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神祕大戶搶下台北西門町地王 李銘松 六年狂掃全台百億房地產

2010-06-28  今周刊





六月中旬,新光人壽標售位於西門町寶慶路的舊總部大樓土地,由皇家季節酒店得標,引起各界關注。該集團總裁李銘松擅長商用不動產投資,寶慶路一役,讓業界 見識到他的財力,也讓他的投資標的浮上台面。

撰文‧羅秀文

六月十四日,新光人壽標售台北市西門町寶慶路的舊總部大樓土地。由於看好中國觀光客商機,有十二組人馬領標競爭,其中包括富邦建設、全球人壽等,但最後開 標時,卻由名不見經傳的「皇家季節」酒店以十八.二三億元得標;換算每坪五百二十九萬元,比底標價高出六%,創下台北西區土地新天價。

皇家季節飯店幕後老闆是誰,為何有如此驚人的財力?依據公司登記資料,皇家季節酒店的登記負責人是方素蝶,實際負責人為皇家季節酒店總裁李銘松,兩人為夫 妻關係。

根據本刊調查發現,方素蝶和李銘松都是宜蘭頭城人、同樣是土地代書出身。李銘松擁有記帳士執照,一般屬於房地產交易的服務商,替買主簽合約、找貸款。近年 來李銘松頻繁出現在台北各大土地、房產標售會場參與競標,手筆之大,引人好奇。

雪隧造就的宜蘭幫財主

據了解,李銘松約五十幾歲,平時相當低調,台北市房地產開發界對這位忽然出現的神祕投資大亨都相當陌生,他這次出手卻能打敗台北十二組財團、有實力的開發 商。皇家季節酒店集團副總何志隆表示,未來將邀請日本知名設計師伊東豐雄規畫,籌建四星級商務飯店,預計總投資金額將高達三十億元。

李銘松夫婦全台獵地的軌跡包括集團旗下位於台北市南京西路的飯店,就是李銘松買下原有建築拉皮、重新裝潢。而位於北投的溫泉館,也是先承租原有的東南飯 店,再改裝更名為有三十間客房的四季溫泉酒店,兩案投入金額就超過十億元。

另外,中興百貨大樓因經營不善,○八年初透過外商商仲業者釋出出售訊息,受到金融海嘯波及,原本開出二十億元的底價,最後在○八年底以約十二億元賣給國內 個人投資人,神祕買家就是李銘松。

除了台北原有的三處物業,以及寶慶路正在籌建的新飯店,何志隆表示,集團在高雄市中央公園正對面也買下了大樓,準備未來重新整裝後,作為飯店之用。此外, 在宜蘭礁溪也有開五星級飯店的計畫,而李總裁也在持續物色土地,朝著在全台至少開七、八家飯店的目標邁進。

此外,台北市敦化南路的「一品大廈」名人匯集,國民黨榮譽主席連戰就是住戶之一;李氏夫婦在○四年六月台北市房價低檔時,出手買入十三樓之一、十四樓之一 各七十八坪大坪數單位,登記在二人子女名下。

目前「一品大廈」已確定進入都更程序,據房地產仲介估計,○四年李氏夫婦買入時約每坪五、六十萬元,未來都更改建新大廈,每坪市價可能高達一八○萬元,投 資報酬率高達三倍。顯見除了商用不動產,李氏夫婦投資住宅眼光一樣精準。

這幾年來,李銘松夫婦全台大買房地產的投資總金額,估計接近百億元,手筆之大令人咋舌;為何過去名不見經傳的李銘松突然財力大增,變身成為台灣房地產界的 超級投資客?

根據經濟部公司登記資料顯示,皇家季節酒店於○四年十二月二十日成立,依據本刊調查發現,李銘松的代書事務所就設在皇家季節酒店的隔壁棟大樓,同一地址登 記了松哲有限公司、松哲企管顧問、威展投資、丸李建設等十餘家公司,這些公司都與李氏夫婦的投資有密切關係。

此次投資可能針對中資

檢視李銘松的投資歷程可以發現,從○四年底皇家季節酒店成立開始,李氏夫婦的投資活動突然變得非常積極。房地產界人士指出,近年來,政府大力支持觀光產業 發展,加上雪隧開通,讓宜蘭成為觀光大縣,也帶動土地價格大幅飆漲,不少人靠著買賣土地,就為自己賺進大筆財富。包括李銘松在內的「宜蘭幫」,於是一起結 盟合夥,轉進台北市投資不動產。

而看好陸客來台觀光題材,近年來吸引不少中資來台收購中小型旅館,業界傳出李銘松此次標下寶慶路土地,未來興建旅館後,有可能要轉手賣給中資。

也有傳聞李銘松早年藉由從事代客記帳以及稅務規畫業務,結識不少大老闆,遇到機會就參與投資,也為自己累積不少財富。商仲業者表示,李銘松著墨不動產市場 超過十年,擅長商用不動產買賣及活化不良資產,由於投資眼光精準、不炒短線,幾年下來身價也翻了好幾番。

「李總裁投資眼光獨到,財力超越外界想像!」皇家季節酒店集團副總何志隆間接否定李銘松與他人合夥的傳聞。他強調,經營飯店一直是李銘松的興趣;西門町為 外國旅客來台必逛景點之一,配合未來陸客自由行開放,皇家季節酒店的加入,將使西門町飯店業,戰火更激烈。

六年間房地產交易金額近百億元,李銘松實力不輸第一線的房地產大財團,雖然媒體盡力想揭開李銘松的面紗,但他還是謎樣一般的人物,可以確定的是,未來台北 市的房地產界多了一個A咖級的玩家!

神祕大戶手筆驚人──李銘松全台獵地軌跡

標的樓地板

面積交易日交易金額所有權人新壽寶慶路土地345坪*6月14日得標18.23億元皇家季節中興百貨4樓、地下1~2F 2630坪2008年12月12億元李銘松

大同區南京西路

皇家季節酒店經典館916.6坪 2007年12月估計6億元四季商旅高雄市番喜町百貨4687.17坪2009年9月12億元李銘松

*為土地面積



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全台農漁會信用部平台大整合 詹庭禎、劉松齡力拚農業金庫獲利

2010-7-5 今周刊





在金融風暴的谷底接手燙手山芋,詹庭禎和劉松齡連手把虧損上百億元的農業金庫重新擦亮招牌。這家全台擁有三○一個通路的最大金融機構,今年可望開出十億元 獲利,迎接黑暗後的第一道曙光。

撰文‧徐介凡

六月二十八日,農業金融局局長詹庭禎與農業金庫董事長劉松齡興奮地攜手宣布,農業金庫即將正式啟動整合全台三○一家農漁會信用部的平台,隨著未來代收業 務、ATM等金融系統的完成建立,不僅今年就可望繳出上看十億元獲利水準,未來更有機會挑戰每年都出現獲利倍數成長的目標。

