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中環在線:方卓如唔撈CEO選議員 李華華

2008-07-25  AppleDaily



財 經專欄作家、以筆名方卓如行走江湖嘅龔耀輝(Ronald),由於要競逐今年立法會選舉會計界功能界別議席,噚日辭去中國金融租賃集團(2312)行政總 裁兼執行董事,專心為嚟緊立法會選舉拉票,公司通告指佢嘅職務仲未搵到人接手,暫時由執董陳志鴻做住署理行政總裁先。Ronald辭職唔難理解,事關04 年佢亦有參選會計界功能界別議席,對手同樣係今年有參選嘅譚香文同陳茂波,當年Ronald輸個馬鼻得第三,今次捲土重來,不容有失,佢出書自揭方卓如身 份都係為咗提高知名度。

棄15.3萬月薪

會計出身嘅Ronald舊年先放棄做咗十幾年嘅老本行,辭去均富會計職務,轉去中國 金融租賃做CEO,華華記得當時佢出席公司記者會時,對新工作雄心勃勃,將公司轉名(前稱金豐21投資),業務亦由證券投資,轉型主攻中國金融租賃市場, 估唔到家陣做唔夠1年就唔撈。華華睇番中國金融租賃07年年報,由於Ronald 10月先過檔,做得3個月,以月薪計袍金連薪津,1個月約15.3萬銀,同立法會出年嘅6.5萬蚊人工相比,真係差一大截,雖然話立法會議員有153.4 萬銀實報實銷津貼,但都只係用嚟畀議員請助理同租辦事處,今次Ronald放棄一切擁抱立法會,仲未必得緊,佢都算好大勇氣,睇嚟政治真係有莫大嘅魔力。 電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 方卓 卓如 如唔 唔撈 CEO 議員 華華
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CEO性格害死雷曼 左丁山

2008-09-19  AppleDaily

金 融風暴掛上十號風球,此颱風名為雷曼,吹到全世界股市散晒,星期一早上睇彭博網站,已知美林會賣畀美國銀行,而雷曼兄弟則求救無門。到了中午,收到記者消 息,話香港雷曼兄弟嘅僱員開始返公司執拾私人物件,雷曼彎梗咯,全個亞洲股市(香港、日本、南韓都放假休市)跌倒一仆一碌。

星期一晚上睇CNN,美銀主席 劉易斯與美林總裁John Thain見記者,立即打電話畀美林一位老友,安慰幾句,老友話:「好消息係美林唔使執埋。壞消息係畀美國銀行買咗!聽天由命啦。」老友C在美林認股權上 損失慘重,好彩仍然睇得開,保持幽默感。美國銀行呢三十年來努力退出國際市場,好似喺香港咁,極少極少人士知道美國銀行今天在香港做緊乜嘢生意。

中環「美 國銀行中心」只係一個名字,美國銀行在「美國銀行中心」嘅唯一資產聽講係一個車位而已。美銀咁鬼內向,幾乎係美國鄉下人家,趁低價買入一家國際化到極嘅美 林證券,公司文化方面有好大衝突,磨合期間會有不少磨擦。雷曼申請破產保護令,其市場交易地位已被凍結,對左丁山冇直接影響,但一位在雷曼東京嘅老友已達 退休年齡,因鍾意工作,鍾意東京,唔想退休,點知今次一煲蹺起,佢啲退休金如何呢?

教左丁山為佢唏噓不已。星期一早上碰到靚女L,佢晨早就面黑,原來佢積 累一批雷曼擔保嘅迷你債券作收息用,不知可否收回本金。跟住收到女士Y電話,好緊張咁問AIG Accrual Notes以及雷曼嘅結構產品。唉吔,唔識噃,啲老友好杰呀。雷曼總裁Richard Fuld,做咗十五年CEO,對雷曼忠心耿耿,而且做咗近四十年,認為雷曼好有價值,所以點都唔肯承認雷曼有問題,更認為貝爾斯登與雷曼冇得比,雷曼唔會 變成貝爾斯登,故此與南韓KDB(韓國開發銀行)談判時,堅持售價不能低過book value(賬面淨值),韓國人梗係唔制啦,於是拉倒。

Fuld(富爾德)嘅寧死不屈,寧為玉碎之作風害死所有夥計,於是《金融時報》專欄一個標題係 「Hubris - is thy name Richard Fuld」,自大狂、自戀狂、自負過高,CEO個人性格可以害死公司,害親全世界!
CEO 性格 害死 雷曼 左丁 丁山
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中環在線:楊致遠膺IT界最差CEO 李華華

2008-11-25    AppleDaily


 

雅 虎(Yahoo)創辦人楊致遠(Jerry)上個禮拜二黯然下台,辭咗行政總裁。歐洲IT網站Vnunet最近仲幫Jerry贈興,選佢做10大最差IT 公司CEO之首,仲潤佢「好少人可以喺咁短時間搞垮間公司」,都咪話唔『火羅』。「好彩」有人陪,上手CEO塞梅爾都榜上有名,排名第8。

Jerry 係13年前創立Yahoo,一度成為全球最多人用嘅互聯網站,被譽為矽谷傳奇,可惜Google後來居上成為互聯網搜尋器一哥。為重振 Yahoo,Jerry舊年重掌帥印,當時市場都寄予厚望,諗住佢會係另一個蘋果喬布斯或者Dell嘅戴爾。結果事與願違,Jerry拒絕微軟嘅超筍收購 方案,跟住想同Google結盟又失敗,仲要撞啱百年一遇嘅金融海嘯,最終黯然下台。

雅虎、惠普一門兩「傑」

呢個至差IT公司CEO榜,除咗Yahoo一門兩「傑」外,惠普亦有兩位CEO上榜,前女舵手菲奧里納緊隨Jerry排第二,被批評與Compaq合併,為惠普帶嚟災難性後果,至於公司前主席Patricia Dunn就排第9。

十大IT界最差CEO

第1位雅虎CEO:楊致遠

第2位惠普CEO:菲奧里納

第3位AOLCEO:祈思定

第4位Pets.comCEO:Julie Wainwright

第5位SCOCEO:Darl McBride

第6位蘋果公司CEO:John Scully

第7位BroadcomCEO:Henry T. Nicholas III

第8位雅虎CEO:塞梅爾

第9位惠普CEO:Patricia Dunn

第10位Est.DomainsCEO:Vladimir Tsastsin

註:全部已離任

資料來源:Vnunet
中環 在線 楊致遠 IT 最差 CEO 華華
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中環在線:渣打CEO嚇親員工 李華華


2008-12-02 AppleDaily


 

