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即時客3年轉型:從中國版Twitter到中國版Bump

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-24/2NMDcyXzM2ODA2Ng.html

3個月前,上海即略網絡信息科技有限公司(下稱即略網絡)接到一個特別的電話,對方自稱是江蘇某市市委書記的秘書。電話緣由是:這位市委書記對即略網絡的一款產品很好奇,想知道其中的原理。

這款產品叫名片碰碰,它是一款基於地理位置進行電子名片交換的手機軟件。如果兩個或多個人現在用的都是iPhone或者谷歌Android系統的手機,並安裝了這款軟件,他們只要在一起相互碰一下手機或者同時搖晃一下手機,便可交換彼此的電子名片。

雖然功能看起來很簡單,這張「名片」的價格卻不低。

今年7月底,即略網絡總裁王雨豪曾在一個公開場合以「100萬美元、15%股權」的價格當場獲得紅杉、貝塔斯曼、鼎暉、IDG等五家機構送上的投資意向書;除了他們,王雨豪還接觸了另外7家機構。

就在上個月,即略網絡完成了A輪融資,兩家外資機構用人民幣基金完成了注資,規模達「一兩百萬美金」。

「裝傻」階段

有網友將名片碰碰視為一個山寨產品。早在2009年,美國就有一家公司推出了一款叫Bump的移動應用程序,智能手機之間相互碰碰就能交換電子名片。

王雨豪並不避諱談Bump給自己帶來的啟發。

他每年要印5-10盒名片,交換來的可能就更多。雖然有助理,將這些名片信息進行整理、錄入也讓王雨豪覺得「很麻煩」:先是助理將信息錄入自己的電腦,再用軟件導入王的手機,在導入過程中還可能出現重複、輸錯等問題。所以,這讓他「深受其累」。

Bump 的出現讓王雨豪覺得,它滿足了一個社會「強需求」。Bump最新公佈的一組數據可以佐證「強需求」有多大:目前,其下載量已經超過 5000萬,最近30天內的活躍用戶達到1000萬;在蘋果的APP Store中,Bump在美國下載量排名第七,在日本位居第三。45%的新用戶是老用戶口口相傳發展來的。

但到了2011年3月,王雨豪發現,國內還沒有一家公司在做類似Bump的產品。「我感覺這是上天給我們的機會」,王雨豪說。

經歷了幾個月的技術研發後,2011年6月21日,名片碰碰的第一個版本上線。目前為止,名片碰碰的功能也依然很簡單:只能實現電子名片的相互交換。

而Bump早已開拓了名片交換以外的多種功能,其CEO David Lied 說,現在最流行的是用Bump 分享照片,應用和音樂的分享數量也不少。

這並不影響王雨豪自己的節奏。他為名片碰碰規劃了三個發展階段,分別是:「裝傻」、「玩專業」,第三步才做一些其它應用,讓用戶黏性更強。

所謂「裝傻」,用王雨豪的話說,就是有意將產品做的簡單、易用,最好老人、小孩都會用。目的也很簡單,就是實現快速的傳播。

王雨豪認為,Bump在中國發展不力也印證了這一點。目前,Bump的中國用戶量遠比不上國外,王雨豪分析,其中一個重要的原因就是,Bump到中國的時候,它已經「由輕變重」,功能從交換電子名片拓展至分享照片、音樂等多種功能,這讓剛入門的中國用戶應接不暇。

按照計劃,今年10月份,名片碰碰將進入「玩專業」的階段。比如,除了目前的iPhone和Android系統的手機,名片碰碰將適用於更多種類的智能手機;產品在穩定性、安全性等方面也將進一步改進。

名片碰碰上線3個月以來,還未做過任何主動性的推廣。王雨豪透露,目前用戶數已經達到30多萬,活躍用戶有10萬左右,他們中,有人一天內的使用頻率多達幾十次。

那麼,電子名片何時能像當年電子郵件替代紙質信件那樣,成為主流?

「這會有一個過程。」王雨豪認為。

根據三大運營商今年5月底的數據,目前我國3G用戶保有量已突破7000萬,滲透率僅為8.23%。不僅智能手機用戶的增長需要時間,要改變用戶使用紙質名片的習慣,也需要一個過程。

接下來,隨著產品的改進,王雨豪稱,可能會採取一些措施,吸引更多的用戶。

3年轉型:從即時客到名片碰碰

一個VC跟記者談到王雨豪時,曾欽佩地表示:他做微博比新浪還早。

王雨豪是一個連環創業者,此前創辦了雷珂照明、雷珂生物,個人也做投資,但這些事情似乎跟互聯網都比較遠。

但即略網絡開始了他的互聯網時代。

2008 年6月,看好即時信息前景的王雨豪創立即略網絡,「即略」這個名字就是源於「即時戰略」的意思。2009年4月30日,即略網絡的產品即時客正式上線,這 是一種基於地理位置的即時信息發佈和查詢的微博客,類似於美國的Twitter。此前的2009年2月,即時客就獲得了200萬元的天使投資。

除了即時客,當時還出現了嘀咕、飯否等做微博業務的公司。不久後,新浪、騰訊等巨頭也加入微博之戰。

在做即時客的過程中,王雨豪發現,微博是一個平台級的產品,這種產品無論是短信發送,還是吸引用戶,技術架構,頁面設計等很多方面都需要做的完美,這也意味著,需要很多資源,包括資金資源。

實際上,2009年,新浪還通過獵頭為微博業務尋找負責人,王雨豪被列入候選名單。在與新浪聊過幾次之後,王雨豪認為,新浪一定能成功,之後,他做了一個「萬般無奈但又無比堅定」的決定:放棄微博,因為在他看來,對於小公司而言,做微博,無異於小孩穿了雙大人的鞋子。

王雨豪稱,新浪也曾邀請即略網絡的團隊加入新浪,但他們最終沒走這條路,而是開始做一些手機應用的技術外包業務。

技術外包絕不是王雨豪想要的,他們一直在尋找自己能夠開發、運營的應用。

於是,他們又發現了類Bump 的機會。但和Bump一樣,名片碰碰還沒有明確的盈利模式,王雨豪甚至認為,現在的名片碰碰還處在「臨產階段」,所以,做好產品才是最關鍵的。

接觸過名片碰碰的一位VC認為,一款產品能否支撐一個企業做到足夠大,是包括名片碰碰在內的所有移動互聯網創業企業必須回答的問題。

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Twitter另類發展路徑:不急於IPO 不看重收入

http://news.imeigu.com/a/1323669660865.html

Twitter CEO迪克·科斯特洛

導語:美國《聖何塞信使報》網絡版上週六撰文稱,雖然外界都很關注Twitter的商業模式,但這卻是該公司CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)最不關心的問題。在他看來,收入就像氧氣,雖然必不可少,但卻並非真正的目的所在。

以下為文章全文:

定位不明

Twitter是什麼?

在蹣跚起步了6年後,這仍然是一個難以回答的問題。由於Twitter擁有數億用戶,而且已經獲得了逾十億美元的投資,因此隨著其他社交媒體同行紛紛上市,你或許會認為該公司正在面臨著巨大的自我定位和創收壓力。

但你錯了。Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)已經明確表示,這家以實時交流著稱的企業不會急於確定自身定位。運營Twitter「沒有壓力」,科斯特洛上週說,「我感覺這更像是一個必須抓住的機會。」

科斯特洛兩年前以COO的身份加盟Twitter,在該公司聯合創始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)離職後,他於2010年10月接過CEO帥印。在Twitter快速增長時,他一直在與公司創始人密切合作。

擴大規模

科斯特洛上週四在Twitter未來的總部接受了媒體採訪,作為一次大型產品發佈會的一部分,他們邀請了多家媒體參觀了新總部所在地。

Twitter計劃在舊金山一處較為破舊的區域租用一棟頗具藝術氣息的3層建築。舊金山今年早些時候已經採取了一系列減稅措施,吸引Twitter遷往此處,希望借此恢復這一區域的活力。

Twitter聘請的施工隊已經將混淨土骨架砸開,希望進行大規模的翻修。事實上,很多窗戶都已經破碎或丟失,導致這棟建築四面透風。

不過,花費數百萬美元修繕這棟建築只是Twitter對未來充滿自信的表現之一。以Twitter的影響力來看,約700人的員工總數相對較小。但這棟新辦公樓卻可以容納數千名員工。

「我們需要這些人來擴大公司規模。」科斯特洛在發佈會上說。

簡化體驗

Twitter 仍在經歷高速增長,有時甚至是在不知不覺中。Twitter有時仍然不夠可靠,新用戶註冊後也經常會感到不知所措。但公司管理層對此心知肚明,正因如此, 該公司才在上週四宣佈對網站進行一系列改版,並簡化移動應用的使用體驗,方便不熟悉技術的用戶尋找自己想要的內容。

科斯特洛稱,公司希望通過削減一些不重要的功能來吸引更多用戶。

在發佈會後接受媒體採訪時,Twitter聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)用「清新、乾淨、簡潔」來描述新的網站佈局。他說:「這增加了簡潔性,我們的方向更清晰了。」儘管並未完全解決複雜性的問題,但他也補充道:「我們肯定能實現。」

讓Twitter更加簡單易用只是該公司面臨的眾多挑戰之一。儘管科斯特洛曾經運營過多家創業公司,但Twitter目前已經成為其中最大的一家,而隨著今後幾年的不斷擴員,它的規模還將進一步壯大。

因此,科斯特洛一直在思考如何通過確定清晰的價值,並招聘「有激情和個性」的員工,來保持Twitter的文化。

核心價值

然而,科斯特洛已經明確表示,Twitter的核心價值不包括賺錢。「商業模式是什麼?」是外界對Twitter最多的疑問,但這恰恰是科斯特洛最不關心的問題。

需 要明確的是,科斯特洛明白必須要通過創收來支撐公司的規模和影響。不過,儘管外界對該公司的財務前景充滿質疑,但他卻拒絕將此作為重點發展方向。事實 上,Twitter已經推出了多款廣告產品,可以方便企業花錢推廣自己的賬號和發佈的消息,科斯特洛目前對這些項目的表現也非常滿意。

