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駿新能源(91)的燃氣故事(謝鱷兄提供某人的資料)


(註: 由於該公司的抽水紀錄及股本重組太多,故此完全忽略,敬請留意。)


呼嚕兄:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/12314


....


前兩天短線投機的91也是,91有更有趣的東西,賣家是個代名人,居然是大陸某投行的中層。香港的CB真是個毒瘤,監管基本上是真空。有代名人,背後的真實人物無法得知;還可以轉讓,買家也不知道是誰。

greatsoup:


1.


駿新能源(91)前身為一家建築商德榮投資,後來給一位唐先生購入,不久入主廣東信託(已清盤)在香港的上市公司廣信企業(340),又注人臍帶血業務,易名創富生物科技,不久就已轉移控股權。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/7313

2.


至於本身則搞科技概念,易名航宇數碼科技,不久又還原。在2004年,唐先生以股代債,取回控股權,易名駿新集團。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040824/LTN20040824130_C.PDF


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20041020/LTN20041020077_C.pdf


3.


至於唐先生,也很早回國搞生意,也很喜歡炒股票和地產,但是他公司的股價,我從未見它好過,甚至覺得他向下炒:



http://business.sohu.com/history/990531/stock/file/748tzdb-n.html

http://paper.wenweipo.com/2009/03/21/zt0903210005.htm


4.


在2006年5月,公司開始進軍燃氣業務,購入由譚老闆控制的三峽燃氣,作價2.5億,以新股及票據支付,為進軍能源的開端,財顧就是現時在創業闆上市域高金融(8340)的前身。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060510/LTN20060510048_C.pdf

5.


2006年10月,易名駿新能源。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060925/LTN20060925226_C.pdf


6.


第二次買燃氣生意,作價2.5億,以現金及可換股債券支付。

譚老闆為何不肯出面,要利用它女兒的名義和朋友合資?不過該收購不久即終止。

收購公告:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071204/LTN20071204390_C.pdf



http://www.hktdc.com/info/mi/a/cbn/tc/1X04WV69/1/%E4%B8%AD%E5%9C%8B%E5%85%A7%E5%9C%B0%E7%B6%93%E8%B2%BF%E6%B6%88%E6%81%AF/%E9%A6%99%E6%B8%AF%E9%A7%BF%E6%96%B0%E8%83%BD%E6%BA%90%E6%8E%A7%E8%82%A1%E5%B1%B1%E8%A5%BF%E9%80%9A%E8%B1%AB%E5%B9%B4%E5%85%A7%E5%B0%87%E5%BB%BA%E5%9C%8B%E5%85%A7%E9%A6%96%E6%A2%9D%E7%85%A4%E5%B1%A4%E6%B0%A3%E7%AE%A1%E9%81%93.htm


昨天,駿新能源公告稱,將出資人民幣2.5億元收購山西通豫煤層氣輸配有限公司(下稱“山西通豫”)56%的股份。出讓股份的是駿新能源的執行董事譚傳榮的女兒譚佚男和譚傳榮之友陳科宇。

終止公告:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080226/LTN20080226219_C.pdf


7.
另外,這盤生意但當時仍是為殼創業闆殼主龐維新先生控制的環球工程(8192),有過一段注入資產的合作,但最終失敗:


意向:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080310/GLN20080310006_C.pdf



正式收購
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080410/GLN20080410063_C.pdf




失敗:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080624/GLN20080624043_C.pdf


8.


原來剛才兩次收購故事的譚老闆也不簡單,他的弟弟就是在2007年前後想上市的(可以在港交所除牌搜尋中找到該公司),譚木匠(805)掌舵人:
http://www.cq.xinhuanet.com/2008-03/16/content_12709472.htm


http://www.sfwhw.com/html/renwu/waidi/2009/0817/582.html



譚木匠:


http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/cq.xinhuanet.com/business/2006-03/30/content_6640369.htm


9.
終止後,又購入一個和中石油合作燃氣業務,作價非常的高,約25億,以現金、新股、承兌票據及可換股債支付。


賣方有兩位,劉先生和何先生,據稱是唐先生認識的,但是第一位是曾當幾家中國證券公司的高層,第二位連資料也找不到,其後又賣股東給某方,所以極大可能是人頭。

收購:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080722/LTN20080722415_C.pdf



據該公告稱,主要資產英發能源資料如下:


英發能源於二零零七年九月十九日在加拿大註冊成立,其全部已發行股本由力天投資全資擁有。英發能源之主要業務包括但不限於勘探、開發及生產煤層氣。


根據產品分成合同,英發能源可開採合同區之煤層氣資源,由合同開始執行之日起計為期三十年。有關產品分成合同之詳情已載於下文「有關產品分成合同之資料」。


英發能源之營運總裁


(i) 於石油勘探及開發行業積有逾40年經驗;


(ii)曾於中國山東省勝利油田之開發擔任監管職務;


及(iii)曾為多家國際及國家級石油公司及煤層氣開發公司擔任高級工程師及╱或高級代表人員。


營運總監已同意與英發能源訂立服務合約,為期三年,直至二零一一年為止,因此,彼於英發能源之持股量改變後將繼續為英發能源提供服務。有關英發能源營運總監之詳情將於通函披露。


英發的合作方背景:


中聯已取得國務院批准可選擇與外資企業合作開採合約區內之煤層氣資源。


於 二零零七年十一月九日,中聯及英發能源訂立《中華人民共和國安徽省宿南地區煤層氣資源開採產品分成合同》,據此,英發能源已獲委聘為外資夥伴,以提供先進 科技及指派其專業人員開拓、開發、生產及出售從合約區提取之煤層氣、液態烴化合物或煤層氣產品。中聯(其中包括)將促使取得地方批文、與地方及政府機構聯 絡、推廣煤層氣及液態烴化合物及將該等產品出售予準買家。


經董事作出一切合理查詢後所深知、盡悉及確信,中聯分別由中國石油天然氣集團公司(中石油集團)及中煤建設集團公司持有50%權益,該等公司均由中國中央政府全資擁有。


由 於中聯由中石油集團持有50%權益,而中國(香港)石油有限公司(股份代號:135)及中國石油天然氣股份有限公司(股份代號:857)為中石油集團之附 屬公司,因此與中國(香港)石油有限公司(股份代號:135)及中國石油天然氣股份有限公司(股份代號:857)屬聯繫人士。