銀 行裁員傳聞不絕,渣打(2888)噚日炒人傳聞都甚囂塵上,咁啱呢個時候,集團行政總裁冼博德嚟咗香港,而且行色匆匆,噚日下晝到,今晚就要走。其實外界 唔使揣測太多,事關今次集團「二班」訪港,只係同一班中高層員工,齊齊預早慶祝聖誕;舊年適逢渣打香港前行政總裁蘇利民榮休,冼博德都專登趁舉行 Party機會,歡送佢老人家。今年雖然遇上金融海嘯,不過冼博德依然冇甩底,趕及夜晚同一班管理層喺金鐘港麗酒店開聖誕Party。據華華了解,冼博德 會喺晚宴上發表講話,相信都係激勵士氣同穩定軍心。

匆匆來港非關裁員

渣打早前宣佈以大折讓價供股,睇怕佢會趁機解釋呢次集資計劃,順便講解吓供股價有幾筍幾正,事關唔少員工參加咗集團股份儲蓄計劃,所以預計冼博德都會同呢班「特別」股東交代吓。
中環 在線 渣打 CEO 嚇親 員工 華華
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中環在線:WorldCom前CEO望特赦 李華華


2008-12-05  AppleDaily


 

唔講唔知,原來花旗國都興「大赦天下」。根據花旗憲法,總統有特赦罪犯權力,總統一般會喺任期結束前,特赦囚犯或給予減刑。

據CNBC報道,布殊總統仲有唔夠兩個月就離任,坐緊監嘅前世界通訊(WorldCom)行政總裁埃貝斯已經申請減刑,90年代名噪一時嘅「垃圾債券大王」邁克爾更希望獲特赦。

埃貝斯05年因造假賬110億美金,俾紐約法院重判入獄25年,坐監唔夠3年,就趁布殊即將離任申請減刑6年半。同樣因詐騙而坐監嘅邁克爾,因為患咗前列腺癌,更希望得到布殊皇恩浩蕩特赦。

其實每次花旗總統特赦都惹嚟非議,好似2000年克林頓離任前,就特赦咗花旗國史上逃稅最多嘅芝加哥富豪里奇。後尾傳媒爆料話,克林頓任內收到里奇前妻大筆政治捐款,搞到克林頓鬼咁尷尬。
中環 在線 WorldCom CEO 特赦 華華
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中環在線:渣打CEO話《蘋果》"one of the joy of HK" 李華華


2008-12-08  AppleDaily


 

一場金融海嘯,令全港銀行從業員由天堂跌落地獄,唔少加入咗失業大軍,高唱入雲嘅裁員聲已取替聖誕鐘聲,四處響起。不過,銀行係百業之母,始終要留住人才,繼續上路,所以唔少派完大信封嘅銀行,轉頭又對無被叮走嘅員工派甜頭,算係年尾安慰獎。

裁員聲中「安慰獎」

好 似上星期一,渣打集團(2888)行政總裁冼博德飛咗嚟香港,喺金鐘港麗酒店同中高層員工舉行年度聖誕party。會上佢欣然公佈為慶祝明年渣打150周 年,超過5000員工會有一日有薪生日假。呢位渣打二哥仲好風趣咁話,渣打員工可以收到呢份禮物,睇怕都要「多謝《蘋果日報》」。

何解?皆因今年7月底,本報報道,渣打香港正諮詢員工對享有牛一假嘅意見,咁筍嘅福利,問勻全世界都唔會有打工仔反對,所以《蘋果》喺小心求證大膽假設下,預期諮詢工作順利結束後,明年推行機會極大。

報道成真皆大歡喜

冼 博德仲語帶雙關咁話,《蘋果》係城中喜悅(one of the joy of Hong Kong),事關佢哋「有時會報道啲正確嘅事實」,有時會報道啲好值得成真嘅事實(facts that it would delight to be true),有時更會走得快過人哋個大腦,等睇完報道嘅人,會猛然認同話:「條橋好正,應該將佢變成事實」,渣打有薪生日假就係例證。

年僅44歲嘅冼博德,係渣打歷來最年輕CEO,02年加入渣打,4年後升為集團二號揸fit人。喺城中有啲人眼中,《蘋果》係有毒資產,唔係驚喜,呢位二哥嘅演詞,華華都覺得受寵若驚。

LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 渣打 CEO 蘋果 one of the joy HK 華華
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中環在線:美林CEO扭千萬花紅 李華華


2008-12-09  AppleDaily


 

金 融海嘯令企業盈利銳減,華爾街唔少高層自願放棄花紅,同公司共度時艱,但唔係個個都咁順攤,好似成功帶領美林免步雷曼後塵嘅CEO塞恩,近日就同董事局因 為花紅問題拗緊數。《華爾街日報》報道話,舊年12月臨危授命嘅塞恩就要求1000萬美元(7800萬港銀)花紅,事關佢喺雷曼出事前,已傾妥公司同美銀 成親,幫美林成功避過破產一劫,可以話為股東爭取咗最大利益,冇理由冇獎勵嘅。雖然美林薪酬委員會都認同塞恩勞苦功高,但對手高盛一班高層今年都冇花紅, 加上外界對華爾街高層豐厚bonus諸多不滿,佢哋擔心如果照批花紅,隨時會成為戰靶,故傾向對塞恩say no。
中環 在線 美林 CEO 扭千 千萬 花紅 華華
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中環在線:中原CEO暗示裁員未完 李華華


2008-12-18  AppleDaily


 

經 濟環境惡化,物業代理感受最深,因為減薪、裁員同埋收縮分行呢啲動作,佢哋已經做齊,但遲啲會點呢?中原地產噚日開記招講09年樓市展望,講起人手問題, 中原港澳行政總裁黃偉雄就帶記者遊花園,話雖然經濟環境不斷變化,但估計經濟數據最差、樓市最動盪嘅時刻已經過去,公司明年會維持現有嘅規模、人數同分行 數目作平穩發展。

咁係咪唔會減行裁人呢?又唔係噃!佢話樓市當旺嘅時候,同一個屋苑會有多間代理舖,到市靜時,間舖嘅租約期滿就應該關門,因為舖租係成本 控制中最重要嘅一環。佢又暗示話人手變化好視乎成交宗數。中原喺記招上估計明年樓價仲要跌多一兩成至有支持,預期買賣宗數會跌一成二,得番10萬宗。咁即 係點?前線代理自己慢慢參詳吓嘞。
 
中環 在線 中原 CEO 暗示 裁員 未完 華華
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中環在線:寶哥哥兩公子升副CEO 李華華


2009-03-06  AppleDaily





 

