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想像一下，外出洽公，從口袋拿出的，是折得小小的平板電腦。硬邦邦的筆電、手機面板，都變成紙一般「軟趴趴」，可以隨意摺疊，這是所有科技大廠描繪的未來世界，台灣工研院讓夢想更前進一步。

九月二十六日《華爾街日報》「創新科技獎」公布，工研院以「軟性電子基板」，就是將面板、電子書等顯示面板，變成像紙一樣薄且可捲曲的技術，打敗來自諾基亞（Nokia）、微軟（Microsoft）等近六百件作品，為台灣贏得有史以來第一個首獎。

隔天，全球發行量二百零九萬份的《華爾街日報》用半版篇幅報導，「工研院此次獲獎產品，克服了量產難題，幫軟性材料清出一條應用之道。」

台廠獲益：友達看上，一年左右量産

這個獎項已連續舉辦十年，在十七個類別中，各選出第一名，再從十七個第一名裡選出前三名，因此，工研院奪下的首獎，可以說是「第一名中的第一名」。

工研院影像顯示科技中心主任程章林指出，和其他獎項最大的區別，《華爾街日報》創新科技獎強調「可量產」和「可應用」，甚至會追蹤獲獎者的量產進度。工研院得獎的原因，就在於突破了軟性電子基板量產的瓶頸。

根據研調機構DisplayBank統計，軟性電子材料市場在二○一一至二○一六年，產值將由六億四千萬美元成長到九十一億三千萬美元，相當於新台幣二千 八百億元的大餅。DIGITIMES Research分析師郭明錤指出，現在技術百家爭鳴，只要能在量產上有突破，很容易受到矚目。

工研院獲獎的基板可以隨意凹折一萬八千次，在捲曲時上面的影像仍清晰可辨，友達光電已經向工研院申請技術移轉，「我想一年左右就可以進入量產，」帶領研究團隊的程章林興奮的說。

這個果實，是工研院動員影像顯示科技中心和材料所一共七十五人，花四年及新台幣五億元，失敗六十多次換來。

挑戰一：如何取下從潤餅發現可加「潤滑油」

由於國外大廠須另買機器設備量產，成本較高。因此工研院一開始研發，就設定將軟性電子基板做在面板廠最熟悉的玻璃基板上，加工完成後再將其從玻璃上撕開取出，讓面板廠利用現有設備，就可以量產。

這好處是讓團隊聚焦，挑戰是如何順利將軟性電子基板從硬玻璃上剝離。一開始團隊拿著黏在玻璃上的基板給程章林看時，「我覺得他們在唬弄我，根本不是軟的，」他回憶。

研發成員、面板整合技術一組組長李正中解釋，因基板上有電晶體，當基板從玻璃上取下時，常因黏得太緊，電晶體斷在玻璃上，所以整塊板還是硬的，成功率是零。

國外大廠飛利浦（Philips）是用雷射一點點打在軟性電子基板上剝離，一張A4大小的產品至少要花十分鐘，而且一台機器至少新台幣上千萬元，費用太高，還有雷射必須精準，玻璃切割後無法再利用等缺點。

意外的是，工研院突破難關的創意來源，是新竹城隍廟口的潤餅皮。

家住城隍廟附近的李正中，有天在吃潤餅時，邊吃邊看，發現老闆熟練的在鐵板上先塗一層油，然後再抹上麵粉，「正因為有一層油當潤滑，他可以完整取下餅 皮。」李正中靈光一閃，馬上找光電有機材料及應用研究組組長李宗銘商量，想在基板和玻璃之間塗上一層「材料」，當作「離形層」，作用如同那層油，方便取下 基板。

但一開始找到的離形層材質，必須將基板整個泡入水中才可取下，成功率僅約兩成。

程章林解釋，基板上的電晶體很怕水，因此希望材料所可以找出不用泡水又容易取下的離形層。

「就是要它有點黏又不會太黏，」李宗銘說。雖然主要材料才五到六種，但材料所卻花了快半年，實驗過上百種配方才成功。

挑戰二：如何塗料 學老闆「油」塗得比基板小

找出適合的材料後，第二個困難是如何塗。這讓李正中煞費苦心，一開始他依基板的大小塗，取下時失敗率還是很高。他又想到潤餅，「做潤餅皮時，老闆會把油塗 得比麵糊小，才好取下，」李正中於是把離形層塗得比基板稍小一點，等到做好時，直接割掉邊邊。還必須考量取下的力道、角度和半徑圓弧度，又花了半年才將成 功率拉到八成。

每次實驗，都要經過十三道製程，花兩到四星期；每個結果，都令團隊既期待又害怕。「我最怕晚上接到主任（指程章林）的電話，」李正中說。

儘管屢戰屢敗，但他們從未想過放棄。李正中比喻，「如果你覺得做出的事可以改變世界，就不會放棄。」他舉例，像是第一個在矽板上放電晶體做出晶圓，對他來說，在塑膠基板成功放上電晶體量產，就是另一個兆元產業，「除非大家放棄，我才會放棄，」他笑說。