中聯乃一家於一九九六年成立之公司,其主要業務包括中國煤層氣之勘探、開採、開發、生產、交付及運輸,並提供相關之輔助服務。國務院已於一九九六年授予中聯獨家權利與海外公司合作開採、開發及生產煤層氣。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081030/LTN20081030270_C.pdf


原來技術總監稱杜明(pdf p.28)。


賣方劉先生:


http://www.csrc.gov.cn/n575458/n776436/n804920/n2466262/n3567637/9694116.html


根据《证券发行上市保荐制度暂行办法》,宏源证券股份有限公司刘侃巍、韩志谦,瑞银证券有限责任公司李民,联合证券有限责任公司赵明,平安证券有限责任公 司刘俊杰,中信证券股份有限公司郁俊松,广发证券股份有限公司史建杰,海通证券股份有限公司孔令海,东方证券有限责任许劲,中国银河证券股份有限公司彭 强,山西证券有限责任公司李捷,新时代证券有限责任公司段俊炜已注册登记为保荐代表人。

http://74.125.153.132/search?q=cache:PDIwVkcVLGEJ:www.de-zhao.com/cn/news/imgs/file/1001/2223977129.doc+%E5%8A%89%E4%BE%83%E5%B7%8D&cd=15&hl=zh-TW&ct=clnk&gl=hk

 

7、刘侃巍:男, 1971年1月出生、硕士研究生学历、中级会计师、注册房地产估价师、准保荐代表人,投资银行领域从业经历10年。

 

    曾任北京证券有限责任公司投资银行部高级经理、宏源证券股份有限公司深圳业务总部深圳投资银行部经理,现任宏源证券股份有限公司深圳业务总部副总经理。

10.


在2009年7月,劉先生和何先生把所得的控制性股權約50億股,當時價值約數億,賣給另一位某方,其後兩位也陸續減持:


這個某方,根據紀錄估計是一位叫Tai Kwok Leung, Alexander(拼音後叫戴國良)購入。我相信這位人兄也是人頭,也許是大股東的人頭。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090728/LTN20090728564_C.pdf


同日股權變動紀錄


http://sdinotice.hkex.com.hk/di/NSNoticeSSList.aspx?sa2=ns&sid=22920109&corpn=New+Smart+Energy+Group+Ltd.&corpndisp=%c2%40%b7s%af%e0%b7%bd%b6%b0%b9%ce%a6%b3%ad%ad%a4%bd%a5q&sd=26/11/2008&ed=23/10/2009&sa1=cl&scsd=01%2f11%2f2008&sced=01%2f11%2f2009&sc=91&src=MAIN⟨=ZH
Joyous Wing Investments Limited 103(L)
2,504,834,000(L)
  895,166,000(L)
21.57(L)
23/07/2009
New Alexander Limited 101(L)
5,009,668,000(L)
  5,009,668,000(L)
120.70(L)
23/07/2009
Pearl Day Group Limited 103(L)
2,504,834,000(L)
  895,166,000(L)
21.57(L)
23/07/2009

新股東的來歷:


http://sdinotice.hkex.com.hk/di/NSForm2.aspx?fn=118928&sa2=ns&sid=22920109&corpn=New+Smart+Energy+Group+Ltd.&corpndisp=%u99ff%u65b0%u80fd%u6e90%u96c6%u5718%u6709%u9650%u516c%u53f8&sd=26%2f11%2f2008&ed=23%2f10%2f2009&sa1=cl&scsd=01%2f11%2f2008&sced=01%2f11%2f2009&sc=91&src=MAIN⟨=ZH
11.


關於這位Tai Kwok Leung, Alexander,鱷兄其後有少量補充。


Tai Kwok Leung, Alexander的確叫做戴國良,香港人。


http://sdinotice.hkex.com.hk/di/NSForm2.aspx?fn=118928&sa2=ns&sid=22920109&corpn=New+Smart+Energy+Group+Ltd.&corpndisp=%u99ff%u65b0%u80fd%u6e90%u96c6%u5718%u6709%u9650%u516c%u53f8&sd=26%2f11%2f2008&ed=23%2f10%2f2009&sa1=cl&scsd=01%2f11%2f2008&sced=01%2f11%2f2009&sc=91&src=MAIN&lang=ZH

根據紀錄,香港主要營業地點是:


8th Floor, No. 313 Lockhart Road, Wanchai, Hong Kong

根據這個地址,可以搜尋到Tai Kwok Leung, Alexander是一間在NASDAQ上市的China-Biotics, Inc的股東,當中提到他是香港公民。內裡提到他是Charming Leader Group Limited的唯一股東。

http://mfc.marketwatch.com/TSX/fr/Market/secarticle.aspx?guid=6410447&symb=US:CHBT

1 Alexander Tai Kwok Leung is the sole shareholder of Fascinating Gain
Investments Limited and Charming Leader Group Limited, each of which holds
734,850 shares of Common Stock.

Charming Leader Group Limited曾經擁有太元集團(620)股份。
http://sdinotice.hkex.com.hk/di/NSForm2.aspx?fn=37345&sa2=np&scpid=1755641&sa1=pl&scsd=01%2f01%2f1900&sced=02%2f11%2f2009&pn=Charming+Leader+Group+Limited&src=MAIN&lang=ZH

Charming Leader Group Limited是博資財務顧問有限公司的聯營公司。博資與Charming Leader Group之前太元顯示的營業地點是相同的。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050908/LTN20050908032_C.pdf


戴國良是卓怡融資有限公司的執行董事,於博資財務顧問有限公司擔任董事總經理。



卓怡融資網頁:
http://www.accap.com/index.php?_room=4&lang=chi


戴國良 執行董事
紐西蘭威靈頓維多利亞大學
澳洲及紐西蘭特許會計師學會會員 (ACA)