「收入就像氧氣,這是生活的必需品,但並不是生活的目的。如果我們做對了,其他企業都會跟隨。」他說。

科 斯特洛表示,Twitter的銀行賬戶上有足夠的資金維持公司在可預見的未來繼續發展。他並不羨慕Zynga、LinekedIn、Groupon和 Facebook的上市。他說:「只要我們願意,就可以保持私有狀態,並按照我們希望的模式發展。我們從來都不思考,也不討論何時上市。」

Twitter已經對文化和政治產生了巨大影響,但科斯特洛或許還有更高的追求:超越推動多數企業發展的「逐利動機」。他說:「Twitter有機會成為全世界最偉大的企業之一。」

很多人都這麼說過,但卻很少有人能做到。如果科斯特洛實現這一承諾,或許就將成為他和Twitter給世界帶來的最大影響。(鼎宏)

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社交網絡及Twitter消息成投資基金決策工具

http://news.imeigu.com/a/1323876060421.html

新浪科技訊 北京時間12月14日晚間消息,社交媒體聚合服務Gnip報告稱,多家大型的數量化基金已經開始使用Twitter和其他社交網絡來幫助投資決策。

今年早些時候有媒體報導稱,對沖基金Derwent Capital利用Twitter上的消息趨勢來進行投資決策。該基金通過對每天2.5億條Twitter消息進行分析,來判斷市場可能的走向。

Gnip 報告稱,除Derwent Capital之外,其他一些大型數量化基金也開始利用社交媒體來協助投資決策。這些基金不僅利用Twitter,也會利用Facebook和 Youtube,而相關的分析需要複雜的計算機建模。Gnip沒有透露採用這一做法的基金的詳細信息。

投資基金越來越多地利用社交媒體來進行交易決策表明,投資者情緒在左右市場走向方面扮演著越來越重要的角色。社交媒體的力量上週末再一次體現。上週在Twitter上有傳聞稱,拉脫維亞居民正紛紛前往瑞典的銀行中提現,這引發了更多儲戶前往銀行取現。

到目前為止,大部分對沖基金主要利用社交媒體來判斷市場的宏觀走向。不過Gnip表示,越來越多的基金經理開始以更微妙的方式分析信息,以判斷公眾對某一特定股票或地區的看法。

Gnip資產管理和金融技術主管塞斯·邁克古爾(Seth McGuire)表示,這些基金認為,搶先把握投資者情緒是利用市場宏觀走向的關鍵。而其中一個典型案例是奧薩馬·本·拉登(Osama bin Laden)的死訊在公眾中引起的反應。

社 交媒體分析公司DataMinr的客戶通過美國國防部前官員基思·奧巴恩(Keith Urbahn)的一條Twitter消息搶先獲知了拉登的死訊。這條消息稱:「我從一名信譽良好的人士處得知,他們已經殺死了奧薩馬·本·拉登。」而這比 傳統媒體報導的消息早了20多分鐘。

由於這一事件發生於週末,因此並沒有給投資者帶來太大幫助。不過邁克古爾表示,這樣的時間差可以在未來幫助投資經理提前做好準備,而這對投資經理來說非常重要。(張帆)

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Twitter 為什麼擔心 Google 的個性化搜索?

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201211243796/

Google 在搜索中整合 Google+ 的內容,反應最大的是 Twitter。Twitter 的法律總顧問 Alex Macgillivray (曾是 Google 的法律總顧問)說這是互聯網糟糕的一天。Google 的個性化搜索是為了打擊競爭對手嗎?為什麼 Twitter 這麼惱怒呢?

Google 開發 Google+ 的深層原因是公司業務的轉變。從發佈的時機來說,Google+ 與其說是進攻,不如說是一種防禦,因為從互聯網的發展趨勢來看,社交網絡會逐步代替搜索,成為互聯網的入口。對於以搜索為核心業務的 Google 來說,必須應對這個近在眼前的威脅。從 Google+ 的命名來看,可以看出公司對這個產品是如何重視。Google+ 不是一個搜索之外的附加業務,它是 Google 的未來,公司進化的關鍵一步。因此,將 Google 在搜索中整合 Google+ 與微軟在 Windows 中整合 IE 對比是不合適的。微軟的核心業務一直是操作系統和辦公軟件,IE 對於公司的意義沒有如此重大。

雖然 Google 的出發點是為了公司的生存,但涉足社交網絡,必然意味著與 Facebook / Twitter 這兩大社交網絡產生衝突,而與 Twitter 的衝突更加突出。 雖然 Google+ 的設計和 Facebook 有相似之處,但是從其本質上來說,它對 Twitter 的威脅更大。因為 Facebook 是一個以人為中心的網絡,對用戶來說,有著很強的黏性和轉移成本,而 Google+ 目前來看仍然是以信息為中心的網絡,強調的是信息的實時傳播,這也正是 Twitter 的核心業務。

因 此,Facebook 可以表現的很淡定,Twitter 則不然。從表面上看, Twitter 的激烈反應似乎毫無道理,甚至有些荒唐。正如 Google 所說,當初兩家公司曾經有過協議,Google 曾付錢給 Twitter,在搜索中加入它的實時資訊,但是停止續約的是 Twitter,它顯然認為那樣做對自己沒有什麼益處。 現在 Twitter 回頭說 Google 的 plus Your World 妨礙了人們獲取實時資訊,是否有些不合邏輯呢?顯然,Twitter 並不是在關心用戶獲取資訊是否方便,更不是憂心互聯網上的公平,而是擔心自己的業務受到威脅。從搶奪用戶的角度看,Twitter 的反應則是可以理解的。這也從一個側面看出,Twitter 已經將 Google+ 視為一個最大的威脅。

對 Twitter 來說,這的確是「糟糕的一天」。

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不死鳥Twitter:理想主義色彩企業成長史

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/03/223846.html

以下為文章全文:

艱難成長

在成功的網絡創業公司內部,生活可能很險惡、很殘酷、很無助,極其成功的創業公司尤其如此。隨著企業的快速成長,自我逐漸迷失,投資者掌握了控制權,業務的複雜性也在與日俱增,最終超出創始人的管理能力。

風險投資家彼得·芬頓(PeterFenton)將這種現象稱作是「創業公司的扭曲」(theviolenceofastartup)。要論這種扭曲的猛烈和公開程度,沒有哪裡比得上芬頓投資並參與指導的一家公司,它就是Twitter。

在誕生的最初5年裡,Twitter似乎一直在忍受種種痛苦,恨不能「切腹自殺」,例如:服務不斷宕機,「失落的鯨魚」(failwhale)這個 卡通形象就是很好的寫照;2009年的一個安全漏洞導致大量內部文檔洩露,令Twitter頗為尷尬;關鍵員工的離職也從未停止。當然,最令人關注的動盪 還是來自最高管理層:Twitter在三年內換了三任CEO。隨著連續創業者、谷歌(微博)前高管迪克·科斯特洛(DickCostolo)2010年被 提拔為CEO,以及Twitter聯合創始人傑克·多西(JackDorsey)重新出任公司董事長兼產品主管,這出大戲終於達到了高潮。

如今,一些弔詭的事情正在舊金山悄然上演。多年來一直認為賺錢會分散精力的Twitter,或許將變成一家自給自足的企業。該公司招募了經驗豐富的 高管,將#和@等獨特的符號引入主流,而且推出了新穎的廣告產品,並迎合了通用汽車和百威啤酒等大品牌的喜好,吸引他們在今年的「超級碗」 (SuperBowl)橄欖球賽期間,在這家微博客服務中投放了大量廣告。據市場研究公司eMarketer測算,Twitter2012年有望盈利 2.6億美元。與谷歌和Facebook等規模龐大的競爭對手相比,這或許不值一提,但卻表明Twitter正在成為全球頂級廣告主的網絡預算的有力爭奪 者。「我們的廣告業務只有18個月大,2011年才剛剛擴容。2012年,我們將證明它的強大實力。」Twitter產品副總裁薩特亞·帕特爾 (SatyaPatel)說。薩特亞曾在谷歌任職,像他這樣的「老谷歌人」在Twitter約有90個。

過去,Twitter這種「為了酷,不賺錢」的態度提升了它在硅谷的神秘氣質。這家公司至今仍在努力維持這種氣質——他們的使命是「即刻傳遞,言之 有物」。但事實上,它卻已經加入到網絡廣告預算的爭奪戰中。Twitter還與蘋果展開了密切合作,這要部分歸功於CFO阿里·洛加尼 (AliRowghani)的人脈,他曾擔任皮克斯動畫CFO,這是已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)創辦的另一家公司。蘋果很快 就將Twitter整合到iPhone和iPad的操作系統中,不久之後,還將整合到PC和筆記本中。這可以簡化蘋果用戶使用Twitter的難度,反過 來,也將極大地促進Twitter的發展。

此外,Twitter對#話題標籤的管理同樣很出彩。它的作用已經逐漸超過冗長的網址和Facebook資料頁面,為企業和政客們提供了簡短、便利 的標識符。在今年1月的美國國情咨文演講前,白宮就利用不同主題的話題標籤發佈了演講稿。今年「超級碗」的42家電視廣告主中,有8家在廣告中包含了 Twitter話題標籤。去年只有奧迪一家。

各大品牌之所以競相使用話題標籤,部分原因在於,這可以將他們直接與密集而連續的網絡對話聯繫起來。與Facebook的8億多用戶相 比,Twitter的1億活躍用戶似乎微不足道,但卻緊緊把住了全球新聞的脈搏,彙集了各種各樣的信息。從阿拉伯之春到明星之死,可謂無所不包。

