CRM:用戶第一=企業價值
http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201212/t20121218_388150.htm 今天的CRM儘管既非Interbrand全球百強品牌,也未能躋身財富500強,但在未來5-10年間,它成為全球舉足輕重的高科技企業,並擁有當今微軟的霸主地位完全不是神話。
CRM以用戶需求為導向,顛覆軟件業一貫的用戶價值和收費方式,創新商業模式,並極其高明地打造生機勃勃又不斷成長的企業生態系統,轉身技術平台提供商。2012年,它擊敗蘋果和谷歌高居福布斯最具有創新能力企業排行榜的榜首。
到目前為止,在云計算領域大名鼎鼎的Salesforce.com(CRM.NYSE,以下簡稱CRM)還未廣為人知。和其他知名高科技企業如微軟、甲骨文、谷歌等相比,它規模不算很大(員工8400人,2011年收入23億美元);它是一家針對B2B小眾市場的企業,向商業用戶提供其銷售團隊的自動化管理服務SFA(salesforce automation),這也是其名稱的由來。
雖然無法和比其大一歲的谷歌相比肩,但CRM自1999年成立以來,在一系列正確的戰略指引下,由一個三人新創企業迅速成長為一家服務遍佈世界主要國家和地區的全球型企業,並成為可與亞馬遜一爭長短的云計算領袖,把微軟、甲骨文,甚至谷歌和蘋果遠遠拋在了後面。所以,今天的它儘管既非Interbrand全球百強品牌,也未能躋身財富500強,但在未來5-10年間,它成為全球舉足輕重的高科技企業帝國,並擁有當今微軟的霸主地位完全不是神話。
CRM從一個默默無聞的超小企業,一步步崛起成為云計算時代領袖的過程,可圈可點之處甚多,其宏觀戰略和策略的設計和實施都有其獨到之處,非常值得當今科技類企業,尤其是志在云計算領域的高科技企業思考並學習。
引領朝代變更
CRM的創始人及CEO馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)是一個極具遠見卓識的領導人,其眼光、魄力和創意與傳奇人物喬布斯相比都不遜色。他早在1999年就看出云計算是下一個技術變革大潮,並終將徹底改變高科技產業的格局。於是,雖然身為頗受甲骨文總裁埃裡森器重的高管,他毅然決然放棄了收入豐厚的職位,白手起家開始打造CRM。雖然這家公司從銷售隊伍自動化這個非主流領域起步,但它其實是開啟云計算時代的先鋒。
有在甲骨文多年的工作經驗,貝尼奧夫深知現有企業軟件的弊病。首先是費用太高,動輒百萬到千萬美元的軟硬件投入。其次是安裝和使用相當複雜,除了對人員的漫長培訓之外,還需要數月,甚至若干年才能完成產品針對本企業的個性化調整。其後不但要時刻維護,還要應對幾年一次的產品升級。所以,企業軟件的使用成為每個企業用戶的沉重負擔。
受到簡單易用的亞馬遜模式的啟發,貝尼奧夫決定放棄傳統的企業軟件的提供方式,即存儲在CD-ROM之上,再植入到企業用戶的電腦系統中,而利用互聯網提供相應的軟件服務,用戶登錄CRM的網站就可以享用軟件提供的功能。這樣的服務不但簡單易用,而且投資少、見效快,確保用戶在6-12個月獲得回報,而非傳統的3-5年。這就是軟件服務化模型SaaS(software-as-a-service),也就是云計算。貝尼奧夫也敏銳地看到銷售隊伍自動化是一個潛力很大的產業,因為任何一家企業都會有大小不一的銷售隊伍。所以,他決定從這個小眾市場入手,率先提供云計算服務。
當時的云計算還只是一個概念,遠未產業化,絕大多數用戶對其極其陌生。因為在技術和市場上都存在巨大的不確定性,率先進入這個領域風險極大。這直接導致CRM在風險基金市場上融資時毫無建樹。貝尼奧夫不得不投入個人多年積蓄的600萬美元。儘管創業初期障礙重重,但他堅信云計算是必然趨勢,所有的軟件都將會成為服務。
雄心勃勃的貝尼奧夫,旨在顛覆整個軟件產業。對他而言,當年的投入完全就是一場豪賭。但他對於產業發展的深刻洞察力讓他正確地把握住時代的脈搏,敢為人先。其後,云計算市場不斷快速增長。據知名技術諮詢公司高德納(Gartner)的估計,2013年該市場規模將達1500億美元。因為CRM是行業先鋒,它佔據了市場開發的先機,先鋒優勢已經為它今後的成功形成了良好的開端。
創立另類商業模型
CRM率先推動的軟件服務化不僅是一場深刻的技術變革,更是商業模式的深層變革。與傳統軟件企業不同,CRM提供的不是一個軟件產品,而是網上服務。而且,這項服務24小時全天候提供,簡單易用,不需培訓,也沒有任何談判,用戶在網站上付費後自己就可以馬上操作運行,完全是自我服務模式。因此,CRM的第一個用戶只花費兩個星期就將服務整合進企業的正常運營中。
另外,這項網上服務相當便宜,用戶不但不用購買相應的硬件和網絡設備,而且不用購買軟件,當然也不需要持續的維護和昂貴的升級。更重要的是,用戶可按照使用人數按月付費,最初每個用戶每月只收50美元,而且一視同仁,還可免費獲取5個名額試用1年。免費試用目前已成為軟件行業的慣例,但在1999年前後是一個創舉。同時,用戶在任何時候都可停用或轉換使用計劃,沒有罰款。這種用戶價值和收費方式定義了一種激進而嶄新的商業模式,完全顛覆了軟件行業的一貫運營模式。這種獨特而優良的商業模式也是CRM快速成功的核心原因之一。
轉化產品為平台
CRM在戰略上的最大飛躍就是從產品提供者轉化為技術平台提供商。2003年,它為用戶提供了應用軟件接口,使它的產品平台可以和其他應用軟件進行整合。這一舉措標誌著CRM開始了最核心的戰略轉型,即從提供單一產品或服務演化成為提供一個普適的技術平台。為了更好地完成這種戰略轉型,CRM還做出另一項重大舉措,將程序代碼公開,允許其他公司依此開發出和它兼容的各類網上應用軟件或服務。這樣一來,CRM就如同微軟的操作系統平台在PC時代一樣,成為互聯網時代的操作系統平台。它也因而完成了從提供網絡軟件服務(SaaS)到網絡平台服務PaaS(platform-as-a-service)的華麗轉身,成為舉足輕重的云端操作系統。在這個平台上,用戶可將自身所有IT和互聯網操作云端化。
