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Yes We Can 蔡東豪

2008-11-13  NextMagazine


過 去一週，我身心被兩件事深深吸引︰奧巴馬當選和毅行者。我屬於政治浪漫派，相信政治領袖可改變很多事情，包括造就更美好世界，我信奧巴馬擁有偉大領袖的質 素，他將會改變世界的政治、人文、環境面貌。我至今未忘奧巴馬今年夏天在德國的演說會，有逾二十萬人出席，當時他只是美國總統候選人。至於毅行者，我對它 的着迷，推動我寫一本關於毅行者人與情的書。當奧巴馬硬碰毅行者，這星期本欄沒可能有其他題材。本文章我特別送給精電的同事。

今年是精 電第三年派隊參加毅行者，我屬於B隊。去年B隊隊員Maggie在今年初結婚後退出，餘下的隊員Tommy墮入愛河，跟女友難捨難離，每次操練完畢要立即 交人，他看似身心俱疲。Nelson經過一年的河源美食，肚皮脹了起來。我的狀態算較穩定︰沒有女朋友，身形沒變樣，只是年紀大了一歲。B隊狀態七零八 落，不被看好，但新加入的隊員改變了一切。

新隊員是TC周達智，他是拙作《毅行者》其中一章的主角，訪問做了兩年，做到書都出版了，仍未做完。TC是「超級毅行者」（18小時內完成），近幾年退居幕後做支援。TC願意出山，明顯是想幫我們達成24小時行完的願望。

毅 行者賽例是48小時完成100公里路程，今年的冠軍隊伍不用12小時就完成全程，可是47小時30分到達終點大不乏人。由12至48小時的光譜上分布着不 同類型隊伍。我屬於認真、肯俾心機，體能普通，不能付出太多時間操練的參賽者，過去幾年我曾參加過的隊伍的平均完成時間是30小時。在客觀環境沒有明顯改 進下，怎樣由30小時變成24小時？

24小時這目標是我們半開玩笑定下來，無人深究怎樣才能達標。TC參與過我們幾次操練後，認為我們有可能做到，我們開始對自己改觀。有了目標後便開始訓練紀律，不再七嘴八舌、各師各法。在出發點的精電B隊，信心十足，目標是24小時。Yes We Can。

今 年毅行者天氣之熱是往年少見（衷心希望奧巴馬正視Global Warming）。經過西灣山和雞公山，精電B隊的表現潰不成軍，TC賽前吩咐我們不准戴手錶，用心用腳來量度時間。到了水浪窩，我偷偷問了時間，我們比 預定時間慢了40分鐘，我知道餘下賽程不用再問時間，行得完也是一種成就。

TC賽前提醒我們要留前鬥後。大多參賽者頭段心情興奮，走得太快，後段失去戰鬥力，最後一拐一拐捱過終點。神奇地，入夜後天氣轉涼，我們的身體和信心開始恢復。前段我們沒有跟天氣硬碰，保留能量，狀態漸入佳境。

今 年毅行者我學到一句終生受用的說話，是TC提醒我們︰「疲倦，都可以行得好快。」這句恍似「廢話」違反邏輯︰我都好想行得快，但做不到。在訓練期間，TC 跟我們說大家已倦，但速度其實很快。我們開始相信他這句話，也開始相信自信和紀律，疲倦身軀不是障礙。Yes We Can。

「疲倦，都可 以行得好快。」這句話充滿戰略和哲理。邏輯告訴我們，人疲倦便會拖慢腳步。毅行者根本並非完全符合邏輯的事，不要說行30小時，對普通人來說，要企或坐 30小時也不容易。「邏輯」由誰定？挑戰邏輯可能有意想不到結果。例如說留前鬥後，要做到談何容易，可是長途賽往往在最後一段路程決定勝負。在長跑比賽， 最後一圈被人過頭的選手是沒可能勝出，原因除了是被對手的速度擊倒，更重要是信心崩潰了。我們參加毅行者只跟時間競賽，但假如可在後段保持速度，信心便得 以保持。逆境中勝出的原因是靠全程維持自信和守紀律。精電B隊最後達到24小時目標；第九段和第十段（路程20公里）時間是3小時8分，比去年快1.5小 時。

24小時行畢全程這目標終於實現，令我有很深感受，藉此經歷寄意給全體精電成員︰「經濟差，生意都可以做得好。」這句 並非廢話，此時大多數企業在抱怨和擔心，能走出困境將會是有自信和守紀律的一小撮企業。公司現有生意難免受影響，趁對手失去焦點的時候，正是我們表現身手 的機會。現有10元生意明年可能變成8元，我們佔市場份額有限，假如可從外掙到3元新生意，增長算是不俗。我相信公司身處的行業整體不會萎縮，短期挫折不 應打擊大家的自信和紀律，我們怕什麼？

Yes We Can。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

Yes Man辜仲立　變出華人最大私人租賃公司

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多年前的美國賣座電影《乜都得先生（Yes Man）》，劇中男主角占基利是個凡事找藉口，總是說「不」的銀行放款員。離婚後，他更消極，直到參加朋友介紹的一個講座，被迫只能說Yes，人生因此改變。每個有貸款需求的人上門，他都說Yes，原本擔心呆帳率很高，結果出奇地低，成為銀行業績最好的人。

在兩岸三地，中租企業團總裁辜仲立正是這樣一位Yes Man，對一向被銀行拒絕放款的中小企業，甚至微型企業說Yes，帶領中租控股資產規模不斷攀高，去年高達1667.93億台幣（下同），是大中華區最大，也是全球華人最大的100％民營租賃公司，打敗中國大陸的GE Capital（奇異金融）。

各項數字亮眼。去年營收220.9億元新台幣， 年增31.73％；稅後獲利43.9億元，年增20％，今年員工平均年終獎金發放8至11個月；近期，中租更因股價頻傳新高，5月一度高達95.8元，7月26日為74.8元，持續穩坐台灣金融類股股王寶座。「未來三年全球景氣能見度高，中租控股的資產規模平均年成長兩成，」辜仲立自信地告訴說，大陸中小企業2400多萬家，中租只開發不到1％，增長潛力很大。

成績得來不易，尤其中國大陸巿場。大陸從2004年開放成立外資租賃公司開始，相關法規逐漸鬆綁，陸資租賃公司不斷成立，銀行、保險、信託業也轉投資租賃公司，競爭激烈。中國租賃聯盟統計，去年全大陸共有560家各類型的租賃公司，行業資產接近2兆元人民幣大關，全球第二，僅次美國。多數租賃公司的客戶，仍以大型民營企業或國企為主，或只做單一產品。但中租客戶卻以中小型企業為主，各個行業都有，甚至許多人避之唯恐不及的企業，中租也認真經營，積少成多。