東 亞銀行(023)幾名元老級高層先後請辭或退休,呢間由寶哥哥掌舵嘅本港第5大銀號,噚日股價收報14.06元,單日插咗4.48%。對於市場憂慮東亞交 接斷層,李國寶噚日接受電視訪問時就話,財務總監尹焰強兩個月前已經向佢請辭,佢有挽留但唔成功。至於領導中國區嘅主帥余學強,就因為健康問題辭職,佢又 補充話余生已經病咗兩年。寶哥哥話唔擔心管理層交接問題,事關已經交接妥當,佢仲向記者保證:「唔會有問題……我同你講。」據了解,東亞首席核數師鄭則民 會接替尹焰強職位,東亞(中國)副行長關達昌就接掌余學強帥印。寶哥哥兩位公子民橋同民斌,會由總經理升副行政總裁,現任副行政總裁兼執董彭玉榮就會5月 榮休。上述種種人事變動,聽聞最快下周公佈。



中環 在線 哥哥 公子 升副 CEO 華華
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中環在線:思捷疑似CEO到位 李華華


2009-04-02  AppleDaily





 

前前後後差唔多搞咗5日嘅「誰是思捷環球(330)下任行政總裁」遊戲,噚日終於有少少眉目。

Gunn做北美副總暖身

思 捷噚日公佈,聘請Tommy Hilfiger嘅北美零售業務副總裁John Gunn,嚟做思捷美洲業務總裁。根據公佈,Gunn先生會喺下個月4號上任,估唔到今次又幾快手喎。份公佈雖然冇講到明,Gunn會唔會坐埋思捷CEO 個位,但從開晒聲只會做到2010年嘅行政總裁高漢思先前嘅講話睇,Gunn哥若果表現理想,唔排除最快可以喺今年底再升一級。希望下次思捷高層再變動 時,街上流通嘅資訊唔好再咁混亂啦。
 



中環 在線 思捷 疑似 CEO 到位 華華
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中環在線:意馬CEO等埋小飛俠至走 李華華

2009-05-12  AppleDaily






 

成 日停牌復牌又停牌嘅意馬國際(585),原來行政總裁兼執行董事Douglas Glen喺前日已經離職,公司新聞稿冇解釋原因,淨係話Glen會轉做顧問,為期6個月。董事會已經開始物色接任人選,填補佢嘅空缺,目前暫時由董事 William Courtauld頂住先。睇番Glen嘅CV,現年63歲嘅佢喺06年9月加盟意馬,負責業務拓展同投資者關係;之前做過好多大公司,例如全球最大玩具 公司美泰(Mattel)高級副總裁,又喺Sega of America同埋Lucas Arts Entertainment做過,仲係麻省理工出身,真係唔少嘢。不過,個人勁還勁,但對意馬嚟講都已成歷史。屆指一算,足以決定意馬生死嘅電腦動畫電影 《小飛俠》10月上畫,而佢又做6個月顧問,即係上埋畫先走。咁放唔低,點解要走得咁急呢?



中環 在線 意馬 CEO 等埋 小飛俠 小飛 至走 華華
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最佳CEO 蔡東豪

2009-06-25  NextMagazine





港 交所行政總裁周文耀的任期於明年一月屆滿,繼任人李小加於今年十月正式上任,不過他近日以候任老闆姿態舉行飯局,所說的交接期其實已經開始。一個機構出現 兩個權力中心,一新一舊,所有人都知道應怎樣自處。現在為周文耀過去六年在港交所的工作表現作評價,時間剛剛好——我認為周文耀是近年香港上市公司的最佳 CEO。

許多人可能認為港交所行政總裁這份工不難做,理由是過去幾年中國經濟起飛,大量中資企業湧到香港上市,中資股成為香港股市主 流,也成為海外投資者的寵兒,港交所獨市經營,自動波收錢,想窮都難,周文耀頂多是最幸運CEO。其實港交所行政總裁這份工容易做是謬誤,我選周文耀為最 佳CEO正是因為這份工難度之高、壓力之大,外人無法想像得到,但他過去幾年做出驕人成績。周文耀最厲害的武功,是「鴨子神功」——水面上悠然自得,水底 下踢到氣咳。

港交所的主要功能是作為一個「平台」,或一個「場」,讓參與者交易,港交所從中賺取交易費。營運這交易平台肯定不是自動波,營 運效率低或出現差誤,獨市地位可一夜消失。過去幾年香港股市成交量和新產品數量以倍數急升,港交所這個「場」沒出亂子,原因不是夠運,而是背後有人高瞻遠 矚,事先做好周詳計劃,再加上臨場執行得宜。

營運這個「場」要付出努力,而這些努力是場外人不容易察覺。跟華資經紀把酒言歡是容易見報的舉 動,公關上贏得掌聲,但港交所其實是運作着一盤又大又繁複又技術性的生意,行政總裁須在公眾視線以外做大量實事。周文耀以豐富營運經驗,在過去六年靜靜地 帶領港交所攀上一個又一個高峰,看得通者大力鼓掌,看不通者覺得一切是理所當然。

除了營運,港交所行政總裁的重要工作之一,是提升這個 「場」的品牌,當中牽涉到港交所監管者的身份。港交所品牌這課題非常複雜,包含政治因素,觸及到港交所範圍以外的經濟考慮,牽涉到的團體和人物眾多,關係 錯縱複雜。我對港交所採用監管手法的看法一直沒變:宜緊不宜鬆。假如港交所拒絕跟上國際標準,甚至把監管水平向下調,來迎合內地企業和華資財閥,港交所的 品牌優勢便續漸消失。

 

內地企業老闆心水甚清,香港市場的上市公司市盈率可能較低,遇上麻煩的時候不是打三兩個招呼就可解決 得到,但他們依然老遠把企業帶來香港上市,原因是他們看重香港市場這優越品牌,可引進質素高的海外投資者,從而鞭策自己不斷提升管理和企業管治水平。過去 六年,我跟周文耀在上市委員會共事,近距離觀察他的言行,我認為他一直掌握香港市場優勢的精髓,在提升港交所品牌建樹甚多。

港交所行政總裁 這份工非常難做,原因之一,是港交所採用西方專業管理模式,但處事上卻須採用一套混集西方專業、東方儒家和打工仔見招拆招的武功。港交所的擁有權和管理權 是分開的,沒有大股東,董事局內有各路英雄,有由政府委任、華資和外資經紀、投資者代表等,顧及不同界別,在利益問題上有時候出現對立情況,而周文耀是董 事局內唯一一位執行董事。即是說,周文耀在外邊打生打死,回到董事局時可能發現沒有一個當然支持者——原來屋企是最危險的地方。

港交所這個 「場」提供的產品主要是股票,股票是一個由大學生到老婆婆都可隨時發表偉論的課題,特別是容易觸動到持有龐大政治勢力的華資財閥的神經線。周文耀一方面要 確保這個「場」營運暢順有序,一方面要提升港交所品牌價值,還要面對來自四方八面,有理或無理,但不可不理的訴求。過去六年,周文耀以不群不黨、不卑不 亢、不慍不火的作風自處,在港交所發展歷程上立下重要功勞。