CRM將其技術平台稱為force.com。這個平台包容性很強,允許多種界面兼容,用戶可用任何一種界面開發應用軟件。它還很靈活,允許用戶設計個性化網絡界面,並使之在任何硬件平台和瀏覽器上保持一致。而且,此平台還使得開發應用軟件的速度比使用其他程序快四倍。因為這些優異的性能,此平台一經推出,用戶反應良好,成千上萬的網絡應用軟件依此平台迅速被開發出來。世界知名企業如花旗銀行、摩根大通、路透社和日本郵政等已成為這個平台的用戶。
這一戰略轉型是CRM深思熟慮的結果。在成立的前十年,它全力打造出一個強大的殺手級應用軟件。其後,已經開始從銷售隊伍自動化領域逐步延伸出來,進一步包含市場分析、用戶服務、內容管理、數據分析等其他商業應用領域,同時還增加了移動平台和社交網站的功能。在這個明星產品打下堅實的用戶基礎之後,CRM抓緊時間,推出技術平台,將自己從一個銷售隊伍自動化應用服務公司變為規模巨大的網絡服務綜合企業。這就是它第二個十年最核心的戰略任務。
CRM深知,一個技術平台的成功完全依賴於各類相關企業尤其是應用軟件開發商的蓬勃發展。所以,它系統性地打造圍繞自身技術平台的商業生態系統,並逐步引導用戶從PC時代過渡到云計算時代。因此,為鼓勵開發商推出大量網絡服務型應用軟件,CRM專門推出一個市場空間AppExchange,用於云計算應用軟件的交易。開發商在這裡上傳各類應用軟件,用戶自由選擇,免費使用及最終購買和下載這些軟件。此舉獲得巨大成功,被《福布斯》稱為云計算軟件的易貝。AppExchange於2008年推出時僅有70種應用軟件,目前共有800種,近20萬開發商融入此生態系統,為CRM的技術平台最終成為互聯網操作系統奠定了堅實的基礎。
為進一步發展壯大此商業生態系統,CRM還建立了新創開發商孵化器。不但低價提供場地,還提供技術和市場支持,極大地提高了這些企業的產品開發能力。其結果是,一般軟件產品的開發平均週期是3年,而CRM只需90天。它保證每週有微小的產品升級,每3個月進行一次主要升級,其時間表幾乎和時裝行業相似。這種小步快跑的產品開發方法可即時獲得用戶反饋,以保證下一步的方向正確。
另外,CRM還和專業IT諮詢公司如埃森哲(Accenture)、畢馬威(KPMG)、德勤(Deloitte)等建立了深度合作關係,將自身產品整合進入它們向客戶提供的IT總體解決方案中。同時,它也開展了如微軟、思科和甲骨文那樣的針對自身產品的專家培訓和認證活動。這些專家也成為這個蓬勃發展的生態系統中的一部分,進一步推廣CRM的產品和技術平台。
保持強大創新力
一直以來,CRM都具有很強的創新能力。2012年,它表現更加出色,擊敗蘋果和谷歌高居《福布斯》最具有創新能力企業排行榜的榜首(蘋果第5、谷歌第7)。CRM獲得如此強大創新能力的一個關鍵原因,就是它採用開放式創新、集思廣益,真正讓用戶參與並推動創新。和其他科技型企業不同,CRM在建立之初就非常關注用戶體驗,並隨時把有價值的用戶反饋用於改良產品。其後,CRM更是建立了專門的網上及網下用戶論壇,並採用博客、信息榜和其他社交網站等媒介向用戶徵詢反饋意見。
為了更加有效地利用這些數目巨大的用戶意見,CRM建立了一個專門的意見評估和交換平台,允許用戶群對各自所提意見的質量打分。然後從中採用高質量的意見,對產品進行相應的改進。在這個意見反饋平台上,CRM還經常測試自己的創意,觀察用戶反應,並依此決定對創意的取捨。這個平台成為它創新的秘密武器。事實上,CRM最關鍵的從產品到平台的戰略轉型最初來源於用戶的一個反饋,這深刻地影響了它的總體戰略。這一平台對軟件開發商的作用也很大。它們可根據用戶的需求開發相應的應用軟件,其後在AppExchange上推出,好的產品很快被列入明星排行榜而熱賣。這種運作方法和軟件產業的傳統風格完全不同。用戶和開發商不再是對立關係,而是合作共榮關係。戴爾電腦和星巴克都深受這一平台的啟發,採用CRM的平台推出各自類似的創意平台,都取得顯著的成功。
當然,創新的真正驅動力來源於企業文化。在CRM,每個員工都獲得充分的重視,企業給他們提供機會幫助他們成功,並隨時認可和獎勵表現出色的員工,包括將優秀員工真人尺寸的海報放置在辦公室周圍等。CRM還提供良好的工作環境和福利待遇,如茶點、免費健身會員證和瑜珈課程等,儘量讓員工在工作中充滿樂趣。同時,它通過積極參與慈善和社區活動,為員工提供渠道去實現更高的人生意義。這些都是它形成強大創新能力的源動力。
推出高質產品
當然,任何企業成功的最根本原因是持續推出真正滿足用戶需求的高質量產品。貝尼奧夫對用戶需求具有深刻的瞭解。他堅持產品一定要極其易買、易學和易用。這也是喬布斯一貫的產品理念,但這在當時並不是常識。為此,他堅持把結構代碼的數目減少到最小。同時,他強調不只是賣給用戶產品,而是幫助用戶成功,真正解決用戶的問題,充分貫徹「欲立己先立人」的理念。為此,CRM還專門成立了用戶服務部門,通過觀測網站的登錄,確認並訪問非積極用戶,免費解決他們的問題,並深入瞭解他們的真正需求,來確保能夠不斷推出用戶真正需要的高質產品。
另外,貝尼奧夫還大力強調完全以市場為核心的企業文化,一切問題都從用戶的角度,而非企業自身的角度來看。這樣往往就能讓產品更貼近用戶需求。CRM的軟件工程師和用戶隨時交流,並利用用戶反饋不斷完善其產品。貝尼奧夫甚至讓每個用戶都有他的個人電郵,而他也會親自回覆用戶提問。真正以用戶為導向,使得CRM能夠不斷推出優異產品,並擁有用戶持久的忠誠度。
正如個人電腦和互聯網曾顛覆高科技產業的遊戲規則和戰略格局一樣,云計算浪潮也會在今後若干年間造成時代劇變。CRM敢為人先,深謀遠慮積極實施雄心勃勃的戰略轉型,成為最有實力也最可能勝出的王者。
CRM:用戶第一=企業價值