其間，只有在民國九十七年初，因時間和預算的考量，程章林原本打算如果再無法突破，便要停損。所幸，賣潤餅的老闆，一個尋常的動作，救了大家。

「這證明科技真的來自人性，很多偉大發明都是在生活的小啟發。」程章林笑說。這小啟發，讓台灣在軟性電子基板量產運用上，邁出領先國際的一大步。

從月薪不到兩萬元的保險業務員到年薪百萬元的電子商務經理，張恆之在金融海嘯、自己三十歲那年，選擇「開除自己」創業去，不料一手創立的公司卻被惡意併 吞。

黯然重回職場的他，為何依舊「不怕死」地選擇再次創業？

撰文‧鄭淳予、方沛晶 攝影．林煒凱「是個男人，三十歲以後就應該去創業！」這是十八歲初出社會的張恆之，聽過最熱血的一句話，從此「創業」兩個字，就在他的心底生了根。

孔子曾說，「吾少也賤，故多能鄙事。」這也是樸緻國際總經理張恆之的寫照。從小不愛念書，十八歲沒考上大學後，張恆之就決定進入職場。第一份工作是保險業 務員，之後陸續做過靈骨塔業務、燒肉店公關、美髮沙龍講師等。

實現和自己的約定 三十歲第一次創業「我的每一份工作都是從零開始，有的甚至沒底薪，剛開始每月薪水只能領到一萬多元，但是到我離開的時候，幾乎都能領到百萬元年薪。」張恆 之說，乍看之下，他的工作領域毫無關聯，就連工作內容都不太一樣，其實，他有自己的盤算。

在統一安聯當保險業務員時，當時一位處經理曾告訴他：「二十一歲設定自己每月賺一萬元，二十二歲二萬元，二十三歲三萬元，每年把目標加一萬元，當你三十歲 時，月收入是十萬元，三十一歲就應該創業了。」「大概是因為處經理說了那句：『是個男人』吧！」從此張恆之就牢牢地記住，三十一歲就是闖事業的大限，所 以，在此之前他到處取經，讓自己能在而立之年做好創業準備。

張恆之三十歲那年，也就是金融海嘯發生的那一年。

當時他在台開董座邱復生旗下的I'm TV擔任電子商務經理，一年要扛上千萬元的業績，然而那時網路電視發展不完全，加上金融海嘯使得公司資金大為緊縮，在一次高層人事異動後，公司要求各部門 主管必須提出一份裁員名單，以撙節開銷。

當時，他二話不說，就在裁員名單上寫了自己的名字。「要裁，先裁我好了！」張恆之這麼告訴他的主管。他並非不在乎這份近十萬元的月收入，但如果他的一份薪 水可以換得二位底下員工的留任，那麼他第一個開除自己！

另一方面，他和自己約定的創業期限將至，既然對自己承諾，就先不管景氣如何，大膽去做。第一次創業，張恆之選擇自己最熟的品項開始，因為他酷愛衝浪，一年 至少會造訪印尼峇里島三次，於是決定引進當地充滿休閒風情的柚木家具、家飾品，找了一位原先就開家飾品店的朋友合夥，兩人各投資一百五十萬元，租下台北市 光復北路的巷內店面作為門市。

對峇里島熟門熟路的張恆之，發現這些家具家飾品質良莠不齊時，還自己花了一個月時間到峇里島採購原木材，又在當地工廠學習木料加工。所以他比一般進口廠商 更會分辨貨品的等級，也因此一張市面上要價兩萬元的柚木沙發，張恆之把賣價壓到一萬元以內，還維持一五％的毛利率。

經營三個月下來，張恆之發現，即使把成本壓到最低，還是入不敷出。「家具店不是便利商店，顧客不會常來，即使來了以後發現你的桌子便宜，他也只會買個一、 兩張，這樣一件、一件慢慢賣，根本無法回本。」同時，他也發現，很多顧客要的不是一件家具，而是一套用家飾、家具妝點空間的解決方案。

「客人想聽的不是這張桌子有多便宜，而是每一樣家具延伸出去的空間概念，讓他可以在心中構築我們形容的峇里島風情。」於是，張恆之從賣產品轉變為賣「服 務」，利用店內商品為客戶規畫室內陳設或庭園造景，把商品從一件一件賣，變成一組一組賣，果然讓公司轉虧為盈，每個月營收一舉躥升到一百五十萬元，毛利率 也提升到五○％。

夥伴要求拆夥 一百五十萬資金付諸流水眼見公司業績正要起飛，張恆之卻被合夥人一腳踢開。「我從十八歲就有一個信念，就是和別人做生意，一定要全面信任，否則就不要合 作。」他說，因為全然相信對方，沒有發現合夥人在進價成本上動手腳，等到對方要求拆夥，張恆之才發現自己一開始沒有談妥退股條件，原先投入的一百五十萬元 就這麼付諸流水。

當時，張恆之把創業時共資助他一百萬元的六位朋友全找來，對他們承諾，「我不會跑，我會去上班還你們錢。」僅僅七個月的第一次創業，最後以失敗作收。張恆 之重回職場，在文化交流協會裡工作，足足有半年時間，過著領了薪水，卻只能吃泡麵還債的生活。

「我真的不適合創業嗎？還是就這樣領死薪水？」已經習慣「闖」事業的他，當時每天困在電腦螢幕前，彷彿看到自己的生命光彩在流失，他不甘心就這麼豎起白 旗。

一天，張恆之和當年教導他怎麼「做個男人」的處經理吃飯，講到公司被吞掉的原委。「處經理聽完後說，那就不要和別人合夥，自己開！」張恆之卻躊躇了起來， 最後他搖搖頭說，「我沒錢了！」沒想到，這位處經理主動「金援」，還提議「就當公司是我開的，我預付你薪水好了！」當時這位處經理自己也創業開了保險經紀 公司，他不懂裝潢，所以借張恆之一筆錢當作投資。