不過就在不久之前,二○○八年詹庭禎與劉松齡才扮演救火隊,當時的農業金庫幾乎只剩一口氣在,包括投資雷曼兄弟債券以及投資玉山銀行發行的CDO︵債務擔 保憑證︶與CBO︵債券抵押受益證券︶,總共造成超過百億元損失,兩人接手後,從頭開始,為求獲得農漁會股東諒解,並懇請持續增資藉此改善體質,一步一腳 印走遍全台農漁會,卻也因禍得福,最終不僅獲得資金挹注,更因此得到最佳切入點,藉機大力宣傳整合平台對於農漁會的重要性,化危機為轉機,順利完成建構。

劉松齡表示,相較於全台擁有最多二九九家分行據點的合作金庫,農業金庫整合平台的據點不但有一一五四個,市占率達到二四%,而且還有集中在中南部為主的據 點,可以補強以北部為主的銀行通路,藉此爭取更多合作機會與空間。

回憶建構過程,詹庭禎表示:「農漁會信用部就像燕群,方向雖然一致,但每一個單位都是主體,想要全部都整合起來,根本就是不可能的任務。」因為每個信用部 都有自己的想法與意見,以及各自的獲利來源,一經整合後,反而可能造成獲利損失等情況產生,意願自然低落。

詹庭禎進一步分析,主管金融業務的農漁會信用部,過去一直想和銀行、中華電信等機構洽商代收業務,「但一個區也不過才三、四十個據點,對方甚至連談都不想 談!」但隨著平台業務架構完成後,據點增加下不僅談判空間大幅提升,讓信用部可拓展業務範圍,對擔當整合者角色的農業金庫而言,獲利能力亦可望明顯提升, 絕對是三贏局面,也因此爭取到所有人的支持。

儘管整合平台並非扮演如銀行分行的角色,所能從事的業務有限,但詹庭禎強調,「農漁會信用部在當地的影響力不容小覷,未來肯定大有作為。」由於農漁會多以 鄉鎮地區農、漁民為主要客群,民眾多半不喜歡與銀行往來,客戶基礎相當扎實,這正是農業金庫的最大發展利基。

「體質改善重回獲利之後,未來前景一片樂觀。」農業金庫獲利能力已明顯展現,未來金融產品等業務範圍逐漸擴大,勢必大有可為,目標民國一○一年包括資訊、 金流等整合平台可完成建構,成為重要的獲利支撐。



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政大企家班讓全台大老闆又愛又恨的祕密「天下第一班」三十年傳奇

2010-12-6  TWM




究竟是什麼樣的課程,沒有入學考試,也不授與學生正式學位,三十年來可以不花一毛錢宣傳打廣告、不靠國外機構評等,卻吸引近千名各大企業董事長、總經理搶破頭就讀?

撰文‧林孟儀、孫德萍 圖片提供.政大企家班校友會放眼國內各大學院校EMBA、在職進修單位,有哪個課程沒有入學考試,也不授與學生正式學位,開辦三十年來卻可以不用宣傳打廣告、不靠國外機構評等,還讓各大企業董事長、總經理年年搶破頭,希望能擠進窄門?

答案只有一個:政大企家班!全名為政治大學企業管理研究所「企業家管理發展進修班」的企家班,十二月三日將舉行創立三十周年會,三十屆近千位校友,將首度齊聚歡慶開班半甲子的傳奇。

翻開企家班的校友名冊,包括前行政院副院長林信義、宏碁集團共同創辦人黃少華、信義房屋董事長周俊吉、前匯豐投資管理集團台灣區負責人宋文琪,來自科技、傳產、金融、服務業的重量級企業舵手,都赫然在列。

也因此,網羅台灣企業精英的企家班,堪稱「天下第一班」,不僅是全球華人第一個高階企業管理進修班,也見證台灣經濟發展轉型的歷程,影響力動見觀瞻!

為走出經濟困局而誕生

時間倒回一九八一年,政大企研所突破台灣嚴峻保守的高等教育學制環境,獲准開設企家班。不經聯考,招收二十名企業家進入研究所就讀,這在當年幾乎是「動搖國本」的大事。

「民國六十年我們退出聯合國,就台灣在世界上的立足點而言,政治上已經是不可得了,一定要以經濟立國。」一九七四年學成歸國,到政大企管所任教的退休教授 劉水深回想,當時台灣的外銷金額非常弱,連百億元都沒有。對於亟需改變經濟結構的台灣,企管教育升級刻不容緩,而且必須從掌舵的「企業老闆」下手。

不像現在十八分就能上大學,八○年代,大學窄門非常難擠進,學位是非常貴重的名器,更遑論不經筆試,僅靠推薦甄選就可以念研究所。劉水深的提案引發校內各 方反對聲浪,連校門都走不出去;但他極力說服當時也是學經濟出身的校長歐陽勛,想方設法說服教育部,才得以開班,但不能授與學位,始終只能算是個「學分 班」。

以辯證、詰問方式授課

但三十年來,企家班以小班制、精英主義的方式,「精雕細琢」了近千位企業領導人或高階主管,不僅在台灣企業界打響了名號,也為華人高階管理教育樹立了與眾不同的典範,被許多教育機構爭相學習參考。

當年三十三歲、剛從國外學成歸國的司徒達賢,採取個案教學方式,以學術理論為基礎,引導學生即席發言,以辯證、詰問的方式授課是一大特色。「就像『用鑽石 研磨鑽石』的方法,」司徒達賢認為,將一堆鑽石放在籃中用力搖動,讓鑽石互相切磋、砥礪,久而久之,自然顯現出晶瑩剔透的耀眼本色。

第一屆的企家班校友中,有奇哥董事長陶傳正、美吾華董事長李成家等人,今日重溫舊夢,多數人的反應是:「惡夢一場!」啃原文書、開夜車準備報告、擔心被 當,或上課不專心被老師當場抓包等畫面一一重現。平日受人尊敬的大老闆們深怕顏面掃地,還曾有必須補考的大老闆一再懇求媒體不要曝光!

特別的是,早年交通不發達,家住中南部的老闆得克服時空阻礙的挑戰,每周北上。有遠自高雄搭飛機來上課的,也有從雲林、台中開車來上課的,風雨無阻,三年如一日。

例如第一屆校友、在雲林北港經營萬有紙廠的董事長許清俊,畢業於台大化工系,進企家班時,公司剛上市。強烈想汲取管理新知的他,經常連夜開車北上,準備隔天上課,下課後總接近子夜時分才返抵家門。

除了每周兩天上課外,每逢周末小組討論,許清俊也照樣趕到;密集的南來北往,車子耗損可想而知。於是一年後,許清俊就改裝了台灣最早的「行動辦公室﹂,將 裕隆的座車升級為賓士,車內加裝了高級的照明設備及電視機,讓他一方面可以在車上審閱核批公文,同時還可以在晚上下課回家的路程中觀賞節目。

「每次一到要北上上課或是南下返家時,我都非常興奮。因為在工廠和工人玩完黑手遊戲後,又可以去當很斯文的學生!」許清俊笑說。不斷在理論與實務的情境間轉換,深感受用。

「我特別感謝第一屆同學,因為他們無私的分享,讓從來沒有在企業工作過的我,能夠一層層吸收實務經驗,修正充實我的學問。」從第一屆至今三十年從不間斷,教授「組織理論與管理」及「企業政策」兩門課程,身膺企家班總導師重任的政大講座教授司徒達賢感動指出。

