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第一課：買好公司股票 就賺得多，錯！

問：一個優秀的投機家需要具備那些特質？

答：敏銳的洞察力、直覺和怪念頭。

敏銳的洞察力，指了解事情的關聯，並且從不合邏輯的紛亂中區分出邏輯來。直覺，也就是長年在交易市場取得的經驗和生活經驗。怪念頭，使人把一件事和所有可能的事情——好的和壞的事情，放在一起考量。

同時也必須具備自我控制力和靈活性，以便坦承我們弄錯了。另外，優秀的投機家在想法成真之前，又必須耐性十足，心臟很強，仔細思量每一次的成功與失敗，對這些事件的結果心懷感激。

當他獲致成功，絕不可乘勝追擊，反而要謙卑低調。千萬不可吹噓自己的成就，因為正如許多長年進出市場的人所堅稱：從市場賺來的錢只是借來的，下一次就得付出高昂的利息償還回去。市場是一個放高利貸的人，投機家無論成功或失敗，都必須從中學到一些東西。

問：哪些是投機客最差勁的特質？

答：頑固、冥頑不靈。我們的確要有信念，但當發覺自己犯了錯，就必須當機立斷，然後跳船。

我說的並非一百元買進的股票跌到九十元的那種錯誤，而是在論述的結構中發現錯誤，或者注意到有一個戲劇性、出乎意料的事件出現了，所以優秀的投機家要將無法估計的東西納入考量。

問：哪個行業與投機客最相似？

答：醫師最像，律師、政治人物或商人也有點像，但工程師、國民經濟業主或者企業主絕對不像。

問：為什麼醫師這行業最像投機客？

答：進出市場的人和醫師一樣，首要之務是診斷。市場為什麼下跌或上漲？從診斷產生治療、癒後，以及所有其他的考量。

進出市場的人和醫師一樣，一旦發現走錯了方向，就必須修正行動，做出新的決定。投機買賣是一種藝術，一如醫學被形容為一種治療的藝術。

相反的，工程師的思維屬於純粹數學，且須精確對立。無論什麼情況，工程師都不該被直覺牽著走，而投機家或多或少都得倚賴直覺，直覺不可少。律師則不太相同，雖然他也應該具有想像力和直覺，但其思維必須被牢牢的禁錮在法律的框架內。

問：那麼，投機家應該怎麼想、又應該怎麼做呢？

答：投機買賣是一種哲學，不停的權衡贊成與反對，必要時（我強調，必要但不確定何時）做出正確的決定。

一個有數學頭腦的人，很適合市場的投機買賣，不是因為市場某部分建立於數學上，而是因為數學是一種邏輯思考的訓練。但日常生活、追求企業利潤以及專研技術的人，是市場邏輯的最大敵人，符合市場邏輯的，看在一般人眼中，經常顯得不合邏輯。

股票上漲、下跌，不是因為它本質好或不好，而是看它未來可能發展的方向。如果情況顯示，某支股票將要或有可能轉往有利的方向發展，我們就應該趁其某一季度業績報告不佳時，買進那支股票。

依照日常邏輯思考的人，怎麼會買一支將要破產公司的股票？但一家逆轉前的企業的股票，讓我們賺大錢的機會，比一般股票高得多。因為一家介於破產與償付能力 之間企業，日後獲利的爆發性，比經營良好的企業大得多。一家幾乎破產的企業，只要最後沒倒閉，它的股票會就可能上漲好幾倍。而一家健全的公司，雖然獲利也 穩健，但反映在行情上的成長空間，卻相對比較少。

一個原本破敗的個體，若因情勢逆轉，可能重燃生機，而其發行的證券，就是賺錢機會。二次大戰之後的德國外債，就是好例子。不少德國地方政府，在戰前，曾以 美元、英鎊、瑞士法郎、荷蘭盾、法國法郎等等發行債券。德國戰敗後，這些債券當然很不值錢，一九四七年，我在巴黎交易所以二百五十法郎的價位，買到票面一 千法郎價位的類似債券，三年後，竟以三萬五千法郎的價格賣出，這是在我交易所生涯中，最大的投資收益之一。

第二課：經濟成長絕對有利股市，錯！

問：請您舉個例子告訴我，交易市場中，看似不合理卻能夠合乎邏輯的論點？

答：舉例來說，人們相信一段持續性的經濟成長，絕對有利於股市行情；錯！經濟成長需要大量資本直接投入，如果銀行吸走大部分存款，留給投資有價證券的不太 多，那市場還是漲不起來。更有甚者，銀行會提高利息，以便煞住隨經濟繁榮可能發生的通貨膨脹，所以經濟榮景有利的結果要過一陣子之後，才會展現出來。

當行情在升息的壓力下趨緩，許多計畫中的投資將被延後，銀行突然有許多流動的錢，開始調降利率。發行鈔票的銀行不再踩煞車，股票可以上漲了，好讓先前活躍的新投資獲得較大利益。

問：碰到危機時該怎麼辦？

答：股市於景氣衰退時開始上漲，因為當商業及投資環境疲軟不振時，需要的資本和金錢也同步減少，少量的錢，就足以讓股市上漲。

加上，不少錢都堆在銀行裡，閒得發慌，雖然錢存起來有利息可拿，但利息其實比股票收益或股利還要低，這時資金，就會從銀行體系中逼出來，使得交易市場活絡，股市當然就會上漲。

