📖 ZKIZ Archives

任元林在甫接下揚子江船業廠長時，卻遇到面臨關廠的存亡關鍵，他化危機為轉機，將原本岌岌可危的國營企業，改造為中國民營第一大造船廠，九月上旬更即將來台發行ＴＤＲ。到底他如何帶領揚子江轉型，又要如何坐上兩岸船王的寶座？

撰文‧林宸誼

身穿船廠制服，搭件深色牛仔褲的中年男子，坐在會議室中，侃侃而談與他命運緊緊結合的不凡偉業。他是全中國第四大、民營第一大造船廠｜｜揚子江船業的董事長任元林。

這 位五十六歲、沒有架子的董事長，回答問題不拐彎抹角，說到激動處，還會搭配豐富的手勢。根據今年最新出爐的︽新財富︾雜誌中國富豪榜，排名第一一八名的 他，擁有人民幣六十三．一億元的財富，在他任內創下中國﹁首家國營企業轉民營企業﹂、﹁首家在星國上市的中國造船廠﹂，以及﹁首家純陸資來台發行ＴＤＲ的 企業﹂等紀錄。

高中一畢業，就被政府分配到造船廠的任元林，永遠記得當電焊工人時揮汗如雨的情境。

當年，只要一到夏天，整個造船廠就像個悶燒的火爐，任元林永遠數不清，一天下來制服被汗水浸溼了幾次，又乾了幾次。﹁那種熱，只要把生雞蛋打在地上，沒多久就變成熟的﹂，任元林回想。

背負著員工的生計

當 時揚子江船業怕員工中暑，要求員工在清晨三、四點，趁著天色還沒亮就起床開始工作，忙到傍晚六點才能下班。經過十二年磨練，任元林一路從車間副主任、主 任、工藝技術科長、造船辦主任，一直做到造船廠副廠長。一九九七年，當他終於升上廠長之後，卻立刻面臨船廠生死關頭的考驗。

﹁一當上廠長就 倒大楣﹂，他毫不掩飾當時的感想，原來當時揚子江船業是國營企業，接了很多來自東南亞國家的訂單，銷售金額有人民幣一億元，﹁我們算是國有企業裡最牛的 ﹂，他說。但金融危機來臨，許多船東紛紛抽單以求自保，揚子江面臨關門大吉的命運。想到一千多個家庭就要流落街頭，他大膽向政府申請改制，將造船廠私有 化，讓幹部、員工一千多人出錢把公司股份買下當股東。

﹁很多人都沒有信心﹂，任元林不斷對造船廠員工遊說，要大家先努力一年看看，如果業績還是沒起色，﹁歡迎把不要的股份賣給我﹂。肩頭背著一千多個家庭的期待，他的心頭更沉了，但機會總是在最絕望時悄悄現身。

改 制前的船廠，接的訂單都是小型船製造為主，為了提升造船技術，任元林派大量員工到日本研修，他說，﹁說白了就是給日本打工﹂。工人素質提高了，加上二 ○○○年歐洲造船重鎮波蘭，為了加入歐盟，必須讓高汙染性的造船業逐步轉型，任元林抱著﹁永無退路﹂的決心，主動說服歐洲船東把集裝箱船的訂單轉給揚子江 承包。他想，歐洲的船價比揚子江高出三○％，如果揚子江所造的船，售價比歐洲低二○％，還能夠賺到一○％，就能搶進更多訂單。

他自豪地說，從○一年到○五年，光是年營業額就從原先的人民幣一億元增長到十五億元，比起中國同業，揚子江船業的營運能力可是第一名。有了利潤，船廠在○五年開始進行擴產，從原先二十萬噸，發展到二百萬噸產能，並選擇到新加坡上市。

他不諱言，雖然新加坡股市的市值容量相當小，但資本市場讓他大開眼界，並得以透過各家航運業者的財報，挑選信譽優良的船東接單，才能在這次金融海嘯將損失減到最低。

在這場金融海嘯中，曾有船東在船廠還沒開工前，就付了四○％訂金，但無力付餘款，任元林向船東保證，一定會把船造完，船東再把餘款補齊即可；﹁但還是有人付不出來﹂，他只好請船東在交船證書上簽字，代表已經接收，但船須放在揚子江造船廠，等有錢再來﹁贖船﹂。