家族企業取經升級之道

企家班歷屆中,有許多校友來自「家族企業」,也有不少「企業家族」就讀;一批批流著相同血緣或頂著相同企業光環的高階經理人,都將此當作王儲接班或黃埔一軍的培訓基地。

其中家族企業中不乏夫妻檔,如第八屆萊爾富便利商店董事長汪林祥、第九屆葉淑貞,第二十六屆研訊科技董事長徐紳紘、二十九屆安勤科技董事長劉俐綺等;兄弟 姊妹檔,如第十屆桂冠實業董事王正一、十二屆王坤山及十四屆王正明;第二十七屆陳敏鷗、二十九屆陳敏薰等,都前後攜手來企家班取經。

「本來我們這代是講親情,現在則是重概念。由於學了一樣的思考模式,對溝通的速度和效果都加強了。同樣處理一件事,過去會磨得比較久,現在不用解釋太多,讀同樣一本書就是有這個好處!」桂冠實業董事長王坤山指出。

有六十年歷史的泰山企業,先後也有五位家族成員進入企家班磨練,第十四屆、集團董事長詹岳霖也體會到:「在經歷企家班的洗禮後,彷彿像電腦換了顆新的 CPU(中央處理器),讓我在帶領企業做決策運算時更快、更精準,我們使用共同語言及管理工具經營這家公司。」第七屆的前行政院副院長林信義,橫跨產官學 界,認為企家班對台灣中小企業發展有極重要的影響,讓許多原本只靠順利接單起家的小企業,其第二代乃至第三代得以脫胎換骨,帶領企業升級。

林信義特別舉製造汽車零件起家的信昌機械為例,總經理奚志雄當年在他推薦下進入企家班,一路從一年十幾億元的營業額,發展到現今台灣一年五十億元、大陸四、五百億元的規模。「經過企家班歷練,他們變成經營者,完全開竅了,後來又把第三代送進去。」林信義說。

對企業而言,企家班更是培訓領導人才最有效的方式,包括中華汽車、宏碁、台灣人壽、元大金控等資訊、汽車、保險金融龍頭產業公司,都長期推薦人選就讀;此外如微星科技、精技電腦、惠普科技、欣技資訊、雄獅旅遊、康福旅遊等公司,多位高階負責人也沒有缺席。

企業接班人培訓搖籃

宏碁集團可說是追隨企家班最久的企業,從第三屆明基電通董事長李焜耀開始,每年都固定推薦人選就讀企家班;因此每年度,集團的推薦名單,就成為宏碁集團內部的一件大事。

第九屆宏碁集團董事長王振堂,回憶當年千辛萬苦才踏入企家班的往事:「以前在我們的認知是,其他系所雖是以台大為第一志願,但是要念企管,就非到政大不 可。企家班每年要從一百七、八十位各界精英中篩選出二十多人,本來就是擠破頭的事,再加上企家班主張多元,不希望成為某一企業集團訓練所,因此整個宏碁集 團及關係企業,數千人中只能推薦一位,哇!真是搞死人了!」現今身為集團總舵手的王振堂透露,他光是在宏碁內部就申請了兩、三年,「我們還會打電話給施振 榮先生問『你到底要選誰?』但施先生總是守口如瓶。」王振堂幽默地說:「所以前兩次我為什麼會被刷掉,完全不清楚。」

反映台灣經濟的走向

「企家班就是台灣經濟的縮影!」從第十二屆起就開始在企家班開授「國際企業管理」的政大企管系教授于卓民強調,企家班學生的組成結構,反映台灣經濟的走向。

從早年來自製造業、科技業的學生占多數,到四、五年前企家班開始引進服務業背景的學生,今年剛開始第三十屆,班上更出現了海霸王、鬍鬚張魯肉飯、新天地餐飲等企業的負責人,而且新進學生,近半已擁有國內外的MBA或EMBA學位。

三十年等於一個世代,于卓民發現,企家班近五年來最明顯的趨勢是,越來越多的校友,其第二、三代也相繼入學,為接班做準備;如信昌機械、泰山企業、桂冠實業、光泉企業、合隆毛廠、全日美實業等。企家班儼然成為老字號企業一脈相承的最佳接班訓練平台。

今日國內EMBA等在職進修相關課程俯拾即是,面對連對岸EMBA都來台搶學生的嚴峻考驗,于卓民相信,保有「公開推薦」、「甄選委員會」的傳統制度,能 按產業別、企業規模、職位等指標嚴加權衡,「我們擁有挑選學生的權力,這是最大的特色!」不靠一紙學位證書肯定,政大企家班依然能頂著隱形的桂冠,繼續帶 領台灣產業與時俱進,迎向下一個三十年。

企家班家族名人表

夫妻檔

萊爾富超商董事長汪林祥(第8屆)

夫人葉淑貞(第9屆)

研訊科技董事長徐紳紘(第26屆)安勤科技董事長劉琍綺(第29屆)

父女、父子檔

桂冠實業董事王正一(第10屆)桂冠實業資管經理王亞倫(第30屆)合隆毛廠董事長陳焜耀(第10屆)

兒子陳彥誠(第28屆)

元大集團前總裁馬志玲(第21屆)元大金控前營運長馬維辰(第26屆)

兄弟姊妹檔

台南企業董事長楊青峯(第5屆)副董事長楊女英女英(第13屆)


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全台最大團購網被收購 郭家兄弟出頭天 地圖日記如何打造三贏共榮圈?

2010-12-13  TWM




地圖日記不只賣商品,更是賣廣告,讓一間間亟欲打響知名度的店家,一夜之間就成為人氣店家,助人成功之餘,也讓兩位創辦人郭書齊、郭家齊成為人人稱羨的「億元男」。

撰文‧黃智銘

就在網路巨人Google有意以六十億美元天價收購全球最大團購網站Groupon同時,台灣知名的團購網站「地圖日記」也被Groupon購併。業界估 計,收購金額應該在新台幣一億元以上,地圖日記創辦人郭書齊、郭家齊不到四個月就拚出億元身價,他們靠什麼快速獲利?並讓外國金主願意買單?

每晚午夜十二點是一般人上床睡覺的時刻,但是全國卻有一群人仍守在電腦前,他們不是在聊天、玩線上遊戲,而是在等待地圖日記網站上的「百萬網友團購網」公開最新的團購項目。從漢堡、烤鴨全餐到鬼屋門票,只要一公開,瞬間就被搶購一空,這就是團購網的魅力。

地圖日記網站執行長郭書齊得意地細數「輝煌戰果」說,「我們最高紀錄一個晚上賣出五千多個漢堡,也有一晚上賣出二千多張遊樂場鬼屋門票。」「這些其實都是 衝動消費,半夜十二點,有多少人會想吃漢堡或去鬼屋?但是在半價的誘惑與適當的文字、圖片宣傳之下,網友們就是會買。」對於自己煽動網友衝動購買的創造議 題能力,郭書齊相當得意。

地圖日記並非一創立就一帆風順。郭書齊與郭家齊兩兄弟頂著美國雷鳥大學企管碩士與史丹佛大學資工碩士的高學歷,三年前兩人各出二十五萬元創業,在沒有創投 奧援之下,靠著親朋好友的借貸,苦熬過來。為了找到新出路,今年八月推出「百萬網友團購網」,以每日特惠商品半價作為號召,一舉打響名號。

至於這個模式為何能夠在四個月內成功,甚至創造出超過一千萬元的業績?原來,郭家兄弟成功營造出網站、網友及廠商三贏的共榮圈。網站靠向廠商抽成獲利、網友占了便宜,但是為何廠商願意承受損失,以一半的價格賤賣商品?