由1989年至1995年於渣打銀行任職期間,開始參與企業融資及資本市場,自此累積多年經驗,其後於博資財務顧問有限公司擔任董事總經理。

追尋到卓怡融資有限公司,就可確認他就是宏華(196)和六福(590)的獨立非執行董事。





雖然每手股數有變,但是也不忘抽水及紅利證股權,可見對資金的飢渴,但公司股數太多,所以都不會炒得太高,未來繼續向下的機會很大。


改每手股數:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090825/LTN20090825501_C.pdf


批股:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090825/LTN20090825501_C.pdf


送紅利認股權,認股價低至5仙:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091005/LTN200910051110_C.pdf

新能源 91 燃氣 故事 謝鱷 鱷兄 提供 某人 資料
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=12347

恒安的启示,对维达的参考 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100gozy.html


今天看了一篇恒安的文章,写的很好。因为最近比较关注维达国际,进行了一些对比。恒安的经营明显比维达好,但是估值似乎太昂贵了。恒安的心相印纸品受欢迎 的程度也明显超过维达。但是,维达市值较小,似乎还处于上冲阶段,而恒安收购亲亲食品,是不是说明其认为纸品已经做得差不多了?

 

如果不选择行业龙头,要非常小心,决不能仅仅依据市值小,估值低,就买入不好的公司。这个教训可以看看华宝国际与中国香精香料。

 

不过,我认为生活用纸行业比香精香料行业好,因为他面对的是最终消费者,而不是强势的集团客户。

 

关注维达的3个要点:

1 产能扩张步伐是否停止

2 高利润率的湿纸巾业务发展如何

3 新推出的非木浆纸品市场反应如何

 

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恒安:未雨绸缪的变革历程 2009/9/3/08:42 来源:《管理学家》
    【慧聪纸业网】南 宋建炎四年(1130年),大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监,安海从此建镇。其实,早在唐代,安海的对外贸易已经十分繁荣,“港通天下商船,贾胡与居民互 市”,而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅,这座长约5华里的跨海大桥,是中古时代世界最长的梁式石桥,它始建于南宋绍兴八年(1138 年),历时14年才告建成。

    地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂,改革开放后,一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模,恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

    恒安集团总部在安海镇的中心位置,很显眼,但在集团大楼,如果走出首席执行官许连捷的办公室 之后,再找到它就很困难了,倒不是建筑结构有多么复杂,而是他的办公室和其他房间相比,几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外,好像就没有其 他什么家当了,很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一,后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说,本来这个楼也是没有的,十年前要上市,为了不让外界觉得寒酸,才建了这个大楼。

    茶具是福建人必备的家什之一,在大红袍的袅袅余香中,许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质,它意味着组织内学习成为可能,这种学习必然是从领导者本人开始的。

    和当地的很多企业一样,恒安最初是做服装的, 但很快便转入了卫生巾制造,这在当时是一片蓝海,同时也是一个让人脸红的行业,不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在,谢刚毅去超市购物,偶尔 留心一下卫生巾的销量,由于驻足太久,还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲,除了大股东施文博 就任董事局主席之外,现在这些人大多离开了恒安,被许连捷劝退了。

    一切要规范

    尽管许连捷有亲戚担任高管,但恒安人似乎并不认同家族企业的说法,也许就像许连捷所说的,恒 安一开始就是一个股份制企业,1999年上半年有40多个创始人,这些人是第一批老员工。许连捷说:“在乡下出来的这些人中,我的文化算是高的,但小学都 没毕业,所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”,恒安选择了和安海镇合资,会计、出纳、仓管都是镇里派出的,第一任总经理也是镇里面派的,而当时 管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大,尽管每年都有很好的利润,但许连捷有些不安,众多的“皇亲国戚”,随处可见的“便宜行事”,创业老臣们又在遍 地安插子孙,阻碍了“才路”,管理无法落地,制度不如家政。

    尽管老员工很敬业很忠诚,但由于受文化素质的瓶颈所限,无法融入系统化管理,工作的随意性太 大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候,步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿,到了1997年还是10亿,是强行快速扩张还是寻找自身的原因, 恒安选择了后者,许连捷说:“没有一套非常有效的内控制度和管控模式,再进行一次快速的扩张,那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的 恒安香港上市。

    在问到上市的目的是否为了融资的时候,他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例,让外界把恒安管起来。在许连捷眼里,上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

    当时恒安在10个省市有分公司,这些公司是独立的法人,尽管财务上是总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出,但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说:“如果继续扩张,会很危险。”趁着1997年金融危机的余波,许连捷提出了上市,“用上市来提高我们的内控管理制度,把整个经营全部透明化。”

    上市前许连捷是总经理,他已感到管理起来有些吃力,但在很多人眼里,恒安并不缺钱,利润也很好,有人便以“不要给别人赚钱”为理由,反对上市,许连捷说:“长痛不如短痛!”经过多方论证,恒安管理层选择了从长远打算。

    上市与否,是很多企业面临的一个艰难抉择,上市会带来企业发展所需要的资金,同时对于决策层 来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德。马利克(FredmundMalik)看来,资本市场对企业来说,是一把双刃剑,公司治理规范一方 面会约束企业的不正常行为,股市同时也会催生决策层的短视,即忽视企业的长远发展目标,只是为了股价而行动,将利益分配置于创造具体效益之上。所以,很多 德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营,但没有上市,因为它们既不缺资金,也不想让股市影响它们的长远决策。

    约束决策层的自由度,也可以从两个正面的路径去思考,如果决策层不是为了股价去行动,而是以消费者利益为导向,企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来,股民也会最终得益,同时,可以使企业多少变得规范。

    许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的 德国企业相比,粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督,同时还要把到手的利润分给别人,对白手起家的领导者来说,是不容易做到的。尽管 上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果,募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉,但许连捷认为如果没有及时上市,在一年后的恒安巨大变 故中,企业可能已经不存在了。

    1999年,恒安开始利用上市的规章制度,推动内部的改变。许连捷说:“改变无非就是让不适 应的人离开岗位,把合适的人放在合适的岗位,真正发挥人才的作用。”在这个过程中,恒安发生了一件惨剧,创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害,同时遇害 的还有妻子和两个女儿。1999年下半年,从管理者到员工都要配合公安机关的调查,每个人不下5次,最多的有50次,156天案件才告破。