「轟、轟、轟⋯⋯」初夏，上海青埔區一處石材廠，大型切割機正一刀一刀把重達數噸的大理石逐一分解，聲音震耳欲聾，稍後打磨拋光完成，準備運往蘇州建地使用。近期，中國大陸房地產景氣雖然放緩，但來自福建、理著平頭的林老闆生意還是興隆，生產線供不應求，打算繼續擴充機器設備，卻苦無銀行放款。總部位於上海，中租控股旗下仲利國際租賃副總經理陳文憲了解後，覺得這是大商機，馬上和林老闆簽約。陳文憲分析，石材行業的現金流量其實很充足，但為了節稅，財報數字往往低報而不準確。現在，上海青埔、嘉定一帶的石材行，多數都是仲利國際的客戶。

在台灣南部從事相思木生意的呂老闆，也很感念中租一臂之力。多年前，經商失敗、負債累累的賴老闆想要東山再起偶然走進附近山區，看到相思樹樹皮質感很好，準備研發一款機器，將樹皮刨製成品，卻礙於沒有銀行願意貸款給他。中租業務員陌生拜訪（cold calling）聯繫上他，協助發展新事業有成，2012年營收已是2008年五倍之高。

中租台灣客戶約有兩萬多家、大陸約有六千多家（其中八成五都是陸企），行業遍佈各個領域，多數中小企業。從製造業到服務業，從機器設備、辦公設備、營建機具、汽車、飛機、船舶、到保險等，只要企業需要，中租就購買各項生財工具，再出租給這些企業，簽訂中長期契約，賺取孳息。

「long road sweating（長路流汗），short road bleeding（短路流血），」現年46歲，留著西裝頭，個頭依然壯碩，但兩鬢卻已斑白，不時想著公事，睡眠品質不好的辜仲立說，租賃走的是一條流汗的辛苦路，中租業務員每週至少打100通推銷電話，是一步一腳印打拼才有今天的成績。和銀行業相比，租賃業的確是個冷門行業。辜仲立有次前往台灣一家銀行辦公，上洗手間時，發現牆壁貼的是教導如何打好高爾夫球的圖表，因為很多生意都是來自這顆小白球，但租賃卻必須勤跑基層工廠，賺辛苦錢。

名門之後，辜仲立從不在意租賃並非熱門行業，而是全力以赴炒熱租賃這個冷灶。「我其實沒想很多，只知把該做的事做好、把同仁照顧好，」1998年從美國回台，接下中租企業團執行秘書的辜仲立謙虛地說，「該你的就是你的，不該你的，你爭也沒用。」辜仲立是台灣五大家族之一、彰化鹿港辜家第四代，曾祖父是商業鉅子辜顯榮，父親是去年年底剛過世的中信金控董事長辜濂松，大哥是前中國信託總經理辜仲諒、二哥是中華開發金控董事長辜仲瑩。

過去，媒體焦點主要放在辜仲諒、辜仲瑩兩人身上，辜仲立因為中租規模不及兩位兄長事業，加上個性低調，一直扮演沈默的老三；但為增加中租知名度，吸引更多人才加入，辜仲立從兩年前要求自己走向幕前。今年3月，中租首部企業形象微電影，也親自演出，具體行動傳達扶持中小企業的理念。不愛出風頭的辜仲立還在適應這個轉變。他告訴記者，以前他假日最喜歡和太太開車出門，或去星巴克喝杯咖啡、看看報紙，享受難得兩人時光，但最近他發現走在路上，都會被人「指指點點」，害他現在進星巴克時，都會考慮再三，很不自在。

從辜仲立身上，感受不到他身上絲毫霸氣，也沒任何架子，給人一種溫暖感覺。和他越聊越深入，很容易被他感動。他會直呼你的名字，聲音溫柔，娓娓訴說他的經營哲學，並且不時提到，中租能有今天成績，要感謝整個專業團隊的付出。「你們為公司拚命，我會為你們拚命。你不用心服務你的同仁，你如何要你的同仁用心服務客戶？ 」他發自內心地說。

6月13日下午，在毫無徵兆情況下，辜仲立和中租控股總經理陳鳳龍、中實控股董事長黃炳彰三人一同出席新聞發佈會。辜仲立身穿他最喜愛的淺灰西裝站在中間，陳鳳龍、黃炳彰各站左右邊，三人兩兩握手，啟動中租傳承計畫，由專業經理人接班。辜仲立從這天起，卸下中租控股董事長一職，轉任中租企業團總裁，而在中租服務超過30年的陳鳳龍升任中租控股董事長。「不要什麼事情都想到自己，中租有許多優秀主管，要給他們更好未來，最好東西（董事長）要交出來，」辜仲立認真地說，面對新時代，必須培養新時代主管，升遷他們。

今年5月， 跨國人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt）公佈台灣「最佳僱主（Best Employers）」調查，5家企業入選，中租位居其中，更榮登台灣「卓越最佳僱主獎項（Best of the Best）」。辜仲立實施金融業少見的分紅配股制度，讓員工成為中租股東，也取消打卡制度。年終尾牙，他放下身段，扮過美式足球的四分衛、也扮過阿凡達納美人、女子12樂坊，率領主管表演一場變裝秀，慰勞同仁一年來的辛勤貢獻。今年，因為他的父親剛過世，尾牙取消。

辜濂松，一直都是辜仲立的偶像，但辜仲立沒有辜濂松給人的威嚴感，卻有辜濂松照顧每位員工的用心。「我天生就不是一個威嚴的人，裝也裝不來，」至今談到父親，他仍略有感傷，眼角泛著淚光，但過一會兒感性地說，成功一定得要威嚴嗎？一定要讓同仁怕你嗎？如果帶人不能帶心，同仁在你面前必恭必敬，人後罵你，這樣比較好嗎？「我今天如果不姓辜，人家如何看我？辜姓不只榮耀，也是壓力，不能辜負父親交給我的責任。」每年生日、中秋節，辜仲立固定邀請主管到他家作客。手藝極佳的他會親自下廚，做出一桌好菜，烤羊排更是強項，也和主管們把酒言歡，暢所欲言。

辜仲立尊重同仁，但要求幾近完美，從不妥協營運目標。「走路就走得到的，叫做『地標』；跳100次才抓得到一次的，才叫『目標』，」每次會議上，辜仲立不斷地重複地說著，企圖心十足。他致力打造公平環境，導入績效考核制度，建置一套KPI制度（Key Performance Indicators；關鍵績效指標），期使賞罰更加公平。他也引進「360度評分制度」，主管年終評員工，員工也打主管考績，同仁之間也互打，破除主管單方面的主觀，工作環境更加透明。「 個性謙遜，但卻意志力堅定，」哈佛大學商學院教授柯林斯（Jim collins）所著《Good to Great》指出第五級領導人的特質，恰巧和辜仲立領導風格不謀而合，也說明了中租能力今天成績，並非僥倖。