受到這樣的鼓勵，張恆之把心一橫，決定再給自己一次實現創業夢的機會。「當時親友沒有一個人贊成，」張恆之的女友洪芷妍說，「他姊姊還哭了，覺得這個弟弟 執迷不悟，但是我知道，如果不讓他去做，就等於奪去他的人生目標。」一張辦公桌開始 衝出千萬好業績第二回草創事業，還是從已有基礎的室內設計起步。張恆之和女友因為沒錢，兩人就窩在處經理的公司裡，借用一張辦公桌，打電話通知舊客戶： 「我們要重出江湖了。」經由口碑傳散，客戶慢慢上門，第二個月就接了兩個案子，每件案子預收五成到八成的訂金，作為訂貨本金，熬了半年後，才租下民生東路 巷內的公寓一樓作為辦公室。

「公司裝潢一百萬元、申請手續費用約十萬元、每月管銷費用大概四十萬元，我們一個月平均可以接六到八個案子，到現在已經可以維持當月損益平衡了。」張恆之 扳著手指計算著，雖然公司才剛開始賺錢，但目前已擴充成擁有十名員工的團隊。

儘管張恆之沒有設計專業背景，但他謹記處經理說的，「新創事業要重新定義遊戲規則，才有機會在原來的市場稱王。」所以他打破一般小型事務所「設計師兼業 務」的形態，由業務作為設計師和業主之間溝通的橋梁。一方面讓設計師專心發揮創意，另一方面，也可以幫助客戶在需求和價格之間取得平衡。

果然，樸緻的業務蒸蒸日上，單月營業額最高衝到千萬元，也吸引不少設計人才加入。設計總監周士傑來自知名設計工作室橙舍，陽明山上知名的景觀咖啡廳「屋頂 上」就是他的作品，從今年七月也加入了樸緻。他說：「雖然樸緻的知名度相對小很多，但是在這裡，設計上有更大的發揮空間。」除了周士傑，業務總監柯愷彥， 在今年五月前，還是年薪百萬元的科技公司業務經理，工務總監黃柏瑋則是即將開一家風格咖啡店當作副業。「公司裡的每個人都是以合夥創業的精神在做事；至於 業務量，我覺得只需要做到剛剛好的規模，大家理念相合、做得開心最重要。」張恆之說。他們雖未入股，但都有第一次自己﹁run﹂一家公司的興奮與衝勁。

看著極簡風格的辦公空間，三十二歲的張恆之已經開始構築一個比自行創業更大的理想，那就是「在樸緻裡的每一個人，都是現在或未來的創業者」，這股熱情，除 了讓他真的實現了自己的創業夢，還可能創造一個創業者的養成天堂。

張恆之

出生：1979年

現職：樸緻國際總經理

經歷：TIGI行銷講師、I'm TV電子商務經理、家具公司創辦人學歷：中華商業海事職業學校

樸緻國際

成立時間：2010年8月

負責人：張恆之

資本額：168萬元

主要業務：室內設計、家具進口主要客戶：平均年齡40歲之科技、金融、補教業中階主管營運成績：最高月營收1200萬元

樸緻國際創業成本拆解

初期投資 裝潢費：100萬元

開辦費：10萬元

固定成本 公司租金：5.5萬元（月）人事管銷：40萬元（月）變動成本 10～20萬元（建材、進口家具、電腦等採購）

毛利率 25％～30％

中國泡麵大王「康師傅」宣布與全 球第二大飲料品牌「百事可樂」結親，對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的「康百聯盟」正式成形！頂新集團大董魏應州打的是什麼算盤？

撰 文‧林讓均、賴琬莉

十一月四日，中國泡麵大王「康師傅」宣布與全球第二大飲料品牌「百事可樂」結親，「康百聯盟」成形！當事者雖未言明，但 兩強連手對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的戰火，一觸即發！

在這樁震撼全球食品界、市值高達新台幣一八○億元的合作案中，「康師傅控股」旗下 的「康師傅飲品控股公司」成為「百事公司」（PepsiCo）在中國的特許經營裝瓶商，取得百事在中國的二十四座飲料裝瓶廠，並握有百事旗下碳酸、果汁與 運動飲料在中國的三十九年經銷權。

魏老大精打細算

百事搭康師傅通路順風車

百事公 司則換取「康師傅飲品控股」五％的間接持股，並保有二○一五年將持股比率提高為二○％的權利。不過，去年百事在中國仍有一‧七六億美元虧損，目前在中國碳 酸飲料市場市占率約三成，低於可口可樂公司的六成，到底魏應州對這樁交易的算盤怎麼打？

頂著「中國泡麵大王」稱號，「魏老大」並非省油的 燈，兩年來，他不知飛了多少趟到百事可樂紐約總部，拜會百事公司董事長兼執行長盧英德（Indra K. Nooyi），才談妥這門合作案。

讓 盧英德心動的是，百事公司等於捧著金雞母漂亮出場，一方面終結中國虧損，另一方面還有三大好處：一是握有康師傅飲品的持股、未來分紅獲利少不了；再者，百 事的旗下飲料能搭著康師傅超過六千個經銷商的營銷網絡，在全中國攻城掠地；第三，百事雖沒了瓶裝廠，還是能繼續賣可樂糖漿給康師傅。對百事等於面子、裡子 雙贏。