    许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询,为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的,吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感,许连捷说:“他全家都被杀了,你说钱还有用吗?所以当时大家都心灰意冷。”

    整个公司有一年多的时间,陷入了无人管理的状态,许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年 的利润目标是3.45亿,上半年赚了1.6亿,吴世界遇害之后,下半年利润变成了1.4亿,2000年上半年就变成1.2亿了,下半年掉到8000万。许 连捷说:“当时各个岗位都在自由运作,仓库管理人员要供应商的红包,搬运人员也要红包,不给就不好好装车。”

    地方诸侯本来随意惯了,上市制度让他们受到了一些约束,但吴案发生后,他们觉得总部没人管了,又开始为所欲为,有的分钱走路,甚至还另起炉灶。

    许连捷说:“那时候如果没有上市,恒安就完了,没有上市就没有一个统一的管控制度,各走各的 路,你就没招了,上市非常重要,企业得遵守法律制度,股权结构要清晰,土地证、房产证都要非常清楚,原来有些没办,有的办到个人的名下,这些都要规范过 来,不然的话,他一拿走,说这是我的,不是公司的,你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后,不是上市之前。”

    1999年上半年,恒安劝退了41个创始人,其中有许连捷的舅舅,这些人对恒安很有感情,看 到恒安在走下坡路,都坐不住了,便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了,流泪了,有人就问:“你到底是真病还是假病?如果能上班,就 坐在办公室里看着,比待在家里要好得多,不要太努力,到公司跟休息一样。”

    许连捷回了一下办公室,从楼上望去,顿觉天旋地转,马路上的车往天上走,医生建议他去疗养, 但创始人们不同意,仍然坚持要他出来工作,后来从北京请来一个老中医,吃了一些药,身体慢慢恢复了一些。2001年,许连捷回到单位。许连捷回忆道:“人 心散了,该管事的人谁都不管了,问到这里有什么不妥呢?都没有一个人出声。”

必须借助外力

    对当时的恒安,许连捷定位为“半瘫”,一个中了风的公司,自己是站不起来的,需要外力的支 撑,要别人搀着走路,自己锻炼,才能恢复健康。为了借助外力,许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司,不如现在专业,就 是提一个建议,出一个策略,收一点点钱,或者就是搞搞培训。许连捷有些失望,最终选择了汤姆斯公司,2001年排名第一的麦肯锡兵败实达,让人们心生疑 惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了,恒安是否又是一个“引狼入室”者?但汤姆斯的“TCT行动”(TotalCycleTime,即全周期时间管理模式) 让许连捷觉得非常务实。

    许连捷说:“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间,通过流程的梳理来缩短时间,我说这个 怎么会有害?只要我们愿意去接受,时间的缩短哪有不见效益的?”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金,如果算上内部配套的费用,三年大约要花1.5 亿元人民币。许连捷说:“大家有些舍不得,我说我们是小公司,雇不起。”

    汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人,找一个僻静的地方培训四天,如果觉得有用再 谈价格,如果认为没用,收10万美金就可以了。四天培训下来,许连捷主动提出:“价格我们不谈了,我给你们1000万美金,先给你们一半,这是基本费用, 剩下一半要看你们能不能兑现承诺,人均贡献1比4,就是通过变革,三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

    汤姆斯的信心很足,工作做得也很细致,但18个月后,却知难而退了。由于效益提升太慢,汤姆 斯觉得无法兑现承诺,拿走了560万美金,主动中止了合同。这次变革,开始是立竿见影的,一年半便超过了预期,但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安 自己的问题,一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”,另一方面,经常有很多人吃回头草,用原来老习惯去干。

    恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步,成效反映在业绩上。许连捷说:“2003年有百分之二十几的增长,到2004年增长就达到百分之四、五十了,后来越来越快,TCT这套流程运用越来越到位。”

    许连捷是通过人事的调整做到了这一点,他发现吃回头草的往往都是企业的老人,养成了习惯,再 改变就很难了,只有让新人进来,变革才能执行下去。许连捷戏言:“老人都换光了,就剩我一个了,我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯,之所以变革 能够坚决执行下去,与董事会的支持有很大关系,股东们亲眼看到公司快瘫痪了,心便很齐了,做决策也容易一些。

    不靠价格来竞争

    汤姆斯引发的变革,带来一个很大的架构调整,这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制,逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整,将条块结合,销售全部统一由一个部门来管理,而生产则统一集团化来管理。

    梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势,光销售客户经理就有8000多个,他们是最基 层的导购,跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲,同时,因为分布在全国各个角落,也是最难管理的,许连捷说:“没有有效的管控是最危险的,很容易失控, 既靠它赚钱,它也是最花钱的。”当然这种优势,许连捷认为不是拿钱能买到的,否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名,恒安的利润率高于跨国公司, 在世界同行中排名第一。

    首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告,像电视广告那样,提供海量的视听冲击来促销的。程勇说:“恒安不同,恒安更多是地面的,是能够和消费者面对面的,靠在全国各地的200多个办事处来做事。”

    如果在超市里留心一下,恒安的产品往往比竞争对手略贵,许连捷说:“高速增长,不要靠价格来竞争,不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”

    那恒安靠什么来取得竞争优势?除了销售能力之外,恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务,销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说:“贵得有道理,首先和同行相比,恒安的木浆是全进口的,造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”

    谢刚毅预计纯木浆的生活用纸,市场成熟度大约40%,农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场,但由于定位相对高端,恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村,谢刚毅认为这样做尽管降低了成本,但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。

    不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为,恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后,因为他们更关注品牌、时尚和质量,对价格不太敏感。

    许连捷又说:“没有产品力就没有品牌力,广告做得再多,产品不行,消费者买了一次,第二次不会找你,不但第二次不会找你,如果你再做广告,他看到了会骂娘,周边的人都会听见。”