辜仲立的成長背景給了他不同於常人的磨練。從小，家中三個兄弟，辜仲立個性最為溫和。「與老大、老二相比，老三修養最好，不易發脾氣，」辜仲立的母親辜林瑞慧說。每次，只要辜林瑞慧帶他們上街或買菜，多數是辜仲立提袋子，卻甘之如飴，不管菜有多重，堅持一人提著，不讓母親幫忙；辜林瑞慧請小孩出外幫她買調味料時，體貼的辜仲立也常自告奮勇。辜仲立個性溫和，卻律己甚嚴，「深受辜濂松影響，」一位待過中國信託、中租老臣觀察。小時候，辜仲立兄弟只要有人犯錯，辜濂松從不寬待。他們兄弟表現很好，辜濂松也吝於讚美，僅淡淡地說：「當然好啦，你們條件比人家好啊。」父子四人打高爾夫球，球打不好，辜濂松照樣教訓。辜濂松常說，打球就好比人生，必須不停自我要求，才能更上層樓；沒打好就想辦法挽救，把下一球打好。辜濂松深信，小孩從小沒建立正確價值觀，長大後再糾正就很困難。當他發現，小孩在台灣被服侍太好，而辜林瑞慧是日本華僑，便要辜仲諒帶著弟妹搬到日本東京外婆家居住。這年，辜仲立才10歲，辜仲瑩12歲，辜仲諒13歲。

但異地求學、生活，並不容易，他卻決定走不一樣的路。15歲那年，他獨自一人前往美國西點軍校高中部就讀，挑戰自己極限。「如果沒唸軍校，真不知道我現在會變怎樣？ 」辜仲立回想這段過去，印象深刻。

軍校生活，讓他脫胎換骨。他是西點創校以來，第一個東方臉孔，文化差異，加上生活習慣不同，壓力很大，睡也睡不好，冬天還洗冷水澡，又被學長欺負，短短數月瘦了十幾公斤。他常夢到父母來看他，眼睛睜開卻一場空，淚水不知不覺掉下來。很不容易，第一學期結束，他趁聖誕節回到家裡，開門的大嬸竟認不出他來，母親看到他時，也隨即抱著他大哭。三年求學期間，他緊咬牙關，把吃苦當吃補。「阿由（辜仲立小名），你要吞忍，」每當快撐不下去時，他都會想起外婆溫暖的臉龐，講著這句台語鼓勵他。「撐過就是你的了，三年很快就過去了，」他不斷告訴自己，也用行動證明，畢業典禮上，更獲得榮譽學生肯定。

之後，他取得紐約大學史坦商學院商學學士、MBA學位，成為辜濂松的學弟；畢業後，他又攻讀康乃爾大學酒店管理碩士學位。接著，他進入美國中信集團旗下中信飯店工作，也負責中信海外資產管理；直到1997年，他接到父親電話，希望他回台，一年後，他正式接下中租企業團執行秘書工作。後天家教、軍事訓練，加上先天個性，產生化學變化，形塑辜仲立很不一樣的領導風格。「人很好相處，對同仁很好，但執行力強，」哈佛大學法學碩士，中租控股策略長、資深副總經理廖英智觀察。

辜仲立溫柔卻堅強的領導魅力，回台沒多久後展現。1998年，受到亞洲金融風暴影響，中租也重創，他大力整頓。「他（辜仲立）從國外回來，見的世面多，做法創新，」中租創辦人之一，現為台灣工銀董事長駱錦明觀察。

改變風險管理作法。他取消過去業務單位也可進行授信審查的權利，讓球員不再兼任裁判，改由獨立部門審查；同時，礙於中小企業的財報數字大多失真，他也運用財務工程技術設計風控模型，並在審核時，輔以大量經驗值協助判斷，系統化地找出問題公司。他也請來企管顧問公司診斷，決定合併中租企業團旗下中租迪和、中瑞兩家租賃公司，並將原本21個分公司，裁併成下八個分公司、兩個辦事處，重整資源、組織。

只是，企業改造從來都不容易。他姿態放的很低，不停地和同仁溝通，一次不行，就講第二次，直到對方認同為止。期間，使用大量英文文件，他不僅幫忙翻譯，更親自教這些主管英文。為了讓主管了解國外最新發展，他還透過關係，帶他們前往美國拜訪GE Capital等知名的租賃公司。他說，中租是個可愛企業，每人都有優點，「只要優點大於缺點，要想辦法用他的優點。」

軍校出身的他，重視團隊合作。當時，和信、中信集團尚未分家，旗下事業體每年都會舉辦運動比賽，辜仲立親領中租同仁集訓壘球，增加向心力，並培養團隊默契。以前，中國信託第一，中租都屈居第二，但在辜仲立帶領下，人數不到中國信託五分之一的中租壘球隊，拿下第一。之後，他從慢跑、到騎自行車，更擔任單車社社長，時常召集同仁從內湖辦公室騎單車到淡水、鶯歌、甚至陽明山。

經過改造，從2000年網路泡沫化起，中租連年繳出亮眼成績單，每年營收成長都是兩位數，巿佔率也超過40％，穩坐台灣龍頭寶座。甚至，從2005年正式在中國營運後，大陸業務更以每年100％的驚人速度成長。「台灣、大陸是中租高速增長的兩大引擎，」辜仲立自信地說。

中租進軍大陸很早，從2000年底開始。當時，大陸的外資租賃執照並未開放，中租有別其他台商委由他人巿調，而是自己從台灣派了一組人在上海成立兆彥諮詢公司，也做企業徵信。「租賃業相當重視信用調查、風險管理，」陳鳳龍補充。

辜仲立親自向中國大陸商務部溝通，但過程困難。官員一聽到辜仲立希望開放租賃執照，幾乎拒絕，當時大陸金融相關行業呆帳問題嚴重，租賃業更被大陸官方列為失敗的行業。「這幾乎是不可能的任務，」辜仲立坦言，他曾數次想要放棄，但轉念一想，這是他的責任也是承諾，如果他都放棄了，這些台灣同仁怎麼辦？中租以後怎麼辦？「我們準備好了，」他只好一次一次和官員解釋中租在台灣的成功作法，帶來專業、經驗、及配套，加上中國大陸2001年加入WTO，官員也了解國外租賃行業在金融體系的重要性，大陸終於在2004年開放成立外資租賃公司，隔年2005年中租順利取得執照。