至於對精打細算的魏應州而言，除了藉合作案衝高國際知名度，也有三大盤算。

首先，百事中國每年約有二十億美元營收，而 行銷費用占一○％、每年約兩億美元。未來，百事與康師傅對分每年的行銷費用，就算百事事業體有所虧損，當年度能少賠一億美元。

第二，可樂糖 漿約占瓶裝可樂出廠價格的二○％至二三％，據傳百事同意以低於二○％行情價出售糖漿給康師傅，如此一來，康師傅的獲利空間將增加。

第三，康 師傅擁有即飲茶、包裝水以及果汁三大飲料品項，百事可樂若加入，就將補足碳酸飲料的產品缺口，等於最後一張王牌入手，未來在產品組合更具談判優勢，而且， 百事旗下飲料搭的是康師傅的「順風車」，通路成本可壓至最低。

康百聯盟築防火牆

聯合次要敵人打擊主要敵人這三 大盤算，讓康師傅以最少成本，順手接收百事在中國的二十億美元年營收，而且內部有信心一年內讓百事轉虧為盈。目前，康師傅飲品事業占年營收的比率已在○九 年過半，正式超越集團起家的方便麵事業體，今年前三季飲品營收占比為五六％。

此外，今年初，康師傅雖然已經搶下「非碳酸」飲料的冠軍寶座， 但飲料界的四大品項，康師傅與可口可樂各拿兩個第一，而且可口可樂仍以一七％的整體飲料市占率，領先康師傅的一四‧五％，除非康師傅加上百事的五‧五％， 才能軋贏可口可樂。

「這讓魏老大很不安，有違他『要做就要做第一，而且一定要把第二名狠狠甩在背後』的經營原則！」業界人士分析，「康百聯 盟」最重要的戰略意義還在於「攻守並進」，藉著在可樂戰場上點火，築起一道防火牆，讓可口可樂自顧不暇，勢力無法再進逼非碳酸市場。

○ 九年就發豪語

五年內打敗可口可樂

市場人士多認為這著棋，魏應州下得漂亮！除了進攻碳酸飲料市場，旗下擁有桂 格、立頓與樂事洋芋片的百事集團猶如一座寶山，蘊含許多品牌合作機會。

○八年可口可樂啟動匯源果汁購併案，並宣布擴大投資中國，當時，魏應 州就意識到，可口可樂來勢洶洶，康師傅早晚要與這個飲料巨人對打，後來，該購併案遭中國官方祭出反壟斷大旗阻止，但○九年魏應州就在回台法說會上發下豪 語：「五年內，康師傅（飲料總產能規模）要打敗可口可樂！」因此，魏應州雖曾說碳酸飲料市場「有兩頭大牛（指可口可樂與百事可樂）相鬥，小牛走進去會被踩 死！」意指不涉入碳酸飲料市場，但眼見可口可樂持續壯大，勢必衝擊即飲茶、果汁等非碳酸飲料市場，魏應州早在○九年就布局「聯合次要敵人，打擊主要敵 人」，開始積極與百事公司接觸。

康百兩位主事者一拍即合，除了最大敵人都是可口可樂、各有商業盤算之外，共同目標還在於每年有兩位數成長、 已經成為全球第二大的中國飲料市場。

法人也密切觀察，○八年魏應州宣示，康師傅五年內分拆三大事業群的計畫，是否會因該合作案提早實行。

至 於康師傅是否能如願暢飲百事可樂，還得看中國商務部批不批准。不只魏應州急著要答案，可口可樂也「剉咧等」！

康百聯盟擴張版 圖

──兩強結親稱霸中國飲料市場即飲茶 康師傅，市占54.6％（No.1）包裝水 康師傅，市占25.2％（No.1）稀釋果汁 康師傅，市占20.3％（No.2）碳酸飲料 百事可樂，市占約三成（No.2）2010全球營收 ◎康師傅：66.81億美元（飲品比重近53％）◎百事公司：578.4億美元（飲品比重占51％）註1：「稀釋果汁」與「碳酸飲料」的第一名皆為「可口 可樂」，可口可樂2010年全球營收為351.2億美元。

註2：今年前三季，康師傅飲品事業營收約35.55億美元，較去年同期成長 15.3％。

資料來源：康師傅、百事、可口可樂財報

宇昌案熱炒，但台灣民眾對生技產業仍一知半解，更遑論高難度的新藥研發。近來中天生技剛取得國內第三張藥證，這場耗時十四年、燒掉十餘億元的冗長過程，正 是台灣生技新藥發展的最好教材。相較電子業快速的產品週期，生技新藥的投資邏輯大不相同。

撰文‧林宏文

國民兩黨熱炒宇昌案，「生技新藥產業」頓時成為熱門名詞，近來，新藥開發公司也一家家陸續掛牌，從德英、合一、基亞、泉盛，到興櫃的中裕、永昕、醣聯、智 擎等，許多新藥公司股價表現一鳴驚人，當電子股正陷入「四大慘業」泥淖中，投資人對新藥產業更加好奇。

有別於電子業的快速變化，新藥研發可說是一條漫漫長路，最近取得藥證的中天生技就是一個最好的例子。

二十一個字

花了路孔明十四年開發過程十二月二十一日，中天取得國內第一張口服癌症治療新藥「化療漾」藥證，這是衛生署迄今通過的台灣第三張藥證，也是全球第一張證實 有具體效用的口服癌症藥。在衛生署核准的藥證上，載明了此藥的功效是「改善化學藥物治療之癌證病患的疲勞及食欲不振」。