「團購其實不是銷售,而是一種廣告,店家願意配合我們推出超低價產品的原因在於,團購保證消費者一定會到店裡消費,比起海報、電視廣告絕對更有效又便宜。」郭書齊一語道破團購網站的本質,原來店家賠錢賣的用意在於打響知名度。

西門町的大衛起司漢堡今年十月也和地圖日記合作,一分鐘之內賣出九十三個漢堡,至今仍為人津津樂道,老闆詹大衛說,「地圖日記半價銷售之後,很多客人都上 門來消費,口碑也陸續打開,業績成長超過二成,更重要的是透過網路行銷,還可以讓原本不來西門町的顧客也來店裡消費。」擁有一五○萬會員的地圖日記,四個 月內就成為全台最熱門的團購網站,靠的就是它的網路行銷威力,將折扣當做廣告費,讓新進入市場的創業家也可以迅速打開知名度,這就是地圖日記身價暴漲的祕 密!


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連漁會都想加入 全台最賺錢的農會 年營業額逾兩億元的板農超市傳奇

2010-12-27  TCM




被農會養大的板農總幹事王雪慧,從根本出發,一掃過去農會老舊觀感,將現代超市重新應用在農會購物中心,成功推廣各地精緻農產品,更讓板農成為全台最賺錢農會。

撰文.黃筱雯

走 出板橋府中捷運站,右轉進入隔壁大樓的地下室,那裡是一個五十坪大的明亮超市,裝潢整潔,四周有條不紊地擺滿眾多商品。一旁還有花蓮壽豐鄉產地直送的有機 蔬菜、飛牛牧場限量鮮乳、產量稀少的走地雞蛋;左手邊排放了來自台灣各地的米,每年舉辦的全台十大經典好米,獲獎品種都在此限量銷售。

在這裡,你可以買到獨家銷售的台灣優質農產品,這裡是由板橋農會所經營、全台最賺錢的農會超市!

每年在全台農漁會年度總評鑑中,板橋農會已連續十四年,不論在存放款、淨值、總資產及盈餘上,都是全台第一,金融成績傲人。其實,板農還有另一個第一。

打破一般農會附設超市給人老舊的印象,二○○八年才成立的「板農活力超市」,成立僅兩年,卻創造了超過兩億元的年營業額,獲利達一千九百萬元;而○六年,板農還曾推出年貨宅配,短短一個月創下四千萬元的營業額,今年更可望再創佳績。

有趣的是,板農並沒有任何一塊田地。

○二年的金融改革,當時政府決定逾放比過高的農會必須結束營業,而板農因為信用部營運良好,連續十四年都蟬聯全台農會評鑑第一,因此財政部一直想說服板農改制為銀行。

抓 住根本 尋找特有商品「財政部說,我們沒有土地也沒什麼農民,跟農會也沒什麼關係,不如就改成銀行吧。」現任板農總幹事王雪慧回憶說,「可是如果收掉轉作銀行,不 就代表認同農會沒有存在的需要嗎?」家中務農,從小對農會就有深刻感情的王雪慧沒有辦法放棄,於是她開始思考:如何為農會帶來全新氣息?

王 雪慧解釋,過去農會的功能是輔導農業技術與資金借貸,農會服務的對象就是農民,現在像板農這類的都市農會,主要為金融服務,對象也多為工商業人士,雖然沒 有農地,也鮮少有農民會員,「但我們的根本就是農民,我們所做的一切應該以農民為出發點考量。」於是○一年,王雪慧走馬上任總幹事後,選擇推廣米作為主力 商品。

「過去板橋這一帶全是稻田,所以板農對稻米了解相當深,甚至以前還把辦公室借給稻農當倉庫用。」因此,王雪慧四處尋找台灣特有米,並與農民合作,請他們幫忙栽種現在板農的「明星」||高於糙米營養價值與擁有Q軟口感的「發芽米」。

產 品有了,下一步就是要打出口碑。台灣米種類繁多,人們也有自己偏愛的品種,為了將「發芽米」打進市場,王雪慧每周都舉辦展售會,親自上陣推廣發芽米。另 外,也藉由舉辦社區活動,無償提供烹飪班「發芽米」做料理,並集結創意食譜,作為宣傳品。王雪慧也將一包包「發芽米」,擺放在農會的辦事窗口,讓每位到農 會的民眾都可以看到,增加曝光度。在強力推廣,以及養生風氣日盛下,○三年「發芽米」推出後即廣受歡迎,達到九百多萬元的銷售額,她再接再厲,蒐集全台優 質米種,設立「米的旗艦館」。

清楚定位 提供銷售平台「其實每個農會都有一個小小的購物中心,可是過去沒有經營概念,內部空間擺設凌亂,認為只要東西好,外觀不重要,可是這樣給人的第一觀感就不好。」王雪慧因此決心從頭打造購物中心。

由於板農的信用部成績穩定,王雪慧得以砸下八千萬元,將原本的檔案存放室改頭換面,變身五十坪大的現代超市。既然稱作超市,裡面就不能只有賣米,板農於是組成五人小組,上山下海,全台跑透透,只為尋找符合他們心中的優質農產品。

「既 然我們的超市定位是有機養生路線,我們就應該為消費者嚴格把關品質。」一項商品要進入板農活力超市可不是簡單的事,首先必須先提出產品檢驗報告以及 CAS(台灣優良農產品標章)合格報告,最後板農還會隨機抽檢樣品,三關全過才可以上架。為此板農還特地開闢檢驗室,增設基本檢驗器材,為的就是將品質保 證做到滴水不漏。

「其實板農提供全台農產品一個銷售平台,希望可以藉此帶動他地農業生命。」與板農合作已久的花蓮壽豐鄉農會總幹事曾淑懿表 示,過去她為推廣花蓮有機蔬菜四處碰壁,後來在王雪慧建議下,將產品擺放至板農活力超市銷售,瞬間知名度大開,原本僅二十幾萬元的年營業額,現在暴增至三 千萬元。

「板農提供的是最高檔的銷售平台。」曾淑懿說。壽豐農會的成果令其他農會也慕名而來,甚至連漁會也想加入活力超市的銷售行列,現在想要在板農活力超市上架,還得排隊等候空位。

民眾對板農活力超市的好印象,也反應在信用部上,信用部主任邱性利說,因為對超市信任,民眾也對信用部更為支持,存款人數更為提升。板農活力超市的標誌,是以愛心為花,魚與葉片成為枝幹,「這代表漁會與農會的整合。﹂王雪慧說。

板農的下一步是要加強與漁會的合作,真正做到農漁整合,讓更多人了解台灣農漁產品的好,「這是我們應做的事。」王雪慧堅定地說。

板橋農會

板農活力超市

成立時間:2008年

負責人:王雪慧

營業額:2008年 1億9千萬元2009年 2億348萬元


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研發勝出 一盒墨水賣出四億元業績全台墨水王泓瀚 浴缸到上櫃之路

2011-1-3  TWM




原本要製藥,卻誤打誤撞走上印表機的墨水之路。今年獲得第十三屆小巨人獎的泓瀚科技,董事長呂椬境從門外漢到現在全心為墨水付出,從浴缸開始的決心,終於養成了全台最大墨水製造商。

撰文‧黃筱雯

在路上遞發的傳單,隨處可見的巨幅海報,甚至你剛列印出來的報告,這些五彩繽紛的顏色,有六成都是泓瀚的成果!