只是挑戰依然不少，尤其錢的來源。由於租賃業的資金來源主要向銀行貸款，但中租才剛在大陸起步，許多銀行並不認識。為此，辜仲立因此親自上陣簡報，而且喝酒、應酬來者不拒。「每次飯局都像考試，」辜仲立像個拚命三郎，只為加快中租站穩大陸腳步，從2005年開始，至少一半時間都在大陸。甚至，他人不舒服，在台灣醫院掛急診後，隔天還是依約飛往大陸。

問辜仲立會不會有種失落感？畢竟辜家在台灣很有知名度，到了大陸卻要從零開始。「名氣真的沒什麼，」他回答，他沒想那麼多，反而覺得很新鮮，只知要把事情做好，喝酒對他是家常便飯，也交了很多新朋友，漸漸取得大陸銀行信任。

辜仲立解決資金同時，也在陳鳳龍協助下，積極拓展業務。一開始中租鎖定長三角、珠三角等台商聚集地區。但2007、2008年起，台商成長趨緩，需求租賃不若以往，反倒陸資中小企業受惠大陸發展內需，急需融資，變成中租主攻客戶，如今陸企佔比達八成五之高。陳鳳龍解釋，大陸大型租賃公司都有國企背景，主要服務大型企業，中小企業是處女地。

中租並非劃分產業，而以地區分配同仁區域，每周至少打100通電話，主動出擊；拜訪客戶後，接著拜訪隔壁客戶，再垂直整合產業鍊上下游客戶。陳文憲分析，以產業分，會出現同仁互搶客戶，加上大陸產業聚落明顯，因此以地區區分。「現時已從粗耕到精耕，三成比例跨區，」中租在大陸的分公司已達21個，地區越分越細，多數集中在東部沿海地區，未來將再往內陸地區發展，每年將會增加3至5個分公司，提升效率。

開拓陸企，用人也以大陸人為主，大陸、台灣同仁比例7：1，但因地制宜。「大陸缺人永遠都在，不能一直挖角，只好透過訓練機制解決，」陳鳳龍比較，在上海及深圳找外地人，天津在地及外地各半；而從台灣外派到大陸的同仁，薪資為台灣的1.8倍，還提供食宿與眷屬津貼，高於業界1.2倍水準。

但是，中國大陸租賃巿場商機龐大，競爭日趨激烈。去年資產規模接近2兆人民幣，但從滲透率來看，歐美約為10％，但大陸目前徘徊在4％左右，成長空間很大。近年來，來自台灣的開發金、永豐金、第一金、台新金、新光金、台灣工銀，以及裕融、和潤等三家台灣租賃業者都已佈局大陸，加上陸資、其他外資租賃公司，超過550家。

大陸影子銀行風險也節節升高。信用評級機構惠譽發布最新警示，數量愈來愈多的影子銀行，可能影響大陸的金融穩定，發生系統性風險。通常，租賃業也被歸為影子銀行的一員。「不看誰活得好，看誰活得久，」交通銀行租賃總經理陳敏表示，租賃業必須更加注重風險控管。

外資券商也提出警告。5月22日，摩根士丹利證券台灣金融產業分析師蔡麗麗撰寫的報告指出，中租基本面並沒太大問題，但股價已反應利多題材（從年初至今漲一倍以上），除非資產增長幅度超乎巿場預期，否則股價很難再度超越大盤。

「我們不怕競爭，也不怕別人挖角，」辜仲立自信地說，中租已以陸資客戶為主，和台灣同業競爭的機率不高，而且招攬每個客戶，都是經過審慎評估，風險相對降低；同時中租也實施員工股票分紅配股制度，員工都是股東，公司賺越多，也受惠越多。

中租業務正在變化，確保業績成長。「中國大陸、台灣、東協、俄羅斯，將是中租未來獲利四大引擎，」辜仲立透露，從去年第4季起，積極觀察俄羅斯的租賃市場，情況與2005年的大陸相似，中小企業資金需求龐大，卻無法從銀行獲得滿足，加上當地政府支持租賃產業，這是中租很大機會；東協除了原有據點的泰國、越南，年底又將佈局寮國。「 中租在台灣的客戶，服務業佔比已超過50％，」陳鳳龍分析，隨著台灣產業結構改變，中租越來越多服務業客戶，從麵包店、咖啡店、到餐廳都是，更從前年起跨足保險業，因為廠商租賃時，也會需要投保，中租因此成立保險經紀人公司，未來也計劃這個保經模式複製到大陸市場。

中租致力開拓新的業務。2005年底即成立汽車租賃業務部門，主打企業小客車一年以上長租業務；近年又轉投資成立中租汽車公司，主攻短期租賃，滿足休閒旅遊顧客，預計2014年全台據點超過20處，目標至少業界第三。今年4月，中租又簽約加拿大航空業龍頭龐巴迪（Bombardier），合作亞太地區飛機租賃，強化原本就已領先的巿場地位。

在製造業客戶方面，中租也有新做法。例如綠融資。從評估、施工、融資、到器材維護，全由中租和節能廠商協助中小企業進行節能方案，中小企業不必負擔任何費用或器材，而每月節省下來的費用，再來支付中租及節能廠商。去年6月，中租也與和信超媒體、台灣微軟、遠傳電信、華碩雲端、華碩電腦、福昕軟體等各廠商，共同成立中小企業雲端服務聯盟。

酒店管理碩士背景出身的辜仲立從沒忘情觀光事業。原本中信飯店歸辜仲立負責，但因財務調度原因，2008年股權及經營權易主，台泥辜家買下中信飯店。2011年，隨著租賃事業已上軌道，辜仲立成立中實控股，其中成旅觀光是最主要事業體，以酒店及餐飲品牌為主，例如成旅晶贊鎖定台灣及東南亞平價商旅客層，已在台北淡水、台北蘆洲、及台中設有據點；晶贊餐廳則預計今年9月在台北蘆洲開設首家分店主打粵菜。「飯店及餐飲是我的興趣，」辜仲立說，中租控股經營團隊很有經驗，他絕對放心交棒，過去多數時間花在中租控股，未來至少一半時間在中實控股；目標五年內中租控股旗下子公司在兩岸掛牌，仲利租賃在上海A股上市，而中實控股在台上市。

剛剛卸下董事長身份的他，行程依然滿檔。他接受《彭博商業周刊／中文版》採訪期間，因為超出預定時間，秘書不斷從旁暗示要趕往下個地點，他僅淡淡回覆，別著急，一件一件解決；接著數天後，他又要飛往國外。他現在平均每月一半時間都在國外，成了名符其實的空中飛人。「辜仲立表現出來的自信，已不可同日而語，」廖英智觀察。