「這二十一個字，花了我十四年，燒掉十多億元，頭髮全都花白，今天終於看到成果了！」中天董事長路孔明手裡緊握著衛生署通過的藥證，這二十一個字，平均算 起來每一個字至少值五千萬元，想起這段新藥開發漫長艱辛的路程，他不禁百感交集。

「新藥開發的過程，真的比大家想像的還要辛苦幾百倍！」回想十四年來的開發過程，路孔明說，「做新藥，永遠與風險在搏鬥，任何階段都可能失敗而前功盡棄， 如果只是為了賺錢，這絕對是風險最高、成功機會最低的事業！」四十二歲前，經歷了記者、貿易、投資的工作後，路孔明曾花了三年多時間，研發出可以降血脂的 食用油，並取得台灣第一個健康食品認證後，高價賣給國內食品大廠，「那一個健康食品認證的收益，比賣掉二五○萬瓶油的利潤還多！」創新帶來的巨大價值，讓 路孔明為之心動不已。

不過，接下來路孔明開發新藥面臨的挑戰，就完全不是健康食品可以比擬。

發酵技術

失敗上百次、賠掉近一億元一九九七年，路孔明經由藥界前輩介紹，買斷一家百年日本企業的發酵技術，並開始研究這類發酵產品的特性。當時許多癌症病患都高價 從日本買藥，路孔明逐一去拜訪病患，才體會到癌症病患在治療過程中極為痛苦，毒殺癌細胞的化療藥物，也同時會破壞身體正常細胞的運作，很多人因無法承受而 放棄。路孔明心想，既然有這麼好的效果，就應該用來幫助更多人，於是一頭栽進這個領域。

當時，路孔明先在他創辦的前一家公司進行藥物先期研發，二○○○年他集資創立中天生技，繼續開發這項技術。不過，首先遇到的就是技術移轉的問題，日本在技 術移轉過程中，看到中天規畫的產能很大，是日本的十倍，因此技術轉移到五分之三時，日本方面便毀約不再支持，中天的研發人員只好硬著頭皮自己做。

參與整個過程的中天生技廠長翁雅玲說，從二○○一年八月到隔年七月，中天研發人員自己摸索開發，以大豆不斷地試發酵，讓豆乳能夠順利代謝。

員工熬夜做累了，就倒在工廠內休息；若做出來是混濁的黃色，就是失敗了，只有變成透明的金黃色才算成功。六噸半的乳化槽，每次發酵失敗，就要賠掉三十萬 元，其間失敗了上百次。

路孔明說，當時光是在發酵技術上，就賠了近一億元，但這樣的虧損，他只能往肚子裡吞。倒是每次發酵失敗，他覺得剩下的東西丟掉可惜，因此都會請水肥車把這 些廢料載去給豬吃；由於次數實在太頻繁，連養豬老闆都來中天的工廠探究，「到底中天是在做什麼，為何有這麼多廚餘可以拿來餵豬？」

防技術外流

投入四億蓋廠房

○一年八月，中天投資四億多元，在龍潭蓋了一座符合ＧＭＰ標準的藥廠。路孔明說，當時考量的原因是，若要生產藥物，衛生署要求在三期臨床時，公司需有三批 次生產的量化過程，雖然中天也可以找別人代工，「但把菌拿去生產，別人就學走了。」於是，中天選擇以最高規格蓋藥廠，但這個決定，卻讓路孔明接下來的三、 四年，每天都陷在燒錢的焦慮窘境中。

藥物研發過程冗長，但又看不到實質成果，「做杯子、做饅頭的人，若賣不出去，至少還看得到存貨；但我們說在做藥，什麼都看不到，股東還以為我們是騙人的金 光黨……。」有一次，路孔明大學時代就認識的太太，還不禁懷疑地問：「你是真的在做藥嗎？那藥在哪裡？」還有一次，會計師基於職責，一定要進到培菌室做抽 檢，看看桶子內裝的是什麼東西，中天的主管表示，培菌室不能受到汙染，否則就會全部報銷；但最終也只能讓會計師進去，一大群站在無菌室外面的主管，看著會 計師最後對著外面比ＯＫ的手勢，每個人心裡真是百感交集。

在中天廠房內，目前就有一個門禁森嚴的熟成室，長年保持溫度十七度、溼度六十度，裡面擺滿一桶桶發酵的菌種，總共超過一百多桶，每桶價值五百萬元，一個熟 成室總價值超過五億元，幾乎整個公司的命脈都在這裡。

○四年下半年，是中天資金最危急的時候，當時每個月燒掉一千萬元，現金只夠再燒十個月；但是，路孔明的桌上，每天仍有研發人員報上來簽不完的帳單，簽到他 都快翻臉了。

由於公司幾乎沒有營收，即使拿著土地、廠房去向銀行借錢，但總行說看不懂生技產業，無法核貸。每天深夜才回家的路孔明，躺在床上睡不著，腦子一直浮現三個 字「怎麼辦？」

開闢財源

用營養保健食品拿到大單

新藥研發沒有收入，路孔明只能先從營養保健食品著手，讓公司可以勉強支撐下去。但即使是保健品，一樣得申請許可證、建立品牌與通路，這些一樣都要花錢。不 過後來資金壓力實在太大，路孔明辭退二十多位業務員，並與當時一起創業的中天總經理陳俊宏說，「現在我們就當做重新來過，我是業務員甲，你是業務員乙，我 們兩個人分頭去跑業務，看能不能把市場打開。」接下來，路孔明開始推動品牌，以李時珍本草屋為名，陳俊宏也努力找到一筆直銷業大訂單。○五年，以大豆發酵 技術萃取的田中寶，終於拿到兩個食品許可證，總計一筆一．七億元的訂單，也陸續分成十二個月進來。隔年，中天便趕快利用這個基礎，順利完成股票上櫃掛牌。