相反的，景氣佳的時候，會有許多新的股票上市，也加入競逐資金的行列，這對老的、已經在市場被操作的股票來說，就是一場危險的競爭。這有點像二手車市場， 如果車市突然轉佳，汽車工廠必須等上好長一段時間才能供貨，此時二手車的價格就會漲，甚至比新車還要高。相反的，如果工廠推出特惠、打折或送禮，二手車市 場就趴到地上。

問：總結是什麼？

答：應該反週期操作，不考慮股市大眾的想法。

問：如果景氣不能當作唯一指標，那麼影響交易市場的關鍵到底是什麼？

答：股市要上漲，流動資金與景氣，必須同步正向發展，才會真正有利於投資大眾。大眾口袋有錢、也有意願買進有價證券，股市才會真正上漲；若存戶荷包不豐， 或無意購買股票，股市便下跌。市場上經常出現的，是一個因素屬正面，另一個則為負面，如此便不會有較大波動，只會有較小的起伏。

但這對當日沖銷的人而言，其實是一個很理想的市場，而且，直到兩個因素同屬正面或負面之前，會一直這樣下去。當兩個因素同屬正面，上升運動於焉形成，甚至製造出一次回光返照、歡聲雷動。若是兩個因素都往負面發展，就會出現戲劇性的倒退，恐慌：使人抑鬱得要死。

流動資金和景氣也可以相互影響，降息能改善景氣，景氣不佳則相反的導致流動資金短缺。譬如擔憂政治衝突造成世界危機，或者擔心信貸市場緊張，所產生的影響就是負面的，因為投資人在此時，就算有錢，也不會有長期持有證券的打算。

問：不論環境如何改變，您仍堅信不疑嗎？

答：沒錯！千萬記得，公司體質好壞，不是決定下跌或上漲的最重要理由，所有市場的漲跌，都是由需求強度或者供給強度來決定，需求大於供給，市場就漲，反之就下跌。所以想要投資股市，必須分析供給或需求。

問：您自己在做決定時，是先考慮流動資金，還是先判斷大眾心理？

答：我個人做投資決策時，通常先看流動資金水位，因為大眾的心理飄忽不定，可能一秒鐘之內，就從一個極端陷入另一個極端。

流動資金的發展，以短時間內，我們至少可以透過觀察央行的決策、大型銀行貸款策略的走向，找到資金流向的線索。股市就像匈牙利的吉普賽街頭藝人一樣，不斷重複：「不給錢，就沒音樂！」金錢就是股市的音樂或燃料。

想像有一個大浴缸和一個小浴缸並排陳列，大的浴缸代表整體經濟成長產生的資金，小的浴缸則為注入到股市的資金。

經濟成長會帶來存款增加、外匯流入、貿易收入增加以及外國資金流入，代表資金供給面的水，大量流入大浴缸中，若在此時，私部門及公部門投資減低，資金需求 面相對減緩，整體資金進入大於流出，大浴缸內的水平面會上升。當水溢出來時，就流到小浴缸，也就是股市，然後把行情往上拉。一旦反過來：注入大浴缸裡的水 的速度比流掉的快，就沒有水留給股市這個小浴缸，行情於是下跌。所以，我們應該密切注意著大浴缸的水位。

第三課：分析股票好壞最重要，錯！

問：解釋一下「猶豫」與「固執」的意思？

答：固執投資人擁有四個特質——想法、耐性、有錢，當然也包括好運。「想法」，是說有意買股票的人必須對未來股市發展，有些想像、點子，甚至是一種信念。 他也必須有「耐性」，指的是心臟強大，好比以一百元買進的有價證券，跌至八十元，或者股價原地不動，他也不會覺得乏味，或是一下子失去持有的勇氣。

但是，為了要撐下去，他當然應該擁有一筆足夠的「金錢」。我指的不是絕對的一大筆金額，而是相對的一大筆錢。如果一個省吃儉用的人擁有一萬元，只用了六千 元買有價證券，那麼他就算是擁有足夠的金錢；但若一個身家上千萬的人，買了三千萬元有價證券，並且欠了兩千萬元，那麼他就沒有足夠的錢能讓他耐心等待。

如果沒有同時具備想法、耐心和金錢，就很容易成為猶豫投資人。沒錢時，光有耐性也不夠；但當他有錢卻缺乏信念或想法時，也不具備耐性。即使他有錢又有信念，但沒耐性，也無法撐下去。

一般而言，如果大量的有價證券為猶豫投資人所持有，市場很容易過熱，這種情況叫「買超」（overbought）市場，聰明的投資人，此時應該反向「賣 出」持股；反之，當猶豫投資人拋售持股，大量有價證券轉而握在強而有力的手上，市場會變得冷清，我管這種情形叫「賣超」（oversold）市場，聰明的 投資人，此時就應該買進。

問：一個被猶豫投資人「買超」的市場，會有哪些後果？

答：一個「買超」、有貸款負擔的市場危險無比，甚至隨時崩盤，這就是典型的「不切實際的市場」。一大堆素無經驗、舉棋不定的股票持有人，只會受氣氛傳染， 火速跳上行駛中的火車。他們一無經驗，二缺強大的神經，況且財務狀況也不容許他們買股票。也許他們因此還花了為了別的目標而存下來的錢，遑論貸款來買股 票。

問：一個「賣超」的市場又會怎麼樣？

答：如果大量有價證券在固執人士的保險庫裡休養，隨便一則好消息，即使是微不足道的好消息，也會使這個市場，火箭般一飛沖天。固執者手上的有價證券越多，擴張的程度就越劇烈。