http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201212/t20121218_388150.htm 今天的CRM儘管既非Interbrand全球百強品牌,也未能躋身財富500強,但在未來5-10年間,它成為全球舉足輕重的高科技企業,並擁有當今微軟的霸主地位完全不是神話。
CRM以用戶需求為導向,顛覆軟件業一貫的用戶價值和收費方式,創新商業模式,並極其高明地打造生機勃勃又不斷成長的企業生態系統,轉身技術平台提供商。2012年,它擊敗蘋果和谷歌高居福布斯最具有創新能力企業排行榜的榜首。
到目前為止,在云計算領域大名鼎鼎的Salesforce.com(CRM.NYSE,以下簡稱CRM)還未廣為人知。和其他知名高科技企業如微軟、甲骨文、谷歌等相比,它規模不算很大(員工8400人,2011年收入23億美元);它是一家針對B2B小眾市場的企業,向商業用戶提供其銷售團隊的自動化管理服務SFA(salesforce automation),這也是其名稱的由來。
雖然無法和比其大一歲的谷歌相比肩,但CRM自1999年成立以來,在一系列正確的戰略指引下,由一個三人新創企業迅速成長為一家服務遍佈世界主要國家和地區的全球型企業,並成為可與亞馬遜一爭長短的云計算領袖,把微軟、甲骨文,甚至谷歌和蘋果遠遠拋在了後面。所以,今天的它儘管既非Interbrand全球百強品牌,也未能躋身財富500強,但在未來5-10年間,它成為全球舉足輕重的高科技企業帝國,並擁有當今微軟的霸主地位完全不是神話。
CRM從一個默默無聞的超小企業,一步步崛起成為云計算時代領袖的過程,可圈可點之處甚多,其宏觀戰略和策略的設計和實施都有其獨到之處,非常值得當今科技類企業,尤其是志在云計算領域的高科技企業思考並學習。
引領朝代變更
CRM的創始人及CEO馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)是一個極具遠見卓識的領導人,其眼光、魄力和創意與傳奇人物喬布斯相比都不遜色。他早在1999年就看出云計算是下一個技術變革大潮,並終將徹底改變高科技產業的格局。於是,雖然身為頗受甲骨文總裁埃裡森器重的高管,他毅然決然放棄了收入豐厚的職位,白手起家開始打造CRM。雖然這家公司從銷售隊伍自動化這個非主流領域起步,但它其實是開啟云計算時代的先鋒。
有在甲骨文多年的工作經驗,貝尼奧夫深知現有企業軟件的弊病。首先是費用太高,動輒百萬到千萬美元的軟硬件投入。其次是安裝和使用相當複雜,除了對人員的漫長培訓之外,還需要數月,甚至若干年才能完成產品針對本企業的個性化調整。其後不但要時刻維護,還要應對幾年一次的產品升級。所以,企業軟件的使用成為每個企業用戶的沉重負擔。
受到簡單易用的亞馬遜模式的啟發,貝尼奧夫決定放棄傳統的企業軟件的提供方式,即存儲在CD-ROM之上,再植入到企業用戶的電腦系統中,而利用互聯網提供相應的軟件服務,用戶登錄CRM的網站就可以享用軟件提供的功能。這樣的服務不但簡單易用,而且投資少、見效快,確保用戶在6-12個月獲得回報,而非傳統的3-5年。這就是軟件服務化模型SaaS(software-as-a-service),也就是云計算。貝尼奧夫也敏銳地看到銷售隊伍自動化是一個潛力很大的產業,因為任何一家企業都會有大小不一的銷售隊伍。所以,他決定從這個小眾市場入手,率先提供云計算服務。
當時的云計算還只是一個概念,遠未產業化,絕大多數用戶對其極其陌生。因為在技術和市場上都存在巨大的不確定性,率先進入這個領域風險極大。這直接導致CRM在風險基金市場上融資時毫無建樹。貝尼奧夫不得不投入個人多年積蓄的600萬美元。儘管創業初期障礙重重,但他堅信云計算是必然趨勢,所有的軟件都將會成為服務。
雄心勃勃的貝尼奧夫,旨在顛覆整個軟件產業。對他而言,當年的投入完全就是一場豪賭。但他對於產業發展的深刻洞察力讓他正確地把握住時代的脈搏,敢為人先。其後,云計算市場不斷快速增長。據知名技術諮詢公司高德納(Gartner)的估計,2013年該市場規模將達1500億美元。因為CRM是行業先鋒,它佔據了市場開發的先機,先鋒優勢已經為它今後的成功形成了良好的開端。
創立另類商業模型
CRM率先推動的軟件服務化不僅是一場深刻的技術變革,更是商業模式的深層變革。與傳統軟件企業不同,CRM提供的不是一個軟件產品,而是網上服務。而且,這項服務24小時全天候提供,簡單易用,不需培訓,也沒有任何談判,用戶在網站上付費後自己就可以馬上操作運行,完全是自我服務模式。因此,CRM的第一個用戶只花費兩個星期就將服務整合進企業的正常運營中。
另外,這項網上服務相當便宜,用戶不但不用購買相應的硬件和網絡設備,而且不用購買軟件,當然也不需要持續的維護和昂貴的升級。更重要的是,用戶可按照使用人數按月付費,最初每個用戶每月只收50美元,而且一視同仁,還可免費獲取5個名額試用1年。免費試用目前已成為軟件行業的慣例,但在1999年前後是一個創舉。同時,用戶在任何時候都可停用或轉換使用計劃,沒有罰款。這種用戶價值和收費方式定義了一種激進而嶄新的商業模式,完全顛覆了軟件行業的一貫運營模式。這種獨特而優良的商業模式也是CRM快速成功的核心原因之一。
轉化產品為平台
CRM在戰略上的最大飛躍就是從產品提供者轉化為技術平台提供商。2003年,它為用戶提供了應用軟件接口,使它的產品平台可以和其他應用軟件進行整合。這一舉措標誌著CRM開始了最核心的戰略轉型,即從提供單一產品或服務演化成為提供一個普適的技術平台。為了更好地完成這種戰略轉型,CRM還做出另一項重大舉措,將程序代碼公開,允許其他公司依此開發出和它兼容的各類網上應用軟件或服務。這樣一來,CRM就如同微軟的操作系統平台在PC時代一樣,成為互聯網時代的操作系統平台。它也因而完成了從提供網絡軟件服務(SaaS)到網絡平台服務PaaS(platform-as-a-service)的華麗轉身,成為舉足輕重的云端操作系統。在這個平台上,用戶可將自身所有IT和互聯網操作云端化。