    阿尼尔K.古普塔(AnilK.Gupta)说:“中国公司应该锁定中间市场,不要把这个空 白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的,但前提在中间市场构筑壁垒,让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很 好的例子,而在国内卫生巾市场,保洁的护舒宝市场占有率排名第一,但恒安卫生巾有三个品牌,七度空间是最高端的,安尔乐是中高端的,整体市场占有率则在护 舒宝之上。

收购亲亲

    多元化战略鲜有成功的例子,大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎 三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用,但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险,“恒安是多品牌经营的,纸有纸的品 牌,卫生巾有卫生巾的品牌,纸尿裤有纸尿裤的品牌,成人尿布有成人尿布的品牌,食品有食品的品牌,都是快速消费品,杂货店里有纸卖,也有食品卖。”

    既然都是快销品,在许连捷眼里,就不存在一个跨行业的问题。他说:“我1998年从卫生巾行 业跨入纸的行业,我连造纸的技术都不懂,什么是造纸?一个懂造纸的人都没有,我访遍了几个大纸厂,最终找到了一个退休的老工程师,组建了技术团队,十年之 后做到了第一。靠什么?靠我的销售网络。”

    如何整合亲亲食品?许连捷说:“我现在让它独立。”

    许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来,恒安的二次变革是请博斯公司做的,而亲亲的战略 则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截,人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人,一个是老总,一个负责销售,一个掌管 财务。谈到亲亲之前的问题,许连捷说:“像三国一样,三个家族势均力敌,各把一关,要整合,处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正,不然就会反弹, 所以急不得。”

    许连捷继续说:“但起码改一下就有一个增长点,改一个部分,就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿,我今年做10个亿,也算增长了。尽管只增长了两亿,但利润率会比以前高,堵一个洞水就涨上来了,效益就不一样了。要慢慢来,销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”

    至于未来是否整合,许连捷觉得应该看形势再定,有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合,有一部分经销商恒安不整合。许连捷说:“做分销的时候一定要做专,不能顺手牵羊,任何事情都要有人。”

    恒安现在三大品类,做大了以后,甚至都可能让基层的经销商独立,代理纸的代理纸,代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤,把它们一一分开。

    程勇认为之所以恒安会收购亲亲,首先亲亲不是一个糟糕的公司,它的品牌有一定的美誉度,它最主要的问题在于决策层整天在吵架,这个原因制约了亲亲的发展。同时,亲亲是安海镇的本土企业,距恒安百步之遥,恒安人对它非常了解,文化上又基本是相通的,不需要费太大劲去整合。

    程勇说:“恒安发展比较稳健,每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大 的市场,所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入,是务实的。当然,现在还是先控股。恒安的财务比较强势,所以财务先进入,再把我们原来的一个市场总监调 过去当总裁,主要还是依靠他们原有力量在经营,我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”

    多元化最诱人也是最凶险的一点,就是以一个强势品牌,覆盖不同的产品,切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。

    启动二次变革

    2008年,恒安在销售收入接近百亿规模之前,开始了二次变革,和第一次变革相似,也是请一 个全球运营的咨询公司(博斯公司)来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同,如今的恒 安对咨询公司的依赖度已经大大降低,所以费用也低了很多。十年间,恒安的利润和绩效全行业第一,为什么要变革,谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示, 恒安是一个优秀的公司,但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效,总分1000分,恒安只得了300多分。

    程勇继续说:“我们能否持续的、快速地发展,我们是否已经达到顶点?如果达到顶点,就意味着 有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以,先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态,必须再一次进行系统化的变革。一 方面要重定战略,一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的,是有具体指标性的东西,定完一层层分解下去,使得每个人都有压力。”

    在许连捷眼里,二次变革和第一次变革有一定的延续性,是对第一次变革的回顾和检讨,和第一次 变革相比,二次变革没太多地更替人员,是通过战略来调整,把所有的战略目标都分解成子目标,通过预算来进行目标管理。许连捷说:“如果你做的是卫生巾,按 照战略目标明年要做到30亿,能不能达到30个亿?要做5个亿的利润,能不能达到5个亿的利润?有人说我不行,那你退下来,可以让你选择另外一块你认为可 以做到的。”

    “在经营的过程中会有一个时间进度目标,如果你现在跟不上进度了,如果你实在不行的话,赶快提出来,或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细,这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来,可以说也是第一次管理变革的延续。”

    谈到执行过程,许连捷说:“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善,都在做细化管理,每个工厂都有一个持续改善小组,都在对着各个标杆线在做。”

    程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比,“第一次变革的时候,我们合作是结果式的,我们给他们定了指标。这次变革,我们纯粹是让他们提供服务,没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革,有了一定的基础。”

    如何选择咨询公司,这次恒安还是货比三家,先试听,然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程 勇坦言:“我们许总说他现在不敢拍脑袋了,要有一个清晰的战略,因为现在规模越来越大,方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司,程勇认为恒安看中的 是它有服务过全球大公司的经历,这是一种知识积累,同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。

    从中隐隐可以看出恒安未来的雄心,它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的,就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示,国际化是恒安二代的事。

    国际化没有时间表

    “在家处处好,出门事事难。”许连捷说:“国际化首先要有国际化的意识,第二要先把国内的事 做到最好,从优秀走向卓越,卓越就是一种持续优秀的过程,还要有国际化的人才,国际化的人才需要培育,国际化的人才不是请进来就能够用的,还有,企业的管 理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

    什么样的人才才是恒安需要的国际化人才,许连捷认为,无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外 都要先融入恒安的文化,同时恒安对他们要有一个包容的心态,影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们 的管理方法,但只要他们的想法好,我们就把它拿过来推动。”

    许连捷说:“我不为国际化而国际化,也不为变革而变革,任何一种改变都要有效率,都要有效果,都要有结果。这是我的原则。”

    尽管恒安没有把国际化提上日程,它还是做了一些尝试,恒安成立了出口部从事外销业务,当然海 外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业,作为外销产品的桥头堡。程勇说:“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业,这个是很清晰的。 在国际化这一方面,我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止,我们的定位还是把中国市场做好。”