問：如何確定市場「買超」或「賣超」？

答：我們判斷時應該把過去幾個月、幾年中成交量之發展納入考量，如果一段長時間內的行情——假設幾個月以來——成交量不斷成長，我們就可以揣測，有大量的股票從固執投資人的手上，轉到了猶豫不決投資人那兒；成交量越高，轉手的越多。

價格飆升之時，會買的唯搖擺不定之人，固執投資人賣掉之前價格下跌時，他們堆在保險庫中的貨物，而且只在行情上漲時才會賣出。這種波動會一直持續下去，直至大量有價證券，再度回到猶豫的人的手中，然後他們等待著，其他猶豫投資人繼續買下他們手上的有價證券。

猶豫的投資人，雖然希望以較高的價格出售他們的股票，但如果缺乏更多的人跟進，股票價格就會下跌，賣不到好價錢，他們只好降價求售，接著，一個新的、慢半 拍的買家階層就可能登場，尤其是政府受發行鈔票銀行之協助，透過不同管道（稅賦政策及其他），資金持續注入經濟活動中，金額超過工業和經濟發展所需，資金 就會從大浴缸有更多水溢出，流入小浴缸中。

如果成交量持續增加，價格仍舊下跌，猶豫的投資人就會以低價全部出清手中持股，股票從猶豫投資人的手上，再度轉回固執投資人手中，再次抵達固執投資人的保險庫，直到日後市場上的價格上揚為止，然後向上運動重新開始。

行情低迷時，固執投資人持有有價證券，猶豫投資人則握有金錢；繁榮興盛到達頂點時，固執投資人有錢，而猶豫投資人有有價證券。現金與有價證券之間擺來盪去，就是股市永恆的循環。

問：從這些分析可以得出哪些結論？

答：成交金額小幅倒退肯定不妙，表示接下來還會再跌；大幅倒退是好現象，成交金額縮得越快越急，代表有價證券大量落入堅強的人手中。成交金額大而行情上漲 就不太妙了，因為買股票的都是些虛弱的人。成交金額越大，對市場就越不利，因為會有更多投資人加入，事情只會更糟。行情上漲而成交金額卻小，是好事一樁， 因為行情雖然延後，但固執投資人保險庫中的大量股票尚未出籠呢！

既然今天的買家過兩天將成為賣家，與其分析有價證券的品質，不如分析今日的買家品質應該更為重要；反之亦同，也就是賣家的品質比所賣出的有價證券之品質來得重要。假使股票持有人的品質不佳，體質再好的有價證券也有下跌的時候！

【延伸閱讀】《一個投機者的告白》、《一個投機者的告白之金錢遊戲》、《一個投機者的告白之證券心理學》三書，全新修訂版訂於2010年12月底由商業周刊出版上市。

李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」，這個一百八十度的人生大轉折，豈是易事！

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」，天下絕無白吃的午餐，這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣，但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底，全球金融風暴猶在核爆中心之時，李兆基接受香港《壹週刊》的專訪，當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣，「唔見一半」（不見一半），「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」（套牢）。

第一堂課：接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪，拿得起放得下的精神，已讓人佩服。而且他在採訪之中，還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算，當時他建議買 進五大中國國企股，與放空五檔美股，到金融風暴發生後，中國國企股跌幅四成七，而放空的美股跌幅七成七，如果投資人按此建議操作，他拿起計算機按一按說， 「還倒賺三成多！」即使面對金融風暴，他所推薦的標的仍然獲利，果然頗有股神風範！

但話說回來，四叔也坦言，自己也會看錯虧損，因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示，光是雷曼兄弟的債券商品，就讓他虧掉超過四十億元港幣，但這似乎無損他在股民心中的地位，因為「坦然面對失敗」，或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」，成立於○四年底，當時的他已經「高齡」七十有五，而且早已當過香港首富，事業成就斐然；對多數人而言，此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休，但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市，在此之前，四叔幾乎是全心在地產的經營上，除了持有自家的股票之外，對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變，香港的樓盤逐漸開發殆盡，而且地價越墊越高，大幅壓縮開發商的利潤，另一方面，香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定，全球資金不斷 湧進香江，○三年，他觀察到，香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣，但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣，兩個市場相差一千倍 之多，於是他毅然決定，開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察，一頭栽進投資領域。

第二堂課：不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課，不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說，「股票市場是最早全球化的，投資領域並不必限於香港，投資界是全球性的大舞台，遊走這個舞台之間的人不問國籍，不計種族，真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行，半點不打折。

回憶錄中，以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程，早已年過七十的他，足跡踏遍全世界各大金融中心，從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京，新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪，行程表排得密密麻麻，有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市，每站停留數天，每天到訪二到三家財經機構；過程中李兆基自己親做筆記，他的筆記 本寫得鉅細靡遺，會後還頻頻發問，問不夠，晚餐再問，再不夠，消夜繼續問，李兆基形容自己是晚入學的學徒，「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程，小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定，他都親力親為，而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐，即使在首富身上也同樣印證，「亞洲股神」也絕非憑空而降，所有的報酬，背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題，要睇時勢、大趨勢，睇長期，至少一年半載，幾個月（意即不要計較小問題，要看大趨勢）。」這位投資大師確實看得長遠， 即使在經歷金融風暴之後，他自己也受傷頗重，但仍不改先前的看法，他建議只要資產在一千萬港幣（約合四千萬元新台幣）以上的股民，都應在買入中國國企股的 同時，放空美股。