在Twitter走向成熟的過程中,48歲的科斯特洛功不可沒。他將員工總數從45人擴充到將近900人,幫助團隊樹立了堅定的使命感。在被問到老 掉牙的Twitter增收計劃時,他說,他「很可能比多數人所預計的更有耐心」。他補充道,Twitter短期內不準備IPO。作為芝加哥一家即興表演劇 團的前成員,他非常懂得自嘲的幽默感。在談到Twitter面臨的垃圾信息問題可能嚇跑企業時,他說,「我們可以從前輩及其經歷的事情中吸取教訓。我認為 這將有助於緩解廣告主的部分擔憂。」他頓了一會兒說,「順便說一下,『緩解』(ameliorate)這個詞用得很好。你不這麼認為嗎?是吧?應該給點表 揚。」

廣告革新

在2009年以COO的身份加盟Twitter後,科斯特洛的第一件事便是招募大量人才,挖角谷歌、新聞集團和甲骨文。他後來與芬頓和硅谷著名職業 經理人、蘋果董事比爾·坎貝爾(BillCampbell)一同將多西請回了公司,讓他負責產品決策。科斯特洛說,有了多西,「在制定產品決策時,就少了 很多無謂的爭論。」科斯特洛還策劃了一種6小時領導力課程,每年都會安排高管上四次課。他還任命公司首批工程師之一的阿里薩·休斯基 (AlissaHuskey)領導了一個團隊,專門為Twitter制定核心價值。整個公司很快就形成了10點共識,包括「按照我們自豪的方式來發展公 司」以及「通過實驗開展創新」。這聽起來像是老生常談,但科斯特洛卻認為很有用。「如果你沒有目標,似乎就無路可走。」他說。

在科斯特洛出任CEO前,Twitter在定義商業模式時考慮更多的是不做什麼,而不是要做什麼。2009年初,它拒絕了微軟(微博)在其搜索結果 一側投放廣告的請求,因為它還不準備著手盈利。它還曾考慮向企業用戶出售數據,幫助他們瞭解Twitter上的活動和粉絲狀況,但最終還是放棄了。 Twitter甚至推出過Groupon風格的折扣服務,但很快就關閉了,之所以如此短命,是因為他們認為這項業務規模不夠大。

Twitter仍然通過授權交易賺取了收入——為了獲取實時Twitter消息,微軟旗下的必應搜索會向該公司支付費用。但科斯特洛卻一直堅守著該 公司的主要角色:一款讓廣告與其他用戶免費使用的通訊工具。在此基礎上,如果企業要突出顯示自己的信息,就需要支付一定的費用。 PromotedTweet是Twitter的核心計劃,科斯特洛稱之為「我們廣告戰略的原子單位」。這是一種由廣告主發佈的Twitter消息,可以出 現在用戶信息流的頂端。只有當用戶「參與」這類信息時——例如轉發或點擊其中的鏈接——廣告主才需為此付費。用戶點擊的次數越多,廣告出現的次數也就越 多。Twitter高管聲稱該網站的廣告參與率高達3%至5%,遠高於普通橫幅廣告的0.5%。

科斯特洛將此歸功於斯坦福大學計算機教授、Twitter兼職顧問阿什時·戈埃爾(AshishGoel)。是他幫助該公司意識到,Twitter 消息也可以同時充當廣告。戈埃爾提供了一個重要觀點:Twitter上的所有人都是推廣者,他們都想推廣一個鏈接、一條信息,或是一條個人狀態更新。 Twitter對廣告主的最大吸引力在於,可以通過支付費用獲得高於普通信息的權重。之後,廣告不僅可以出現在Twitter網站上,還可以滲透到網絡和 手機中的各種Twitter客戶端中,其中有很多是由第三方企業開發的。

在規劃好系統後,Twitter便開始謹慎地推出。2010年,該公司對廣告數量進行了密切監控,以便瞭解令用戶不滿的極限值。隨後向星巴克、維珍 美國(VirginAmerica)、百思買等大企業開放了廣告業務。他們還為迪士尼當時即將推出的《玩具總動員3》開發了一種名為 PromotedTrend的廣告,這本質上是一種熱門話題,但是卻可以出現在常規熱門話題列表的頂端。這類廣告目前在美國一天的售價約為12萬美元。 Twitter還推出了PromotedAccounts,提升廣告主的曝光率,幫助其吸引粉絲。

2010年夏,科斯特洛將亞當·貝恩(AdamBain)招致麾下。貝恩原 是新聞集團的銷售高管,為人很隨和,他負責領導Twitter的廣告團隊。貝恩似乎是一個不太可能的選擇:他曾在福克斯互動傳媒任職,該公司旗下的 MySpace發佈的橫幅廣告華而不實,而且頗具侵擾性。貝恩本人將加盟Twitter的決定稱作是一次「甜心先生時刻」 (JerryMaguiremoment)。這裡讓他頓悟,並找到了一種更好的廣告模式。他意識到,橫幅廣告「迫使營銷人員產生了不好的動力和行為」,因 為搶眼而突兀的廣告是吸引用戶注意,並增加點擊率的唯一方法。但Twitter卻「破解了新型廣告的密碼」,這類廣告能夠獲得與網站上的其他內容相同的待 遇。

貝恩加盟Twitter的最初幾個月一直都在外面忙碌,會見廣告代理公司和廣告主,傾聽他們對Twitter的期望。他在140天內見了140位首 席營銷官,有時還拖著科斯特洛一起。(發現沒有?Twitter消息的長度上限也是140個字符。)貝恩的一份幻燈片顯示一種不可取的模式:一個清新的 Twitter網站,正在遭受著洗滌劑、手袋和手機等橫幅廣告的攻擊,把Twitter搞得烏煙瘴氣。

Twitter的這一想法也引發了廣告行業高管的共鳴,但仍給他們留下了疑問。舊金山數字營銷公司AKQACEO湯姆·貝德凱爾 (TomBedecarre)自稱非常仰慕貝恩和科斯特洛,並且是Twitter的堅定信徒。但他也表示,Twitter需要努力說服其他業內人士,讓他 們主動學習這種新通訊媒介的使用方法——他們此前已經被迫自學了Facebook和谷歌的使用技巧。「只要有新平台,就有新的衡量標準。」貝德凱爾說, 「Facebook的『like'價值何在?Twitter的『轉發』價值何在?我認為這是廣告主面臨的一個挑戰。」

業務現狀

當紐約巨人隊與新英格蘭愛國者隊在今年的「超級碗」上對決時,另一場大戰也在Twitter上打響。作為這項賽事的最大廣告商之一,通用汽車除了發 佈5條電視廣告外,還在Twitter上展開了一輪推廣活動,花費了數百萬美元將附帶電視廣告鏈接的消息推廣給用戶。其中一條廣告描述了雪佛蘭西維拉多 (Silverado)皮卡車主在末日災難中倖存後,為他們的好友——一位福特車主——默哀的場景。這條廣告引發了一些衝突。福特和通用汽車的高管以及一 些皮卡愛好者在Twitter上大打口水仗,為各自的全尺寸皮卡在末日災難中倖存的概率爭得面紅耳赤。「從某種意義上講,這就像是哈特菲爾德 (Hatfields)和麥科伊(McCoys)兩大世仇家族的網上交鋒。我們達到目的了。我們就是想要挑起話題,Twitter幫我們做到了。」通用汽 車首席營銷官約爾·伊萬尼克(JoelEwanick)說。彼時,他正坐在通用汽車底特律總部的一間社交媒體「作戰室」中興奮地監視著事態的發展。

近幾個月來,Twitter為通用汽車等廣告主提供了多種全新渠道,吸引他們提升Twitter上的廣告預算。去年9月,該公司開始允許廣告主向指 定的人群發佈PromotedTweet消息。即使沒有關注這些品牌,只要符合要求,依舊會收到這些信息。就在同一個月,Twitter又開始接受政治廣 告,並在上面附帶了獨特的紫色標記。2月28日,Twitter宣佈將面向手機發佈PromotedTweet廣告,與Facebook爭奪移動廣告市 場。2月末,Twitter還將向街頭面包店、墨西哥玉米餅店以及其他小企業開放廣告網絡。通過這一服務,這些小企業無需與銷售人員溝通,即可自主對廣告 進行競價。

硅谷正在密切關注Twitter的進展,以確定其是否能夠支撐去年獲得俄羅斯風險投資公司DSTGlobal投資時得到的80億美元估值。的確有很 多懷疑的理由。Twitter的用戶已經習慣於自主選擇關注對象和關注的信息,因此強行插入信息可能會導致用戶流失。在內部,Twitter工程師將這種 反應稱作是「疲勞」(fatigue)。即將推出的小企業工具同樣會催生一大問題:這種自助服務可能會吸引惡意廣告主,引誘用戶訪問充斥著垃圾信息或惡意 軟件的網站。當谷歌本世紀初為AdWords推出類似的工具時,垃圾信息散佈者便找到了廉價的搜索關鍵詞,並在結果中插入了指向他們網站的鏈接,然後在目 標網頁上投放毫無意義的廣告。Facebook也曾經遭遇過這一問題。今年1月,Twitter收購了安全公司Dasient,目的就是對抗這種問題。

很多大廣告主目前為Twitter分配的預算都遠低於谷歌或Facebook。今年1月,耐克贊助了一條Twitter消息,邀請用戶計算自己的運 動量。這其實是在為該公司的最新款FuelBand體能監測腕錶的發布做鋪墊。2月,迪士尼為皮克斯的新電影《勇敢》(Brave)制定了一個推廣計劃, 邀請用戶回憶自己的勇敢行為。Verizon無線、賽百味和達美航空也都在Twitter上非常活躍。「用戶在哪裡,我們就到哪裡。」Verizon無線 數字媒體和營銷副總裁約翰·哈洛賓(JohnHarrobin)說。他指出,Facebook廣告更容易帶來真實的銷量,但Twitter用戶更願意點擊廣告,並與公司發佈的消息互動,「所以,這通常是我們傳播信息的首選渠道。」