此刻，邁入人生另一階段的辜仲立，正用溫柔又堅毅的領導風格，再次挑戰他自己。（完）

日本冠軍店長的「Yes帶人術」

2014-01-13  TCW

我其實上過大學，是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法，不只是因為我沒畢業，也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京，開始在麥當勞打工後，「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固，因此大學生活在我看來顯得毫無意義。 我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學，「等畢業之後再就業，」但當上計時經理、了解工作的快樂後，我再也不想為學生生活尋求一個目的了。 我退學進麥當勞工作的心意已堅，希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。 「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話，結果收到超乎想像的答覆。 「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷，我現在還記得一清二楚。 結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話，反而開門見山的說：「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽，起碼要成為能賺大錢的男人啊。」 在這同時，我心中確實也浮現了強悍的念頭：「好！我要賺錢、賺錢，賺到一大筆錢讓老爸刮目相看！」 呃，不過實際轉正職後，那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。 總而言之，我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工，初嘗出社會工作的滋味。 從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子，我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天，我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上，結果因為超速被捕，駕照遭吊銷。 我的新職場是有得來速的分店，就算不考慮通勤，處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施，也只能硬著頭皮就任。 無法開車不只帶來精神負荷，工作時也有很多不便之處。 有一個問題最棘手：我無法將漏給的商品送到客人手中，食材不足時也無法去其他分店借調。 我當時想成為店長的心情非常強烈，卻觸法受罰，執行業務時綁手綁腳，上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」，心情苦悶到了極點。 不過我後來開始覺得，光在這裡咳聲歎氣，情況也不會有改變，決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。 到底要怎麼做才可以扭轉這個局面？我才不會一直造成店裡的困擾？ 結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」，還有，「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時，就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理，但我既然都沒車了，也就只能排除最根本的失誤原因。 我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動，尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。 另一方面，我也盡全力提高下訂量的精準度。 駕照被吊銷，我才終於開始講究下量的準確性。 正因為我有弱點，我才有提高自我要求的機會；正因為我有弱點，不得不請求旁人支援，我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的，只要我們從適切的思考角度來看待它，並採取對應的行動。 我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定，如願晉升店長，調往仙台的分店。 我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上，地點位置極佳，店前人車通行量是東北第一。業績雖好，但店內狀況卻慘不忍睹。 每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例，兼職人員見狀，連「唉，又來了」這種話都說出口了，基本上根本不懂得如何做生意。 看到目前悲慘的狀況，我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想，我隨便做都可以讓業績大幅成長呀！「好，我一出手就要讓這間店改頭換面！」我決定了，第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。 我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。 我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是：「大家聽好了，這間店的每一個環節都不合標準。從現在起，我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步，辭職也沒關係。」 發表完演說隔天，我開始拚命工作，想從根本改善整間店的營運狀況，讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。 然而，大家就是不肯聽我的話走上正軌。 我在店裡從早到晚挑員工毛病，完全否定周遭的人，自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後，店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼，他們也不回應了。 那陣子還有更糟的狀況頻傳，像是有員工在店內隨便做漢堡來吃，把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事，因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的，又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。 上任十個月，漸漸變成默默炸薯條的店長 到了上任的第十個月左右，我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」，結果工作人員說也說不聽，都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言，成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。 某天，了解狀況的督導從總公司來到我這裡，告知一個消息：「鴨頭，你調離這裡吧，因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力，也非常認真的在規畫執行種種措施。 但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈，留下爛攤子走人。 幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕，我在等待的期間才得以不斷思考：我到底有沒有用心在傳達自己的想法？ 我「自認為有」，但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。 我在心中暗自發誓，到青森縣弘前市的新分店後，一定要做到在仙台時沒能做到的事，那就是「信任店員」。 我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言：不要考慮員工值不值得信任，去信任就對了。 當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流，麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。 這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢，那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。 大力支持員工的提案，營收大成長 我們不能只做店內的工作，還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫，把這些訊息發送出去才行，否則業績是不會有起色的。 而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。 有位主婦的企畫發揮了極大的成效。 她有次問我：「店長，你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎？」 「咦？蛋在哪天買都行啊，有差嗎？」 我完全不明白這主婦為什麼提這件事，不過她還是繼續說下去：「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔，這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」 「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。 「店長！我是要說，如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動，那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋，然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊！」 我們試著推出了這樣的活動，結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍！ 這件事帶給我莫大的衝擊。 是的，我來到這家店後才終於明白這點：真正握有顧客情報的不是我這個正職員工，而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。 主打一個活動會耗費大量精力，因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工，所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。 然而，當時我們店一個月推出的活動約十二個。 為什麼我們能推出這麼多活動？是因為我們有很多正職員工嗎？不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長，其餘三十五名員工都是兼職人員。 那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢？答案是，由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。 假設有個船員提出了一個好企畫，我這個店長的工作就是告訴他：「提案很好耶，你去做吧！」 多虧了優秀的兼職人員，這間店的月營收在兩年內就成長了二．四倍，不只將開店初期的虧損彌補回來，還搖身一變，成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。 弘前店不只達成月營業額增加二．四倍的紀錄，就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。（本文摘自第二章、第三章）

中國經濟：NO！中國股市：YES！

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1212

中國經濟：NO！中國股市：YES！

來源: http://wallstreetcn.com/node/213525

中國下個月就將迎來農歷新年，在新的一年里，分析師們對中國經濟說no，但對於中國股市仍倔強的喊出了yes。

本周初公布的中國第四季度國內生產總值(GDP)同比增長7.3%，略好於彭博調查的分析師預估中值7.2%，不過分析師和媒體都將目光聚焦在了全年GDP增速7.4%創下24年新低這個點上。

值得註意的是，雖然中國各經濟部門的數據走勢大多不樂觀，但中國A股卻一枝獨秀，滬指去年共上漲了52.87%。不過近來A股的波動性逐漸加大，本周一滬指大跌7.7%創下2008年金融危機以來最大跌幅。

對於2015年，不少分析師對宏觀經濟層面的預期並不樂觀，例如法興銀行（Société Générale）首席中國經濟學家姚煒認為，政府開放市場的努力可能給經濟帶來壓力。

“最新的財政改革給經濟帶來了下行風險，”姚煒在本周的一份報告中表示，經濟放緩可能迫使政策制定者們“保持寬松政策。”

他認為中國降低存款準備金率變得“越來越有必要”，因中國資本外流情況愈發嚴重。

野村（Nomura）同樣也不樂觀。該投行在最近的一份報告中表示，中國12月的經濟增長反彈“不太可能持續”，預計中國2015年的經濟增速為6.8%，稱部分“根深蒂固”的國內問題將帶來挑戰，如對政府債務越來越嚴格的控制、房地產市場調整以及去杠桿化。

高盛（Goldman Sachs）方面的預期要稍微樂觀一些，該行預計今年中國GDP增速為7%，該行認為中國更嚴峻的信貸環境以及對地方政府支出的控制帶來了經濟下行的風險。