只是，公司掛牌不過是代表一個起步，化療漾新藥在經過藥理及毒理等動物實驗後，一樣得經過耗時更長的三期臨床人體試驗，並選擇在台北榮總及新光等大型醫院 進行臨床。

負責中天新藥臨床試驗的新光醫院腫瘤治療科主任季匡華表示，針對接受化療之癌症病患的三期臨床實驗，病患在每日服用八西西化療漾內服液，經過四周以後，證 實對於降低疲勞、提升食欲、改善身體機能及社交活動力上，都有顯著效果。

季匡華說，新藥的研發時間及風險都高，中天要拿到一張藥證已經很不容易，竟然目前還在開發四、五種新藥，準備再拿四張藥證，「我只能說，路孔明真的很帶 種！」拿到藥證後，中天準備在農曆年後開始生產，十年前設立的藥廠，終於可以真正進入量產。由於化療漾用成藥方式販售，不須經醫師開處方，以目前台灣癌症 藥一年二百億元的市場，中天最終目標是占到一○％，加上未來大陸市場的潛在機會，成長動能相當強。

控管開銷

二萬以上的簽單會先﹁擱置﹂對於新藥研發廠商來說，新藥耗時間、投入資金大，高風險相對伴隨著高回報。

此次中天的化療漾新藥只是申請台灣市場藥證而已，因此花費金額在十餘億元；若要在人口超過三億人的美國申請藥證，由於臨床實驗規模更大，因此平均每個新藥 開發時間為十三年，資金則要十億美元以上，但成功機率也只有萬分之一到萬分之二。因此，投資新藥的週期冗長，與電子股一般一到兩年的產品週期對比，確實要 長很多。

為了要管控這種高風險，路孔明也透露新藥公司管理的要訣。他認為，研發人員與經營者，看事情的角度是很不同的。像研發人員在做老鼠實驗時，還要觀察腳有什 麼變化，毛髮又怎麼了，但他就會說，「你不是在做肝藥嗎？你看肝就好了。因為等研究人員把全部都觀察完，我就先破產了！」為了控管開銷，超過二萬元的簽 單，他都會先放在旁邊「涼一下」，「因為，如果他很急的話，就一定會來找我，這麼做的目的，是希望研發人員花錢要很精準，不要有無謂的浪費。」此外，新藥 開發也不見得一定要臨床三期全部做完才有價值，在每個階段也都可能創造價值。例如，第一種是授權給別家公司的技術轉移價值；二是分割為獨立公司的股票價 值；三是取得藥證的銷售價值。這三種模式，讓具備創新及高附加價值的新藥公司，可以分階段從高額投資中取得各種回報。

以第一種技術轉移價值為例，目前國內已有不少案例，包括智擎、醣聯、台灣微脂體及早期的台醫，甚至都在實驗室階段就能授權給大廠並取得授權金。第二種的股 票價值，像中天把合一與泉盛分割出去，讓中天獲利十億元以上。至於第三種的銷售價值，則是像彥臣、懷特及中天陸續取得的台灣三張藥證。

國內發展電子產業已三十餘年，近年來全球產業出現結構性調整，許多個別企業都面臨嚴酷挑戰，但台灣生技製藥業近幾年表現突出，目前已有二十項新藥進入人體 一期臨床，四十個新藥在二期，並且有十五個新藥進入第三期，其中更有七個已在美國ＦＤＡ（食品藥物管理局）進行三期臨床。

正如中研院院長翁啟惠所預測，未來三年內，台灣一定有機會在國際上取得一張新藥藥證，生技新藥與電子製造業很不一樣，更需要創新、耐心和時間，「我很有信 心，生技業的努力，會用時間來證明這一切的！」翁啟惠幫台灣生技產業發展下了結論。

中天生技

成立時間：2000年

資本額：27.39億元

經營團隊：董事長路孔明

業務：營養保健食品、發酵藥物開發集團成員：中天生技(發酵藥物)、合一生技(植物新藥)、泉盛生技(抗體新藥)

萬中取一的成功率

-- 高風險、高報酬的新藥研發產業候選藥物篩選 開發與探索新藥

1～2年

投入(成功率) 1500萬美元(1/20000~1/5000) 前臨床實驗 動物毒理藥理試驗

2～4年

投入(成功率) 1500萬美元(1/2000~1/100) 第一期臨床 安全性與藥劑人體試驗

1～2年

投入(成功率) 3000萬美元(1~10%) 第二期臨床 測驗人體有效性及不良反應

1～2年

投入(成功率) 9000萬美元(10~25%) 第三期臨床 確認有效性及長期使用反應

3～5年

投入(成功率) 2億美元(50~85%) 新藥登記檢查 申請藥品上市

1～2年

藥品上市

15年

漫長的戰爭

-台灣生技新藥公司投入現況

在地台灣市場

公司名稱 主力藥品 進度中天 MS-20 (化療輔助藥) 目前已取得藥證健亞 Gra nPatch (化療止吐片) 一期臨床台灣浩鼎 OPT-822 (乳癌藥) 二期臨床台灣微脂體 藥物傳輸系統 已成功開發新藥德英 S-RT100 (皮膚癌藥) 三期臨床