還有船東希望把集裝箱船改為其他形式的船，他也都答應；﹁盡量為船東著想﹂，讓他與船東之間培養出革命情感。

不 過，任元林不接受臨時取消訂單。原來中國遠洋向揚子江訂了二十艘船，卻又反悔，但造船的原料都已經下單，他對中遠代表說，﹁什麼都好談，取消是不可能的。 要取消，叫你們總裁魏家福來跟我談，他沒法作主，叫總理溫家寶跟我談。﹂最後雙方達成協議，將明後年交船的時間延後一年，這也是揚子江未來兩年可保持高成 長的關鍵。

在兩岸關係出現緩和跡象前，任元林早就在關注台灣航運市場。其中台塑○九年就向揚子江訂了四艘九．五萬噸的散貨船，船價共二．○四億美元，預計明年起陸續交船。

爭取台灣航運業者訂單

而 台灣的台船曾把部分﹁船段﹂︵船的部分結構︶，發包給揚子江轉投資的中泰鋼構處理。﹁同樣是散貨船和集裝箱船，揚子江的價格硬是比別人低﹂，台船總經理譚 泰平指出，關鍵點就在揚子江船業工人的薪水，比別人便宜四分之一，成本不降下來都很困難。除了節省成本，揚子江還重起﹁拆船﹂業務來增加收入。任元林指 出，其實整體造船業並不景氣，揚子江買進廢船，趁原物料價格好，把拆下來的鋼板賣給鋼廠獲利。

積極進入台灣，任元林另一個考量，就是不排除未來與台船合作的空間。﹁總的來說，台船的設計和開發能力是世界公認﹂，他表示，台船的設計圖紙只使用一次就束之高閣，實在太可惜。他願意當搭橋者，幫台船把技術賣給其他大陸造船業者。

透過來台發行ＴＤＲ，揚子江希望爭取台灣航運業者的訂單，任元林未來更要挑戰成為兩岸船王！

任元林

出生：1954年

現職：揚子江船業董事長

學歷：江蘇中央廣播電視大學經濟系

經歷：廠長、副廠長

揚子江船業

成立時間：1956年

資本額：人民幣36億元

2009年營業額：

人民幣106.2億元

2009年稅後淨利：

人民幣22.9億元

主要業務：

製造散貨船、集裝箱船等船舶

為了發掘世界第一的祕密，《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里，獨家專訪高通執行長保羅．雅各。

看他如何超越父親的成就，帶領高通成為３Ｇ手機通訊的龍頭？

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及，更協助宏達電成為台灣新股王？

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前，年僅四十二歲的保羅．雅各（Paul Jacob），坐上全世界第一大ＩＣ設計公司執行長大位。四十出頭，還未見過太多大風大浪，對於高科技景氣波動也無深切體驗，華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是，保羅是這家公司創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）的兒子，因血緣關係方能登上大位的耳語，從他上任那一天開始，在公司內外就沒斷過。畢竟，美國大企業更為重視公司治理，父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年，保羅才二十二歲，剛剛大學畢業，七年後，獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天，他 的人生面臨新的抉擇，是留在名校任教，當個眾人羨慕的年輕教授？還是進入羽翼未豐的高通，當個辛勞的基層工程師？

他選了後者！於是，不能說 的辛酸，接踵而來。

「因為是執行長的兒子，當然會感到很大的壓力！」保羅回憶說，為了讓同儕認同、服氣，他必須付出加倍、再加倍的努力，而 這樣的鬥志，讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的8 kbps變率（Variable Rate）語音編解碼，後來又積極投入ＣＤＭＡ資料與傳真模式開發，這些實驗室內沉悶的研究，讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上，正在運作由我親自設計的硬體與軟體！」保羅如今回憶起進入高通的初衷時，臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內，高通總計有七位創辦人，個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來，保羅慢慢以實力服眾，長輩們也越來越看好他。