李兆基解釋，這是大趨勢，如果股民這樣做，一方面可以兩頭賺，但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷，這時一邊多一邊空，「又可以平衡，風險比壓單邊為低」。

近兩年，這位投資大師已不再對外透露他看好的個股，頂多只提出投資心法，一如前文中所摘錄的「投資基本法」，從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股，這位大師都有自己獨到的見解，但更重要的是，他自己真的切實按照這些方法，逐一投資，證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心，答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示，從今年三月公布去年業績以來，四叔就不斷增持買進自家恆基地產 （○○一二；hk）的股票，截至目前，李兆基個人持有恆基地產已經達六二．一四％，若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比，四叔顯然非常捧場。

事實上，李兆基名下的公司經營狀況都不錯，例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣，去年賺了一三六億港幣，前年則賺一二六億港幣，每年股東權益報酬率 （ＲＯＥ）都將近一○％，四叔掐指一算，與其做盡功課投資別人，還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產，看起來是不錯的選擇。

第三堂課：警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是，無論李兆基的投資做得多麼成功，外界給予多高的評價，但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭，因此，他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算，無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔，讓小股民也可以跟著股神一起賺錢，但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮，他說：「我沒有考慮上市，因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資，去冒一定的風險沒有問題，但如果是上市公司，就會多掣 肘，甚至影響到恆基，所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來，他常向身邊的朋友提醒，「投資股票一定有風險，不可以亂來，每支股票都要做足功課，才能 有效降低風險，但即使如此，仍是很難預測金融風暴的到來，這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前，當時李兆基還願意開口談股市的時候，他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐，穩守突擊」。他一輩子最好的親信，也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋：「『先疾』，就是要先做足功課，先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』，則是由於早已做了工夫，因此最後做決定時就可以從容 以對，冷靜拍板，然後往往在人家未起步前就已重錘出擊，則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路，這八字箴言，如醍醐灌頂，當真無價！

香港四大名家看投資趨勢

李兆基（恆基集團主席、亞洲股神）中國仍是新興國家中最好，雖然已經起漲一、兩倍，但仍有空間，未起盡（還未漲完）。

曹仁超（《信報》首席顧問）未來展望：好日子過完了，如今局面已變成選股不選市，不僅產業有強弱之分，產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎，若美國無推出QE3，代表復甦到完結篇，弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略：農業、資源股逢高已經回檔，超跌的工業股反而有機會。

陳永陸（財經節目主持人、股市專欄作家）未來展望：油價在百元之上搖搖欲墜，金價也跌破1500美元，資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道，等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略：食品股受惠原料下跌將有短炒空間，航空股也受惠油料下跌，但經濟情勢若轉壞，必須避開航運股。

石鏡泉（香港《經濟日報》副社長、專欄作家）未來展望：中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏，若通膨走勢已回跌，中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩，這當然有利於通膨降溫，股市可望有所表現。

操作策略：大型國企股跌幅已差不多，但新上市的國企股會有較大的補跌，要小心。目前不要急於撈底。

十月三十一日，控有全球最大保麗 龍（EPS）集團見龍機構股權的和橋實業，將召開股東會重選董監事，兩個月來的見龍爭產風波可望畫下句點，進入創辦人廖有章第二代——見龍機構董事長廖振 鐸、驊宏資通董事長廖文鐸兩兄弟共治的新時代。

過去兩個月來，見龍二代先是弟弟廖文鐸刊登廣告指哥哥廖振鐸清算父親，接著是和橋股東會出現了小股東鬧場而散會的火爆場面。檯面下，兩兄弟更互發存證信函 給母親、堂兄弟、親朋好友及老臣。

把母子、兄弟、親戚、老臣與專業經理人之間的尊重與互信全都撕裂開了，一家世界級的企業，創辦人才剛剛去世，傳給第二代不過一年兩個月，竟然就陷入惶惶不 安與不知所終的局面，還得面對海外遺產稅、投資大陸違規，以及銀行重新評估授信額度等問題接連而至。

這不單單是兄弟鬩牆爭產的故事，而是每一家台灣企業正碰上或即將面臨的股權整併與接班課，台灣企業想要永續經營，見龍爭產是必上的課。

第一課：代持股權爭議海外股權記父子三人名下

問題一，一家營收六百多億元的公司，工廠遍布中國沿海城市，但海外股權竟然登記在廖家父子三人身上，到底是合法擁有，還是替小股東代持股權，成了大爭議。

創立於一九七三年，廖有章建立了年產發泡級聚苯乙烯（EPS）一百六十萬噸、營收超過六百億元的見龍集團，超越了一百四十六年歷史的前全球最大保麗龍公司 德國巴斯夫（BASF），也是繼台塑集團創辦人王永慶、奇美集團創辦人許文龍之後，第三個在塑膠原料領域稱霸全球的台灣人。

但跟王永慶與許文龍不同，廖有章的竄起是一個不同的傳奇，他因為中國快速成長而翻身稱霸全球。

一九九○年，廖有章在台灣不過是一個年產二萬五千噸EPS的小工廠，但他卻第一個跑到寧波投資，那時到中國投資EPS並不在開放名單之中，也就是說，見龍 的第一步是違反了當時的法令。