CRM將其技術平台稱為force.com。這個平台包容性很強,允許多種界面兼容,用戶可用任何一種界面開發應用軟件。它還很靈活,允許用戶設計個性化網絡界面,並使之在任何硬件平台和瀏覽器上保持一致。而且,此平台還使得開發應用軟件的速度比使用其他程序快四倍。因為這些優異的性能,此平台一經推出,用戶反應良好,成千上萬的網絡應用軟件依此平台迅速被開發出來。世界知名企業如花旗銀行、摩根大通、路透社和日本郵政等已成為這個平台的用戶。
這一戰略轉型是CRM深思熟慮的結果。在成立的前十年,它全力打造出一個強大的殺手級應用軟件。其後,已經開始從銷售隊伍自動化領域逐步延伸出來,進一步包含市場分析、用戶服務、內容管理、數據分析等其他商業應用領域,同時還增加了移動平台和社交網站的功能。在這個明星產品打下堅實的用戶基礎之後,CRM抓緊時間,推出技術平台,將自己從一個銷售隊伍自動化應用服務公司變為規模巨大的網絡服務綜合企業。這就是它第二個十年最核心的戰略任務。
CRM深知,一個技術平台的成功完全依賴於各類相關企業尤其是應用軟件開發商的蓬勃發展。所以,它系統性地打造圍繞自身技術平台的商業生態系統,並逐步引導用戶從PC時代過渡到云計算時代。因此,為鼓勵開發商推出大量網絡服務型應用軟件,CRM專門推出一個市場空間AppExchange,用於云計算應用軟件的交易。開發商在這裡上傳各類應用軟件,用戶自由選擇,免費使用及最終購買和下載這些軟件。此舉獲得巨大成功,被《福布斯》稱為云計算軟件的易貝。AppExchange於2008年推出時僅有70種應用軟件,目前共有800種,近20萬開發商融入此生態系統,為CRM的技術平台最終成為互聯網操作系統奠定了堅實的基礎。
為進一步發展壯大此商業生態系統,CRM還建立了新創開發商孵化器。不但低價提供場地,還提供技術和市場支持,極大地提高了這些企業的產品開發能力。其結果是,一般軟件產品的開發平均週期是3年,而CRM只需90天。它保證每週有微小的產品升級,每3個月進行一次主要升級,其時間表幾乎和時裝行業相似。這種小步快跑的產品開發方法可即時獲得用戶反饋,以保證下一步的方向正確。
另外,CRM還和專業IT諮詢公司如埃森哲(Accenture)、畢馬威(KPMG)、德勤(Deloitte)等建立了深度合作關係,將自身產品整合進入它們向客戶提供的IT總體解決方案中。同時,它也開展了如微軟、思科和甲骨文那樣的針對自身產品的專家培訓和認證活動。這些專家也成為這個蓬勃發展的生態系統中的一部分,進一步推廣CRM的產品和技術平台。
保持強大創新力
一直以來,CRM都具有很強的創新能力。2012年,它表現更加出色,擊敗蘋果和谷歌高居《福布斯》最具有創新能力企業排行榜的榜首(蘋果第5、谷歌第7)。CRM獲得如此強大創新能力的一個關鍵原因,就是它採用開放式創新、集思廣益,真正讓用戶參與並推動創新。和其他科技型企業不同,CRM在建立之初就非常關注用戶體驗,並隨時把有價值的用戶反饋用於改良產品。其後,CRM更是建立了專門的網上及網下用戶論壇,並採用博客、信息榜和其他社交網站等媒介向用戶徵詢反饋意見。
為了更加有效地利用這些數目巨大的用戶意見,CRM建立了一個專門的意見評估和交換平台,允許用戶群對各自所提意見的質量打分。然後從中採用高質量的意見,對產品進行相應的改進。在這個意見反饋平台上,CRM還經常測試自己的創意,觀察用戶反應,並依此決定對創意的取捨。這個平台成為它創新的秘密武器。事實上,CRM最關鍵的從產品到平台的戰略轉型最初來源於用戶的一個反饋,這深刻地影響了它的總體戰略。這一平台對軟件開發商的作用也很大。它們可根據用戶的需求開發相應的應用軟件,其後在AppExchange上推出,好的產品很快被列入明星排行榜而熱賣。這種運作方法和軟件產業的傳統風格完全不同。用戶和開發商不再是對立關係,而是合作共榮關係。戴爾電腦和星巴克都深受這一平台的啟發,採用CRM的平台推出各自類似的創意平台,都取得顯著的成功。
當然,創新的真正驅動力來源於企業文化。在CRM,每個員工都獲得充分的重視,企業給他們提供機會幫助他們成功,並隨時認可和獎勵表現出色的員工,包括將優秀員工真人尺寸的海報放置在辦公室周圍等。CRM還提供良好的工作環境和福利待遇,如茶點、免費健身會員證和瑜珈課程等,儘量讓員工在工作中充滿樂趣。同時,它通過積極參與慈善和社區活動,為員工提供渠道去實現更高的人生意義。這些都是它形成強大創新能力的源動力。
推出高質產品
當然,任何企業成功的最根本原因是持續推出真正滿足用戶需求的高質量產品。貝尼奧夫對用戶需求具有深刻的瞭解。他堅持產品一定要極其易買、易學和易用。這也是喬布斯一貫的產品理念,但這在當時並不是常識。為此,他堅持把結構代碼的數目減少到最小。同時,他強調不只是賣給用戶產品,而是幫助用戶成功,真正解決用戶的問題,充分貫徹「欲立己先立人」的理念。為此,CRM還專門成立了用戶服務部門,通過觀測網站的登錄,確認並訪問非積極用戶,免費解決他們的問題,並深入瞭解他們的真正需求,來確保能夠不斷推出用戶真正需要的高質產品。
另外,貝尼奧夫還大力強調完全以市場為核心的企業文化,一切問題都從用戶的角度,而非企業自身的角度來看。這樣往往就能讓產品更貼近用戶需求。CRM的軟件工程師和用戶隨時交流,並利用用戶反饋不斷完善其產品。貝尼奧夫甚至讓每個用戶都有他的個人電郵,而他也會親自回覆用戶提問。真正以用戶為導向,使得CRM能夠不斷推出優異產品,並擁有用戶持久的忠誠度。
正如個人電腦和互聯網曾顛覆高科技產業的遊戲規則和戰略格局一樣,云計算浪潮也會在今後若干年間造成時代劇變。CRM敢為人先,深謀遠慮積極實施雄心勃勃的戰略轉型,成為最有實力也最可能勝出的王者。
【每日一黑馬】麥客CRM:打造一個中小企業的營銷數據庫
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57235.html