二○○四年成立的泓瀚科技,六年內便晉升為全台最大墨水製造商,國內墨水商用市場泓瀚占有六成,是台灣唯一從色漿原料,到產品開發、製成,皆一手包辦的墨水商;低價但不輸國際大廠的高品質,成為眾多廠商的首選。

從家裡浴缸開始實驗

日本印表機大廠Roland,全球有高達八成代理商選用泓瀚產品;今年Roland更直接要求泓瀚原廠代工Roland墨水。

泓瀚ODM(專業設計代工)與自有品牌的並進策略,獲得經濟部肯定,榮獲今年國家小巨人獎。去年營業額三億元,今年可望達四億元;年產量高達千噸,其中有七成外銷,是歐洲、中南美與東南亞市占率最高的墨水廠牌!

過去曾在明碁開發印表機噴頭的泓瀚科技董事長呂椬境,注意到墨水研發時間短,利潤可達四成,是非常值得投資的項目。於是他在一九九九年辭去工作,回清大擔任博士研究員,晚上下班後便專心研發墨水。

呂椬境每月五萬元薪水,大半都花在購買原料,還把家裡浴缸當墨水實驗槽。○四年他成立泓瀚科技,此時資金相當拮据,只有簡單的測驗器材;為確保墨水品質,需要更精細的檢測,除了借助於清大實驗室,他也將成品免費給輸出廣告海報的公司試用,藉此調整穩定產品。

沃克影像科技總經理洪季佳表示,「做墨水很簡單,但要做到與印表機噴頭完全配合很困難。」他說,市面上噴頭百百種,墨水顆粒大小、黏著度等都可能毀損噴 頭,「但泓瀚就是可以做到讓墨水和各類噴頭完美搭配,這真的很不容易。」能做到這點,靠的是泓瀚的十一人研發團隊,其中有兩位博士、三位碩士,陣容堅強。 早期許多墨水廠商都是做油漆出身,不懂專業化工知識,調製出來的成品有濃厚刺鼻味,也不環保,「但泓瀚不是,研發團隊是相關領域出身,有很好的專業能 力。」洪季佳說,○四年成立之初,泓瀚推出環保墨水,無刺鼻味、無毒的優點,成為許多大型廣告商的最愛。

呂椬境每次拜訪客戶,都事先詢問所用噴頭規格,做出符合的墨水產品後再登門造訪,試用後如有問題立刻改進。俊英廣告總經理邱耀豪表示,每次提出待改善項目,泓瀚總能在一兩周內完成,研發能力不在話下。

除了超強研發能力,吸引廠商目光的,還有泓瀚不可思議的低價位。「墨水是耗材,便宜是重點。原廠墨水一公升賣三百美元,我們只賣三十美元,但品質絲毫不遜 色。」從求學時期開始,就和許多化學原料商來往,呂椬境因而可拿到較低單價的原料;少了原廠的行銷開銷,也是泓瀚得以壓低售價的重要因素。低價、高品質, 讓泓瀚成為市場寵兒,訂單量大增,也讓呂椬境開始思考往上游發展的可能性。

以前泓瀚都是跟供應商買色漿原料回來以自家配方調製,可是供應商原料品質不穩,種類也受限於對方的供貨,「這就跟到市場買豬肉一樣,人家有什麼就賣你什麼;與其如此,不如自己殺豬。」呂椬境以這樣的想法,賭下這輩子的最大賭注。

為求產品完善不惜下重本

「不放手去試不會有未來。」○七年,呂椬境砸下一.二億元購買研磨器材,開始自己製作色漿;如此不僅能完全把關原料品質,還因墨水成本有近七成來自色漿原料,而省下了一半成本,讓商品價格又能再壓低。

另外,因為能自行製造,得以依照不同產品及廠商需求,調整原料配方。原料開發、產品研發生產全都一手包辦,「做印表機墨水的廠商,我沒看過第二家像泓瀚這樣做的——全亞洲都沒有。」洪季佳佩服的說。

抓起一把白色粉末,呂椬境解釋這是磨粉,與色漿共同研磨可以將其中色粉磨得更細。過去泓瀚色粉僅磨至微米粉規格,容易造成顏色沉澱、分層不均,曾為此賠了七、八百萬元。

經過一年研究,了解色粉特性,除了成功將色粉研磨至奈米規格,更在其中加入高分子分散劑,避免色粉因為再度聚集結塊,而損毀噴頭的可能性。

溫度與溼度也是影響墨水品質的關鍵,泓瀚廠房總是維持溼度七○%。另外,還花費百萬元,添購密閉加壓攪拌器,避免空氣在攪拌過程中滲入,造成日後墨水變質、列印斷墨現象。

品質佳、價格低,良好的售後服務更是讓各大廠傾心的關鍵。泓瀚的忠實客戶邱耀豪對此讚賞不已,「他們很拚命,會定期打電話詢問產品是否滿意,三天兩頭親自 拜訪客戶了解問題,甚至願意為客戶提供墨水客製化服務,真的非常認真。」今年,泓瀚推出MAGIC PIGMENT魔術墨水,可直接用於PVC(聚氯乙烯)、壓克力。甚至列印在玻璃螢幕上,螢幕下的文字仍可透出,此一特性吸引不少目光。

已有歐洲賣場選用泓瀚墨水,直接使用於電子價目表的螢幕上,還有電子書廠商慕名而來,與泓瀚尋求合作。

預計明年上櫃的泓瀚,下一步爭取更多原廠代工訂單,「去年全球墨水市場有一千多億元,我們只做了四億元,這個市場還有很大的發展空間。」呂椬境摩拳擦掌,矢志帶領泓瀚打下更大一片天。

泓瀚科技

成立時間:2004年

資本額:1.7億元

負責人:呂椬境

營業項目:噴墨墨水研發與製造

營收(億元):

2010(預計)20092008

432.6


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銀行逃兵 打造全台最賺App

2011-7-18  TCW




一個銀行界出身的五年級生,以一款名為「WaWaBank」的免費下載App,抓住國內三十六家發卡機構,半年內累積二十六萬名信用卡用戶下載,每月最高破百萬元的營收與二五%的淨利率,成為台灣最賺錢的免費下載App。