    信息化相伴成长

    随着恒安规模的迅速扩张,面临的管控压力也在增大。程勇说:“现在快速消费品供应链很重要, 目前为止,我们现在还能运转,但是恒安未来发展到300亿的时候,这个系统还能不能运转?库存会不会出问题?物流会不会出问题?各部门的数据会不会紊乱? 如何在控制成本的同时保证服务质量?所以恒安需要进一步信息化。”

    首席信息官严寅认为:“企业一方面需要灵敏监测到信息,并及时出手,另一方面在快速发展过程中,可以通过信息技术控制人员增长,节约人力资源成本,更好地对价格、应收账款和信用进行控制,所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

    恒安的任何一个改革项目,不只是信息化项目,如果是跨部门的,恒安都会组建一个CFT(跨职 能小组,该小组成员一般涉及各部门主管),有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命,这个组织是暂时的,但是在这段时间内它一定会存在,有它的 责任,要实现它的目标。组织有了责任,所以它必须去做。在CFT上面,还有一个BIT(业务改善小组),就是还有一个领导小组在指导它。

    与两次变革大相径庭的是,恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件,而是选择 了本土领先的用友NC,抛开许连捷和王文京私交不谈,一个很重要的原因,恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企 业,国外大公司很难做到和中国企业长期合作,一起成长,有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

    企业之舟每一步要走得稳健,对掌舵人来说,是一个很大的挑战,自我的觉悟,对企业所处阶段的 精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲,而事实上无知的范 围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性,是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点,他习惯从侧面看问题,他说自己不是正规军,是乡 下人,他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟,会请工人到他家去吃饭,基层也乐意向他反映问题;他也能信任外脑让企业变得健康。



安的 啟示 維達 參考 value 91
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一个观察 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100h2y0.html


巴菲特喜欢的是诸如roe,现金流等非常好的优质股,长期来看,此类股回报较好。

 

但是,如果此类股业绩不增长,那么股价似乎也不会增长。

 

至少就我观察到的现象看,只要业绩增长,似乎不管roe、毛利率如何低,股价都会增长。

 

如何看待这种现象?结论似乎应该是持有业绩持续增长的股票,而不必考虑其内在质量。

 

但是,老巴的意见绝对不能忽视,质量必定有重要意义。

 

如何调和这种矛盾:即有些质量好的公司业绩平稳股价迟滞,有些质量差的公司业绩增长迅速股价也增长迅速。

 

我是这样理解的:

1 多数质量好的公司增长率还是会比平均增长率高,且增长更加稳定,因此,在合理价格下持有这样一个组合能够超越大盘。但是其中也有不增长的,因此需要一个组合。

2 质量差的公司,相对质量好的公司,其增长不稳定,难以捉摸,因此,一般人难以把握。在市场下跌时,它们会跌得更多,正因为如此,如果你能够确认其确实会继 续增长,在市场大跌后,买入他们可能比买入质量好的公司获利更多。(我这里有个条件,即其跌幅远远超过质量好的公司,在市场整体下跌时,这往往可以等 到)。

3 从长期看,质量好的公司将跑赢质量差的公司,因为质量差的公司总体看其增长的稳定性和持续性确实不如质量好的公司。

 
一個 觀察 value 91
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暴力事件- 駿新能源(91)、十友控股(33)、譚木匠(837)


(1)


今日,駿新能源(91,前德榮投資、航宇數碼科技、駿新集團)公佈,附屬公司的關重慶三峽(燃氣)集團有限公司及暴力事件,矛頭直指舊管理層:

公告稱:


誠如本公司截至二零零九年九月三十日六個月止之中期報告所披露,雲陽縣天然氣開發辦公室(「原告人」)於二零零九年三月十五日向重慶市第二中級人民法院(「法院」)提交有關重慶三峽(燃氣)集團有限公司(「重慶三峽」)之呈請(2009渝二民初字第25號)(「訴訟」)。


重慶三峽由重慶市雲陽縣天然氣有限責任公司及雲陽縣三峽壓縮天然氣有限公司(「該兩家中國附屬公司」)之前股東擁有。


該指控最終撤銷,並支付與訴訟有關之一切堂費。


但一波未平兩波又起:


(1)原股東不法地把轉益轉移至新股東之手,新股東再出售予駿新:


向本公司之中國附屬公司提出另一項訴訟據悉,原告人已向重慶三峽及該兩家中國附屬公司提出另一項訴訟(「新訴訟」)。


新訴訟之起訴通知書已於二零一零年三月四日或相近日子向該兩家中國附屬公司發出,原告人在當中指稱,重慶三峽在下列各方面違反由原告人及重慶三峽所訂立之開採經營合同(「合同」):


(i)開設該兩家中國附屬公司,將彼於合同之權益轉移及轉讓至該兩家中國附屬公司;及

(ii)未經原告人允許,於二零零六年出售該兩家中國附屬公司之股權予本公司。原告人現要求法院頒令終止合同。


(2) 前管理層及僱員或涉及搶奪該等公司的重要資料:

於二零一零年二月一日,大約20名非法人員闖進本公司之重慶代表處(「重慶代表處」),奪走該兩家中國附屬公司及本公司另外兩家中國附屬公司(即奉節縣三峽風天然氣有限責任公司及巫山縣三峽風天然氣有限責任公司)(統稱「天然氣公司」)之營業執照、公章、官方文件及其他相關文件。本公司懷疑有該等天然氣公司之前管理層及僱員涉及上述事件。


...


發生上述事件後,本公司採取一連串緊急措施,以保障本公司於天然氣公司之合法權益。該等措施包括但不限於:


(i)向天然氣公司所經營地區之不同政府部門(包括重慶市政府)發出緊急通知,要求有關當局阻止非法人員之非法行為;


(ii)將上述事件通報法院及天然氣公司之主要往來銀行;


(iii)向有關政府當局申請天然氣公司之新公章及營業執照;及最重要者為(iv)即時向中華人民共和國重慶市公安局報案。


然而,新公章及營業執照之申請現階段不獲有關政府當局接納,乃因當局認為是次事件乃天然氣公司與其前任管理層及僱員之間的商業糾紛。


(2)


但是,這些資產是誰賣給公司呢?