香港證券市場監管理念是依賴由政府、證監會、港交所組成的「三層架構」,我認為這是一頭欠缺方向、性格飄忽的怪獸;在這環境中,生存也是問題,遑論做出成績。在明年一月周文耀的送別會上,我相信會聽到這句歌詞——「誰會珍惜當你還擁有 ……」

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 



最佳 CEO 蔡東 東豪
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中環在線:味千CEO無懼豬流感 李華華


2009-06-22  AppleDaily





 

近月全球豬流感肆虐,搞到好多人唔敢坐飛機,驚喺密封地方容易領嘢,不過,味千中國(538)行政總裁潘慰就好少理,為咗去巡舖,順便再周圍試吓其他食品,睇吓有冇得做,結果喺上個月都係咁通處飛,搞到成個月裏面,無喺一個城市留多過7日。

巡舖四圍飛

就 好似上個月尾,佢應中華兩岸連鎖經營協會邀請,飛咗去台灣考察4日,又食地道牛肉麭,又去食西餐,仲要去埋「夜店」(係台灣《經濟日報》用詞)睇o忝!佢 話此行主要係去台灣發掘人才,始終台灣消費市場相對較細,冇投資嘅迫切性咁話喎。華華仲聽到,曾經喺「2008年胡潤餐飲富豪榜」度坐過大陸餐飲女首富寶 座嘅潘慰,o依家仲喺歐洲讀緊個CEO課程o忝。睇嚟潘慰嘅飛行哩數,大大話話應該夠來回火星幾次有多。



中環 在線 味千 CEO 無懼 流感 華華
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和仰氏CEO王川涛一起晚餐


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-8/HTML_8X46WXBE5OUI.html


7月7日下午见到的王川涛,比标准像上的雄心勃勃,更为儒雅一些。王的家住在底特律大都会区的WARREN市。标准的美式建筑和房前屋后的大片草地,都显示着主人过的标准的美国中上阶层生活。书房里,通用汽车给予主人的各类奖项也放满了一个书架。

也许不久以后王川涛就会移居到加州去。作为仰融正道汽车的CEO,他要跟他自己的团队在一起。

临走前,王川涛特邀记者去家里,与其共进晚餐。两个半小时的交流中,王川涛回忆了他和仰氏初次见面的深谈,对整个正道汽车的具体设想,以及他们所掌握的能够改变世界的核心技术。

“我们本来不想说的。但是现在觉得可以部分公布出来,让技术上一些误解得到解答。”王川涛说,这原本是4年以后才打算公布的内容。

被一句话打动

2008年当仰融找到王川涛,也是通过通用汽车的一个朋友接洽上。“当时我很好奇,因为有一个人想做汽车。底特律上万人都做不好,车都卖不掉。这个人是不是有些太奇思妙想?”所以王就带着休假的心态去了加州。结果跟仰融一谈就长谈了8个小时,互相相见恨晚。

一回到底特律,作为心思细密的技术人员,王川涛就做了大量的调研工作,甚至自己个人订阅了美国能源部的简报。详细调研的工作之后,他觉得仰融所言不虚——如果研发一款完全为燃烧“天然气”的汽车,可以一举解决掉套在通用和福特汽车们脖子的石油枷锁。

通用汽车数万人数年来对汽车制造工艺的不断改良,到2008年已经可以拿出行业内最领先的产品,在2008年147美元每桶的油价前面,显得完全不堪一击。一个曾经的全球汽车业老大,居然短短的两年之内,就进入破产保护,衰落之快令所有人意想不到。

能源一直是通用和福特们研究的一个短板。王遍查了底特律资料,一个白领员工数万人的通用汽车,却从来没有人研究过能源问题,对于汽车这种与能源高度相关的产业,产业领导者却对能源问题一无所知。这成了一个放在王川涛面前的巨大产业盲点。

“这是一个符合未来所有趋势的机会。错过了很可能一生中再难遇见一次。而现在经过简单改装的天然气出租车,实际上并未能够真正利用天然气能源的全部优点。”这两点,成了仰融说动王川涛加盟的一个重要支点。

“如果中国人在底特律做的那么好,为什么不创业呢?”当时仰融只用一句话,就成功地点燃了王川涛的创业梦想。不到两个月,王就决定了加盟仰融团队。

颠覆底特律模式

随后的数百个小时,仰融与王川涛对正道汽车进行了深入讨论和不断修改方案。“最后出炉的,其实并不仅仅是一个战略产品计划书,而是一个可以解决很多当前底特律问题的产业之梦。”王川涛说。

例 如,天然气可以一举解决石油的高油价问题和居高不下的温室气体排放能力;三个车系,十个车型,五十款车全部共享同一款发动机,这正是拥有庞大产品体系的通 用和福特没有办法达到的一个目标。三个车系全部都是共享平台,模块化组装,这又带给王川涛所想象的“梦工厂”巨大的生产效率。

“高度模块化生产可以大幅提高生产效率。目前产业内生产效率最高的日本丰田,一个工人一年的组装车辆,也仅有30-40部。”王所设想的工厂,将达到100辆每年的生产效率。

为 此仰融和王川涛所设计的未来工厂,会有一个巨大的中央工厂,而不是数十家分散在各地的小型工厂。在未来的工厂地块上,王甚至已经给未来的重要供应商留下了 很多空地。庞杂的供应链成本和多余的管理层成本,全部都可以压缩到最小。这也就是为什么未来正道汽车工厂用地高达5000英亩的主要原因。

对于底特律目前深受其害的三大命题,过高的高管薪酬,过于强大的工会,过于庞大的经销商团队,仰融和王川涛也设想了全新的方案,来摆脱这些让底特律沉沦的巨大结构性问题。

举例来说,正道就试图用工人和工会拥有一部分股权的办法,让工会、工人和管理层的劳资关系,不再对立而僵化。而仰融基于他对经销商以及销售的了解,所设计出的经销商合作模式,王评估也是突破现有困局的一个设想。

王川涛对自已设计方案的自信,来源于他所善长的“虚拟”设计技术。尽管未来位于阿拉巴马等州的土地还在挑选当中,但是在虚拟技术中,未来正道汽车的厂房规划,流水线和生产制造机器布局,目前已经全部完成。



和仰 仰氏 CEO 王川 川濤 一起 晚餐
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澳优CEO陈远荣:将斥资3.6亿港元参股上游乳企





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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091020/20091020024014389.html


每经记者  刘丹  发自长沙

        10月8日赴港IPO的澳优乳业(01717,HK)在首发当日,以27.5%的升幅、集 资12亿港元、招股价相当于2009年会计年度市盈率19.6倍的成绩赢得无限风光。但还未完全享受到资本市场的盛宴,澳优又开始面临着随之而来的挑战: 近日,市场有声音质疑澳优血统为“假洋品牌”。对此,澳优乳业CEO陈远荣(上图)17日接受  《每日经济新闻》专访时首次回应,品牌是个中性的概念, 不存在是“中”还是“洋”的问题,澳优是一个进口奶粉品牌。

        记者同时还获悉,澳优即将参股上游乳企,以完善产业链。

进口奶粉就是进口奶粉品牌?