走進麥伯行銷的辦公室,去年還只有四個人,現已擠進二十名員工,玻璃牆上寫著二十一個中國城市和十八家銀行名稱,未來一個半月內,麥伯行銷將推出二十一個 城市版本的「WaWaBank」,其獲利能力,引來數家資金規模逾三百億元的國內外創投洽談合作,最後由一國際創投雀屏中選。它對高消費族群的掌握,更讓 房地產、物業管理業者,想藉著投資它,增強本業在行動裝置時代的獲利能力。

瞄準卡友高消費力各銀行刷卡優惠隨時報

「WaWaBank」有何魅力?這款麥伯行銷半年前推出的App,結合適地性服務(LBS)提供各家信用卡訊息,消費者隨時能取得所在區域內各家信用卡的優惠訊息,目前其資料庫中,已有超過七萬個店家。

提供適地性優惠訊息服務,它並非第一家,但相較其他業者,它將信用卡用戶做為核心,卻是它勝出的重要關鍵。

台新銀行信用卡業務中心行銷企畫部經理廖瑜玲指出,以銀行端來看,「WaWaBank」的使用者完全符合信用卡推廣的目標族群,「有消費力、使用智慧型手 機、年輕而且又有即時性(指行銷效果)!」程式上線後,店家回報「WaWaBank」帶來的消費(金額)和刷卡次數明顯成長,終於擄獲金融業者的心。從店 家端看,信用卡卡友消費力較高,是實體店家與各大品牌極力爭取的對象,目前除了各在地店家,包括漢堡王、三菱汽車、BOSE音響、DHC等國際品牌,都是 「WaWaBank」程式內廣告客戶。

目前「WaWaBank」二十六萬個使用者,逾五成每週開啟一次,每月用逾一次者達九成,讓其獲利穩定。銀行業者的合作費用、商家程式內刊登廣告的收入,讓「WaWaBank」上線兩個月即損益兩平。

提供精準行銷建議打入三十六家發卡機構

它的勝出不是僥倖,「我們一開始就有商業模式。」麥伯行銷總經理歐陽振曦說。

髮色灰白的他,與一般六、七年級的App開發者邊做邊找獲利模式的方法不同,確立的商業模式,來自於過去十二年銀行工作經驗。專為銀行、電信業者等打造的服務,讓麥伯行銷在去年創下千萬營收,而今年五千五百萬的年營收目標,前六個月也已達六成以上。

出身銀行的歐陽振曦,不只熟悉銀行內部分析信用卡資料、寄發精準行銷訊息模式,也看到外部商家打入各消費層的渴望。○九年離開銀行創業,將兩端連結做為服務,「他對金融業需求很清楚,提供兩端更快的連結。」廖瑜玲觀察。

創業初期,服務從紙本帳單做起。麥伯行銷成為銀行和電信業者的外包業務單位,找來各式各樣的優惠,再根據銀行內部的資料分析,隨著帳單寄發至相對消費水準 的用戶手中。這樣的服務增加了會員用戶的忠誠,提高消費金額,讓銀行、電信業者、優惠商家都有實質收入。麥伯行銷創立兩年,已成功打入三十六家發卡機構, 成為合作夥伴。

紙本上的服務成功後,○九年底,歐陽振曦將觸角跨向網路。初期,他與夥伴砸下六百萬元以上,開發銀行專用的軟體,讓消費者每次打開電腦時,螢幕都會跳出最新的信用卡優惠資訊,但此軟體卻得不到台灣銀行界的青睞。

一時受挫,沒有停止歐陽振曦將服務數位化的決心,行動裝置風潮,讓他抓住更大商機。

「沒有人提案像他那麼完整。」廖瑜玲說,要說服保守的台灣金融業,歐陽振曦利用過去背景,針對法務、行銷、客服甚至總務部門,提出各種解決方案,每家銀行 花三個月以上溝通,最後在「WaWaBank」上線後,用成果說服萬事達卡(Master Card)、威士卡(VISA)等各家發卡機構,簽訂長期合作。歐陽振曦指出,通常銀行要和外部單位進行軟硬體的合作,流程可以高達一年,「(試用後)不 付錢(買軟體或合作)的都有!」他說服巨人們的功夫,為其他仿傚者立下了高門檻。

結合社群網站行銷預估增加五至十倍營收

下一步,他要進攻社群網站。七月中麥伯行銷將推出結合新浪微博和臉書(Facebook)的「WaWaBank」,歐陽振曦說,結合社群網站,使用者停留時間更久、廣告露出量更高,「廣告營收至少是『WaWaBank』五到十倍!」他預測。

國際研究機構Gartner預測,二○一四年全球行動應用程式商店的下載次數預計將超過一千八百五十億次,距今成長九倍。市場雖大,以免費下載為主的消費習慣,卻讓App市場成為獲利模式不明的紅海。如何從紅海中確實獲利?歐陽振曦的經驗可供借鏡。


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全台高球練習場女王的平民擴張術

2011-12-26  TCW




面對不景氣,當你的市場萎縮到只 剩下一半,你,會怎麼想?

「就算一百萬人的市場,走了五十萬,剩下五十萬還是要好好去經營,」這,是全台店數最多的連鎖高爾夫球練習場負責人劉智慧的想法。

台灣高球人口一九九○年代中期跟著產業外移,甚至曾有一整年完全沒有高球比賽,「過去三年因曾雅妮表現刺激企業辦比賽,慢慢回溫,」TPGA秘書長劉克倫 說。今年預計有十二場賽事,終於回到六、七年前水準,但過去六年,當同業經營不善紛紛退出,高仕高爾夫董事長劉智慧接手十六家虧損練習場,現在十四家已開 始獲利,高仕營收也每年成長兩成,今年營收年成長率更逼近五成,邁向新台幣兩億元。

穿著Polo衫、休閒褲和球鞋,劉智慧總是一身運動員的打扮,完全看不出來,她是擁有十七家高爾夫球練習場(第十八家明年初開幕)和三十九間高爾夫球具店 的董事長。

轉行:放棄當職業球員開球場,連機器都自己改

她不輕易向環境低頭,原因很簡單。「(我)已經輸過一次了,不能再輸!」

放棄職業球員生涯,是劉智慧對自己人生第一次的認輸。十三歲起當球僮貼補家用,高中畢業後,她一邊當桿弟一邊打業餘賽,二十五歲那年,連考五次之後,終於 考上職業球員執照,每天清晨六點就起床練球,直到太陽下山,卻始終沒有好成績。

「那麼認真都沒辦法,可能不適合,」職業選手,參賽還要先想辦法籌旅費,生活過不下去,劉智慧只能選擇面對現實,二十八歲那一年,忍痛放棄從小努力追求了 十五年的夢想,她轉行賣高爾夫球具,同時一邊當起高爾夫球教練。

劉智慧不喜歡斤斤計較,每次下課有空檔,都會免費繼續留下來指導學員。如果學員打不到球,回家她還會針對個別學員的問題思考,就是要想辦法讓他們打到球。

劉智慧勤奮努力的特質,讓她建立起人脈,當她想開練習場時,很快就募到二千二百萬元資金,有老闆級學員連細節都沒問,就掏錢出來資助她。

但,劉智慧很快碰到第二個難關:經營練習場,是完全截然不同的專業。

「(送球的)輸送帶買貴了,而且不好用……,」還有撿球機、洗球機要買什麼規格,對她都是陌生,花大錢買到不合用的,只能看說明書,自己學著改機器;更怕 的是天災,颱風來還要擔心球網會不會破、鐵皮屋頂會不會被吹走。

第一年,每天在練習場,從開門忙到關門的劉智慧,雖然因為練習場近台中市區,地點好,沒有倒,但賺不到什麼錢,為了出錢挺她的股東,劉智慧一定要贏。她連 開車都在想,我自己還有什麼?