根據小弟的舊文所述,賣方就是在2007年前後想上市的,但其後失敗,之後在去年捲土重來的譚木匠(2007年上市編號: 805,現837)掌舵人的兄長譚傳榮先生。

該公告:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060510/LTN20060510048_C.pdf


三峽燃氣集團之資料
三 峽燃氣(英屬維爾京群島)為一家於英屬維爾京群島註冊成立之有限公司。於該等買賣協議日期,其法定股本為50,000股每股面值1.00美元之股份,及其 已發行股本為一股面值1.00美元之股份, 為賣方所持有。於重組(其完成應於完成前發生)後,三峽燃氣(英屬維爾京群島)將直接擁有香港三峽燃氣投資有限公司之100%權益,並間接擁有第一雲陽、 第二雲陽、奉節燃氣及巫山燃氣之100%權益。


「賣方」指譚傳榮先生


譚木匠招股書:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091215/LTN20091215030_C.pdf


(a) 銷售產品予重慶三峽燃氣(集團)有限公司(「重慶三峽燃氣集團公司」)重慶三峽燃氣集團公司為一間於一九九八年八月二十一日在中國成立的有限責任公司,由譚先生胞兄譚傳榮先生及譚先生姪女譚佚男女士分別擁有35%及65%權益。

(3)


其後,唐先生因這些資產官司纏身,故在2009年12月出售予透過「共同朋友認識」的商人龐秀英,惜後來失敗,但為何好端端的會失敗,相信就是有人不知這重大不利因素,但後來知道,就不買了。



(4)


有一位網友leolam20092009兄,在港交所十友控股的股權紀錄:

股東名稱 作出披露的原因 買入/賣出或涉及的股份數目 每股的平均價 持有權益的股份數目(請參閱上述*註解) 佔巳發行股本之百分比(%) 有關事件的日期 (日/月/年)
Market Speed Limited 101(L)
2,595,000,000(L)
HKD 1.250 2,595,000,000(L)
999.99(L)
22/02/2010
唐乃勤 101(L)
2,595,000,000(L)
HKD 1.250 2,595,000,000(L)
999.99(L)
22/02/2010

我希望他能迷逃知返。

暴力 事件 新能源 91 十友 控股 33 、譚 木匠 837
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为什么资产折价股难以估值 value91


 

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100hxws.html


许多人喜欢资产折价股(包括折价基金),但此类股实际上难以估值,多数情况下折价是 完全合理的。

这样说,理由如下:

1 资产本身的会计价值是否真实反映现在的市场价值。

   所以你要搞清楚到底是什么资产

2 资产何时兑现

  有些公司资产就是现金或可变现的证券,此类折价股要考虑公司是否会现金分红,多数公司永不分红或很少分红,股东根本享受不到折价好处。

  即使公司可能会分红,还要考虑是明年、后年。。。。,哪一年分红。分红时间拖得越久,年收益率就越低。

 



為什 資產 折價 難以 估值 value 91
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生命的长短值多少钱? value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100jpqz.html


这里是谈公司的生命。

 

1 有些公司,有很大把握不需多大投入,也能几十年、甚至上百年好好存活,虽然可能很平稳,比如东阿阿胶、恒顺醋液、同仁堂科技、中国旺旺等。(我也许会选 错,但适当分散应该不会出大问题)

 

2 有些公司,似乎在可见的时间范围内,必然灭亡,比如鹰美、申洲国际,但我们不知它何时灭亡。

 

上面第二类公司,经常以较低的pe吸引人,短期内有很高的成长率,如果要买它们,你注定必须小心关注其每年、甚至每季的发展,当其业绩下滑时,你无法判断 是长期衰退的开始,还是暂时的波动。哪怕思捷环球,我都有此担忧。我们可以合理推测,此类公司股价必然有一天会慢慢下沉,而一般外部人,是无法弄清楚其下 跌的真实原因的,也许,一些所谓价值投资者还会加仓买入,当糟糕的业绩报表最终出来时,股价也许已将长期积累的涨幅消耗大半了,更糟糕的是,我们对其能否 东山再起一点把握都没有,会陷入深深的焦虑。

 




而如果是第一类公司,即使公司出现业绩下降,在适当分散的基础上,我们往往有更大把握其会东山再起,因而不会陷入过度焦虑状态。

 

这就又回到巴菲特的一句话,时间是第一类该公司的朋友,是第二类公司的敌人。

 

此两类公司的投资策略我认为完全不同,若你能够追踪第二类公司的业务发展,这里将存在大量暴富机会。而如果想买入股票就放到箱底,抛诸脑后,那恐怕就在合 理价格上买入第一类公司是更好选择(当然,要确保你不要付太高的价格)。

 

 =======================

但是,在一种极端情况下,似乎购买第二类股票更加有利可图,那就是整个市场发生了系统性极端恐慌时,此时,第二类股票将被极度低估,从而形成很好的短期机 会。
生命 長短 多少 value 91
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如何看待老二老三 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100kpxo.html


市场似乎认为某一行业中的龙头公司风险较小,我一直很困惑,老二老三到底存在多大的因地位较低而产生的额外风险。选股时是否应该将其作为一个考虑因素?

 

比如,康师傅、统一企业的饮料业务,似乎正在受到可口可乐、百事的强大竞争,占有率有下降趋势(他们的产品较同质)。那么,康师傅和统一未来的命运会如何?市场能否容纳多个公司都欣欣向荣?

 

恒安在国外大公司的狙击下,似乎过得不错,如果哪天恒安股价与业绩下降,肯定会有人想到是因为其无法对抗国外大厂的竞争。

 

李宁似乎也未受到nike等的威胁,未来还会如此吗?

 

 

在宝洁的攻势下,上海家化活得似乎很滋润。可是霸王从个人感觉上非常反感,其前身丽涛经营失败,老板明显是个江湖骗子,但市场给其如此高的pe,客观看,不知其前景如何。




如何 看待 老二 老三 value 91
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搞不懂的汇源果汁 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100kuk8.html


如果告诉你,某浓缩果汁市场老大,几乎在其细分市场无对手,经营业绩很好,你一定认为这有什么稀奇,当然应该如此。

可惜,汇源果汁却给出了一个反例,经营一塌糊涂。

汇源值多少钱?