        网 上看到很多关于澳优的帖子,很多消费者都认为澳优是一家澳洲的乳业公司。对此,澳优CEO陈远荣对《每日经济新闻》解释称,“此前的质疑是因为外界对我们 理解存在一定的误解。”陈表示,品牌是个中性的概念,不存在是“中”还是“洋”的问题。如果要定义的话,澳优是一个进口奶粉品牌,母公司的注册地在香港, 现在的湖南公司是一个乳品公司,是整个“澳优乳业”的一部分。

        陈远荣还表示,澳优是从澳大利亚引进优质奶源并在国内销售,公司的广告宣传语“源自澳洲,母爱之选”把奶粉的来源精准的指了出来,公司对在国内销售这一事实毫不讳言,同时商标在澳大利亚也有注册。“将澳优打造成国际知名品牌是我们未来目标。”陈远荣表示。

        记者发现,澳优旗下分为原装超高端和分装中高端系列产品,以能力多为代表的原装进口超高端系列定价比多美滋、美赞臣、惠氏、雅培等洋品牌高,卖到248~298元/800g;另外,中高端系列的A选和优选产品定价为158~200元/800克。

        乳 业专家王丁棉表示,“三聚氰胺事件”后,中国内地消费者对国产奶粉失去了信心。因此,无论在品牌诉求上,还是在定价策略上,澳优都一直定位为“进口奶粉品 牌”。业内人士指出,作为“三聚氰胺事件”中幸免的乳品企业,澳优了解消费市场,并在一定程度上契合了消费者的这种心理。

澳优进口奶粉未检出问题

        记 者在网上一个育婴论坛上发现,很多准妈妈发帖表示,选择奶粉关键是看它所宣传的纯进口原料来源,以及品质能否达到国际品质。在澳优的招股书上,记者看到这 样的表述:“澳优主要与澳洲知名乳品生产商塔图拉(Tatura)建立供应关系。澳洲的乳品生产商则根据澳优所提供规格生产,就以灌装进口的婴幼儿配方奶 粉而言,澳优不会对其作进一步加工。”

        不久前,澳优和塔图拉发表联合声明称,所有产品均来自澳大利亚。陈远荣向记者介绍,澳优从塔图拉进口的奶粉主要包括800克/罐的原装进口奶粉和25公斤/包的大包奶粉。

        “澳优是奶源产地为澳大利亚的乳制品生产企业。与一些品牌从国外进口奶粉基粉并在国内勾兑加工不同,澳优奶粉全部为从澳大利亚进口,澳优坚持按照国际标准生产奶粉,绝不添加香精、蔗糖、麦芽糊精这些母乳中不含有的成分。”陈远荣说。

        另据澳优财报显示,奶粉是澳优最为重要的原材料,占其销售成本的90%左右。

        记 者在湖南出入境检验检疫局相关部门还获悉,今年前9个月,澳优先后报批45批进口奶粉,均没有检验出问题,相关部门对澳优进口的每一批奶粉都发放了相关的 检疫证明。该局食品检验监督处处长何文斌也曾对外证实,澳优的原料全部从澳大利亚乳业巨头塔图拉进口,进口量最近3年增长非常快。

塔图拉:与澳优联合研发生产

        “ 目前澳优奶粉全部由塔图拉供应,塔图拉按照双方共同研制的配方进行奶粉生产。”塔图拉首席执行官艾登·柯勒曼在接受本报记者采访时解析公司与澳优乳业的合 作模式。塔图拉的奶源均来自纯天然牧场饲养的奶牛。澳大利亚国家乳业局特许塔图拉生产的澳优乳品为“澳大利亚原产优质乳品”,并授权使用 “DAIRYGOOD”标志。

        陈远荣介绍,澳优奶粉从一开始就坚持国际国内“双标准”,其生产不仅参照执行中国《婴幼儿 配方奶粉及婴幼儿补充谷粉通用技术条件》标准,而且还严格执行《食品标准法典》、《指定商品  (通用)命令》和《(加工)出口管制食品命令》等国际乳制 品标准和法规。

        “澳优乳业是纯正的进口奶粉品牌。”陈远荣坦言,由于优良的品质和在中国市场的成功推广,2008年11月,澳优乳业获得澳大利亚-中国商业奖最佳推广奖。

3.6亿港元计划整合上游乳企

        “ 凭着澳大利亚的奶源,我们将扩大高端及超高端婴幼儿配方奶粉市场的产品系列,并不断向上游寻找整合的机会。”陈远荣透露,IPO募资资金的三分之一将用来 参股澳大利亚奶源企业,但可能只采取参股与合资的形式,并不控股这些奶源企业。记者粗略计算,参股资金规模约为为3.6亿港元左右。

        “上游奶源未能实现自有化和研发投入的不够,可以说是澳优的两大短板。”一名港股分析师对记者表示。从澳优招股说明书来看,没有自有牧场的澳优已经意识到了奶源地建设的短板和风险。目前澳优已与塔图拉公司签署了5年协议,设定了相关的限制协议。

        在解除原料之忧的同时,澳优创建了自己的特色销售渠道。据了解,2006年澳优率先进入母婴专卖店渠道,2008年发展网络销售和电视购物渠道。“其中,母婴渠道占澳优整个销售渠道的60%。”澳优执行董事颜卫彬曾对外表示。

        据悉,澳优此次集资所得的20%将用于研发投入,其中10%用于临床配方研究,另10%用于研究有机食品。11月初,香港的药房和超市销售将初现澳优奶粉的身影,这一系列举措被看作澳优为实现国际品牌战略而走出的重要一步。

澳優 CEO 陳遠 遠榮 斥資 3.6 港元 參股 上遊 遊乳 乳企
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TCL通讯CEO杨兴平离职内情


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-12/161642.html


2009年3月27日,惠州,TCL通讯十周年庆典现场,杨兴平履新TCL通讯CEO的第一次公开亮相,彰显了TCL通讯由单一的卖产品,走向卖内容和服务转型的雄心。

豪言壮语,言犹在耳,但如今杨兴平却不得不面临去职的命运。本报记者从TCL通讯内部多个渠道获悉,杨兴平已于近期辞去了TCL通讯CEO一职。

但截至本报发稿时止,作为上市公司的TCL通讯(02618.HK),尚未就杨兴平离职一事,对投资者发布任何公告。

本报记者了解到,杨兴平不再担任CEO后,他的另一职务TCL通讯执行董事,也将去职。

关于杨兴平离职原因,有TCL通讯内部人士分析,或许跟杨“空降”的背景有关:“作为‘空降’入职的CEO,他很难融入公司既有的企业文化和人事格局,上任以来掣肘颇多。”