只是當年偷跑的台商成千上萬，廖有章並不是特例。他以個人獨特的技術與努力，碰上了中國崛起的浪潮，廖有章竟然從寧波，接著江陰、東莞與天津，一個工廠接 一個的蓋，年產能變成一百六十萬噸，足足是原來的六十四倍。

見龍成了全球保麗龍業的老大，但是等到廖有章過世，接班的大兒子廖振鐸才搞清楚英屬維京群島商三龍公司的底細，原來它控制了見龍機構大部分股權，而且股權 全登記在廖有章一人的名下。

再進一步看，見龍的海外事業，絕大部分股權竟然都登記在廖有章、廖振鐸、廖文鐸父子三人名下。

這是見龍爭產風波的第一條導火線。

為了捍衛所有權……兄弟親友互發存證信函

見龍大大小小股東有三十多個，有廖有章的同學、親戚與好友。六十多倍的成長，不論股東持股多少理應均享，但廖有章一過世，才發現股權竟然都合法登記在廖家 父子三人身上，於是股東之間的爭吵、謠言紛紛出籠，逼著廖振鐸發出第一封存證信函強調海內外名下股權都是合法所有。

但廖文鐸卻認定部分股權為代持，且廖有章傳記內也有提及當年緣由，於是又發出一封存證信函給哥哥，要捍衛小股東的權益。兄弟、股東意見不合正式浮上檯面。

廖振鐸說，股權究竟屬誰、有無代持，需要法律文件證明，查清後絕對不會讓弟弟、家族與小股東的權益受損。這不是見龍單一個案，台灣大學EMBA執行長黃崇 興說，當年因為法令、租稅等問題，許多股東往往只求投資大陸的公司不要賠錢、不再增資就好，股權登記在誰名下並不重要，如今鮭魚長大或是返鄉了，才知道當 初股權在別人名下。

第二課：交叉控股亂局卡兩岸法令，持股複雜

問題二，層層轉投資與控股，經營權與所有權分不清、切不開。除了偷跑問題，一樣會碰到台灣企業投資中國不得超過四成的上限，不管是淨值或是資本額，都不得 越過這一條紅線。

廖有章的做法是透過一家家旗下公司，例如見龍、見欣、龍一、新龍王等等，分批投資大陸，而且每投資一個大陸廠，都是不同的獨立法人，甚至也有不同的合資夥 伴，於是留下了複雜的股權結構與交叉持股問題。

不整併就沒有辦法上市，也就無法推專業經理人制度與永續經營。廖有章其實有意解決，但二○○九年一月十一日，廖有章罹患癌症決定赴美開刀，也停掉了自二 ○○○年開始的整併工作。

這一停是為山九仞，功虧一簣。過去全部白費工，甚至還在股權上打了一個別人看不懂的結。這是台灣企業家應該學到的一課堂，別留下爛攤子給第二代爭論不休。

為了整併上市……分割權責，公司名大搬風

一直到了去年三月，廖有章過世前三個月，他才再度展開整併，先是一九七六年成立的見龍化工改名，變成了和橋實業，接著和橋又投資成立見龍化工公司。同樣時 間與模式，一九七四年成立的見欣公司，也一樣改了名字，又另外成立一家新的見欣實業。

於是，原本跟見龍化工與見欣實業有業務往來的人，在聯絡人、企業名字不變的情況下，都不知道昔日的見龍跟見欣早已易名，而且股東結構也有了很大的改變。 只是，為什麼如此大費周章，把舊公司改名，又成立跟舊公司同名的新公司？廖振鐸解釋，當年廖有章的規畫，是想把所有權跟經營權分割開來，和橋與見龍實業是 控股公司，新的見龍化工與見欣則是負責經營。

再透過整併海外事業，廖有章要把海外事業跟台灣逐步整合在一起，以便將來見龍可以上市，接著再引進專業經理人與獨立董監事。但現在這個結，碰上了股權代持 問題與海內外交叉持股，誰去整併又會惹出新爭議。

第三課：強勢領導無用父分配角色，兄弟不埋單

問題三，廖有章強人領導，他強勢決定了兒子的角色與事業，但在世時，兒子沒有意見，之後卻未必遵照他的意志走。二○○八年，廖有章交棒給長子廖振鐸，由化 工背景的他，擔任見龍執行長，專責石化事業；小兒子廖文鐸是電腦博士，在電子業有一片天，是見龍轉投資高科技業的負責人，他還在自己傳記中寫下期望，希望 兩兄弟齊力斷金。

然而，成吉思汗教導五個小孩五支箭合在一起折不斷的故事，只存在書本中，現實中不能強求。廖振鐸說，自一九九一年他進入見龍以來，他有二十年的EPS經 驗，更領導見龍度過金融大海嘯，他強調是父親交棒給他的。

但他上任之後，卻檢討見龍轉投資電子業的虧損問題，等於對廖文鐸的經營能力與策略有不同看法。所以廖文鐸也未必埋單，他說，哪來二十年的經驗，真正經營也 不過是這兩年的事情，EPS這行業沒那麼難，況且見龍也有許多專業經理人，沒有非他一人不可。

廖文鐸說，廖有章生前曾經規畫見龍仿台塑集團成立委員會，採取集體領導模式，由家族、專業經理人、獨立董監事共同決策，不是一人說了算，應該朝這樣的模式 走。於是共治、理清股權成為兩兄弟和談的前提。