麥當勞今年1月的一次經歷證明了Twitter廣告的風險。該公司當時使用#McDStories作為話題標籤,推廣為其供應原材料的農民的故事。 但很快,批評人士卻借助這一標籤來傳播食品中毒、體重增加以及員工衛生狀況不佳等信息。麥當勞社交媒體總監裡克·維昂(RickWion)表示,他對 Twitter的廣告工具很滿意,儘管有可能適得其反,但仍會繼續使用。「我們知道,PromotedTrend有時會被批評者當做抨擊的工具,但我們的 用戶每次發佈的正面評價都遠多於負面消息。」他說。

今年早些時候,共和黨總統候選人紐特·金裡奇(NewtGinrich)在Facebook上掀起了一場請願活動,呼籲通過擴大北美的石油勘探和 Keystone公司的輸油管道,將汽油價格降到每加侖(約合3.8升)2.5美元。這一活動隨後轉戰Twitter。當共和黨2月22日在亞利桑那州啟 動辯論以來,金裡奇便一直在花錢推廣這一活動,確保用戶搜索他本人和米特·羅姆尼(MittRomney)的名字時能夠首先看到這些信息。借助 Twitter廣告,金裡奇至少暫時逃過了政治分析師的批評。

作為金裡奇的外部社交媒體顧問,文森特·哈里斯(VincentHarris)表示,他花在Facebook上的資金將達到Twitter的四倍, 原因很簡單:Facebook的選民遠多於Twitter。這是一個很簡單的算術題:據eMarketer測算,Facebook吸引了44.6%的美國 人口,Twitter僅為9.1%。但哈里斯說,Twitter已經成為了一個無價的工具,可以左右黨內人士和權威人士的觀點。「Twitter廣告的魅 力在於,這是現存的反應最快的政治工具。」他說。

然而,沒有一個廣告主像Twitter希望的那樣成為他們的忠實布道者。通用汽車的伊萬尼克表示,他在「超級碗」期間投放的Twitter廣告幾乎 使該公司的粉絲數翻番,達到8萬人。但他也透露,與傳統的電視和印刷廣告相比,維持Twitter的曝光率並支持Twitter廣告戰略更耗費資源。所有 這些用戶參與和看似真實的消息都會逐漸耗盡。他說,當企業發佈Twitter消息時,「不能讓人感覺像是出於商業目的」。Verizon的哈洛賓則表示, 如果不停地發佈推廣信息,可能會令粉絲厭煩。

廣告主對Twitter的另外一個不滿之處在於,它無法像Facebook那樣精準定位不同的用戶群。Facebook通常都能瞭解用戶的年齡、工 作和教育經歷,以及家庭住址。但Twitter用戶卻不會主動提供這類信息,定位工具的精準度也不及Facebook。科斯特洛表示,他並不擔心這個問 題,因為根據「興趣圖譜」來定位用戶有著巨大的潛力。所謂「興趣圖譜」,指的是通過用戶關注的人和點擊的消息提煉出的性格特質。他對這種言之有物但卻不具 侵擾性的海量信息滿懷熱情。「通過我所關注的賬號,便可以大概勾勒出一幅圖畫,瞭解我是一個什麼樣的人,儘管未必能夠確定我在現實生活中的真實身份。」他 說,「我認為,這讓我們可以為廣告主提供巨大的價值,為那些想要暢所欲言的人提供巨大的價值。」

莊重使命

幾天後,科斯特洛不開玩笑了,他開始討論Twitter的新總部——900名Twitter員工多數都將於今年夏天搬到這裡。這裡原本是一個家具批 發市場,有75年的歷史,Twitter去年租下了這裡。這棟建築矗立在經濟蕭條的舊金山市場街(MarketStreet),這裡有很多乞丐和一元店, 還有堆滿垃圾的空地。傑出的互聯網公司很少會選擇這樣的地方做總部,但Twitter獲得了舊金山的減稅優惠,所以便主動改造這個地方。工人們給這裡裝上 了現代化的電梯,並增加了21世紀網絡公司的標準配置,例如咖啡屋和雙人會議室。他們還把屋頂改造成露台和食堂,可以俯瞰附近市政廳的圓形大廳。

這棟建築內充斥著各種裝飾藝術,例如大理石鋪成的大廳和暴露在外的滑槽郵筒,Twitter希望把它們保留下來。「我們想打造一家長盛不衰的公司, 一家能夠以有趣且積極的方式改變世界的公司。」科斯特洛說,「這個新地方,這棟有著濃厚歷史氛圍的建築,都給我們的使命和未來平添了幾分莊重感。我認為, 這符合我們打造Twitter的方式,我們希望它成為媒體世界不可或缺的一部分。」

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Twitter創始人推出新項目:公共討論平台Branch

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/10/224140.html

據TNW報導,由Twitter創始人Biz Stone、Evan Williams和Jason Goldman聯合創建的Obvious公司今天宣佈了他們的第二個項目:Branch。Branch由Obvious與開發者Josh Miller、Cemre Güngöre以及Hursh Agrawal共同推出。該項目是面向高端人才的公共討論平台。

BizStone評估先容Branch:

咱們很等待看到Obvious和Branch團隊在這個格局上能給咱們帶來欣喜。

Branch聽起來更像是在某一範疇就某個特定話題與專家進行對話交換的大眾平台,好比Quora大概StackExchange。大大都時候,咱 們顛末過程對一個人在某一個話題上表現出的本領和他的資格進行查抄,很容易便可以對他給出的定見或概念做出果斷,可以曉得這個人是否是業餘的,概念值不值 得採用。顛末過程如許的過濾,很大水平上防範咱們在論壇下去吃力的彌留找人答覆咱們的問題,在Branch上,咱們有業餘的人來給咱們發起和謎底。

Stone稱Obvious公司會和Branch團隊一塊兒實現這個格局,並會在產物操持、品牌推行和市場營銷等方面全程。這個格局末端的稱號是圓 桌集會(Roundtable),在Stone、Williams和Goldman參加此後被更名為Branch。Branch團隊本年年頭起頭已在 ObviousCorp的洛杉磯總部起頭變亂了,本年炎天將會搬到紐約。

Branch發源於圓桌集會,咱們但願如許一個平台能夠成為高品格的大眾會商平台。被約請介入辦理問題的人都將是常識賅博的高端人才。Branch 便是但願在網頁上創建一個新的對話平台——咱們已風俗於在線瀏覽,但咱們還沒能改變咱們在收集上不停逕自思慮的近況,Branch便是為此出生的。

3月7日動靜,據TNW報導,由Twitter開創人BizStone、EvanWilliams和JasonGoldman結合建立的 Obvious公司本日頒佈頒佈了他們的第二個格局:Branch。Branch由Obvious與開闢者JoshMiller、 CemreGüngöre和HurshAgrawal配合推出。該格局是面向高端人才的大眾會商平台。

開闢者JoshMiller先容Branch的靈感來源:

我在黌舍的時候,曾獨霸Blogger建立一個叫做「TheVoiceofSantaMonicaHighSchool」的網坐,我和我的編纂經常 會匿名大概署化名公佈一些主題文章來激起同窗介入會商的豪情親切。固然當時候咱們的文章有的時候顯得稚子和令人好感,但我以為這是促成消息交換的一種辦 法,咱們另有本身的標語「會商(Discussion)、辯說(Debate)、學說(Doctrine)」。我想 「TheVoiceofSantaMonicaHighSchool」可以說是Branch的前身。

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Twitter戰略總監Elad Gil:如何挑選聯合創始人

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/226352.html

初創公司失敗的最主要原因不外乎資金枯竭和創始人之間起衝突,本文給出了一些挑選聯合創始人的建議。

在創辦Mixer Labs時,我對聯合創始人的選擇是非常幸運的。當你決定創辦一家公司時,挑選聯合創始人是一項最為重要的決定。你的聯合創始人如同你的配偶,每天的大部分時間你都會和他們在一起,在所有重大問題上你還需要和他們達成共識(打造什麼產品、如何發佈、是否出售公司……)。

此外,聯合創始人也將是建立公司文化和職業道德的基礎。連同你在內的一兩個人的團隊在剛開始將決定初創公司所作的一切工作,還有同樣重要的,就是如何去做這些工作。

以下就是我在尋找一名偉大聯合創始人中遵循的最高標準。

相互溝通的能力

你與你的聯合創始人可以進行誠實和坦率的對話嗎?當他們做出了錯誤的決策或為了錯誤的理由開展工作時,你會告訴他們嗎?你能不能給出誠實和批評性的意見,你能否接受他們誠實和批評性的意見?如果你出於個人利益做了一些決定,你在為此說明理由時能和他們坦誠相待嗎?

初創公司的壓力很大。儘管壓力存在,但你需要和聯合創始人進行坦誠的對話。如果你們不能相互交流,不能從錯誤中吸取教訓,那麼你的初創公司也不會進步。

上面所說的一切都是基於相互尊重和信任,並要認識到你們是在共同戰鬥。如同任何關係一樣,聯合創始人關係會經歷很多的起起伏伏。一路顛簸走來,其中的關鍵就是相互溝通。

釐清關鍵問題

做「朋友」和與他們一起創業完全是兩碼事。

你們的目標是什麼?為什麼要創業?人們會因為很多原因開辦公司。有些人是想賺大錢,有些人是為了改變世界,有些人是為了成為網絡名人。你要確保聯合創始人和你的目標相同。否則的話,你可能因為500萬美元,就接受Google的召喚退出,而你的聯合創始人卻希望幹出一番大事業,創業合作隨即終止。

你們想要的公司文化是什麼?你們希望公司文化中擁有的3~5個關鍵點是什麼?你認同他們的觀點嗎?你們希望聘請的是多面手還是專家?在招募新員工時,你們認為最關鍵的3~5個特質是什麼?