在互聯網的時代,企業要不斷加強與顧客的交流,不斷了解並滿足顧客的需求。人們把這個實現和滿足的過程稱為客戶關系管理,英文簡稱CRM。如今客戶關系管理被越來越多的企業所重視。然而,它一直又是不少公司的難題。因為如何用低廉的成本收集和整理用戶信息,並不容易。目前市面上的一些客戶管理軟件要不就是價格比較貴不適合中小企業,要不就是企業用起來不爽(易用性弱,培訓成本高),要不就是用戶界面對用戶不友好(很多軟件公司缺乏互聯網思維),用了反而破壞用戶體驗。現在由李卉、張魏、祝延彬三個北郵同學開發的產品――麥客CRM可能改變這種狀況。、麥客CRM的產品非常的簡單,整個團隊也推崇少做事的原則,將簡單的功能極致化,造就自己在市場中的競爭力。首先,它的產品能有效的降低企業在客戶管理上的成本,做到有用。從使用該產品的企業看,企業可以利用這個系統,在填寫一些信息後(它會提供一些模版,讓企業主參考),生成一個網頁版的電子問卷。然後,承載網頁的服務器可以根據用戶在電子問卷中填寫的信息,依據企業事先設定的規則轉化成企業數據庫中的用戶信息。憑借這個數據庫,企業可以完成客戶信息收集、客戶信息管理、針對性的營銷推送,非常適合淘寶店家、互聯網企業、媒體等。其次,
用戶體驗很好。過去收錄用戶數據其實是一件很難的事情。因為客戶不願意填寫大量的表格,把時間浪費在商家對自己的信息收集上。而麥客CRM的2.0將提供多種配套插件,賣或免費提供給企業,讓它們可以和裝扮自己的問卷,或圍繞填寫問卷這一行為開展多種商業活動。比如說有一款插件可以把問卷變成一張彩票,用戶填寫信息就如同抽獎。當然,商家也可以把自己的客戶信息直接導入到這個系統中去。系統會將這些信息保存在雲端,以便企業未來通過各種端調用和下達指令。其三,價格低廉。相比於市面上的中小企業一年十來萬的CRM軟件使用維護費。麥客CRM的大量產品和服務都是免費的。考慮到軟件免費的趨勢,麥客CRM表示未來一定要將軟件免費做到底,靠維護和增值服務獲利。事實上,現在已經有不少付費商家願意付費使用他們的軟件。第四、是企業營銷的工具。在CRM客戶關系管理軟件這個領域,中小企業沒有太大的意願做高投入,畢竟客戶管理軟件屬於輔助軟件,不能直接為企業創收,在策略上麥客想要做深層次的挖掘,即將客戶管理和企業營銷結合起來。麥客可以按時間維度記錄客戶的信息、居住狀況、歷史購買狀況、購買方式、利潤最大的產品、與客戶接觸的次數、何時如何聯系、聯系的反應、按照客戶選擇渠道提供支持的代價、客戶在購買相似的商品、客戶的平均收入等信息,這些信息加工出來就能生成客戶品牌忠誠度,客戶利潤,客戶性能(不同客戶所消費的產品按種類、渠道、銷售地點等指標劃分的銷售額),客戶未來趨勢等方面的信息,這個過程就自動排除了很多幹擾因素,結果以直觀圖的方式直觀反映給商家。未來趨勢――一個中小企業的營銷信息數據庫首先,CRM是一個增量市場,未來幾年只會越來越重要,麥客CRM這種基於互聯網技術和思維改造軟件產品的模式註定要大放異彩,贏得市場的青睞。並有望在坐穩市場後,切入別的領域獲得更多的收益。其次,成為市場調查專家和數據分析專家。一方面由於掌握了海量的問卷信息和信息收集方式,憑借服務能力,有望成為一個市場信息調查解決方案公司或客戶關系管理方面的服務公司。另外,數據的積累,數據的分析能力等等都可以為麥客CRM贏得更加廣闊的市場。其三,麥客CRM可以是一個精準營銷解決方案公司。雖然,它是軟件服務公司,但是由於積累了足夠的數據和經驗,它完全可以成為中小企業數字營銷領域的解決方案提供者,更何況它的產品可以依靠免費迅速圈出一大堆客戶呢?
相關公司:
數據來自 創業項目庫
作者:i黑馬 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜
大眾點評戰略投資餐飲信息公司石川科技10%股份:由餐廳CRM系統下沈O2O
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145884.html
i黑馬註:大眾點評將戰略入股石川科技,投資後在石川科技的持股比例將超過10%。石川科技團隊透露,這是公司自成立以來獲得的第二輪融資。石川科技將與大眾點評在商戶數據及商戶管理系統等方面展開合作。
根據協議,雙方將共同實現包括菜單在內的信息數據的打通,實現大眾點評的核銷、訂座、點菜、預訂、外賣、驗券、CRM等O2O閉環服務和石川科技相關軟件產品和管理系統的無縫連接。
大眾點評方面表示:“石川科技與大眾點評的合作,將幫助餐飲商戶提高管理效率、降低運營成本、提升傳統商戶互聯網能力。例如:大眾點評用戶在團購消費結賬時,商家可以直接在石川科技的系統里輸入大眾點評的團購券驗證碼,後臺將自動驗證並同步到系統的各項運營統計報表中;再如,用戶在使用大眾點評APP訂座時,可以實時查詢餐廳的座位是否可以預訂,實時完成預訂,不必再等待短信確認。”
大眾點評副總裁姜躍平表示,此次與石川科技的合作,使得大眾點評能更好的連接線上用戶與線下商家。用戶在線下的消費體驗會更好,商家的管理效率會更高,這不僅是大眾點評在開放戰略下又一個領域的涉足,也意味著大眾點評向本地生活O2O全平臺的目標更進了一步。
2014年,中國餐飲行業面臨轉型升級,餐飲企業進行互聯網轉型,尋求通過互聯網思維來拓展商業版圖。
此前,中國烹飪協會在《2014中國餐飲產業發展報告》中透露,移動端將成為餐飲O2O的戰略性發展方向,發展也將由線上驅動轉變為線下驅動。如何協助傳統商戶迅速提升互聯網能力,對於餐飲ERP廠商和本地生活O2O平臺而言,意味著巨大的機遇。
有關石川科技
石川科技14年專註於餐飲信息化領域深耕,為餐飲企業提供完整的信息化管理解決方案。石川科技客戶群定位為中高端餐飲企業,客戶覆蓋全國,截至目前,覆蓋商戶總數已經突破2萬家。針對不同餐飲業態,石川科技提供從單門店日常營運到連鎖總部集團管控的系列管理軟件與信息平臺。
石川科技依托餐飲服務獨特流程創新信息化管理手段,為餐飲企業連鎖發展提供可複制管理模式。
傳統CRM沒未來 Social CRM又是個什麽鬼?