高盛還指出中國政府反腐的行動可能升級，將對消費領域產生一定負面影響，這種情況其實已經出現，特別是在奢侈品行業。

此外，多數分析師都擔心政策改革及政府出臺的一些措施可能也會帶來拖累。例如中國股市本周一的暴跌，投資者們將其歸咎於中國證監會打擊融資炒股。

IG Group分析師Evan Lucas表示類似的行動包括打擊影子銀行，在長期來看可減輕投機情緒創造健康持續的增長，但可能在短期內使市場的資金流變緊。

“資金需要去尋找其他投資途徑，”他稱，基建項目、實體商業借款、公司投資是可能的途徑。

事實上，對於更有效率的市場的期盼——以及更重要的，在經濟放緩情況下對貨幣刺激的預期——可能加速中國股市的上行步伐。

基於這樣的邏輯，高盛對於中國股市給出了“超配”的評級。

“我們對於A股今年的表現保持建設性態度，”高盛預計，在今年上半年央行會降低存款準備金率並再次降息，此外，上市公司們的業績增長將也有利於股市。

摩根士丹利（Morgan Stanley）的策略師Jonathan Garner本周表示，A股牛市仍可以繼續，上漲速度會放慢，且預期2015年底上證指數將會達到4200點到5100點之間的水平。

他認為，近期A股牛市的驅動力來自於兩方面：一是其他可投資渠道的回報減少，包括房產、銀行理財產品、信托產品和債券等，二是中國政府希望發展資本市場，且這兩種驅動力並沒有產生變化。

匯豐（HSBC）策略師Herald van der Linde等在本月報告中表示，他們超配中國股票，不過他們更傾向於操作港股。

“2015年，盡管A股在上半年可能暫時歇一歇，負面因素包括IPO改革、內部拋售以及美聯儲政策，我們對港股更有信心，估值也很有吸引力。”匯豐表示。

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自貿區效果如何？ 中國說YES 美國說NO

來源: http://wallstreetcn.com/node/214839

上海自貿區成立以來已有一年多時間，盡管中國政府對於加快自貿區建設和推廣充滿信心，但是最近一份調查顯示，大多數美國在滬公司卻對自貿區的實際意義持有懷疑態度。

周三公布的一項調查顯示，美國在滬商會370個受訪成員中，有超過四分之三認為上海自貿區對於他們的業務沒有實質性的幫助，幾乎一半的受訪者表示2013年9月啟動的上海自貿區未能給他們的業務帶來任何變化。

而稍早美國在華商會的調查也顯示，美國公司對於中國經濟增速放緩和排外情緒擡頭感到擔憂。

和美國企業態度形成對比的則是中國政府加快自貿區建設的決心。去年10月習近平主席率先提出上海自由貿易試驗區取得的可複制可推廣的經驗，能在其他地區推廣的要盡快推廣，能在全國推廣的要推廣到全國。

隨後12月中旬李克強總理在主持召開國務院常務會議時宣布在廣東、天津、福建特定區域再設三個自由貿易園區。而商務部部長高虎城在12月末代表國務院宣布了粵津閩自貿區範圍劃定。

而就在今年2月12日，《中國（上海）自由貿易試驗區分賬核算業務境外融資與跨境資金流動宏觀審慎管理實施細則（試行）》正式由中國央行上海總部發布。

中國東方證券首席經濟學家邵宇認為《實施細則》的核心內容在於通過自貿區企業和金融機構境外融資的放開，來推動資本項目可兌換的全面有序實施，以及推進利率市場化改革、人民幣國際化進程、增強金融機構服務能力、加強宏觀審慎監管體制建設，從而為上海國際金融中心建設打下最堅實的基礎。

上海自由貿易試驗區於2013年8月22日經國務院正式批準設立。試驗區總面積為28.78平方公里，範圍涵蓋上海市外高橋保稅區(核心)、外高橋保稅物流園區、洋山保稅港區和上海浦東機場綜合保稅區等4個海關特殊監管區域。

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俞永福：回顧UC的文化，所有人都能說NO，但只有一人可以說YES

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0107/160713.shtml

本文系投資人說（微信ID：touairenshuo）授權i黑馬發布

從投資人到創業者 

我是屬於比較少見的從投資人轉做了創業者。投資人為什麽很少創業呢？因為，在岸上的時候，你已經西裝革履了，沒有幾個人願意脫下來，跳到水里去遊泳。

我2006年辭職創業的時候，自己還是聯想投資（註：後改名君聯資本）的副總裁，年薪過百萬。而開始創業後，每個月我只有幾千塊錢的生活費了，所以試想有幾個投資人願意過這種苦日子？

反過來，很多創業者成功之後，去做了投資人，一方面因為他對企業有很深的理解，自己也有很多資金的積累；另一方面也說明創業是個苦日子，一旦能上了岸，也就不願意再下海。

但在美國互聯網行業，亞馬遜CEO貝索斯就是這樣一位「少數派」，從投資人轉做創業者，並且如今還做得很成功，甚至大家都已經忘記了他是做投資出身的，所以貝索斯是我個人學習的榜樣。

那我為什麽選擇了創業？

第一個原因，主要是源於30歲男人的躁動。到了這個階段，我就在想自己的下一個十年，我的職業生涯、發展方向是什麽。

第二個原因，我看到未來的中國是不缺投資人的，中國的未來缺兩種人：創業家和企業家。這個社會要進步，最重要的推動力是企業，企業強則國家強。所以我是希望去創業的。

找到合夥人

最開始見到何小鵬和梁捷是在聯想做投資的時候，他們那時候是兩個創始人。兩個人遞出來的名片，到今天我還將其作為自己的珍藏和紀念。

這個名片最有特點的是什麽？兩個人都是副總經理，你想投資這件事情肯定是跟老大談，你跟老二談沒用，所以我就問總經理是誰，他們的回答其實讓我對這個團隊有很深的看法。

第一段話很聰明，他說其實我們兩個人為什麽是副總經理呢，因為當有客戶問一些非常難的問題時，他們會說回去再跟老大商量商量。這很聰明，如果你印的名片是CEO，那客戶就說你是老大，你需要當場表個態。

第二段話，意思是他們兩位是產品技術研發出身，在企業經營管理、市場運作等方面並不擅長，所以未來他們需要再找一個合作夥伴。你想一想，我們中國的創業者天生有一個特點，都有官癮。當你自己能力不足的時候，你的反應是什麽？我以後找一個副總，能力強就行了，沒有人會想給自己找個老大。這很現實。