事實 上，這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦，把他們視同手足。如今保羅已身居高位，出入有私人飛機，但他最重視、最關心的，還是基層工程師。在他口中，每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡，就像是循循善誘的老教授，從來不生氣，甚至不曾大聲講過話。這樣的身教，保羅也看在眼裡，從不罵人，成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上，必須要驅動創新！」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口，一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」，就是在提醒每一位高通人，必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力！高通員工僅二．一萬人，但二○一○年營收達 一○九．九億美元，平均每人產值高達五十一．九萬美元，相當於一五○○萬元新台幣，確實是天文數字，這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年，年僅三十二歲的保羅，從工程師搖身一變成了管理者，開始擔任ＣＤＭＡ手機製造部門的總經理。短短五、六年，原本毫無大規模手機製造經驗的高通，迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在ＩＣ設計後，二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台，但○一 年起，保羅從硬體製造走向軟體設計，他與團隊開發出「ＢＲＥＷ」（系統平台解決方案，可以同時支援多項通訊規格），也順利贏得全球超過三十家電信業者，以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說，ＢＲＥＷ的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域，當時地位就相當於現在Google的Android作業系統，在 ３Ｇ與智慧型手機大浪襲來前，保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有３Ｇ手機

○五年，艾 文決定退休，把保羅推上位，當然，這不是艾文一個人的決定，也是董事會所有人的決定。雖然這六年來，質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷，但保羅總能 語帶詼諧地回應說：「高通確實是一個大家庭，屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月，就主導了兩件總計達六．五七億美元的大型收購案，準備在３Ｇ 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子，我的職業生涯肯定要一直面對這個問題，這是很自然的。因此我必須用行動來回答！」保羅語氣加重了 幾分說，他必須用執行力來證明自己。

○八年，美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長，算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後，○九年三月，保羅從父親手中， 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來，他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時，高通股價僅三十美元，今年七月初一度衝上五十九美元，是十年 來新高點；尤其高通市值最近一度突破一千億美元（相當二．八九兆元新台幣），不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」，更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二．六倍，也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度，高通的晶片出貨量累積超過七十億顆，這更是全球最高的數字，每 個人的數位與通訊生活，確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的３Ｇ手機晶片，你我手中的３Ｇ手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動ＣＰＵ 市場二十五年前，艾文開始研究ＣＤＭＡ技術時，當時史丹福大學的一位教授曾公開說，ＣＤＭＡ是違反物理規律的，甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今，ＣＤＭＡ不但證實可行，且成為所有３Ｇ規格的基礎技術，就算你的手機不用高通的晶片，仍須付錢給高通，全球九成的３Ｇ無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批ＣＤＭＡ專利，年年有大把授權金入帳，但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己，他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器（ＣＰＵ）刻苦 耕耘；如今，所有的智慧型手機與平板電腦，最重要的心臟都不是「Intel Inside」（內建英特爾晶片），而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達（nVIDIA）的「Tegra」晶片。

從３Ｇ 到４Ｇ，一向不避諱和英特爾競爭的保羅，○八年推出Snapdragon晶片時，主要把市場鎖定在小筆電上，明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon，就有高達一GHz的處理效能，由於低功耗，產生的熱量也小，所以無須加裝散熱片和冷卻風扇，不僅降低了零件成本，更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是，Snapdragon在小筆電市場收穫不大，過了一年多，反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款，還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來，已有一 八○款平板機種發表，樂觀預計一五年以前，平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中，宏達電的Flyer、惠普（hp）的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機，宏達電幾乎一面倒採用高通晶片，宏達電每賣一支手機，就要支付 高通十三美元，沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部，確實到處都是「宏達電」！博物館裡有第一支Android手機Ｇ１，直到每一位高階 主管的簡報內，宏達電的手機無所不在，由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電！」高通執行副總裁兼ＣＤＭＡ技術集團總裁莫倫科夫微笑著說， 高通與宏達電不只是生意上的夥伴，更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查，高通去年在全球智慧型手機ＣＰＵ市占率達四一％，其中Android平台手機市占率更高達到六一％。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下，高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支，預計一五年將會達到十一億支。未來，不論是三星還是宏達電 勝出，或者又有哪些新品牌可能躥起，都無法減少對高通的依賴。

事實上，ＩＣ設計公司的硬體實力，還是在系統單晶片（system-on- chip , SoC）的整合能力上。簡單地說，誰能把更多功能，放在一顆晶片裡，誰就會更贏得客戶青睞，因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕，就 須放入更少的東西，壓縮內部空間。