也有观点认为,杨兴平的去职可能跟TCL手机的业绩有关:“事实上,TCL手机在国内的销售并无明显起色。”

上述说法均未获TCL通讯官方证实。

“(从财报看)我们发现您上任以来,业绩还不错。(对于离职原因)所以我们有点看不明白?”1月10日,本报记者在电话中对杨兴平问及离职原因。

杨兴平作答:“看不明白,到时候公告一出来你就知道了。”

4C融合之困

“TCL通讯眼前最重要的任务是商业模式的转变,即从以往出售硬件的一次性收益模式到提供内容和服务从而实现多次连续性盈利的商业模式。”去年3月27日,刚刚履新TCL通讯CEO的杨兴平对本报记者如此谈及TCL通讯的未来转型。

由卖硬件向卖内容和服务转型的背后,是杨兴平早在多普达时代就积极倡导“4C融合”理念的体现。

在 TCL集团的一部内部刊物中,杨兴平曾这样描述4C融合:“传统的3C(电脑、通信、消费电子)融合已经不能很好地满足消费者需求,必须将第四个 C(Content,即内容和服务)融合进来,以内容和服务作为介质,将其他3个C真正联系起来,实现向4C融合的转变,以此来适应3G带来的产业环境和 用户需求的变化。”

“以4C融合理念和精品战略推动TCL通讯全面转型。”这既是杨兴平履新TCL通讯的“施政纲领”,也是面对积弱难返的国内市场,由其主导TCL通讯战略转型的开始。

当时,杨兴平对外界透露,TCL将与腾讯、MSN等合作来研发手机聊天软件,而TCL通讯将重点放在了手机理财软件的开发上,并将与运营商展开积极合作。

但 去年8月4日,杨兴平再度接受本报记者采访时,突然炮轰运营商:“既做裁判员又做运动员,只会让中国的3G产业受到拖累。”杨兴平认为,运营商参与增值服 务的做法并无法调动产业链的积极性,反而会影响蛋糕的做大——这一度被业界认为,TCL通讯向内容和服务盈利模式转型遭遇颇多坎坷。

3G遇阻?

“当时,请杨兴平出任CEO,主要是为了重振中国市场。”一TCL通讯内部人士对记者分析。事实上,早在刘飞时代,中国区 业务的萎缩,已成为TCL手机业务发展的软肋。为此,2007年底,TCL通讯CEO刘飞一度调整中国业务中心的管理层,并且提出了“重整中国区”的计 划。

但据本报记者了解,TCL通讯“重整中国区”计划效果并不明显。TCL通讯2008年财报显示,2008年全年TCL通讯全球总销售量1370万台,但中国区销量仅占总销量的17%。

另一个不容忽视的背景是,2008年下半年开始,金融危机对TCL通讯海外市场的影响,已然显现。“改变中国市场的颓势的愿望,显得更加迫切。”上述TCL通讯内部人士分析。

而面对2G时代,大势已去的江山。中国市场刚刚启幕的3G时代,似乎给了TCL通讯一次难得的市场机会,抑或“最后一根救命稻草”。

“当时来看,带领TCL发力3G业务,杨兴平是再合适不过的人选。”有业内人士对记者分析。早在多普达时代,杨兴平就积极倡导“4C”融合的理念,一度被业界誉为“中国智能手机之父”

但TCL通讯的3G之路绝非坦途。多位与运营商有着紧密合作的厂商人士告诉记者,目前运营商在对3G终端的集采,还会综合考虑厂商在2G产品的市场份额和品牌影响力:“这两点TCL均不占优。”

据本报记者了解,时至今日TCL通讯仅有一款阿尔卡特E800入围中国电信的集采:“与中国移动和联通的洽谈,还在进行中。”

事实上,出任CEO之初,杨兴平对于TCL通讯此次转型之艰辛不无担忧。“说实话对我来说最大挑战,就是TCL品牌能否承担起这次转型的重担。”去年3月27日,杨兴平在接受本报记者采访时表示:“我们的目标是用3-5年时间来完成商业模式的转型。”

现在看来,他显然没有这么多时间了。
TCL 通訊 CEO 楊興 離職 內情
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【CEO来信】刘永好:80后、90后成为主体将带来“新一轮转型”


http://www.cnemag.com.cn/fenxplun/newsfx/2010-03-13/186477.shtml


刘永好发出预警:90后劳动者将成为主体,企业如何适应这种新格局,如何早做准备,晚做准备可能很被动,这也会促进中国企业的新一轮转型。最关键是,我们该怎么办? 

【《中国企业家》网站专稿】编 者按:在3月10日中国企业家杂志举办的第十二期中国企业家“两会”沙龙上,全国政协委员、新希望集团董事长刘永好发言时表示,由于连续1年的金融风暴, 使得国内的供应商,大大地减少了库存,国际的供应商库存已经到了极致,还有一个是国内的供应商补日常的需求,所以造成了用工荒。他同时也发出预警:90后 劳动者将成为主体,企业如何适应这种新格局,如何早做准备,晚做准备可能很被动,这也会促进中国企业的新一轮转型。最关键是,我们该怎么办? 

这次两会上我说得比较多的是关于民工荒的问题,民工荒是好事还是坏事?一般来说是坏事,因为我们企业的订单完不成,成本也受影响,对于企业来说可能是坏事。对于国家来说,产品由于民工荒的问题,接下来可能会导致GDP下降。

从 另一个方面来讲,民工荒有可能使民工工资有所提高,实际上是市场调节造成企业找不到民工。另外,以前招民工会招18岁到30岁,现在很多到了45岁以上 了,这是一个好事。此外,是不是企业应该转到内地去,因为用工成本低一些,一些民工有的转移到新的地区,有的就近投资和发展。虽然民工和当地的工作、收入 虽然低一些,但是比较稳定。

思索一下为什么会出现民工荒?大概1年以前,我们还有1000多万到2000多万的农民工返乡。1年左右的时间内,当时是是一两千万的富余,现在又差这么多,说珠三角、东莞那里更是差了很多,到底多少不确定。

虽然我们这种普通的劳动力或者是民工出现紧缺,但是大城市的大学生仍然找不到工作,这是为什么呢?这方面我们可以做一些调研和思索。

我的基本观点是这样的,速度我们国家经济的发展、社会企业的进步,用工的成本逐步地提升,这是肯定的。但是,正常的情况下,应该每年提升一些,但是现在突然阶段性的跨越了80%,以后是不是知道的每年20%到30%,这个不确定。