你們對投資者的看法是否相同?投資者在公司中的角色是什麼?我的一位首席執行官朋友遭到解僱,因為在一項很重要的戰略決策中,他的聯合創始人與風投站到了一起。他的聯合創始人為什麼這麼做?因為他覺得一旦風投投資了公司,那麼就是他們來做戰略決策了。這是一種天真的看法,但一些人就是這麼想的。你必須搞清楚聯合創始人的想法。

基於角色的協定

許多大公司早期都是由一名創始人主管或擔任首席執行官(例如史蒂夫 喬布斯、比爾 蓋茨、拉里 佩奇、馬克 扎克伯格),另一個人擔任技術主管或配角(史蒂夫 沃茲尼亞克、保羅 艾倫、謝爾蓋 布林、其他多位Facebook創始人),在這種模式下這些公司都獲得了明顯的突破。

如果你們兩個都想成為首席執行官(作為妥協,其中一個一般會被授予「總裁」頭銜),你們同意在做所有重大決策時,兩人的地位是「平等」的,這樣你們就要準備好發生衝突的可能性。在創業初期,決策的出爐顯得非常容易,你和你的聯合創始人也配合得很好,因此你們認為這種模式很管用。醜話說在前頭,在誰發號施令和誰做出最終決定問題上沒有明確的話,你們就在為未來的衝突埋下隱患。

即便你們在95%的事情上都達成共識,但只要有5%的異議就可以讓公司癱瘓好幾個月。你們可能都聲稱擁有否決權,這意味著無法達成共識,公司無法獲得發展。這對初創公司就意味著死亡。對於初創公司來說,所有的核心前提和競爭優勢就是具備快速行動的能力。

在創辦公司之前,你就要明確一位決策制定者。不要把這麼痛苦的溝通拖到公司創業早期。我的拙見是,假如有必要的話,在99%的情況下,首席執行官都應該是決策執行者,不管是商業問題還是產品問題。

你們必須預先商定解決衝突的辦法。例如「我們的外聘顧問梅麗莎可以來做調解。」

創始人之間可能會出現相互競爭的局面。首席執行官通常被認為是受邀出席會議的人,他可以吸引到風投(這不算迷人,但大家就是這麼想)。如果兩個人都想當首席執行官,那個沒有當上的人可能會因為沒有獲得足夠的曝光率,而認為自己獲得了不公正待遇。

這種情況會隨著時間的推移暴露出來。也許你擁有最不起眼又非常好心的聯合創始人,但六個月後,他們可能會開始感覺自己被遺忘了。如果發生這種情況,你要試圖找到一種方法,既要在首席執行官角色上不妥協,又要增加他們的曝光率。

技能不重疊(除非都是寫代碼的)

通常一家初創公司只會有一件產品。兩個人制定產品前景的結果通常是,要麼讓專業的團體來設計,要麼在發展方向上無法達成共識。這並不意味著要找個對產品感覺不良的人。相反,它意味著你需要一個對產品具有強烈感覺的人來設定發展方向,並且要對他設定的目標明確認同。

相似的是,三位商界人士創辦一家科技公司通常都是一場災難。通常不會有足夠的「商業業務」讓三位商業聯合創始人來做(除非相比科技公司來說,公司大量的工作是品牌建立/營運,比如眼鏡折扣網站Warby Parker、化妝品網站Birch Box等,在這些公司就很容易開拓角色)。

唯一有用的重疊技能就是所有創始人都是開發者。即使是這樣,也要明確每個人的分工(比如誰來當首席執行官)。

最好具備的一些條件

聯合創始人能擁有以下特質那就最好了。

已經相互認識好多年。你們相互認識、尊重並信任,這將有助於進行更為開放的溝通。所以你明白獲得的建議或進行的艱難對話都是善意的。

曾與他們直接共事。在生活和工作中人們的表現可能完全不同。你最好和他們在相關的業務領域或其他項目中合作過。一旦艱苦的工作接踵而至,又涉及錢的問題,人們的態度會發生很大的改變。如果你們曾經共事過,那你們就彼此瞭解對方的工作風格和節奏,所以工作效率也會更高。這樣你們也就能更好地定義一起工作中的角色,並信任彼此的角色。

作者Elad Gil,是Mixer Labs創始人&CEO,曾在Google負責無線團隊孵化工作。在此之前,還曾任職於麥肯錫,目前擔任Twitter戰略總監。(陳向偉編譯)


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Twitter要過氣?微博呢?

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/04/227859.html

CNN的一篇分析提了個問題:Twitter過氣了嗎?會問這個,是基於皮尤互聯網及美國人生活項目(Pew Internet&American Life)的調查結果:只有8%的美國網民會每天刷Twitter。而Facebook,風頭正勁。

這是不是跟中國的情況正反過來?中國的社交網站中,先是人人網、開心網風靡一時,再被後起的新浪微博給衝擊過氣。

這篇文章提出的一個觀點是:Twitter和Facebook應該在社交網絡裡承擔不同的分工,如Twitter重新聞,Facebook重友誼樞紐。類似的分化可供中國的社交網站們參考。

以下是文章摘要:

最近,Facebook的新聞有沒有讓你忘記Twitter?如果你點頭,你可能跟大多數美國人一樣。

皮尤互聯網及美國人生活項目(Pew Internet&American Life)的調查顯示,只有8%的美國網民會每天刷Twitter。

皮尤說,這已經比2010年11月的的2%和2011年8月5%有所增加了,但這遠遠低於網民們刷其他社交網絡的數字。在2月份,皮尤調查美國人是否使用Facebook、LinkedIn和Google+時,66%的人說是的。

這雖然不是同類比對,皮尤也沒有專門針對Facebook來問,但可以接受的假設是,大多數接受調查者都上Facebook或FB的合作網站。

這說明相比之下,FB覆蓋了更廣泛的人群。

但如果進這樣證明Twitter過氣了,又太草率了。事實上,雖然不是出於流行性,但Twitter仍在不斷成為新聞話題:Twitter推動了平民跟美國總的問答交流;它在阿拉伯之春的組織抗議活動裡提供了組織平台;一個巴基斯坦男人無意中成為了本拉登被擊斃的首個消息發佈者。Twitter也給消費者們——包括大導演凱文·史密斯——提供了抱怨差勁的客戶體驗的平台。它還能讓不同群體發生對話。

一個福布斯作者用二分法來描述說,Twitter貌似提供了一種至關重要的交流功能,但它卻不是主流的溝通功能:「Twitter正在以各種方式成長:每天有大量的Tweet發佈出來,廣告收入也在增加,名人和消費品牌們也在熱烈擁抱它(他們一定很快會後悔的,哼)。但如果從整個網民使用社交網絡的比例上來看,Twitter卻顯得有點低調。」

用戶數量也說明Facebook在崛起,而Twitter相對停滯。Facebook說自己目前有9.01億的活躍用戶,而且年內就能衝破10億大關。而Twitter則說自己有1.4億的每月活躍用戶。Twitter早年經歷了飛速增長,但6年之後,從這些指標來看卻有所放緩。皮尤的調查是今年1月到4月間分兩次進行的。皮尤發現,美國網民使用Twitter的比例已趨於穩定。在2月,只有15%的成年人表示他們用Twitter,而2011年時,說自己用「微博客平台」的網民的比例是13%,跟這個15%很相近。

但Twitter認為自己增長強勁,公司發言人卡羅琳·彭納在電子郵件中告訴CNN:「Twitter增長很強勁。我們在3月活躍用戶超過1.4億。而去年9月這個數字還是1億呢。」

「而且,我們當初用了3年2個月零1天創造了10億條Tweet。而現在,我們每3天就能看到新的10億條Tweet出現在Twitter上。」

雖然Twitter的流行度沒什麼增長,但某一群人對Twitter的使用頻率卻在增加。皮尤調查發現,成年網民每天使用Twitter的頻次比2011年5月已經翻了一番,比2010年底翻了兩番。

這種內部增長主要是由年輕人用移動終端來帶動的。這種無時不刻的數據接入,也許就是Twitter應該向用戶強調的優勢,而不是試圖侵蝕其他用戶社會網絡。

一些高科技的專家們認為,Facebook和Twitter的社交服務可以不同的目的:Twitter是新聞提要,Facebook則是網上的友誼樞紐。

你覺得呢?Twitter會過氣嗎?或許,在信息傳播等領域,對某些人來說,Twitter仍然有重要的作用?


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英80後創業分析Twitter「輿情」 預測金融市場走勢

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/229060.html

一位英國的「80後」創業者與一位大學教授聯手,通過對推特(Twitter)上每天超過3億條推文進行抽樣,對網民的情緒評分並做成金融模型,以預測證券市場趨勢。

儘管兩個合作者後來分道揚鑣,儘管這種預測被一些市場人士批評為「不太靠譜」,但這個年輕人依然在堅持夢想。

股市大盤漲跌真的可以預測?英國倫敦有家名為「德溫特資本市場」(Derwent Capital Market,簡稱DCM)的公司宣稱掌握了預測金融市場走勢的本領,並聲稱預測成功率達到87.6%。

他們的做法是,利用計算機程序,對全球最大的微博客推特(Twitter)上的推文進行抽樣,抓取例如「我感覺」、「我認為」、「……讓我覺得」等表達投資者和公眾情緒的語句進行分析、歸納,然後作出推斷。

「人們貪婪與害怕的情緒影響著金融市場,所以實時、大範圍追蹤全球人們日常的情緒有很大的價值。」DCM公司的創始人兼CEO保羅·霍廷(Paul Hawtin)在接受南方週末記者採訪時稱。

霍廷出於生1982年,他於2008年創業,兩年後一次偶然機會使他開始鑽研並嘗試利用推特「情緒數據」作為自己的決策依據。一年後,因為籌資困難,他不再進行對沖基金交易,而是決定轉型做一個網上交易平台,與投資者共享預測市場的技術。這一平台將於2012年6月底開放運行。

和教授合作,給情緒打分

2010年10月14日早上,霍廷跟往常一樣來到公司上班,打開電腦,瀏覽新聞。一篇題為《推特情緒預測股票市場》的文章吸引了他。

這一文章援引了美國印第安納大學研究數據和金融關係的教授約翰·博倫(Johan Bollen)主筆發表的一份研究報告。報告稱,推特情緒能夠平均提前3天預測道瓊斯指數的走向。

博倫教授使用現在兩款推特情緒追蹤工具,對2008年3月至12月間的近千萬條推文進行了研究。這兩款追蹤工具分別為OpinionFinder和Google-Profile of Mood States。前者可以衡量積極與消極情緒,後者則可以衡量喜悅、悲慘、冷靜、緊張、確定和積極等情緒。

「我們並非只關注華爾街交易員、公司CEO等企業和金融界人士的情緒。」博倫教授在接受南方週末記者採訪時稱,「我們發現,無分地域、職業等因素,最大範圍地隨機抽取樣本獲得的預測結果是最精準的。公眾真的有很強大的智慧。」

博倫教授隨即對這些情緒打分,分數區間是1到100。1分最悲慘,意思是「絕對不要持有」,100分最積極,意思是「買入,別錯失機會了」。他將每天量化好的情緒分值連成走勢圖,跟道瓊斯工業指數的走勢圖做對比。報告發現,如果將推特情緒走勢圖向後挪3天,兩條走勢線走勢相似,吻合度達87.6%。

頭腦精明的霍廷看完這份報告後興奮不已:為什麼不試著和博倫教授合作?