以全球第二大ＩＣ設計公司博通（Broadcom）的研發實力來說，手機裡的無線調頻（FM Radio）、基頻（Baseband）晶片和應用處理器（Application Processor）是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司，都能生產這三樣產品，但能將三者整合在一顆晶片裡的，全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說，就能同時支持２Ｇ和所有主要３Ｇ標準。至於下一波的４Ｇ晶片，高通已經能把４Ｇ的ＬＴＥ（長期演進技術）標準，與３Ｇ的ＣＤＭＡ 標準整合在一顆晶片上，一支手機就可兼容３Ｇ與４Ｇ標準。

蘋果也將投入高通懷抱？

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一，而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商，高通為了與博通競爭，今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊（Atheros），就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了！」高通全球營運總裁汪靜透露說，ＣＰＵ晶片搭上各種短程通 訊功能，像是Wi-Fi、藍牙、ＮＦＣ（近場通訊，屬於將手機當作電子錢包，支付金流的新技術），絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃（Matt Grob）強調，在ＩＣ設計業界內，有人是ＣＰＵ專家，有人是ＧＰＵ（圖形處理器）專家，有人是ＤＳＰ（數位訊號處理器）專家，有人是Wi-Fi專家，但 惟有高通是「通才」！

整合的思惟，讓晶片尺寸比同業小二○％，成本也少一○至二○％，耗電少了三五％，也更加快上市時間。高通統計，去年總 共有超過七四五款３Ｃ產品，採用高通晶片，高通無疑是世界最大的晶片設計公司，也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把ＩＣ設計團隊放在 自家內，Ａ５、Ａ６都由蘋果研發團隊自己設計，汪靜神祕地給了一個暗示說，「他們慢慢會發現高通的好！」的確，如果連蘋果都投入高通懷抱，強強聯合的局 面，將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機ＣＰＵ晶片，未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營？

保 羅：競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問：金融風暴以來，很多半導體公司失敗了，高通能繼續增長的關鍵是什麼？

保羅．雅各答：高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務，這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源，來推動新一代技術的發展。

簡單地說，高通始終站在新 技術的最前端，一個關鍵數字是，我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡，但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問： 請舉個例子？

答：醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方，例如醫生聆聽病人的心臟跳動，一定要面對面嗎？透過聽診器 上的無線技術，醫生可以隔著太平洋，在第一時間判斷病徵。即使驗孕，也可以透過一個只有三公分見方的小機器，測試女性的腋下體溫，傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛，但高通已經建立了一個無線醫療聯盟，全球有超過16家公司加入，一起開發各種新世代醫療器具。總結來說，展望未來，我們能比其 他人看得更遠，這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走！

問：高通確實看得很遠，而你又怎麼制訂短期發展目標？

答：這個問題 很有意思，因為董事會也問過我同樣的問題：你每年都有一個具體成長目標嗎？

我總是回答：沒有！因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫，否則就是失敗。對我們而言，討論一個計畫是因為這是一個新機遇，但其他某些公司在討論一個計畫時，關注更多的是他們的財務數 字。

當然，每次遇到經濟低迷時期，我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支，研發投入是一定要無悔支持下去的。

１ 分鐘看高通

全球每３支智慧型手機，就有１支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣１支手機，須付給高通13 美元高通（Qualcomm）總裁：保羅‧雅各（Paul E. Jacob）市值：2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收：3千億元新台幣2010 EPS：51元新台幣主力產品：3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出，唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代（2012年～）技術規格：超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能：手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商：高通、博通、Beceem 代表產品：新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代（2007年～）

技術規格：寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能：收發電子郵件、上網、視訊領導廠商：高通、博通、英飛凌代表產品：智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代（1991年～）技術規格：數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能：發收文字簡訊

領導廠商：高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品：一般手機

1G年代（1982~1990年）技術規格：類比無線傳輸(效果差，已淘汰)

基本功 能：語音通話

領導廠商：Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品：黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位，保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。