那 么,这是不是意味着我们的就业问题解决了呢?其实完全不确定。这次用工荒是因为订单多而导致的。而订单多是为什么呢?我觉得很大的原因是叫做补充库存。由 于连续1年的金融风暴,使得国内的供应商,大大地减少了库存,国际的供应商库存已经到了极致,还有一个是国内的供应商补日常的需求,所以造成了用工荒。这 种状态会不会持续下去——不见得。原来是均衡地采购,现在变成了有一段时间采购得特别少,等到第二年一块儿采购。

中 国的内需市场在扩大,很多的企业到西部发展,慢慢地有很多的企业转移到那里去。但是,中国13亿人口,每年新毕业的大学生那么多,每年还有几亿的农民工向 城市转移,长期来看仍然是劳动力怎么样解决就业的问题。不但是低层次的解决就业,还有一个更高的层次的解决就业问题的问题。

另 外,现在我们80年代、90年代逐渐成为了新增劳动力的主体,往后走还有2000年的劳动力。那么这些80后、90后他们更年轻,多数是独生子女,他们生 活在不缺吃、不少穿,没有太多压力,两个劳动力供养一个小孩,家庭经济条件相对良好。相当一部分是属于啃老族,就是家庭还可以帮助,这种人在劳动力市场, 再过多少年将会以他们为主体,这种格局我们的社会准备好了没有?我们的企业准备好了没有?我们的国家准备好了没有?用什么措施来推动他们,我们的企业怎么 又样采用这种新员工?如果企业晚准备可能会很被动。

当然,我们现在很多的产品都过剩,在过剩中可能有一些准备不够的企业会亏损或者倒闭,而把市场让给更加规范、更加健全,或者是规模更大的企业。实际上是在新格局下,经过了金融危机之后,导致了变局和转型。

而作为企业来说,我们面对这种格局,该怎么办?现在我们国家的人均收入和国际上比较发达的国家比,差距还比较大,工资水准只是人家的1/10,甚至更少。今后可能还会提高,我们应该怎么办?

我们希望政府要有一个清晰的头脑,不要认为现在用工荒,就是劳动就业问题解决了,今后在制定政策的时候,出台一些考虑不够全面的政策,犯一些错误,导致一些企业经营困难,或是中国制造更受冲击的格局出现。

当然了,解决城市化的问题,让农民逐步地享受城里人的待遇,这是一个阶段性的政策,不可能一天就解决。但是,我们必须看到它的长期性、坚决性,仍然任重而道远。所以,我们说经济出现了好转,但是不是能够持续,仍然是不确定的。

很多的企业是因为库存弱化以后补库存,当库存补足了以后,是不是还需要那么高的订单?这就很难说了——还要看。

那 么,国家出台了一系列的宏观政策,包括去年放贷增宏观政策,国家不可能长期去做,所以需要退出。我想退出是渐进的,不会突然退出。就算是渐进的,也是要逐 步地推出。但是在逐步退出的过程中,我们的企业、我们的市场、我们的社会,在这种格局下,能够承受吗?这给我们带来的思索,企业应该站在新的角度来思索这 个问题,来考虑我们的定位,来谋划我们的发展,这可能是积极的应对。

(根据讲话整理,未经本人审阅)
CEO 來信 劉永好 劉永 80 後、 90 成為 主體 帶來 一輪 轉型
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CEO可以不做決策嗎?

2010-04-12  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):像趨勢科技這樣一家跨國軟體公司,四千多名員工,散布在全球五十多個國家,面對全世界各地的消費者(end user),CEO的角色,和製造業的CEO有什麼不同?

趨勢科技董事長張明正(以下簡稱張):如果將企業管理比喻成演奏音樂,有兩種典 型:交響樂團是一種,全場注視焦點就在指揮身上,樂團裡每個人講求的是精準演出;另一種形式就是爵士樂團,沒有指揮,但每個人都是那個樂器的頂尖表演者, 「三、二、一」喊下去樂曲開始,輪到誰的調,誰就站起來秀,完全靠默契。

製造業比較像交響樂團,需要一位扮演指揮角色的CEO。但我們是做 末端消費者的生意,選擇爵士樂團的管理方式,CEO基本上不做決策,重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。

CEO應該扮演什 麼角色?

湯:但每個人的想法都不同,誰負責把大家的想法整合在一起?況且,每個部門主管,一定會帶著職務上的偏見(bias),或各自部門 的利益,CEO難道不是最後拍板的那個人嗎?

張:對,問題來了。我舉個例子,消費者需要怎樣的防毒軟體?不外安全、好用、速度快、抓到很多 病毒。但當每個功能都做到最極大,就完蛋了,病毒要抓很多,速度就變很慢。微軟Vista不就是最好的例子?功能很多,但消費者卻未必接受。因為,客戶沒 有講出來的需求是,他不要你給的掃毒功能太強,造成作業系統不斷出現偵測到病毒的假警報。

這個決策的困境是,每個人都有心讓公司變好,但 「部分之和不等於全部」。誰最後拍板呢?我的頭腦告訴我,沒有一個CEO能做出最完美的決策,因此,我只能創造一個讓大家協同合作的環境,而要達到這個目 標,經理人的自覺就很重要,懂得彼此協調。就像爵士樂團,我吹薩克斯風,但也要知道貝斯手狀況如何,在趨勢,沒有自覺的人,我一定一腳踢開!

湯: 我同意爵士樂團默契很重要,但問題是,外面人才加入時,如何融入這樣的文化?

張:管理功力就在這裡。進來趨勢的高階主管,每個人都有兩把刷 子,越優秀的人,過去的成功慣性越難改變,要這群人認同我們的爵士樂團文化,一定要落實由下而上決策的企業文化,這個過程非常繁複且花時間,不是嘴巴喊就 可以。

兩年前,趨勢要改公司文化,一般公司是執行長開個會就拍板,我們是讓全世界四千二百名員工,把對公司未來發展的想法放在網路上討論, 最後選出類似參議院的十五位代表進行討論,整整半年,全球員工花了上萬小時才做成決議。這過程,也等於形成企業中長期策略,這段時間被提出來的各種行動方 案,會透過趨勢內部的投票機器確定下來。所以我才說,趨勢CEO不必做決策。

老闆讓員工懼怕是好是壞?

湯:但企業經營經常遭 遇的狀況是,大家都往上看,等老闆做決策?

張:當CEO開始不做第一個決策,下面的人就不會往上看了。往上看的動作意味,第一,老闆比所有 人更厲害;第二,我要想辦法讓老闆高興。談到這層問題,公司的文化就要上場了。在趨勢,想取悅老闆是最「Low咖」﹙差勁﹚的員工。

湯:你 的假設是,人性本善,但有些人就不是這樣,你不擔心有人會偷懶?真是如此,趨勢似乎不需要經理階層?