但黃崇興評論，成立委員會與引進獨立董監共治，並不是萬靈丹，沒有股權就沒有說話的權力，委員會變成空架子，最終還是回到股權說話。建議應該利用強制信託 的方式，永久捐出股權，委託給獨立董監事監督，確保公司能夠走在正確的方向上。

廖有章留下的問題，是台灣企業家都會碰上的問題，見龍絕不是最後一個，光是石化業，年齡超過廖有章、仍在第一線活躍的，大有人在；台商投資大陸交叉持股或 掛名代持股權也依然存在，所以談遺產、談交棒雖然敏感，但不解決，見龍的故事會一個又一個的重演。

在全球規模最大的科技創投高峰會上，為何前世界網球王阿格西會走上講台，當起這些ＣＥＯ的老師？其實，來自不同產業的精英，可以帶給ＣＥＯ不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼？

撰文、攝影‧賴筱凡

英特爾科技創投高峰會的最後一天，雖然洛杉磯不過下午三點時間，但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午，會場的氣氛格外輕鬆，七十二小時密 集會議的尾聲，英特爾為九百位ＣＥＯ等級的企業領袖，準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下，走上講台的竟是前世界網球王安卓．阿格西（Andre Agassi）。

很多人可能不解，在全球規模最大的科技創投高峰會上，為什麼會出現阿格西這樣特別的講師？再看看今年其他講師的名單，谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎． 梅爾（Marissa Mayer）、華納兄弟董事長巴里．梅耶爾（Barry Meyer）、人脈管理學大師啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）、《絕命終結站５》導演史蒂夫．奎爾（Steve Quale），阿格西的出現，或許就不那麼意外。

第一堂課：挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說，「每年這些來自不同產業的人，能帶給你的視野，可能遠超過你所預期。」所以，英特爾讓啟斯．法拉利擔任 高峰會第一位講師，就是要教九百位ＣＥＯ如何快速拓展人脈；找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力；請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花；而壓軸的 阿格西要教ＣＥＯ們，如何成功、如何建立一支堅強團隊。

穿著一身黑的阿格西，說起話來分外幽默，他分享家庭生活、談自己的網球人生，更多時候他要分享給ＣＥＯ們的是，如何挑到對的團隊成員。

從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰，他笑了笑，不把所有榮耀歸功於自己，而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略，增強體能、重量訓練，阿格西必須要有非常完整的計畫。

阿格西黃金團隊的運作，就像經營一家公司，從創業開始走起；做重量訓練、增強肌力，就像是公司的研發過程；團隊裡的每位成員，就宛如一家公司要創業成功， 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員，又是另一門藝術。

「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋，「如果你自認比團隊成員還聰明，很容易會開始自大，但找比你聰明的人，他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡，體能教練吉爾伯特（Brad Gilbert）就是一例。

第二堂課：創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手，但卻教出兩位世界排名第一的選手，一位是阿格西，另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克（Andy Roddick）。而阿格西是在人生最低潮的時候，遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人，阿格西是「好好先生」，但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴，情 緒失控地在球場與裁判吵架。

這樣的兩個人碰在一起，卻產生了前所未有的火花，他幫阿格西從世界排名第三十二名，登上球王寶座，八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理，善於簡化事 情，他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡，吉爾伯特就是那位比他聰明的人。

此外，阿格西並不認為他比別人強，他說：「追求成功有很多方法與工具，就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯， 不會因為你今天心情不好就不努力達到，而是要盡力完成每天為自己設定的目標，然後你會發現準備的力量很大，他做重量訓練、練肌力，「我是準備了我整個人 生，才贏得了我的成功。」阿格西教ＣＥＯ如何挑到對的成員，而美麗的梅爾則要告訴ＣＥＯ如何極大化員工的價值。

如外界認知，谷歌雇用聰明的員工，「只要你自認聰明，我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆，然而關鍵問題才正要來。

挑到對的人，但沒有讓他們發揮最大的價值，一樣徒勞。「所以，重點在於如何激發員工的價值，創新就會像花朵盛開般，源源不絕而來。」梅爾說。

於是，谷歌的作法很簡單：放手讓員工去嘗試。

「就像你們知道的，我們有谷歌實驗室，實驗室裡的人，花二○％的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則：七○％資源用在核心業務，二○％ 資源開發可能創造利潤的點子，一○％資源則用在短期無法創造營收的想法。

第三堂課：勇於開口

在梅爾口中，資源分配法則沒有標準答案，但重點在於，「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方，要放任讓員工嘗試各種點子，要讓使用者有機會體驗，然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長，所以起步必須更早。

至於人脈管理大師啟斯．法拉利則要ＣＥＯ勇於開口，「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯，而是想辦法找到其他人一起吃飯，即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠，但英特爾資本全球高峰會每年能帶給ＣＥＯ們的收穫，遠 超過預期，「他們不只給你魚吃，還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的ＣＥＯ，他要再準備去認識下一個人，釣下一條魚。

對服務業創新品牌來說，暴紅，一定會成為劫數難逃的詛咒嗎？

在兩岸有逾二十家分店的鼎王集團，遭爆料湯頭是調味粉調製，而不是店家宣稱「用中藥材等天然食材熬煮而成的」，品牌聲譽因此大受影響。

其實不只鼎王，回顧過去一年來，包括打著天然酵母為訴求，引發搶購熱潮的パン（音胖）達人（簡稱胖達人）麵包；靠招牌翡翠檸檬，一戰成名的清玉茶飲，也都是在迅速竄紅之後，負面新聞便開始接踵而至，排隊夯店一時之間成為過街老鼠。