答案,竟是她原本經營的球具店。

創新:賣球具揪新客群買配備,贈送練球會員卡

原來,先前因整天在練習場忙,為方便經營,劉智慧把原本的球具店搬到練習場裡,雖然來打球的都是買好球具的人,但她想,可把目標放在客人朋友身上!

於是,劉智慧轉了個彎,突發奇想,打造出練習場結合球具店,一起經營的模式,這在當時還是首創。

劉智慧推出從鞋子、球桿到手套全套配備,只要買全配備就送練習場會員卡,憑會員證練球,一盒三十顆球十元不到,是外面的五分之一價錢。由於辦會員證的贈品 價值常超過會費,所以吸引不少客群。

「因為它規模大,進貨量大,可拉低(贈品)成本……,(高仕)行銷方法不一樣,所以練習場人數較多,會吸引客戶,天氣好時,每天都客滿,」常在高仕練球、 教球,球齡超過二十年、TPGA職業高爾夫球員林文科觀察。

相較其他靠年會費收入的練習場,若後續沒有新進會員,易週轉不良,高仕反向操作,由球具店為平價練習場帶進新客源,同時擴大球具銷售,累積營運資金,兩者 相互拉抬,就是劉智慧的獨門密招。

同時,劉智慧出身球員的專業背景,讓她對產業趨勢擁有高敏感度,也是這個營運模式能成功的關鍵之一。

當她發現新款球具推出的時間更密集,從以前五年出一款新的,變成一年一款新球具。她知道機會來了,因「大老闆不缺球桿,只缺新球桿,」當新品可刺激消費 時,代表她的球具店有機會再做大。球具店規模擴大,也累積出她日後建立練習場王國的本錢。

做大:用收購逆勢擴店省成本,專挑別人不要的

「高仕採收購(練習場)方式,不自己蓋,而是接收既有場域……,投資成本低,加上目標族群定位明確,不走高貴路線,鼓勵更多人從事高爾夫(運動),」中衛 發展中心專案經理胡宥鑫分析。

現在,劉智慧的球具店規模已一路茁壯到三十九家的規模,「買球具送會員證」的綑綁銷售效益放大,讓她進貨成本再降低,建立其他人無法仿效的競爭門檻,今年 獲利還可以交出成長兩位數的成績單。

當年那個被現實所迫,而放棄理想的女孩,一直沒忘記第一次對環境認輸的不甘心。於是,今日台灣有了一位高爾夫練習場的女王,練高爾夫球也從高貴變為平價。


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全台瘋早午餐 兩個六年級生起的頭

2012-1-9  TCW

這是一家小店,在不景氣中,店越開越旺的致勝之道。 這家店叫作「樂子」,它從台北的瑞安街巷弄起家,五年開出四家店,近期還進駐信義區ATT 4 FUN百貨商場,跟
在中國超過五十家分店的「俏江南」川菜當鄰居,只要一開店,它的門外,就是排隊人潮。

「雖然樂子不是第一家做美式早午餐的餐廳,卻是最早經營出特色的,帶動這股吃brunch的風潮。」目前在台北 有三家店的Evans Burger創辦人董士盟說。

在台灣,早午餐是三餐以外冷門時段的配角角色,通常也只有假日提供。二○○六年,在樂子開設第一家店時,台灣只有非常少數的店家會兼賣。在樂子後,從拉亞漢堡到晶華酒店也都跟進,晶華副總經理張筠表示,看到許多販售美式早午餐的獨立店非常受歡迎,○九年才增加早午餐的菜單。

王品品牌總監高端訓觀察,這趨勢大約是近兩年開始興起,「這會是未來很大一塊市場……。」 樂子的老闆,一對六年級的夫妻杜湘怡和劉世偉,在五年前,是怎麼知道,習慣早上只花五十元吃燒餅油條,或
是美而美早餐的台灣人,願意接受早午餐動輒兩百元的價位?而他們,又是怎樣把早午餐這個配角變成主角?

不做主流美式排餐嘗試賣輕食,只是想要不一樣 這兩位六年級生的答案,跟我們想像中完全不同。
「趁我們還年輕,想玩點不一樣的。」他們輕描淡寫解釋樂子的開始。

沒有嚴謹的市場調查,從美式餐廳T.G.I.Friday's出身的杜湘怡和劉世偉,想的不是市場當紅的是什麼,而是什 麼可以不一樣。

他們很快發現了輕食。「因為自己之前從事餐飲業,用餐時間不固定,常常在非用餐時段用餐,」杜湘怡發現,如果可以做全天候供應的早午餐,不但可在正餐時間供應特色餐點,還可以連早餐和下午茶時段一起賣。

當時,沒人知道早午餐的文化到底在台灣是否能成功。論單價,早午餐的價位不如賣美式排餐等大餐點;論毛利
,也不如動輒六、七成的咖啡店。身為一個創業者,為何不去追隨市場主流?

貸款三百萬元開店的杜湘怡跟劉世偉回答:「我們只是開一家小店,失敗的風險都還可以承受,為什麼不去試看 看新的?」

如到非洲賣鞋的故事一樣,面對一個無人走過的市場,正面思考的人,看到的就是機會。 不做在地化口味呈現美國道地風味,才叫獨特 樂子就連餐點口味,也不走「在地化」,不一味迎合。

即使連星巴克或肯德基等國際型大企業,也會依據在地化的口味,做出調整。但劉世偉卻認為,既然要做不一樣 的,就該把美國最道地的做法,原汁原味呈現。

一道台灣人很陌生,但是美國早午餐道地菜色的「班尼迪克蛋」(Eggs Benedict),做法是在英式鬆餅上,依序 放上煙燻火腿、半熟水波蛋,再淋上帶有檸檬香的金黃色荷蘭醬。

光是荷蘭醬的製作就很講究,「先用小火慢慢將奶油、蛋黃融化,要隨時注意火候,太熱蛋黃會熟掉,不夠熱又 無法融化。」過程中還必須持續攪拌,依序加入檸檬汁和醋調味。「食譜看起來很簡單,但,攪拌的力道和速度差 一點點都有影響,」重複實驗了一個多月,直到開店兩個禮拜以後,他才做出連外國人都認可的荷蘭醬。

樂子的菜單擺出去,先被質疑:「這家店到底在賣什麼?」但是,半年後,早上九點不到,樂子店還沒開就有人 排隊。

先卡入市場的樂子,用特色但是平價的定位,切入了市場。因為想做熟客生意,樂子的淨利率只抓一五%到二○%,對比一般獨立餐廳,有的甚至高達三成以上。

不拚產品標準化越多元門檻越高,品項多變優勢

幸運的樂子,正好趕上了台灣社會轉變的浪潮。高端訓指出,近兩、三年,網路、自由工作者大增,時間彈性的 老闆和從事服務業的人越來越多,為早午餐市場帶來客源,解決了過去早午餐多是在週末消費的問題。杜湘怡分析 今日的成功指出,緊張的社會節奏,也讓消費者願意埋單,她把店內提供的食物稱作Comfort Food,「不只吃飽
,還有滿足和療癒的效果,」她形容。