所以當我看到他們的時候，我覺得小鵬、梁捷這叫有大智慧。而且公司只有十一二個人，這麽小的公司，就能有這樣的想法，我覺得真不容易。技術型創業的團隊在中國發展明顯會有天花板，到一兩百人，收入發展到一兩千萬，再也做不大了，為什麽？企業的創始人本身成為了企業經營管理的瓶頸，而且突破不了。

建立決策文化

其實，從班子的決策機制、決策文化，就能看出來一家公司是不是真正的合夥制，並不是你的組織架構上說是合夥制就行了。

公司決策文化要避免兩種傾向：

第一種傾向是「Nobody Can Say No」，這是家族企業，就一個老板；

第二種傾向是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，看起來很民主，大家圍在一個桌子，所有人都討論問題，每個人都可以發表意見，但「Nobody Can Say Yes」其實是對公司最大的挑戰，因為創業公司在面對市場變化的時候，必須要快速做決定，不做決定就是在等死。

UC有一號位的決策文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每個人都可以說NO，但是一定要有一個人說Yes，這個人是那個業務方向上的一號位。

比如在整個UC里面，有關公司的戰略決策、企業文化方面，永福在一號位上，我的搭檔都可以給永福提建議、提意見，但最後一定要讓永福拍板做決定；產品方面小鵬在一號位上，所有人可以給他提意見，但是一定要讓他做決定。為什麽這樣做？原因有兩個：

第一個原因，一號位的同誌是花了最長的時間在思考這個問題，他的信息量也是最全面的，所以應該由他做決定；

第二個原因，每次犯錯就是在交學費，交學費應該給誰交？也給一號位的同誌交學費，因為你不可能代理他的位置。所以從這個角度來講，我們也應該讓一號位的同學去花費這個學習的成本。

當然一個企業里面光有決策文化還不夠，還要有成長文化：就是腦子必須跟身子一起成長。我們說企業在成長過程當中是頭、腳、腰三個重要環節，但是大部分情況是看到隊伍很大，但是高管還是那幾個人，身子長大了，頭沒有長大。

除此之外，還要有創新文化，大家經常講創新，創新的土壤是什麽？是平等。當沒有等級的時候，你就不會壓抑創新。反過來講永福當年為什麽在公司里禁止叫總呢？我說我也別裝，大家別給我構成很大的壓力，叫「俞總」那自己就不能犯錯誤，而且「俞總」說任何一句話都要對。其實我每天都在犯錯誤，創業如果怕犯錯誤就很難做決定了。

國際化心得

UC是一個非常註重國際化發展的公司，國際化的問題實際上是非常複雜的、要不斷嘗試。在國際化中，我們第一件事情就是把產品放到本地發燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等於零。

此外，我們還重點研究一些標桿企業。中國的公司海外發展最成功的是華為。我們研究過華為的兩次國際化，第一次國際化是先向西打，先發展美國市場，最後輸了；第二次國際化是先向東打，先做發展中國家再做發達國家，最後贏了。

這是因為在發達國家，存在很多有色眼鏡的問題。所以中國的公司國際化第一步要把自己從一個Chinese company變成Global company，這一關非常重要。

所以當初我們的路徑是從印度開始的，當時我想著若能在中國有三億用戶，在印度再增加些用戶，那就太棒了。整個亞洲的移動互聯網比美國發達，所以我們先把人數撐大了，變成了Global company，再到美國去開拓市場。

創業者最常犯的錯

在這些年的觀察中，我發現創業者經常會犯這三個錯誤。

第一個錯誤：在選專業方向上缺乏長遠考慮。

我的搭檔梁捷關於這個說了一段話，我覺得極有道理：什麽是專家？你做了20年，你就是專家。在這個專業方向上，最怕的是你做的這個方向、產業，本身沒到10年就Game Over了。你和別人十年之後有巨大的差異，跟你本身所踩的那塊地，是在成長還是在下降有很大的關系。

第二個錯誤：把堅持當做創業者全部的光榮。

並購和獨立發展沒有對和錯，不代表你堅持就是光榮，賣掉公司就不是光榮，這沒有對和錯，這僅僅是一個選擇而已。

第三個錯誤：隨意創造用戶需求。

在過去太長時間里我跟很多創業夥伴一起交流時候，發現大家經常都非常興奮地討論一個話題，就是創造了一個新的用戶需求。但我每每聽到這樣的交流的時候，心里極其著急。為什麽？其實這是非常危險的，人類發展了這麽長時間，需求是與生俱來的，越是原生的需求越強烈，創造價值的體量越大；而不是哪些人為創造出的需求。

這其中很大的原因是，中國的創業者現在處於一個過渡階段。從動機上看，一半創業者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在矽谷，創業者們更多是出於證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動地的事情。

這是基礎問題，但我想隨著經濟發展到下一個階段，這些創業者完成第一次財富積累後，他們的心態會發生很大的變化。可以看到，如今有越來越多的連續創業者。

投資人最常犯的錯

創業者往往將投資人的群體神話了，覺得他們有經驗，每一次談論都很有道理，其實不然。

首先，沒做過企業的投資人對企業的認知是比較膚淺的。舉個例子，2007年我們在投資武漢一家公司時，有人問我，怎麽證明它是中國最好的?我的回答是：我不能證明這一點，但我知道它是最適合我的。

再說招人，投資人總是希望你去招最好的人，創業者其實也想招，但是別人憑啥要來我的公司?實際上投資人可不會去管這些，所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講，比如分享股權，拿5%給員工，投資人願意出嗎?最後還得由公司出。

其次，不夠懂得尊重創業者。這里所說的尊重是發自內心的尊重創業，創業是極其辛苦和寂寞的工作，很多時候人都會犯錯誤，都會有低潮期，投資人也不能因為車的速度慢了一點，就去指責創業者，對他們指手畫腳。其實這很危險，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動，中國不比美國，換CEO基本意味著投資失敗了。

另外，投資人對創業者都比較「摳門」。很多創業者都想加薪，但大多數時候就是個夢想。投資人往往會說，你是創始人，你有那麽多股票，再等幾年上市就好了。

但作為創業者，我對所投公司創始人的加薪要求向來很爽快，因為創業者也是人，投資人都是百萬年薪，創始人月薪想從7000元加到12000元又怎麽了?當然，我也會看這個公司的工資結構。一般而言，創始人的薪水應該處於整個公司的第二梯段，而非最高。

從這些年創業和投資經歷，我特別想跟你分享的是，不同企業成功的原因80%以上是不一樣的，也就是說如果照樣畫葫蘆，80%以上的可能是不會成功的。

所以當你要真正想成功，必須走出一條不尋常的路，而不是沿著那些所謂成功企業、成功人士的路走一遍。反過來，那些失敗的企業或者它們遇到的問題，80%又是相似的。包括企業在經營、成長遇到的各種困惑，當你能夠突破這些問題和陷阱，可能就離成功就更近一步了。