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0112/153720.shtml
導讀 : 在中國,現在最有效的數字營銷渠道是社交渠道,Social CRM是以管理對象的社交價值為核心的CRM管理,可以讓企業和消費者之間建立起超越廣告到達這種無聊關系之外的、一種更加智慧、更加有趣也更加高效的新型營銷關系。
自從B2B,特別是SaaS火了之後,投資界和產經界的專業人士,估計著實惡補了一陣各種字母縮寫的術語,什麽SaaS、PaaS、IaaS,什麽CRM、ERP、APM,估計很多人的內心是崩潰的,特別是看到這樣一個元素周期表的圖的時候。
同理,社交平臺如同B2B一樣是目前營銷市場上的寵兒,圍繞社交平臺出現的營銷行為和手段層出不窮讓人眼花繚亂,可以說目前誰掌握了社交平臺營銷的策略,將會給企業帶來無窮的受益。
社交平臺的出現為企業提供機會,使之能夠了解用戶並與之展開一對一的互動,基於社交平臺上提供豐富的用戶數據,使得企業對用戶深入了解並形成連接關系,將其視為種子用戶,納入企業的CRM系統中。在這個體系中,這些潛在顧客如果能夠充分參與企業的營銷活動,將會給企業帶來巨大的營銷價值。
看個例子,愛爾康作為知名眼科藥品與醫療器械專業公司,通過建立SCRM系統實現品牌與消費者之間的數字連接,進而基於數據分析來盤活用戶。具體過程如下:
第一步,以微信為核心渠道,建立品牌與用戶直接溝通的平臺,將用戶信息牢牢掌握在自己手中;
第二步,建立會員服務模塊,包括產品信息服務、會員優惠專區與客服服務,與用戶進行有效溝通;
第三步,原有CRM數據導入SCRM,用於識別老會員身份並降低老會員遷移門檻,進而實現“以老帶新”的破冰嘗試;
第四步,充分發揮會員的自有影響力,利用SCRM的社交激勵功能,建議通過“朋友推薦”的方式,帶動全體會員進行全方位的會員招募;
第五步,采集數據,包括會員信息、所有活動數據及數據來源渠道;第六步,數據關聯與數據洞察,為用戶畫像,充分分析用戶信息及消費習慣等。
匯總數據顯示,SCRM不僅為愛爾康帶來從20%到78%的會員活躍度的提升效果,更是將月均會員增長量提高了4倍。
先從CRM開始:當我們說CRM的時候,我們說的是什麽?
Gartner在2015年5月,發布了一篇2014年CRM全球市場的整體分析的報告。在這個報告里,Gartner把CRM這個大的領域,分成了四個子領域,分別是:Customer Service and Support/客服,Sales/銷售型CRM,Marketing/營銷型CRM和Digital Commerce/電商。
為什麽Gartner把這四個部分都認為是CRM領域下的子領域呢?因為Gartner對CRM的定義是:對於加深對顧客的了解、幫助顧客到達企業,以及和企業產生有效互動的技術。
所以,按照這個代表了全球成熟信息技術主流觀點的定義,我們可以更清晰的把中國市場上現在活躍的CRM相關的SaaS公司做個分類,可能大家就更清晰了。
中國CRM領域公司分類:
中國CRM領域有點類似於美國,“熱啟動”於銷售CRM,但是從全球市場來看,營銷CRM由於移動、社交營銷的推動,增長速度最快。
營銷CRM就營銷CRM,SCRM又是怎麽回事?
中國的移動社交平臺的規模、用戶粘性、功能深度和最終在消費者生活方式的改變上,已經超過了美國、日韓等移動互聯網強國。因此,在中國做營銷CRM,不能效仿成熟市場的產品和理念,而應該真正把中國領先世界的移動社交能力,融合到營銷CRM產品中。
所以,在中國,營銷CRM必須是SCRM。可能在3年後,中國的SCRM的實踐會成為全球其他市場學習的標準。
那麽,SCRM和傳統的營銷CRM到底有什麽區別呢?
1、 在中國,現在最有效的數字營銷渠道,是社交渠道。
通過仔細研究美國領先的營銷CRM代表產品和公司,我們發現,在美國等成熟市場,整個營銷CRM的到達能力是圍繞著電子郵件為主建立的。比方說Salesforce1 Exacttarget Marketing Cloud。
而在中國,電子郵件從來沒有成為過一個主要的消費者到達和溝通渠道,短信曾經一度是個性化的強勢渠道,但是因為技術環境上先天反垃圾能力的缺乏,現在也淪為了一個低效的渠道。
從目前營銷實踐中獲得的數據來看,郵件打開率在萬分之幾,短信的打開率在千分之幾,展示類廣告點擊率最高的能到百分之幾,而微信服務號的打開率在70%以上,微博企業私信的打開率在50%以上,社交渠道比傳統的數字渠道高出不止一個數量級別。
所以,在中國SCRM和傳統營銷CRM的一個核心區別是:對社交渠道到達和互動的管理能力。
2、 Social CRM是以管理對象的社交價值為核心的CRM管理
先舉個來自現實中的簡單的例子:某智能電器的廠商,發現在社交平臺上,兩個消費者下單,一個一次買了1萬元的產品,另一個買了一個1000元的產品。然而第一個消費者粉絲只有幾百,另一個消費者粉絲有幾十萬。這時候企業下一步應該對這兩個消費者采取一樣的營銷措施麽?