在過程中,樂子也透過多元化餐點的特色,建立起進入門檻。

「要讓熟客有更多選擇,才會願意繼續上門光顧,」杜湘怡說。 舉例來說,一顆蛋就有三種做法:煎蛋、炒蛋、荷包蛋,劉世偉說:「如果客人要求水煮蛋,我也會做給他。」
基本餐點種類,由三十多項倍增至近七十項,食材則共有兩百多種,杜湘怡笑說,最經典的「招牌早餐」蛋、馬鈴薯、培根、土司,就可以有七十二種排列組合。

一般餐廳都想做到標準化,盡量精簡產品複雜度,而樂子卻相反。

「如果是剛開的店、量不大的,像我們弄這麼多種,很容易浪費掉,」劉世偉說,樂子是從小店起家,「確定客 人數量是夠的,夠我們去輪這些食材,才開始慢慢增加餐點品項。」
訪問過程中,劉世偉和杜湘怡一直告訴我們,樂子一開始從未做大夢。 這家排隊店只是掌握餐飲業最根本的重點:「只要東西好吃就會有客人!」劉世偉說。而好吃的關鍵則在於用料
,其他的遊戲規則,統統可以被打破。

於是,樂子用量最大食材之一的蛋,就選用比一般雞蛋價格貴一倍的機能蛋,扮演配角的附餐飲料柳橙汁,是自 己買柳丁或進口香橙在店裡現榨:現在,這家排隊店從小公園巷子走出,進入信義區的一線戰場。台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡提醒,能在台北市開到三家以上的餐廳,代表該品牌有潛力,但若要持續展店成長,就會面臨標 準化、人才培養等經營管理問題。

即使未來要面對更大挑戰,但樂子創下的早午餐風潮,已足以讓我們看到,勇敢走新路的回饋有多豐盈。


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全台最賺校園合作社 在屏東鄉下


2012-02-13 TCW




當屏東高中展開搶救校園合作社, 反對超商入駐校園的同時,同在屏東的內埔鄉內,卻發生了另外一個奇蹟。

這裡,遊覽車絡繹不絕,所有人排隊進入四十坪大小的商店裡搬貨,熱鬧 景象,不遜於台北一○一大樓或是新光三越百貨。

位在屏東縣內埔鄉,附近人口不超過五萬,距離市區約有二十公里的屏科大內,有一間年營業額破 億元、全台灣最賺錢的合作社。

五年來,全台約有六分之一的消費合作社,由於進貨成本或行銷方式不敵一般商店,撐不到幾年就關了。然而,過去 八年,屏科大的合作社卻能逆勢突圍,儘管淨利率近一成,年營收卻成長了二十倍,去年更突破一億元。

在這個缺乏資源、位在台灣最南端的技職大 學,有兩個人,在市場縫隙中找到別人認為毫不起眼的商機,共同孵出這個破億小金雞。

一位,是屏科大食品科學系教授謝寶全,他開發的薄鹽醬 油,去年就賣了五十七萬瓶,營業額高達五千多萬元,還讓醬油成為屏東名產;另一位,則是負責管理的屏科大合作社理事主席邱武霖。

這樣的好成 績,八年前,沒人預料得到。

研發專利把薄鹽醬油,變屏東名產

邱武霖接手合作社理事主席時,合作社的淨利還不到三十萬元,「繼 續和便利商店、大賣場賣一樣的東西,進貨價永遠比別人高,消費者也不想來,」他體認到,要和競爭者拉開距離,應該從市場區隔著手。台灣大學合作社理事主席 洪泰雄也指出,「BOT商店進駐學校後,對合作社影響真的很大。」

如果,不能只賣便利性,得賣「獨特性」,邱武霖心想:什麼商品是別人沒有 的?重新檢視貨架上的所有產品,有個東西引起他的好奇:不添加鉀離子的薄鹽醬油。

開發出這個醬油的正是謝寶全,從事學術工作前,他曾在食品 廠擔任產品指導,當時就發現業界有許多發酵技術無法突破,因此,鎖定這個市場缺口,長達十幾年的時間,他幾乎「睡」在實驗室和學校工廠,早在民國八十四年 便成功研發了薄鹽醬油。謝寶全手上還有十四張有關產品研發的專利證書,研發項目從乳酸菌到面膜無所不包。

打免費牌四天送四千瓶,做出口碑

然 而,產品再好,不做行銷也沒人知道。當時一瓶六十九元的薄鹽醬油,約比市售醬油貴三成,每天賣不到一百瓶。為了增加產品曝光率,謝寶全從銷售金中提撥三分 之一投入研發和行銷。每年的台北世貿生技展,謝寶全甚至站在世貿門口「送」醬油,四天展期就送出了四千瓶,「北科大校長、景文科大校長,當年全部都吃過我 的醬油,」他笑著說。

免費策略奏效,有些大專院校的教職員「試用」之後主動回購,「謝老師送醬油,一年都花到三十萬元以上,」邱武霖坦白當 時合作社不可能做平面或電視廣告,只能以這種鴨子划水的方式累積產品知名度。

「學校的研發團隊,是合作社和一般商店做出差異的關鍵,」中興 大學前合作社理事主席白火城表示。

靠著主力商品打出口碑,屏科大合作社的年營業額,前三年每年至少都有四○%的成長,光是專利醬油便占總營 收的五成,其他自製商品則約占四成,食品科學系教授研發的產品是大宗,還有農場生產的薏仁漿、牛奶等,僅有一成營收是外來商品。

但,要增加 利潤,也必須引進外來商品。因為外面廠商可以貢獻高管銷費(合作社對自製品收取的管銷費用為售價的一二.五%,外來商品則為售價的二○%到三五%),約為 自製品的兩倍多。

可是過去缺乏管理機制,有些東西放在架上一個月可能賣不到五件,所以合作社學習超商建立一套貨品上架制度,依三個月的銷量 門檻來淘汰滯銷商品,五年來,利用自家產品培養了一群死忠顧客後,才把外來商品的比重調高到五成,雙管齊下來帶動營業額。

鼓勵消費社員買越 多,分紅也變多

為了衝高營業額,合作社甚至訂出新規則:消費額度達全年前一○%的人,可以領到現金股利,藉此鼓勵社員,也就是股東們多累計 消費,以去年的股利分紅來說,每位社員只要繳交五十元的入股金,都能分到至少二千七百元的交易分配金,「過去,我們有時候年終才分到一瓶鮮奶,自從他(邱 武霖)接之後,我們都領上千元的(合作社)福利金,」謝寶全說。這讓社員對合作社的向心力更高。

結合研發專長和行銷通路,小小的合作社,運 用企業經營手法,不但創造商機,也證明了在相對弱勢的環境中,只要善用資源,就能打造出屬於自己的競爭優勢。


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