泉盛 抗體新藥 研發中

進軍美國

中裕新藥 TMB-355 (愛滋病) 美國FDA二期臨床懷特 懷特血寶(癌末輔助藥) 美國FDA二期臨床合一 on101(糖尿病傷口癒合藥) 美國FDA二期臨床杏輝 STA2 (心絞痛藥) 美國FDA一期臨床因華 Gemcitabine HCI (癌症藥) 美國FDA一期臨床國鼎 牛璋芝 (肺癌) 美國FDA一期臨床

進軍中國

杏輝 天力再生(癡呆性血管阻塞) 中國上市基亞 PI-88 (肝癌藥) 兩岸三期臨床太景 奈諾沙星(肺炎) 兩岸三期臨床安成國際 AC-201 (糖尿病藥) 兩岸三期臨床

授權

醣聯 大腸癌新藥 授權日本藥廠智擎 PEP02 (癌症藥) 授權美國藥廠

二○一二年，你看到的是什麼？

多數人的答案可能是：

一、這是大停滯的年代；

二、「而且」，貧富不均日益惡化；

三、「所以」，機會越來越少，守住現狀已屬不易，夢想已是一種奢侈……。

這種對「現狀不滿、歸咎他人、害怕改變」的社會心理日益嚴重，在美國，這個新興的社會趨勢被稱為「美國病」。知名經濟學家薩克斯（Jeffrey Sachs）、專欄作家佛里曼（Thomas Friedman）等人，近日都不約而同的探討此現象：為什麼人們不再懷抱夢想？他們的志氣哪裡去了？

《經濟學人》（The Economist）更進一步指出，「這不只是單純的美國病，而是一場蔓延全球的心病。」在台灣，社會評論家南方朔也指出：「台灣已走到一個空前沒有志氣 的時代。」

志氣，可以後天鍛鍊透過練習活化，提高自我效能感

然而什麼叫志氣？志氣有多重要？

美國神經科學家伯恩斯（Gregory Berns）經過反覆實驗發現，史上有成就的人，他們都有一種與眾不同的人格特質：他們不信邪。而這種不信邪的特質，就是中國人所謂的志氣，他們會去做別 人認為不可能的事。

更重要的是，伯恩斯發現，有志氣者的腦神經長得跟一般人不同，他們大腦「恐懼反應」比較不活躍，不容易感到恐懼，也不會讓恐懼阻礙思考。

如同著名的幻覺實驗「卡尼薩三角形」中（見右圖），那些有志氣者不會被大腦欺騙，以為自己看到三種帶有缺口的圖案，而是看到單純的線條和元素，「他們特別 容易被新經驗吸引，這會強迫大腦經常跳脫經驗，做出新判斷。」伯恩斯說。

伯恩斯用核磁共振儀掃描這些人的大腦發現，他們的杏仁體（大腦釋放恐懼、緊張情緒的構造）反應並不活躍，因為遇到突發事件時，他們大腦另一處組織——前額 葉外皮，會同時啟動消除恐懼的機制。

前額葉外皮掌管著人們的高階認知功能，如勇於承諾、自我管理、規畫及執行能力。這個組織雖然人人具備，但它卻很懶惰，如果沒有受到刺激，就不會活化。而那 些有志氣的人，就是透過一些方法自我練習， 沒讓自己的前額葉外皮睡著。

伯恩斯的實驗證明：志氣並非全然天生，它是可以自我鍛鍊的。

史丹佛大學認知心理學家班杜拉（Albert Bandura）也提出自我效能（self-efficacy）理論闡釋，有志氣的人，絕對可以透過後天的培養（詳另文見一百五十六頁）。「自我效能感」 是指一個人在組織執行任務的過程中，掌握預期情境需要的潛在信念。

志氣，今年最有意義的投資定下目標去做，成為三％成功者

一個自我效能感高的人，願意主動訂定較高目標，且會選擇更有挑戰性的任務，即使遇到挫折，也會堅持更長的時間，而且比較不會讓創傷摧毀對自己、他人和未來 的信念，在短暫消沉後，迅速復原。

相反的，自我效能感很低的人，在面對困難任務時無法堅持下去，因為他們覺得自己沒有能力將事情做好。

也就是說，成功者與失敗者的差距，硬功夫只是一部分，更大的決定點在於「他們是否相信自己做得到」，這就是自我效能感。那麼，「自我效能感」從何而來？進 一步拆解發現，其構成要素就是中文的「志」與「氣」。如同勵志大師卡內基（Dale Carnegie）的定義：「志」，就是朝著一定目標走去；「氣」，則是一鼓作氣、中途絕不停止；兩者合起來就是志氣，人生的成就、事業的成敗，都取決於 此。

沒錯！如果你是個有志氣的人、自我效能感強，你手中的資源即便只有八十分，你卻能做到一百二十分的事情。相反的，你可能正在埋沒手上的籌碼，而不自知。

培養志氣，絕對是二○一二年最有意義的自我投資。哈佛大學曾發表「目標對人生有何影響」的追蹤調查，適切的說明人生立志的重要性。它追蹤一群智力、學歷、 環境等條件相當的年輕人長達二十五年，結果顯示：二七％的人沒有目標、六○％的人目標模糊、一○％的人有清晰的短期目標，只有三％的人有清晰的長期目標。