事實上，不管是鼎王、清玉或胖達人的危機事件，相當程度反映出了，這波新興服務業品牌，經營者普遍欠缺品牌管理能力，在暴紅之後還是跳不出產品優先的框架。

第一課：作業要透明 死抱秘方反侷限發展性

王品集團三位創始股東之一的副董事長王國雄便指出，以這次鼎王被外界揭露，麻辣湯頭加雞湯塊事件的第一時間，業者仍聲稱湯頭配方屬「商業機密」為例子，即顯示仍停留在「做產品」的單一心態，而非經營品牌的全方位思維。

王國雄說，多數知名餐飲品牌，一開始也都是靠某項拳頭產品起家，諸如鼎泰豐的小籠包、肯德基（KFC）的炸雞，創業初期主攻台塑牛排的王品也是，但是在取得初步成功，接下來要開出連鎖店時，就要面臨獨家配方該保密或公開的兩難。

因為，要開連鎖店得靠系統化運作，包括配方都要標準化，才能帶來複製的力量；然而，一旦把獨家配方公開給所有廚師，則必須承受同仁可能隨時另立門戶，回頭和老東家競爭的風險。

王品牛排在開第二家店時，也面臨這樣的兩難，「最後，我們選擇『一切透明化』的管理政策。」王國雄說，越透明越容易做管理，不只料理配方，包括店內的採購作業、財務等資訊，都採取透明化，同仁也不會認為公司刻意防著大家，更能凝聚向心力。

雖然這樣做，最終有可能會導致配方外流，但是王國雄認為，從麥當勞（McDonald's）、星巴克（Starbucks）等跨國服務業品牌的成功，可以發現能夠勝出並且永續成長的餐飲業品牌，最終決戰的，一定不只是在產品層次。

特別是，當經營者過度聚焦在產品的單一競爭力，便可能疏忽了消費者除在意產品好不好吃之外，還會有其他的期待，例如服務細膩、態度親切，以及消費者越來越在乎的食品安全標準，以及處理危機事件必要的專業能力等。

第二課：危機要控管找專業外援停損更有力

商業發展研究院商業育成中心副主任劉汝駒認為，台灣服務業多為中小企業起家，尤其是餐飲業，資金規模有限，缺乏專業分工的管理團隊，常常一個人兼好幾個角色，多半是「邊做、邊學、邊修正」，靠街頭戰法闖出一片天的經營者，一旦進入快速成長階段，若未能隨經營規模擴大，改變憑感覺做事的管理作風，或和外部專業組織建立合作關係，很可能在一次的危機事件，便讓好不容易建立起的品牌知名度，蒙受極大打擊。

劉汝駒指出，鼎王負責人陳世明在遭爆料後，一天之內開三次記者會，第一時間就跳上火線，前後說法卻不盡吻合，不但無法取信於大眾，更讓危機事件有如火上加油，擴大對自家品牌的殺傷力。且從一連串對外界的回應便可看出，雖然是一個年營收逾十億元的餐飲集團，但鼎王內部卻遲遲未建立嚴謹的危機事件處理機制，也沒有找來外部的專業公關團隊，用第三者的客觀立場，進行停損控管與評估。

特別是，如今幾乎人人都有臉書（Facebook）和智慧型手機，不只消費者，包括在職或離職的員工，每個人都具備傳播、轉載資訊的能力，這對短時間內提升品牌知名度或許有所助益，但也帶來暴起暴落的潛在殺傷力。因此，面對一般消費大眾的餐飲服務業，實有必要強化品牌傳播的風險控管能力。

但這並不意味必然要耗費極大成本，畢竟，危機事件是異常的管理。

劉汝駒建議，如果企業內控能力不足，尋求如ISO、SGS，或經濟部優良服務認證GSP等外部的認證機構，進行內部各項作業流程的外控把關，也是降低品牌風險的可行做法。

第三課：攻守要兼備產品至上的品牌難持久

頂新集團餐飲事業群副總裁李明元也提醒，品牌建立知名度後，要面對的不只是持續成長的「進攻」戰術，也要同步發展品牌自我保護的「防守」策略，這是多數台灣服務業新創品牌，普遍疏於注意的重要面向。

高雄餐旅大學旅館管理系助理教授蘇國垚認為，不管是胖達人、鼎王，或之前紅極一時的芒果冰等餐飲品牌，其起落都充分說明了，本地服務業看似百花齊放，卻根基尚淺，而一個禁得起考驗的餐飲品牌，不僅食物要好吃、價格須合理，客人對於老闆經營理念、價值觀的認同度，以及經營者對該產業是否有重大建樹，都是成就品牌不可或缺的條件。也唯有靠一點一滴的養分積累，才能讓品牌，成為一棵不會被輕易動搖的大樹。

今年三月，《日經Business》以「穿越企業」為封面，重新肯定上一世紀的經營智慧，讚譽他們為「最強的昭和式企業」。

昭和，是跨越一九二○到八○年代的日本年號，更是日本超越西德成為世界第二大經濟體、百業崢嶸的黃金年代。它也是發那科（Fanuc）、索尼（Sony）、松下（Panasonic）等企業攻上世界舞台的起點。

日經重提昭和年代，不單出於感性的緬懷，更在理性的反省：歐美崇尚的科學管理，真的適用在這塊東亞文化的土地？ 我們看到發那科能夠成為創新企業的背後，其實就是傳統的「昭和」經營哲學，這或許可以給期待轉型的台灣企業、甚至是個人，一些新的想法。