2010年聖誕節,霍廷和博倫教授各自跟家人在東加勒比海附近小島度假。他們第二天見面後發現想法相似,於是一拍即合,決定聯手。

「當時有很多投資者想跟我們合作,霍廷提供的資金最多。」博倫教授說。

霍廷此前曾籌集了2500萬英鎊(約2.5億元人民幣)。2011年2月,他抽出1000萬英鎊(約1億元人民幣)成立試運行賬戶,運用博倫教授的預測系統做對沖基金。之後幾個月的運行結果跟他們「年回報率在10%到15%」的預期相符。

不安分的「80後」

在英格蘭中部德比郡出生的霍廷,家境富裕,從小得到優質的教育。在12歲還在念中學的時候,他發明了「手搖發電電筒」,並因此獲得英國「少年發明家」和「少年工程師」的稱號。

2002年,還在英國謝菲爾德大學念材料科學與工程學的霍廷發現英國當地的護髮產品質量很好,便開始嘗試在學生團體裡試著銷售,沒想到非常暢銷,之後他的生意越做越大,遂決定輟學從商。他在這一行當一共幹了三年,最終把公司賣了出去,帶著一筆錢來到倫敦,開始了金融投資生涯。

霍廷先是在從事國際資本市場在線投資的投行盛寶銀行(Saxo Bank)做交易員,並總結了一套稱為「國富指數100振盪投資戰略」的方法論,他對南方週末記者稱這一方法令他在2008年金融危機裡也收效頗豐。

2008年10月,霍廷和弟弟西蒙(Simon Hawtin)共同成立DCM公司,專門為擁有高資產淨值的客戶提供投資建議。這兩位「80後」共同管理著15個客戶,管理資產規模逾3000萬英鎊。霍廷說,客戶獲得的年回報率「由5%到25%不等」。

一直對算法和量化交易很感興趣的霍廷想轉做對沖基金生意,嘗試建立一套算法,將他多年的投資心得直接運用到投資中。

而就在這個時候,大洋彼岸印第安納大學博倫教授的研究報告讓霍廷發現了「新大陸」。

這個預測「靠譜」嗎?

簡單來說,霍廷和博倫教授做的事,是運用行為經濟學原理建立金融模型,通過對人們不同心理和情緒的分析,給投資決策以建議。

印第安納大學電腦系統每天收錄逾3.4億條推文,隨機抽取其中超過1萬的推文進行分析(起初只抓取英文推文,後來將中文、荷蘭語、葡萄牙語、西班牙語和日文都納入),分析結果實時同步傳輸到博倫教授的辦公室裡。博倫教授通過處理後再發送給霍廷。

除了道瓊斯工業指數,系統還預測其他的金融市場和具體的股票。如果客戶關注某一種股票,系統突然對用戶發來警示,說他手持的股票情緒值從75分下降到40分,那麼該用戶可能就該考慮拋售股票了。

系統的分析結果反映的是全球普遍的情緒而不是某一個具體地域,所以霍廷主要選擇與全球市場聯繫緊密的多元的投資組合。

「我們也會虧損,」霍廷對南方週末記者說,「當突如其來的利空消息與我們的預測有出入或者相悖時,我們就會虧損。但整體而言模型讓我們盈利多於虧損。」

但也有人認為霍廷和博倫教授的做法「不太靠譜」。Titan Trading Analytics是美國一家金融軟件製造和服務商,其總裁約翰·庫特(John Coulter)認為,社交媒體上信息和情緒的聚合,對證券市場來說確實有一定影響,但這些媒介「還沒有足夠大的群聚效應去形成嚴謹的投資參照物。」

路透社全球商業經理裡奇·布朗(Rich Brown)則說:「如果每次系統提醒你說股價變動你都去買入賣出的話,高昂的交易費會讓你得不償失。」

分歧產生了

博倫教授的諮詢公司獨家擁有使用印第安納大學程序系統對推特情緒分析的權利,為了保證研究技術不外洩和維持研究獨立,諮詢公司跟DCM公司在2011年7月簽訂了協議,出售數據只讀權利。

也是在這個時候, DCM公司推出一隻「德溫特絕對回報基金」(Derwent Absolute Return Fund Ltd)

——光聽名字就「霸氣十足」。

基金運行後的第一個月,全球金融市場一片愁云,當月標普500指數下跌2.2%,美國對沖基金公司平均回報率在0.76%左右徘徊,然而「德溫特絕對回報基金公司」的回報率達到1.86%,遙遙領先。

但就在這個時候,博倫教授提出要終止和霍廷的合作協議。博倫教授對南方週末記者說:「慢慢地我發現我的諮詢公司和霍廷的基金公司有本質的不一樣。我們希望保持獨立的科學研究,他們只追求利潤率。」

霍廷在接受採訪時,則提及雖然彼時他鋒芒盡露,但由於金融市場風聲鶴唳,對接下來到哪裡籌集資金很是頭疼。他無奈對外宣佈停止對沖基金業務。

經過和投資者商量,霍廷決定轉型為投資者提供預測訊息,做他更為熟悉的網上投資平台。

為此霍廷重啟在和博倫教授合作前已經初步建立的投資算法模型,算法的基本思路也是透過測量社會情緒來預測金融市場。

基於目前在推特上關注DCM公司的粉絲量和訂閱其新聞的用戶量,估計將有3000到5000人屆時會通過此平台進行交易。客戶在平台上開設一個至少250美元的賬戶後,便可獲得公司的預測信息,之後公司從客戶每一次的交易中收取一定比例的佣金。

「佣金率還沒最終敲定,但可以確定不會很高。」霍廷於2012年6月中旬接受南方週末記者採訪時稱,客戶可以借此投資全世界接近千種投資產品。


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Twitter創始人多西:喬布斯接班人?

http://www.yicai.com/news/2012/07/1875434.html
新一期美國《連線》雜誌印刷版刊登署名史蒂芬·萊維(Steven Levy)的文章,全面刻畫了Twitter和Square聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)的人格特質和創業經歷。從不同角度對這位「喬布斯接班人」進行瞭解讀。

以下為文章全文:

殘缺之美

與傑克·多西聊天,時常會莫名轉換話題:工作面試變成半小時的紐約洋基隊專題研討;記者招待會變成伍爾芙(Virginia Woolf)小說鑑賞會;原本是對自己的創業公司Square發表的評論,則會不知不覺變成一場有關貨幣歷史的演講。儘管多西個性內斂、不喜多言,總愛默默地洞察周圍的變化,可一旦談到令他著迷的話題,他卻會頓時口若懸河、滔滔不絕,例如地圖、日記、勘察和民用電台。

這種個性給35歲的多西帶來了挑戰。他工作很忙,幾乎沒有時間討論這些不著邊際的內容。除了在Square擔任全職CEO外,他還是Twitter的執行董事長。前者是硅谷最熱門的創業公司之一,主營移動支付業務,最新估值達到40億美元;後者成立於2006年,創意來源於多西對人類互動方式的深入思考。作為這兩大創業公司的精神領袖,多西被譽為「喬布斯接班人」,他不僅備受媒體和投資者推崇,還頻頻出席各種頒獎禮。

今天,他終於從百忙中抽出時間接受我們的採訪,談論Square,談論如何將人際關係融入金融交易。採訪地點位於舊金山海耶斯谷的一家Taste茶館。由於正值正午,除了我們,店裡沒有其他顧客。他之所以選擇這個茶館,是因為這裡可以用Square結賬。這裡沒有收銀員,而是在櫃檯上放了一台iPad,上面還插著一個白色方塊,只要用信用卡在上面刷一下,即可完成付款。另外,Taste也是Square新服務的早期使用者之一,通過這種服務,甚至無需從錢包中取出信用卡,就能完成付款。

當茶館老闆文森特·馮(Vincent Fung)介紹起冗長而複雜的各種茶品時,我們的話題又轉移了。與喬布斯一樣,多西也對東方思想很感興趣,在聽過各種充滿異國風情的茶葉介紹後,他聽從了馮老闆的建議,選擇了來自中國云南的普洱茶——這是一種黑色的發酵茶。幾分鐘後,馮老闆坐到桌旁,擺上一個很深的木製托盤,開始精心表演起茶道。他先將熱水不停地倒入一些小杯子中,然後再倒進一隻碗裡,碗上虛掩著一個蓋子,碗裡面則裝著茶餅。多西看完整個過程,滿懷欣賞地用手摸了摸托盤殘缺的一角。

「這就是wabi-sabi。」他說。

多西對wabi-sabi感悟頗多,這一概念源自日本,指的是可以從殘缺與無常中尋找美感。這個概念很複雜,不僅涉及藝術,還涉及哲學。「我會給你寄一本相關的書。」他承諾。多西聲稱,這種玄妙的美學思想正是他設計理念的核心所在——用簡單而自然的品質,從深層次上取悅並吸引用戶融入其中。