傳統的營銷CRM,管理對象只針對消費者,管理的核心數據是消費者的交易數據。業務的核心邏輯是:根據消費者的歷史交易數據,進行自動化分析,然後將消費者進行細致的分組,對應推送不同的營銷內容,實現營銷的自動化和精細化。
這種傳統觀點直奔消費者的錢包價值,在企業眼中,消費者僅僅是一個收入的貢獻者而已。而在移動社交時代,消費者最大的變化是除了收入貢獻者之外,每個消費者都通過自己的社交網絡,建立起來了自身的媒體價值,消費者不僅僅是企業的收入貢獻者,而更加是口碑貢獻者、品牌信任貢獻者、消費熱情貢獻者。
SCRM的核心區別就在於,更加以消費者為中心,並且以如何充分發揮每個消費者的社交價值為業務流程創新的重點。舉個例子來說,時趣的SCRM從分類上首先是以個人和企業的關系進行分類,分成了員工版、意見領袖版和普通消費者版。因為這三種角色其實在幫助企業進行營銷價值創造的時候,出發動力、管理重點、自動化流程等其實是很不一樣的。另外,在每個具體的消費者價值的計算上,時趣的SCRM除了收入貢獻價值之外,消費者在營銷上的參與度、影響力等數據都會被充分的記錄和納入分析維度,以形成最有利於品牌和銷售轉化的策略和模型。
3、 Social CRM會不斷與交易轉化和廣告轉化緊密融合,最終成為數字營銷的核心引擎
2015年相信沒有消費者沒有在社交媒體上收到過各種“紅包”,相當大比例的消費者曾經被紅包驅動著去進行過消費。在這些紅包背後,其實發揮作用的就是一套SCRM的策略。
傳統CRM其實是一個“防守型”策略:對於已經是企業的消費者,傳統CRM識別出其中忠誠度更高、潛在消費價值更大的消費者,進行更集中的營銷資源投入,來提升這部分的價值。
然而在移動和社交環境中,在交易之前企業就能低成本的獲得大量潛在消費者的數據,利用好這些數據已經可以形成相當的判斷,在消費者沒有和企業發生交易之前,就開始采取有針對性的營銷策略。
再加上移動支付與社交網絡的深度融合,品牌傳播和銷售轉化這兩件事情之間完全可以在移動端上幾次點擊瞬間完成,這部分效率的提高大大加大了補貼營銷的轉化效率,所以我們看到“紅包”成為了一種普及性的營銷策略。而這些策略實施的背後離不開一個消費者參與產生的海量數據的分析與自動化執行的軟件平臺。
另外一個方向,與PC時代依靠短暫的Cookie來實現精準相比,移動廣告在技術上有了巨大的能力提升空間,因為社交ID、設備ID、手機號碼都是遠遠比Cookie更加能夠精準定向的手段。目前在微博平臺上,已經能夠實現以手機號碼為再定向依據的移動廣告投放。
雖然目前中國的大數據環境還是巨頭分割,市場格局限制了數據充分流動後能創造的價值,但是歷史大勢,浩浩蕩蕩,各種新興的移動AD Network、移動DSP和部分更具備開放能力的新興平臺,都在積極的探索數據安全流動的最佳實踐,最終,我們相信通過已有消費者的畫像數據,結合社交關系數據和其他背景數據,來實現更精準的移動廣告投放一定會成為新型營銷的現實。
所以,隨著數據開放環境、數據模型能力和營銷更加依賴數據驅動的意識等因素的不斷改善,SCRM將會因為在整個企業營銷自動化管理的戰略性位置,成為一個不斷通過老消費者的行為和數據,帶來新消費者的轉化和數據的數字大腦和營銷引擎,成為整個營銷管理中兼顧進攻與防守的策略和執行的抓手。
在短短不到5年的中國的移動社交營銷發展過程中我們可以發現,這一領域還在飛速的變化中,最終SCRM可以幫助企業實現以下價值:
讓企業和消費者之間建立起超越廣告到達這種無聊關系之外的、一種更加智慧、更加有趣也更加高效的新型營銷關系。
版權聲明:
本文作者匿名 ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0731/157776.shtml
回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
溫二爺
2016-07-31 10:19
近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。
不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。
紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。
回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。
關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。
關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!
紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。
紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?
1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡
說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。
中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。
既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。
在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。
面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?
2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥
半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。
循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。
回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。
對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。
戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。
理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。
3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單
根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。
如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。
(圖片來自:移動信息化研究中心)
特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。
至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。
從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。
即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。
[本文作者溫二爺,本文僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬立場,題圖來自123RF。]
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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
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溫二爺
2016-07-31 10:19
近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。
不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。
紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。
回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。
關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。
關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!
紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。
紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?
1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡
說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。
中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。
既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。
在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。
面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?
2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥
半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。
循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。
回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。
對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。
戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。
理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。
3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單
根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。
如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。
(圖片來自:移動信息化研究中心)
特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。
至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。
從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。
即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。
[本文作者溫二爺,本文僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬立場,題圖來自123RF。]
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挖來矽谷人工智能專家,銷售易的CRM+AI會發生什麽?
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挖來矽谷人工智能專家,銷售易的CRM+AI會發生什麽?
黑智
2017-03-31 14:31
人工智能已經不再是存在於科幻故事中的描寫,它正在逐步成為主流技術。而它所改變的,不止是我們在各類宣傳中常見生活和消費領域,在商務領域,它也正在改變著企業的運營。企業級服務市場,也開始了對數據挖掘、機器學習的研究,從BI向著AI邁進。
3月23日,銷售易宣布,矽谷人工智能專家趙宇辰正式加入銷售易,出任技術副總裁、首席數據科學家,負責銷售易CRM在大數據和人工智能方向的產品和研發工作。
據銷售易透露,趙宇辰一直致力於人工智能在工業界的研究和應用。作為數據科學會議KDD、ICDM、IJCAI的委員會程序委員,他曾在矽谷擔任AppDynamiccs的首席數據科學家,以及General Assembly的首席數據科學講師。同時,他在SumoLogic,LinkedIn,eBay,IBM Waston Research都有相關經歷,並在大數據和人工智能領域發表了十多項美國和國際專利及多篇學術論文。
在今年1月,銷售易剛剛宣布完成了由騰訊領投的2.8億元D輪融資。在發布會現場,銷售易創始人、CEO史彥澤表示,這輪融資將主要用於產品和技術的能力提升,幫助企業實現數字化轉型。而在2個月後,銷售易就宣布了趙宇辰的加盟。
當人工智能概念被炒得火熱,當AI隱然成為風口,銷售易此舉,是否會是對熱門領域的跟風?史彥澤對黑智否認了這一點。在他看來,CRM與大數據、人工智能之間,存在著必然的聯系。
銷售易創始人、CEO史彥澤
企業級服務+AI起步
企業級服務公司和人工智能技術的結合,已經在業內悄然興起。最先對此敏感的領域,客服就是其中之一。環信、網易七魚、智齒科技等先後推出了機器客服解決方案,京東阿里的人工智能客服助手相繼上線,以為企業降低成本,提高服務效率。
而CRM,則是其中更大的一塊試驗田。在去年10月,Salesforce推出了新的人工智能平臺Einstein,並稱它是“CRM的首個全方位AI平臺”。Salesforce在官方介紹中表示,Einstein擁有機器學習、深度學習、預測分析、自然語言處理和智能數據挖掘能力,將為客戶自動定制模型,自動挖掘商業洞察,預測客戶行為,推薦最有的下一步行動,甚至自動執行任務。
Einstein能識別用戶發布在社交媒體上的公司產品和logo圖片,為企業提供分析結果,對社交媒體上用戶的歷史記錄進行分析,預測用戶的身份、位置和訴求,提供給營銷團隊。
或許很多人認為這還只是個美麗的願望和構想而已。但Salesforce已經為之起步,早在2013年起,它就開始收購大數據和人工智能創業公司。例如 Tempo.AI、Metamind等。被收購的深度學習創業公司 Metamind 的 CEO Richard Socher 更是擔任了 Salesforce 的首席科學家。
在去年7月,銷售易也發布了智能化CRM,將大數據及機器學習引入,實現熱點線索智能評分、找客戶及關鍵信息回填、同類客戶智能推薦等。現在引入新的人工智能專家,史彥澤也表示,即將在今年推出更新的智能化產品。
為什麽是CRM?