張:偷懶一定有,但由上而下控制,不也 會有偷懶的員工?我這樣做,和趨勢本身的BIZ model(商業模式)相關,因為我無法一直監控全世界員工,更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來,怎樣的病毒要抓,也不是靠CEO決定。CEO 任務是enlighten(啟發)客戶需求成為員工熱情來源,並協助提供適當的解決技巧,一切不就都搞定(拍拍手)!

趨勢主管對員工能力的 假設公式是P=P-I(表現=「潛力」減去「干擾因素」)。意思是,提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素,讓每個員工無後顧之憂、做想 做的事,這就是經理人最重要工作。而我的經驗是,影響工作表現最大的干擾因素,往往是員工心理不敢講真話的fear(恐懼)。

湯:但台灣很 多企業的老闆,喜歡當一個令員工敬畏的CEO,很多公司是manage by fear(恐懼管理)?

張:我同意,尤其在製造業,恐懼領導 最有效,因為你不必面對消費者嘛!恐懼領導最有效的就是軍隊,明明會死還得攻!但我們管的是知識工作者,不是勞工。極端來講,我沒有別的路,因為對我來 說,人最重要,如果下一隻病毒趨勢沒抓到,但所有競爭者都抓到,我不就死了,Google也是這樣管理員工,一流的人才願意進來。CEO的任務就是創造一 個無懼的環境,讓不同聲音都能出來,但又不是靠彼此妥協來決策,這時候,創新(innovation)就成為最大公約數。

湯:這樣的做法其 實是違反傳統管理理論,因為,管理民主是大忌,東歐共產國家過去曾實行企業票選總經理,但每個人總都希望領高薪、做容易的事,選出來的總經理一定是和善、 不要求員工那種,企業下場都死得很慘。趨勢不一樣,原因之一是它毛利高達九五%,可以花得起由下而上決策的時間成本,但這個邏輯在製造業是行不通的。

最 重要的是,趨勢和Google、Apple一樣,一年只要有一、兩個大創新就賺到了,對CEO來說,與其花時間做嚴密的績效管理,十個員工可能大家都六十 分,不如不管,雖然有三個人只拿三十分,但另外七個若是九十分,這個結果更棒。

張:對,趨勢需要靠九十分的人才創造價值。CEO要不要決 策、有沒有必要做嚴密的績效管理,要看企業價值為何?趨勢的企業價值是滿足全球消費者,消費者行為影響所有的決策和管理邏輯,所有經營和消費者行為有關的 企業,都應該這樣做。

管理一定得靠績效評估嗎?

湯:台灣的老闆很喜歡天天做決策,把自己搞得又忙又累,而且不願意放手,他們 告訴我,這是教育體制使然,多數員工都寧願當追隨者。

張:他們說對台灣教育沒信心,我的看法是他不敢放手,其實是對自己領導信心不足。就像 那些不願放手的父母,說到底是對自己小孩沒信心。一個CEO天天做決策,不只代表中長期的策略形成過程有問題,也顯示領導人對自己的組織文化信心不足。

湯: 但是要做到無私的決策,不只為自己部門,這就要靠文化,這確實很難。

張:MBA教的多是從結果面,精確衡量員工表現,但趨勢更重視結果背後 的行為動機和價值觀,靠願景驅動工作熱情(driven by vision),不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的,就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車;還有套用傑克.威爾許六個標準差的摩托羅 拉,現在他們不都Bye Bye了,還要學他們嗎?

CEO要先界定,你帶領的是交響樂團還是爵士樂團,因為這和策略形成、決策模式,組織文 化息息相關,然後還要想清楚,未來世界是不是你所能預測的?你的公司要的是人才還是奴才?

湯:趨勢科技是台灣極少數真正的跨國公司,這是一 套走遍全球都能運作的管理模式,對所有想經營國際業務的企業,是反思對照的理想個案。



CEO 可以 不做 決策
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中環在線:保誠CEO認低威省鏡成績表股東 李華華

2010-6-8  AD






 

保誠 (2378)收購友邦單刁撻Q,粉碎嘅唔單止係保誠稱霸亞洲保險業嘅夢,CEO譚天忠(Tidjane Thiam)嘅烏紗都可能隨時不保。為咗穩住自己張凳,佢惟有使出撒手鐧,提早喺噚日股東年會開始前,派發頭5個月嘅成績表,希望股東睇錢份上,放佢一 馬。

睇返保誠張成績表,今年頭5個月保費銷售增長27%,仲特別highlight咗4月同5月嘅增幅,高過首季兩個百分點,有成28%, 擺明係同股東講,保誠喺自己嘅領導之下做得有聲有色啦!而佢一直話要focus嘅亞洲業務,首5月增長33%,4月同5月更加創新高o忝!

保 誠張成績表咁省鏡,股東又冇理由唔受嘅,加埋譚天忠喺股東會一開場就認低威,話友邦單刁搞到佢同部份股東不和,o依家非常後悔,所以以後會盡心盡力做牛做 馬。使出呢兩招,究竟可唔可以保得住張凳?真係要拭目以待。

李華華
 



中環 在線 保誠 CEO 認低 低威 威省 省鏡 成績 股東 華華
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陳曉解決危機 退位國美 CEO只做主席 李華華


2001-06-29  AD





 

上個禮拜失驚無 神真情剖白咗同大股東黃光裕嘅關係,國美(493)主席陳曉噚日突然再嚟料,將行政總裁CEO個位交畀副總裁兼執行董事王俊洲,自己只係留番做主席同執 董,官方解釋話係因為國美已經度過咗危機喎……危機係乜嘢?華華估唔到,但睇嚟市場對呢單「人事變動」無乜反應噃,至少,冇驚動到個股價先吖!

大 佬功成身退畀啲細嘅上位,咁王俊洲又有咩來頭呢?記得仲係黃光裕掌權嘅年代,佢都算係黃氏嘅左右手,經常負責代老細應酬華華同班行家,所以,當貝恩聯同陳 曉攞到控制權,成個「媽屐」都估佢一定要起身,點知,勢估唔到響老黃判咗刑之後,佢唔使走不特止,仲可以再上層樓o忝!

王俊洲上位被讚有默 契

咁單位話事人陳曉對於今次「突變」又點解畫?佢響國美新聞稿度話,經過過去幾年同王俊洲合作,佢哋已經建立咗深度嘅尊重同互信,同時亦磨 合出默契,仲話呢個世界上除咗王俊洲,無人可以更勝任做國美總裁。

嘩……嗰種相逢恨晚,直頭有種「非君不嫁」嘅感覺!不過,咁亦凸顯咗王氏 已經順順利利轉到新馬房!

話時話,華華八到,查實條街普遍係希望貝恩同陳曉一方可以順利接管國美,皆因佢哋想法較單純,而且目標清晰,只係 為咗一個字──錢!咁又係呀,散戶買隻股為咩唧,都係為個「錢」字咋嘛!

李華華



陳曉 解決 危機 退位 國美 CEO 只做 主席 華華
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