蘋影話：《向政府說不》（No） No! No! No!　Yes! 仰止

1 : GS(14)@2013-05-11 15:21:37

http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20130509/18253644

                看完這部電影之後，實在有很大的感觸。想當年──我們在討論社會的商品化時，已經說包裝的重要，那時是七十年代，你們還未出世呢！我這麼早知道了真理，卻沒有因而發達，或找到一官半職，真是天冇眼。
我相信各位觀眾比我聰明百倍，應該不用我苦口婆心地囉嗦，一次人民革命的勝利，來自很多因素，千萬不要以為單靠廣告宣傳便成功。尤其是影片最後的一組蒙太奇，非常有英雄主義色彩，危險！要知道這個世界有英雄，而隱世英雄更特別正。加爾加西亞般奴最後在人們漸漸發覺原來選舉結果真的由他們這些向政府說不的反對派黨贏了，在眾人開始狂歡慶祝時，我們的男主角以耶穌受難般的表情和兒子穿越一大群發表勝利宣言、或開心對鏡頭大叫、一路慢慢地走出了人群，然後他的兒子在這時吻了父親的前額，父親才有點熱淚盈眶地表示出歡笑。這個當然是代表他不敢相信自己真的製造了神蹟。我害怕觀眾像我頭腦那般簡單，解讀為這是個冷靜的隱世英雄。要知隱世這兩個字很值錢。
89年六四事件最後政府以暴力對人民開槍收場，在之前的一年88年智利選舉卻產生了預料不到的結果，若從這部電影來看，是我們那時還未到達一定程度的資本主義化。男主角以新的廣告創作方式去看大選的宣傳方法，找出一種帶有非常美式資本主義化的包裝方法，來激動民心。這片最後一場最過癮，男主角的老闆是幫政府搞宣傳的顧問，而男主角則是幫反對派當顧問的。勝利過後老闆果然也將公司部份股權給了他，還向人介紹正是那個為反對派搞宣傳的，而男主角很開心地繼續搞他的廣告。男主角和他的老闆正好代表了資本主義社會的某類人，他們不至於沒有立場，但他們知道搵錢至上，戰鬥時他們可以立場對決，打完了又重新合作搵錢。這種不計過往的資本主義人類，正是當時中國所缺乏的。柏保羅賴尼因重拾差不多失傳的真假拍攝方法，是這個類型作品的一次非常Yes的傑作。敢向政府說不的所有人都應該去看。
撰文：仰止

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「Yes, we can」變「Ctrl+Alt+Del」 奧巴馬晚宴棟篤笑狂自嘲

1 : GS(14)@2014-05-06 19:18:43

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20140505/18709946

                                美國一年一度的白宮記者協會晚宴前晚（周六）舉行，總統奧巴馬（Barack Obama）致辭時大搞棟篤笑，除了連番自嘲，還拿共和黨、俄羅斯總統普京來開玩笑，令在場記者笑翻天。

                醫改是奧巴馬任內最重要而最具爭議的施政，更令聯邦政府去年停擺，因此奧巴馬前晚甫發言就拿醫改來自嘲，承認去年過得不容易，醫改難得過關，今年進入實施階段，可是當醫改網站甫推出卻頻頻死機，他笑說「那可以做得更好，2008年我的競選口號是『是，我們能夠（Yes, we can）』，2013年的口號卻是『讓電腦重新開機（Control+Alt+Delete）』」。

「黨友不想我助選」

                之後奧巴馬逐一向媒體打招呼，說有線新聞網絡（CNN）因馬航失蹤客機忙得不可開交，可能還在找他們的枱號，嘲諷他們的相關報道冗長。當介紹霍士新聞（Fox News）時，奧巴馬說保守派大亨科克兄弟（David and Charles Koch）「當然今天買了張枱，通常他們會用模糊的右翼組織作前線，嗨，霍士新聞」，然後話鋒一轉，暗諷對方經常攻擊他的黑人背景說，「當我離任時，你們將會掛念我，要說服大家希拉莉在肯雅出世將更困難」。
11月將是中期選舉，奧巴馬自嘲民望低落說：「聽說黨友都不想找我助選。我不認為這是真的，縱然我知道幼女薩莎有天要找人演講，她找了克林頓。我有點心傷。」全場忍俊不禁。

賀白宮記協成立百周年

                  奧巴馬繼而拿共和黨人開玩笑說，「共和黨請顧問團隊教他們的候選人如何與女性交談」，又表示「他們為難眾議院議長博納多於為難我」，為對方感到難過。
奧巴馬大爆共和黨人近來開始欣賞俄羅斯總統普京，認為對方是真正領袖，甚至可以拿諾貝爾和平獎，「阿肯色州州長赫卡比（Mike Huckabee）與保守派政論家漢尼蒂（Sean Hannity）經常談及普京的赤膊，真是很騎呢」。
奧巴馬全場談笑風生，間中投射改圖搞氣氛，盡顯幽默。最後他祝賀白宮記者協會成立100周年，希望美國傳媒繼續享有新聞及言論自由，並向在阿富汗、敍利亞及埃及等地殉職的記者致敬。
美國《華盛頓郵報》                                                        

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當年被封毒瘤明冇得撈劉錫明泯恩仇　影YES！卡

1 : GS(14)@2016-05-08 02:56:15

■劉錫明廿年來首次回港工作，就幫有過仇口的《YES!》影Yes!卡。


曾經有劉德華接班人之稱的劉錫明，在90年代因為公開承認欣賞周慧敏而令其當時男友倪震不滿，最後倪震在自己旗下的《YES！》雜誌，連續三年以「毒瘤明」抹黑唱衰「情敵」，令劉錫明事業插水，最終被迫轉到台灣發展。直至08年，倪震終於對劉錫明表示歉意，劉錫明亦大方表示接受這個「遲來嘅歉意」。


■倪震當年為了周慧敏，利用《YES!》唱衰劉錫明。資料圖片

為囡囡出山

昨日在《YES！》的fb專頁上，上載了一條劉錫明接受訪問的短片，原來今次他應在下月3日舉行「YES！25周年演唱會」的主辦單位邀請回港拍攝，目前雙方正努力度期，希望到時可以參與演出。今年7月便52歲的劉錫明，外貌未見有太大改變，談到今次首次影YES！卡，他說：「我記憶當中應該係冇，今次覺得好開心，其實呢次嘅YES！卡係為咗囡囡，希望佢可以扭吓扭吓，見到爸爸噃。我最想自己嘅相可以印喺支筆上，囡囡返學嘅時候用到，寫寫下就會見到爸爸。」他亦透露如果今次成事，將會是20年後再度在港演出。撰文：唐琛悠





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160507/19601295

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