前兩類人，若非講不出想要什麼，就是不敢說出渴望的程度，人生終究不太如意，因而常常抱怨；極少數的三％，最後幾乎都成為社會各界表現頂尖的人士。

四步驟啟動正向循環設合理目標，並比別人更堅持

那麼，要如何鍛鍊你的志氣呢？共可分成四大步驟，這四步驟需要天天練習，讓它形成一個正向循環。

第一步，設定大膽、但不是天馬行空的目標。這是最關鍵的一步。其實，人，生下來就有志氣，為什麼隨著光陰流逝而逐漸被消磨殆盡呢？這通常是目標設定不當。 政治大學創造力講座主持人吳靜吉指出，目標設得太高、非自己能力所及，不僅養不出信心，還會生出焦慮、失去信心，自然無法堅持。最好的目標是，「只要再堅 持一口氣就能辦到」，而且「能夠用時間訂出階段」、「能夠用效益評估結果」的目標。

第二步，遇到挫折更要正面思考。邁向目標的過程，挫折難免，但一個正面思考的人，會將阻礙視為暫時困境，不會一味究責自身，把負面危機變成正面的轉機。如 同正向心理學之父塞利曼（Martin Seligman）認為，六○％的成功都與正面心態有關，而這種心態是可以練習的。

第三步，比別人更堅持，一試再試。堅持的力量有多大？塞利曼實驗兩組不同情境的老鼠，第一組遭電擊後可以逃開，第二組則無法逃離。不到一週，第二組老鼠就 完全不打算掙脫，以至於在後續實驗中牠們遇到挫折時很快放棄，全遭滅頂。反觀第一組，因為堅持往上爬，而得以存活。

塞利曼坦言，這項為了證明「反覆受挫會使人逃避」的實驗，花了十五年，其間雖辛苦，但他們不放棄的關鍵是，總能在實驗中摸索出方向，有了掌控感以後就會帶 來安全感，開啟樂觀思考的良性循環。

第四步，不把失敗當作負資產，而當成最寶貴的資產。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）分析，多數經理人都希望從失敗中學習，但往往沒有促成任何實質改變，原因是他們對失敗的認知錯誤，潛意識中他們還是不由自主害怕失敗，自然 無法從中學習。

循著這四大步驟，時刻反覆練習，你的前額葉外皮將越來越活躍。 兩個迷思先認清

不能賭氣，憤怒時只會降低智商

鍛鍊志氣的同時，也須認清兩項迷思。

一、 志氣不等於賭氣。吳靜吉說，實現志氣的關鍵是要有掌控感，才能走到底，否則一味堅持、眼高手低，就是任性賭氣，只會帶來憤怒與偏執。掌控感會帶來信任與歸 屬感，是個人遭遇挫敗後最重要的復原元素，也是面對不確定、質疑時，站穩立場的條件。

在心理學實驗中，人的大腦若被憤怒、偏執的情緒占滿，智商是最低的時刻，此時做出的決定，高達九成不會成功。

二、 擁有高度自我效能，不等於萬事皆能。每個人都只具備某些特定領域的能力，而且事實上，每個人的短處多過長處，認清自己的能力才重要。例如，數學能力特別好 的人，立志當科學家、得諾貝爾獎，成功的機率可能遠大於當一個指揮家。

從現在開始，請相信「自己做得到」，並勇敢跨出第一步吧！

就像當年德蕾莎修女（Mother Teresa）立下幫助「貧窮中最窮的人」大願時，主教問她：「加爾各答就有好幾百萬赤貧的人，請問妳要怎麼做？」她說：「要數到一百萬，也是得從一開 始。」

二○一二年，你最需要的，絕對不是錢、房子，而是志氣！

1962年9月，全台灣第一張保單開賣，由國泰人壽售出一張10年期的養老保險，保戶是時任財政部長的嚴家淦。如今，國泰人壽在全台已有近800萬保戶， 每年保費收入也從一年不到新台幣1億元，攀升到去年的5000億元。國泰人壽對台灣人的意義，已經超越一家保險公司的單純角色，而是一個與台灣經濟共榮枯 的時代縮影。回顧國壽的50年，如同所有台灣人一起經歷過的年輕歲月一樣，從青澀到成熟。

因此，透過許多珍貴的國壽舊照重現，我們看到的，不只是這家台灣最老保險公司的歷久彌新，也看到台灣經濟歷經起飛到快速成長的黃金歲月，更看到台灣人走過困境與谷底的勇氣與希望。

第一張保單

1962年9月國壽第一張保單，由當時財政部長嚴家淦購買。

10周年

國壽創立10周年董監事合影，留下蔡萬霖（前排左4）、蔡萬春（前排左5）、蔡萬得（後排左4）及蔡萬才（前排右1）四兄弟難得的合影紀念。

兄弟齊心

國壽第一任董事長蔡萬春（左二）與蔡萬霖（左三）合力擦亮國壽招牌。

第一波宣傳品

國壽一開始以儲蓄險為主、養老險為輔的商品宣傳銷售，業績一枝獨秀。

種子部隊

就是這群婆婆媽媽，組成早期國壽的業務員團隊，奠定今天國壽的市場地位。

進入家族企業

1980年，剛在美國拿到法律博士學位的蔡宏圖返台擔任國壽常務董事，巡視總公司各部門。

父子聯手

國壽前董事長蔡萬霖（圖中）與蔡宏圖（左2）父子聯手，一起激勵員工士氣。

國壽起飛

隨著台灣經濟起飛，國壽業績快速成長，蔡萬霖（摸彩者）父子也笑開懷。

業界首創

1983年成立保戶服務中心，是國內壽險業者首次跨入電話專人服務。

撰文．劉俞青