跟多西一起來的公關人員終於忍不住開口了。「很高興你們花了40分鐘一直在談茶葉。」他說。事實上,從喝茶到吃甜點,多西的確對支付技術隻字未提,這也令這位公關人員頗為不快。

但多西才剛剛開始。受到wabi-sabi的啟發,我告訴他,喬布斯曾經將iPod變舊比作藍色牛仔褲褪色。這再次打開了他的話匣子,話題扯得更遠了。從這一點不難看出,他不僅是喬布斯的忠實信徒,對牛仔布料的設計同樣情有獨鍾。在創辦Twitter前,多西曾經上過一段時間的服裝設計課,他曾經認為自己能成為一位牛仔褲藝術家,所以,此時此刻,他肯定不會放過這樣一個教徒弟的好機會。

他說,藍色牛仔褲最早是為礦工和水手設計的。水手們會穿著牛仔褲坐到浴缸中,直到布料縮水後緊捆雙腿,達到緊身褲的效果。這種做法帶來了意想不到的效果——每條褲子都變得獨一無二,上面印有主人的體型,就像是在牛仔褲上寫下的私人日記。

在為自己選擇牛仔褲時,多西顯然也更加偏愛那些反映這一傳統的款式。他對時裝設計師斯科特·莫里森(Scott Morison)的作品非常著迷。多西說,他計劃到紐約SoHo區的莫里森專賣店朝聖,那裡銷售的牛仔褲原料全部精選自津巴布韋的棉花,然後在日本手工縫製。他還帶著崇敬之情介紹了這樣一件事情:有一次,莫里森將幾條僵硬的牛仔褲給了紐約一家餐廳的洗碗工,他們穿著這些褲子在潮濕骯髒的廚房裡勞作,創造出令人陶醉的圖案。莫里森隨後便將這些圖案精心複製到他的設計中。這一切都是刻意為之,為的就是追求wabi-sabi。

我們的對話越來越像電視劇《波特蘭迪亞》中的情節。但事實上,多西自始至終都在談論Square。他說,如今的面對面交易缺乏社交元素。人們使用貨幣已有數千年的歷史,但方法仍然很笨拙、很耗時、很麻煩,絲毫無法提供令人振奮的體驗。這是否恰恰是美感所在?

多西想在一個從來不會給人帶來驚喜的行業中創造奇蹟。簡而言之,他想在金融行業創造一個蘋果。

Square誕生記

多西第一次向我展示他的支付應用是在2009年夏天,我們當時聊的是Twitter。那注定是一次艱難的對話。儘管他已經成為Twitter董事長,儘管這家社交網絡的創意出自他的手筆,但他卻遭到排擠,退出了日常運營。當Twitter家喻戶曉時,多西從CEO位置上退了下來。隨後,公司聯合創始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)和比茲·斯通(Biz Stone)成為Twitter的代言人,而多西只能退居幕後,看著這兩位創業夥伴在各大脫口秀節目中頻頻亮相,他險些成為社交媒體行業的皮特·貝斯特(Pete Best)。(貝斯特曾是披頭士樂隊鼓手,但後來被莫名其妙地解僱了。)

但多西當時對那段恥辱似乎滿不在乎,他堅稱自己是自願退出的。「我給自己找了一個藉口:Twitter的意義顯然大於我個人,也大於公司的任何一個人。我希望我們不要糾結於誰來代表公司。」但這只是否很艱難呢?「的確艱難,」他說,「我大概花了15年潛心研究這個創意。」不過,他後來還是對作家大衛·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)承認,當時的離職就像在他肚子上打了一拳。

談完Twitter後,多西問我是否願意到他的新公司看看。該公司當時名叫Squirrel(松鼠),從名字上看不出什麼端倪。他帶我來到他的公寓——樓層很高,可以俯瞰在老印鈔廠舊址上建起的繁華購物中心。公寓只有一間臥室,裝修也很簡單。與其說是公寓,不如說是一間臨時辦公室,年輕的工程師在滿是灰塵的角落裡埋頭擺弄著電腦。多西說,他想為所有人提供一種無需現金的支付方式。

他拿起一個大小與橡子相仿的白色塑料製品,與iPhone耳機插孔相連。然後,他問我要了信用卡,在那個橡子上的細槽中刷了一下。最後,他讓我用手指在屏幕上籤字,並輸入我的電子郵箱。這時,我的iPhone收到了一條信息:我剛剛支付給傑克·多西1美元,還在一張谷歌地圖的截圖中標出了交易發生地。多西當時滿臉笑容,就像是一位驕傲的父親。

Squirrel的誕生過程很奇特。多西在聖路易斯長大,他自小迷戀電腦編程。「我是個偉大的程序員。」他很少這麼自戀。十幾歲時,他便到一位名叫吉姆·邁克爾維(Jim McKelvey)的玻璃公司老闆那裡實習。剛剛15歲,多西便受到重用,他肩負的職責遠超一般實習生。在多西奮鬥初期,邁克爾維一直與他保持朋友關係。多西隨後在紐約幹過快遞,學過插圖,還練過按摩,並最終創辦了Twitter。

隨後,就在多西離開Twitter後不久,在與邁克爾維的一次電話交流中,他得知對方剛剛損失了一筆生意——那是一個用玻璃吹制的水龍頭,價值2500美元。而原因,則是因為顧客只能用信用卡付款。邁克爾維和多西當時都使用iPhone,於是,他們從中發現了商機。這些智能手機的處理能力比幾十年前的整個銀行還要強大,為什麼不用它們來處理信用卡交易呢?

(這個故事頗具傳奇色彩,但細節上其實有一些矛盾之處。例如,多西說,那位顧客當時在店裡,不願跑出去取錢。而邁克爾維則表示,對方是從巴拿馬打電話來的,而且他也不能接受美國運通的信用卡。)

此後不久,到了2009年2月,多西、邁克爾維及其子安娜(Anna),還有一位名叫格雷格·基德(Greg Kidd)的好友一同驅車前往舊金山,來到一家名為Pelican Inn的餐館。他們花了整整一晚討論如何用這個創意開一家公司。最後,他們決定放手去幹。在回家的路上,他們來到一家7-11便利店買水喝。多西和安娜待在車裡,看到一隻松鼠跑過引擎蓋。這引發了多西的思緒:松鼠健步如飛地四處蒐集橡子——對它來說,這就是貨幣!與Twitter一樣,Squirrel也可以當動詞用,有「儲藏」之意。於是,多西立刻就想到了形如橡子的硬件——多麼了不起的品牌!

不到10天,多西和他的團隊就開發出了原型產品。時任蘋果產品設計師的羅伯特·安德森(Robert Andersen)曾經編寫過一款早期的Twitter應用,他也是首批看到Squirrel原型產品的人之一。「竟然把讀卡器插到耳機插孔裡,這太奇怪了。」他說。但這其實是一個絕妙的創意——信用卡磁條存儲信息的方式與磁帶存儲聲音的方式很相似。多西團隊還利用刷卡這個動作來發電,供應讀卡器的正常運行。為了與品牌名稱契合,他們還將刷卡時的聲音設計得像是松鼠的叫聲。

但最令人驚訝的還是這款產品為人們帶來的便利——有了它,任何人都可以接受信用卡付款。在此之前,要向銀行申請信用卡支付業務既繁瑣又緩慢,小商戶尤其如此。發卡銀行會要求商戶提供信用證明,還要繳納額外費用。Square本身同樣受制於這些繁文縟節——向Visa和萬事達申請認證,比創建整個支付系統的原型產品花費的時間還長。

「從理論上講,我們的註冊流程僅需2分鐘。」多西說,「先下載應用,然後輸入姓名和地址,再回答三個安全問題,然後與銀行賬號綁定。搞定!」安德森從中看到了潛力,就像Twitter解放了信息傳播渠道一樣,多西的新公司也將解放整個信用卡行業。於是,他從蘋果辭職,加盟了Squirrel。

但還有一個小問題:市面上已經有一款名為Squirrel的支付系統。於是,團隊開始查閱詞典,並在距離squirrel不遠處發現了一個新名字。Square(正方形)是一種基本形狀,象徵著重要性。另外「square up」還有結賬的意思。

Square希望顛覆整個支付行業,但卻無意顛覆信用卡公司。相反,它還給信用卡公司帶來了福音:原本用現金支付的交易如今也可以使用信用卡了。(Square每次刷卡收取2.75%的手續費,並將絕大部分——該公司並未透露具體比例——交給發卡方。)於是,多西會見了多位金融大亨,包括摩根大通CEO傑米·戴蒙(Jamie Dimon)和Visa CEO喬·桑德斯(Joe Saunders)。他的演示說服了這些銀行家。「傑米在他的辦公桌上擺了一個Square讀卡器。」多西說。而Visa則成了Square的投資者。

自那以後,Square的註冊商戶已經達到100多萬家,預計今後12個月將處理50億美元交易。Square的普及率在該公司的總部大廳中體現得淋漓盡致:前台桌子上有一個玻璃碗,裡面放著很多Square讀卡器,任何人都可以直接進來拿一個。就像兒科診室裡的棒棒糖一樣,完全免費。就這樣,你就變成了信用卡商戶了。

與喬布斯遠遠相望

喝過茶後又過了幾天,多西在紐約下東區的另一處考究的飲料店內接受了採訪——這家店名為Cafe Grumpy。他情緒低落地承認,從未見過喬布斯。「我們約過一次——那是我最後一次給他發郵件——但後來,他就病重了。」他說,「我從他身上學到很多,儘管只能遠遠相望。」

從很多方面來看,多西與喬布斯完全是兩路人。與人交流時,喬布斯一門心思談產品,多西的推銷欲則弱得多。喬布斯工作時張揚,生活中內斂;多西為人也很神秘,但仍會向社交網絡上的粉絲傳達自己的狀態,他會發表「人生短暫」的格言,會上傳具有禪宗意味的圖片,還會與拉里·金(Larry King)等明星好友隔空喊話。