再過一、兩年，印尼應該就會超越台灣！」今年初，一位印尼襪廠老闆對我們說。

全球排名踢下台灣最大廠員工上萬，地上沒一絲廢料

但，三月底最新全球排名出爐，預言成真，印尼「已經」超越台灣。

它，織襪外銷十年成長七成，難道，只因為勞工便宜嗎？

二○一三年一月底，我抵達印尼紡織重鎮萬隆（Kota Bandung），該國前三大襪廠都在這裡。追溯其起源，竟都與台灣有關。

這三大廠均屬於印尼紡織大王宋良浩的家族事業。宋良浩原籍福建，國共內戰時，隨父親避禍來台，全家在台北景美落腳，土城設紡織原料廠，也曾在迪化街賣布。

一九七○年代，台灣退出聯合國，宋家又移居萬隆，逐步建立印尼最大的紡織集團。

三大廠中的第一大是Kahatex，年營收新台幣二十多億元。到這家公司的路上，沒見到中國大唐滿街的雙B名車，就連大老闆也多以四輪傳動吉普車代步，彷彿叢林冒險，穿梭在狹窄彎曲、坑坑洞洞的路上。

相較於中國大型襪廠，各個門面氣派，此地的大廠卻很低調，刻意隱藏。

經過摩肩接踵的機車、腳踏車、傳統驢車，穿越一大群流動攤販，我們終於抵達沒有招牌的Kahatex。窄窄的鐵門打開，警衛詳查身分後放行，宋良浩的二十四歲外孫陳大慶，以及台籍總經理鄒式枚，已在廠房前等待。

曾聽當地襪商形容Kahatex是：「每個人一看就會喜歡的工廠。」我狐疑著走進去，赫然發現，一萬多名員工全穿制服，地上幾乎找不到一絲廢料，這是我在台、韓、中、印尼，參觀近三十間襪廠中，最整潔的一家！

整潔的背後，是管理。

三十分鐘vs.三小時豐田式管理織襪，流程少社頭三段 二○○八年，國際大廠耐吉（Nike）告訴代工廠：「以後非lean production（精實管理）的工廠，沒有機會。」Kahatex於是找顧問開始改革，引進日本豐田汽車著名的精實管理。

「三人能做的，不找五個人。」鄒式枚形容，每人像打足球賽，隨時補位，不採按件計酬，採月薪，好打組織戰。

精實管理下，它的織襪流程足足比社頭少了三段，這三段，均以機器取代人力。來自義大利、法國、台灣的先進自動襪機，都能在這裡看到。

腦海浮現社頭阿亮車縫廠的場景，我暗自做跨國比較：精實的流程，會讓阿亮工廠，少掉一半人力，效率提高；在社頭，一雙襪子，得穿越大街小巷，旅行四、五家工廠，至少要三小時以上，才能完成，在這裡，十坪大空間，約三十分鐘就搞定。

人力省了，流程省了，交貨的速度變快， L/C（信用狀）就可晚點開，可省下銀行手續費，擠出利潤。

速度快，還不夠，損失率得控制在二％以下。

為控制損失，黃制服的主管穿梭在藍制服女工間，檢查品質與數量，每名女工身旁都有一個記錄數量的白板，如發現產量變小，立刻追溯源頭找原因。

原來，印尼的優勢，不止人力低廉。

人力低廉優勢也會改變。雅加達今年一月一日，宣布調高勞工薪資四成，工資從月薪一百六十美元，調高為二百二十美元，約合新台幣六千三百元，萬隆工資也水漲船高，已有印尼襪廠外移到孟加拉、柬埔寨、緬甸。

鄒式枚每季跟客戶談判，客戶每次都拿出其他國家襪廠報價，要求降價。「勞動成本永遠成長，油電（價格）永遠成長，（訂單）價格只會跌、不會升，到哪裡都一樣！」他說。

所以，與其埋怨工資漲、油電漲、客戶殺價，不如用管理把利潤「擠」出來。

除了純代工，他們籌畫轉型為ODM（設計加工），在台灣一○四人力銀行網站，找設計、編織師傅，登了兩年卻找不到人。「年輕人只看到中國，看不到這裡，」鄒式枚羨慕台灣擁有設計人才，在印尼卻找不到。

客戶絕不獨壓美國為歐洲訂單，砸錢拿無毒認證

儘管如此，他們仍找義大利人當顧問，嘗試創新產品。展示室中，我們看見愛迪達（Adidas）、H&M、C&A等代工品牌，也看見自創品牌樣品襪。很明顯，除了外銷，他們想轉進二億四千萬人口的印尼內需市場。