第一課：先忘掉數字才能忍受「健全的赤字」，佈局長期技術

回顧昭和年代的代表企業，當年發那科的稻葉清右衛門、索尼的井深大，以及豐田汽車的豐田喜一郎能夠崛起，這三位創辦人的共通點都是深諳技術開發的工程師。更精確的說，他們是為了挑戰技術，創造出世上獨一無二的產品，才設立公司的。

技術者創業，是發那科能夠落實「二刀流組織」，勇敢取捨的關鍵。稻葉老社長像是經驗老到的外科醫生，憑藉手感，才能每次在技術到達極限之前下刀除舊。但這是專業經理人做不到的，一是不能，因為對技術敏感度不夠；二是不為，依照現在眾多企業把執行長報酬與股價連結的制度來看，哪個經理人會願意讓公司先連賠十年，只為了替長期技術做佈局？

以索尼為例，「就在那個時刻，我充分體會到開發新商品有多麼困難，而成功後的喜悅又是多麼強烈。」這一句讓所有開發者心有慼慼焉的名言，出自於索尼共同創辦人井深大。當時，井深大把原來書桌大小的磁帶錄音機縮小到只有手提箱大小，下砍一半的價格更帶來銷售熱潮。

正因為親身經歷開發新技術的困難，井深大的經營除了容忍「健全的赤字」，更開啟了索尼「自由豁達」的企業文化，電晶體的開發過程甚至為日本帶回一座諾貝爾物理學獎。回到製造業的本質，正是索尼以高品質深得人心的關鍵。

但隨著技術出身的領導者一一引退，邁向九○年代的索尼開始由專業經理人接班，許多評論認為這也是索尼迷失方向的開始。接任社長的出井伸之出身業務部門，引進美式經營風格，曾任職索尼四十年的前員工便描述了「管理階層坐領平均年收三十倍的高薪，一有赤字便資遣員工」的怪象。追求短期績效下，自然對燒錢費時的技術開發敬而遠之，導致現在的索尼市值跟二○○○年時相比，只剩下十分之一。

發那科對內對外都重複強調「技術優先」，兩代經營者，都是貨真價實的機械工學博士，研發人員即使身兼銷售、管理，也不能放棄技術本業，所以仍能維持熱情。

回過頭來看，當我們總是批評，台灣科技業企業家沒有盡快接班時，可能太過低估技術創業家交棒給專業經理人時，可能帶來的文化改變問題。

而發那科的例子又再度提醒我們：熱情才是根本之道。

第二課：不碰不懂的事才能不擴張、不投資副業，只視客戶為成長命脈

跟發那科同列創新企業榜單的Google與蘋果（Apple），總給人無所不試，永遠都有新花樣的形象。但，發那科卻剛好相反。

單純到保守無趣，是發那科的決策原則。以發那科超過新台幣一兆一千億元的市值來說，不求事業擴張、不做副業投資，就連機器人若和工廠生產無關的也不涉獵。不僅老社長持股僅佔○．○○二％，他過去曾在訪問中宣告，「本公司不做任何不動產或是理財投資！若是有社員如此提議，就馬上請他走人。」

一旦將客戶視為成長命脈，就連客戶的客戶的需求也徹底探究。這樣的古板思維，不只是為了降低風險，養出營業利益最高四成、自有資本比率九成、負債僅一成的超健全體質。

最重要的是，發那科可以透過掌握客戶，去發現新的趨勢脈動。我們可以說這是昭和時代傳承的工匠精神，但換個角度想，所有的創新，最後不就是客戶來決定成敗？發那科只是換條道路達陣而已。

第三課：獨裁式創新從ABC管到XYZ，充分運用員工優勢

一人獨裁式管理，看起來是昭和式經營中最不切合時代的一環，「但是強勢的Top-Down（從上而下）領導，就是發那科一切執行力、向心力的核心，」在接受專訪中，東北大學教授柴田友厚數次強調，「社長一聲令下向右，全體社員便沒有異議向右前進。沒有領導力是很難做到的。」

稻葉老社長雖然曾經說過：「合理的帝國式管理，比不負責任的民主管理更優越。」但在獨裁的背後，真正能夠凝聚人心的，卻是老社長事必躬親、以身作則的領袖風範。

套用索尼前員工的分析：若是一個「空降型」領導者，觀點永遠從上而下，即使放眼全公司卻什麼也看不到，只能把屬下當「機械」看待。「梯子型」社長，雖然從單一部門登上頂峰，卻不瞭解其他部屬，只能把人才當「道具」使用。只有「ABC型」老闆，因為瞭解公司大大小小不同細節，和所有社員都有過第一線接觸，才能把員工當「人」妥善運用。

而稻葉老社長從進公司面試、到殺價三千元能不能成交，每一件事都親力親為，任何決定非他本人點頭不可，從ABC一路管到XYZ的強勢風格，也表示他最能掌握員工的實際狀態。

「一般開發十個產品，有兩個成功便很了不起，但稻葉老社長就是能讓其中的八個都成功。做為開發者是很幸福的事，員工勤奮工作也心甘情願，」一個發那科離職員工曾這麼說。

我們現在看到的眾多創新案例中，有太多集體決策的論述，但是鮮少告訴大家，如何解決內部不同調的問題。發那科則是給了大家新的切入角度：要走新路，有時候別想太多，只要謹記初衷，大步前行，就對了！