然而,在談論誰將成為喬布斯接班人時,多西卻時常被提及。很多才華橫溢的極客原本都夢想與喬布斯共事,如今,他們的目標變成了多西。PayPal前高管基斯·拉博伊斯(Keith Rabois)表示,他之所以出任Square COO,主要是因為多西。「作為創始人兼CEO,你應該做到三件事情。」他說,「規劃戰略、完善設計、推動技術。如果擅長其中一項,只能創建一家很基本的公司。多數成功人士都擅長兩項,但傑克是我在硅谷見到的唯一一位三項都擅長的人。他是一流的戰略家、一流的設計師、一流的技術員。」

與喬布斯一樣,多西的人格特質也可以幫助他吸引擁躉。每個週五,他都會帶領新員工在舊金山的街道上大步快走,從輪渡大廈的聖雄甘地像開始,穿過金融區,然後來到市場街南部的Square總部所在地。整個過程中,多西會給員工講述「Square的四個角」。「這些東西成為了我們的道德規範,」他說,「我在上面花了不少時間。」但他不肯透露細節,他微笑著說:「如果我告訴你,你就必須在這裡工作了。」

與喬布斯一樣,多西同樣對設計和細節情有獨鍾。2011年,他被一個創意深深吸引:將Square設計成錢包的樣子。蘋果前操作系統專家、現任Square軟件工程師威廉·亨德森(William Henderson)說:「傑克非常興奮,他有一天甚至帶著整整10個錢包來上班。」多西和他的團隊花了好幾個小時仔細推敲錢包的每處細節。多西尤其喜歡愛馬仕。於是,團隊便製作了一款數字錢包,從整體氣質到縫合設計都全面複製愛馬仕的風格。他們還從用戶的註冊信息中提取首字母,然後拼成圖案——這同樣效仿了愛馬仕的做法。信用卡略微傾斜地插在卡槽中,上面印有全息圖,會隨著屏幕傾斜改變顏色。

但多西與喬布斯最相似的地方,還在於他顛覆整個行業並迫使其他企業追隨自己的能力。PayPal和VeriFone等老牌公司都被Square打得措手不及。如今,他們也推出了相應的產品。PayPal開發了三角形的PayPal Here讀卡器,號稱比Square的讀卡器結構更結實。PayPal總裁大衛·馬庫斯(David Marcus)認為,該公司的1.1億用戶最終都將使用這款產品。作為讀卡器領域的領導者,VeriFone也跟隨Square的腳步推出了Sail,為了突出外形的差異,還增加了一個片狀結構,一直延伸到智能手機的背面。

這些巨頭似乎是在說:謝謝,孩子,我們會繼續發展你的創意。「他們的確展開了創新,」馬庫斯說,「這對整個生態系統都是好事。多西幹得不錯,但人們還需要多重解決方案。」VeriFone執行副總裁珍妮佛·邁爾斯(Jennifer Miles)也有著類似的觀點:「Square進入了一個沉寂已久的行業,並且引入了創新。但這種流程是可以複製的。」

但多西不為所動。首先,他認為在讀卡器上增加額外的片狀結構並不可取。「我們不想做加法,而是想做減法,這樣才能更簡約。」他說這話時的口氣像極了喬布斯。雖然很多人擔心多西太幼稚,根本無力對抗異常複雜的金融行業,但他卻不以為意。「沒錯,我們是天真,」多西說,「但這是優勢,不是劣勢。我們公司有250人,但有金融行業工作經驗的還不到5人。所以我們的方法是就是按照自己的想法來開發產品。」不過,需要指出的是,由於美國前財長拉里·薩默斯(Larry Summer)擔任Square董事,因此多西完全不必擔心被高深的金融問題困擾。

曾經就職於PayPal的Square COO拉博伊斯對他的前東家就沒有那麼客氣了。「可惜,他們所謂的創新就是亦步亦趨地複製別人的創意。」他說。

倘若VeriFone和PayPal像多西一樣花點時間研究喬布斯的經驗,他們肯定會理解山寨的風險所在。事實上,Square在做法與蘋果如出一轍:當競爭對手還在模仿上一代產品時,他們已經推出新品——免刷卡版Square。這款產品源於2010年末的一次全體員工大會,當時的多西向員工拋出一個問題:「我希望獲得一種流暢的付費體驗,流暢到我走出店門後甚至都不記得我已經付過錢了。」試想:當顧客走進Square的簽約商戶時,便可通過WiFi自動登錄;當他們想買東西時,只要告訴收銀員姓名即可。整個過程根本用不到錢包。

Square的使命就是將付費體驗有機地融入日常生活,而免刷卡系統恰恰滿足了這一點。但這不僅需要商家配合,消費者同樣要下載一款名為「卡包」(Card Case)的應用。第一版已於2011年春季發佈,配有精心設計的數字錢包,以及每個簽約商戶的虛擬信用卡。幾個月後,一位名叫舒沃·查特吉(ShuvoChatterjee)的蘋果iPhone產品經理來到Square面試,他直言不諱地指出:儘管他很喜歡這款服務,但錢包的理念行不通。

「我要蒐集這些卡片,但這並不符合實際。」他說,「在我真正的錢包裡,不可能每個商家都有一張卡。」多西聘用了查特吉,讓他領導「卡包」團隊。2012年3月,他們推出了新版產品。多西心愛的愛馬仕設計不見了,取而代之的是更加清爽的界面,但卻可以更有效地吸引用戶挖掘新地點。這款應用還有了一個新名字——Pay With Square。這表明它不再是一個邊緣項目,而是成為了Square的核心業務。有了它,就不再需要讀卡器了。

從Twitter吸取教訓

多西說,他從早先在Twitter的經歷中學到很多東西——包括一些禁忌。「我把Twitter的經歷都寫了下來,然後糾正了所有錯誤。」他說。頻繁宕機與管理層不和都對Twitter的發展構成了障礙。所以在Square,「我們從一開始就看重文化,看重系統的可靠性和正常運行時間。我們很快就成立了設計團隊。幾乎所有事情都是對早年經歷的反省。」

2011年3月,Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)請多西重新出山。用科斯特洛的話說,這不僅是因為看重他的設計能力,「還是對創始人的誠摯敬意。」如今,多西時常在兩家公司間奔波。「這很反常,但這兩家公司有很多相似之處,」他說,「它們都具備公用設施的屬性,它們的用途都很廣泛——從個人到企業,均可使用。它們也都擁有社交屬性:支付是另一種形式的交流。而且,它們都會促進價值交換。」

有人批評多西身兼二職,認為這樣會分散精力。多西則堅稱:「我會盡我所能保證兩家公司都獲得成功。它們就像是兩個讓我關心、讓我愛的家人。」

對Square而言,這意味著要繼續擴大公司的產品範圍,以便向零售行業的食物鏈上游發展。今年早些時候,Square從風靡全球的iPad中看到了機遇,希望借此拓展業務,不再侷限於個人用戶,而是進一步吸引商家。該公司推出了一款名為Square Register的應用,可以將iPad變身為功能齊全的收銀機。商家可以為他們出售的每件產品設定對應的按鈕,就像麥當勞一樣——收銀員只需點擊相應的按鈕,而不必手動輸入價格。而且可以通過無線網絡與收銀機相連。

但Square Register的真正價值在於,可以免費提供複雜的分析工具。商家可以借此瞭解產品銷售的種類和時間,後續版本還將更加強大。「當顧客進入店內後,商家的屏幕上就會顯示通知。」Square產品總監梅根·奎因(Megan Quinn)說,「內容包括顧客姓名及其最有可能購買的產品,後者源於顧客以往的購物記錄以及店內的銷售記錄。」

亨德森指出,Square會蒐集用戶的各種信息,有些可能對商家和用戶都沒有價值。「首先,我們知道你所在的位置。」他說,「其次,我們掌握你的購物歷史。我們知道你去過的地方,知道你喜歡什麼。但我們還知道其他很多事情——比如,如果附近有很多小吃攤,我們會注意到這一活動,然後指引你過去。你會發現,我們很擅長做這種事。」

分析和數據挖掘可能會為Square帶來實實在在的商業模式。目前為止,該公司還只能從每筆交易中收取微薄的費用,商家不太可能支付太多費用。儘管Square一直為簽約商家免費提供分析數據,但同時也在蒐集數據,瞭解各個地區的實時購物信息,以及詳細的人口統計學數據。相信這將在不遠的將來產生可觀的價值。

Square的重點仍是小商戶,但其高管認為,一線零售商不久以後也會用到Square。「Neiman Marcuses和沃爾瑪也希望與顧客之間建立起情感聯繫,讓所有人都可以用名字結賬,然後接到電子賬單。」拉博伊斯說,「這就是我們的目標。」

換句話說,Square希望從情感上給消費者帶來滿意的體驗——這同樣與蘋果一脈相承。「我要求產品團隊開發他們自己真心渴望的產品。」亨德森說,「這是我從蘋果學來的,這正是它能不斷給用戶帶來驚喜的原因。」對亨德森而言,與蘋果溝通並非難事,因為「我當初在蘋果的所有團隊成員現在幾乎都跳槽到Square」。

與喬布斯一樣,多西也與手下的設計師關係密切。「整個Square都體現了傑克的思想——一切都頗具藝術特質。」Twitter聯合創始人斯通說,他至今仍與多西保持著密切關係,而且還是Square的投資人兼顧問。「他一直都是這樣,但現在,他有足夠的能力實現夢想了。」

多西最近親自操刀重新設計了Square iPhone應用圖標。由於這款Card Reader應用已經成為經典,所以他非常謹慎。最終,他選擇在藍色背景上加入公司標識。那不是純粹的藍色,而是略帶滄桑,還有些紋路。這其實是從一條斯科特·莫里森高端牛仔褲上拍下來的照片,那條牛仔褲當時就穿在多西的腿上。

這恰是對wabi-sabi的完美詮釋。


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