另一個決戰關鍵是：客戶。

印尼第二大襪廠Matahari總經理宋傑明，是宋良浩的姪子，生於台灣，長於新加坡、赴美求學的他，會英、印、中、閩、日五種語言。他的客戶七成來自歐洲，二成五來自日本，五％來自美國與其他。

該廠的業務經理湯邦盛來自新加坡，他分析：「歐洲十七國，美國就一個，做歐洲，可以風險分散。」雞蛋不會放在同個籃子裡。

接歐洲單不容易。第一關，要有紗線、染料的「環保認證」，光是取得瑞士的Oekotex無毒認證，一年要付一萬五千美元認證費用。

不止歐洲訂單飛到印尼，日本單也增加。「中國出問題，我們就有機會，」湯邦盛說得直接。

日本三年前的海外策略是「China+1」，指中國以外，搭配印尼、越南；但在中國工資攀高後，變成「China risk」，釣魚台事件引發中日關係緊張，日本將更多訂單轉到印尼。宋傑明的日文能力，成了接單強項。

在這家工廠，我們巧遇荷蘭、日本人，全為今年冬季訂單而來。華人老闆、新加坡主管、印尼勞工、荷、日採購，成了跨國大組合。

襪子大王繃緊神經就怕中國老闆有一天來印尼

印尼像上升中的太陽，但為何兩大襪廠老闆，都不敢鬆懈？

因為看見競爭者的變化。湯邦盛擔心：「中國老闆總有一天會來印尼，中國人管理不差。」宋傑明觀察到：「中國也開始朝精品開發走。」

不只中國，鄰近的泰國更異軍突起，二○一二年首度超越印尼，成為美歐日三大市場排名第九大的襪國，每打單價高達十六．八二美元（約合新台幣五百零二元），遠超過台灣。泰國崛起之因，是近年歐日品牌赴泰國設廠，生產高價品，使泰國質量不斷提升 。

在他們眼中，中國不是夕陽，而是日正當中；一旦外移或升級，對他們威脅很大，必須保持警覺。

這裡的大小頭家們，如同社頭的黑狗兄，也都拚命往前跑。

其後，我來到雅加達北部一家襪廠，這裡，兩週前一場豪雨，造成四死、兩萬人疏散，地上還有十公分積水未退。

工廠門前堆著防水的沙包，廠裡採光不足，顯得陰暗；但，它卻藏著，社頭逝去的榮耀。

它是印尼最大內銷童襪廠，也是日本Hello Kitty在印尼唯一的童襪工廠，老闆林和坤是第二代印尼華人，印尼語、中文、台語流利，三十一年前，他從襪子買賣的生意開始做起。

社頭，在印尼襪界很有名，因為，印尼的襪機、技術，全部來自社頭。林和坤早年常飛社頭採購襪子，他拿出一本舊名片簿，裡頭全是社頭襪廠主管、經銷商、代理商的名片。

襪子買久了，開始往產業鏈上游延伸，「自己做，才賺得多。」他說。從十二台中古機，到現在的二百一十五台，全部從社頭運來；早年機器有問題，他請台灣師傅來看，印尼人在一旁學，當印尼人也會修，他不用找台灣師傅了。

他翻著社頭的名片說：「十年前，我常去……（現在）很久不去了……。」

在印尼，最大的內銷童襪廠，因為社頭而變大；在中國，兩家襪業巨人也是社頭養大的，他們，都應該頒獎給社頭：「惠我良多。」但是，社頭的未來在哪裡？

宋傑明觀察，台灣的優勢是機器製造、原料研發、特殊襪種；劣勢是產能太小、缺乏品牌，不習慣國際合作，走不出去；「台灣的功能性產品強，但不出去推，保守，想自己做。」

他認為，台灣襪業要在世界立足有兩條路，一、想辦法變大；二、品牌，自創或與國外夥伴合作。至於市場，「除了歐美，要考慮亞洲。」

在海外競爭者眼中，台灣的優、劣勢，很清楚。轉型之路，已經在眼前。

【延伸閱讀】1分鐘看印尼競爭力

全球市占：2％╱全球出口排名：10最低工資：每月約新台幣6,000元製造重鎮：雅加達北部、第3大城萬隆優勢：現代化管理、工資較便宜劣勢：缺設計人才、工人效率較低、基礎建設差