一直以來,人們對人工智能的理解,還停留在消費或工業領域的機器人、語音助手和輔助安全的圖像識別領域上,AlphaGo震驚了世界,但很少有人會想到,機器在企業服務中的應用。
人工智能客服雖然擁有了極大發展,它在標準問題上的問答發揮了越來越大的作用,但是在針對用戶的個性化需求、多輪會話、輔助營銷上,還存在著不少問題。
CRM(客戶關系管理)在今天,對於企業資源管理而言,已經變得尤為重要。2B企業的動力核心,從產品為中心,向著以客戶為中心轉變。在CRM產品系統中,包含了客戶管理、時間管理、銷售、營銷、客服、潛在客戶挖掘、拜訪管理等各種需求,互聯網和移動互聯網的發展推動著企業和客戶在營銷服務上的交互方式不斷刷新,大量的數據資源在線產生。通過移動設備,大量的企業客戶數據在線積澱,成為企業的重要資產。
在史彥澤看來,在企業級應用中,移動和社交,仍然是改變CRM的重要因素。在企業的整體數字化過程中,在企業的生態中,連接場景,連接“人”,將是下一代CRM的核心。“不但要把傳統CRM的內部打通,更重要的是把企業外部合作夥伴,經銷和服務的合作夥伴,以及最終用戶連接起來。當內外整題聯通起來以後,這中間將會產生非常大的化學反應和變化。”而在這些場景中,不論通過哪些場景和企業互動,都有能夠識別你的整體的CRM,分析互動信息,為客戶提供更好的服務。
而在這個過程中,CRM公司,就天然具備了大數據公司的基因。當CRM進入移動互聯時代,也就意味著其同時進入了大數據時代,越來越多的銷售人員攜帶移動設備拜訪客戶,並通過移動設備與客戶在線溝通。使用CRM的企業積澱了海量的客戶數據和社交數據,也意味著其中具備更多的銷售機會和潛在收入。而CRM公司,則相應地需要具備處理和分析數據的能力,幫助企業挖掘更多的商業價值和機會。
而在史彥澤看來,這就為人工智能技術提供了空間。與以前的眾多數據分析技術相比,人工智能技術立足於神經網絡,同時發展出多層神經網絡,從而可以基於大數據實現深度機器學習。
而對於銷售易而言,這也是一個更大的產品前景的展開,拓展更多的應用場景,將企業的前端到後端全部流程打通。
而在趙宇辰看來,他選擇了CRM領域,主要的原因也不外兩點:海量數據,以及可開拓的豐富的應用場景。“AI的真正落點是要幫助企業解決實際問題。”趙宇辰說。而這其中,CRM賽道盡管對具備智能化數據分析能力的產品需求強烈,但由於人才和技術成熟度的原因,尚處於摸索階段,如果能在現有基礎上將AI+CRM做一個中國式的創新,將有希望實現彎道超車。
銷售易首席數據科學家趙宇辰
趙宇辰加入銷售易後,將著手從數據分析和機器學習兩個方面來推動銷售的自動化、數據的智能推薦。
在當前的大數據挖掘和分析領域內,“數據”仍然是各技術解決方案提供商們最為頭痛的問題。它們面臨著數據共享的瓶頸、企業內部數據保密和安全問題,以及企業內部數據碎片化等各種制約。趙宇辰透露,其工作大約分為三個階段。“第一階段是數據管理。客戶自有的數據,一定是保證物理隔離;而對於交互的信息和各種網上公開的信息,各種碎片化的數據,進行有機整合。第二,分析。實現數據的可視化和分析處理。第三則是智能,實現更多的場景化應用。”而搭載了人工智能的銷售易CRM,將把移動、社交、大數據、雲和AI進行更加有機的結合。
企業級服務也進入“下半場”?
去年的烏鎮大會之後,互聯網“下半場”悄然成為近年來的熱詞。而企業級服務,是否也隨之進入了新的“下半場”?在去年,史彥澤就提出,企業級SaaS已經堪比2009年的電商領域,進入了“深水區”。所謂深水區,即不停地有新對手入局,新技術不斷湧現,產業格局深入變化,但未來方向,仍不明確。
“進入深水區後,我們發現,現在是需要回歸價值,關註產品和服務的時候了。”史彥澤說,“做CRM,需要對行業的深刻了解,加強技術和研發能力,真正解決客戶的需求。企業級服務要做好,是一件難度非常大的事情。”
但他仍然認為,在國內,存在著巨大的市場空間,可以做成一家完全不同於Salesforce的,企業級服務的創新公司的機會。“Salesforce和SAP等的軟件產品,是基於之前的PC時代的,而它們要把全新的社交和移動互聯網技術整合進來,天然是具有難度的。而對於國內公司而言,是沒有創新包袱的。而中國巨大的市場需求,也完全能夠支撐起這樣一家公司的出現。”史彥澤說。
由此,我們不難理解,加速智能化和社交方面的布局,對銷售易而言,對下一代“連接內外”的CRM產品而言,是至關重要的一步。當以滿足客戶需求為中心的CRM,加上AI的技術武器,或許能夠為企業級服務,打開新的大門。
[本文作者黑智,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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