看看这篇文章:

 


走别人的路,让别人无路可走的微软


该文章里头的那家细分龙头公司,若微软收购成功,它值10亿,但若不收购,则仅值500万,因为微软购买了老二,并扶植其长大,成功击败了老大。

公司价值完全建立在是否被收购的基础上。

 

汇源果汁是否也类似呢?若可口可乐决定收购其它对手或自己搞,汇源恐怕难逃厄运。

 

不过还是搞不懂汇源为何如此差劲,看看百事、可口可乐在稀释果汁市场的竞争,康师傅和统一仍然活得不错,汇源面临的竞争似乎小得多,为什么就搞不好呢?
搞不 不懂 懂的 匯源 果汁 value 91
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同仁堂科技是否有重大经营变化? value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100kv3m.html


同仁堂科技最近转主板,看到如下公告:

《经济通通讯社2010年7月9日专讯》北京同仁堂科技(01666)主席梅群于主板上市记者会上表
示,转为主板上市令集团于市场更有发展空间,亦为集团提供新舞台。
对于中成药发展,他认为,随着内地扩大医疗保障计划,对集团来说是一个新机遇,看好前
景。
他又指,集团将以近期投资成立的北京同仁堂(唐山)营养保健品公司为主体,重点考虑发
展胶剂有关产品,投资额为7000万元人民币,并在筹备阶段。
集团副总经理丁永铃表示,已透过CEPA把灵芝破壁及阿胶两种产品打入内地市场,未来
将有5至6个新产品同样以CEPA进入内地市场。



感想:

1 同仁堂科技是否现在开始决定大举进入保健品行业?若是,我认为是重大利好。

2 CEPA的事情以前还真不知道,难道公司保健品是在香港生产,再返销内地?那么它与唐山保健品新公司是何关系?有朋友知道吗?

3 公司13亿的市值和当前估值pe并不高,若有催化剂应该是好机会。




同仁堂 同仁 科技 是否 重大 經營 變化 value 91
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关于银基的一个疑惑部分解除 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100lap9.html

前几天,做了一个比较大胆或冒险的决定,买入银基,现在看来,效果还不错,但不知未来如何。

 

这个交易是在对其了解自认为尚不够充分的情况下做出的。

 

之所以会这样决策,一是看到A股酒类企业半年报不错,二是看到有人似乎暗示银基有政治背景,三是消费类公司都很高估,银基可能会重估,加上按目前报表估值很便宜,故买入。另外,确认了公司确实有真实业务在做。

 

但也有困惑,其可能走私五粮液的事件目前看似乎过去了,但是万一证监会调查,恐怕又要来个暴跌。

 

还有一个困惑是看五粮液半年报,其"进出口公司(四川省宜宾五粮液集团进出口有限公)"的销量大减,由于银基主要和这个进出口公司交易,因此推测银基今年会不会也五粮液销量大减。但前一篇讨论银基的文章中梁国兴提到五粮液销售会每年增长20%,这里有不一致之处。

今天,看到如下文献提到“2009年7月,在证监会的督促下,五粮液上市公司与五粮液集团合资以8:2的持股比例,设立“宜宾五粮液酒类销售有限责任公 司”,取代原四川省宜宾五粮液集团进出口有限公司间进行五粮液系列酒内销、出口交易。”这就为进出口公司销量大降找到了理由,银基销量不受影响的可能性也 升高了。不过五粮液半年报在关联交易部分并未提到这个新公司,不知为何,是否还无销售呢?值得警惕与关注,若有朋友知道,望赐教。但至少打消了我的部分疑虑。

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香港证监会盯上银基?五粮液水货问题浮出水面
2009年09月26日   来源:南方都市报    
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    五粮液涉嫌证券违规一波未平,银基集团又被传出被香港证监会和廉政公署“注意”。媒体报道称,因涉嫌假出口、有欺瞒海关走私返回等违法行为,香港证监会和廉政公署正给予银基集团“特别关注”,或就此展开调查。
 
   24日晚,银基集团发布澄清公告,否认公司遭香港证监会和廉政公署调查;有关中国证监会调查五粮液的相关事宜,不会对公司的运营构成任何重大不利影响。
 
   尽管如此,昨日仍有五粮液大经销商指银基走私。凡此种种,令包裹多年的五粮液水货问题再度浮出水面。
 
   银基否认遭香港证监会调查
 
   五粮液最大经销商银基集团涉嫌走私?24日,记者就此进行多方求证。
 
   “我们的政策除非已经起诉,不会评论任何个案和任何调查。”香港廉政公署24日向记者表示。香港证监会态度亦然。当日工作时段,记者多次致电银基集团总机,电话一直无人接听。却于采访过程中,意外先后从两位银基内部人士处得知,银基集团副总裁、总经理钱雷已然离职。
 
   24日晚间,银基集团发布澄清公告,否认公司遭香港证监会和廉政公署调查;并称,有关中国证监会调查五粮液的相关事宜,不会对公司的运营构成任何重大不利影响。
 
   即便如此,昨日仍有五粮液大经销商指银基走私。“很多水货来自于银基。”上述经销商向本报称,“但此事是否与五粮液有关,不好评论。”
 
   而另有消息人士则向本报表示,香港证监会和廉政公署已将目光投向五粮液最大的经销商、在港上市的银基集团,原因是其涉嫌假出口、走私,只是尚未提起调查。“香港证监会一直在关注此事,并曾进行内部讨论,很有可能对此提起调查。”
 
   银基集团自1997年创立初期即为“五粮液”东南亚地区经销商,并于2001年成为“五粮液”52度酒系列国际免税及完税市场的总经销商,该项代理权将持续至2020年。公司于今年4月8日在港交所上市。
 
   作为五粮液68度、45度高档酒的总代理,五粮液系列酒销售收益占银基集团核心地位。其招股书显示,在 截至2008年3月底的3个财年及截至2008年9月底的6个月,五粮液酒系列收益分别占银基集团总收益79%、88.4%、93.1%及95%。银基集 团的招股书显示,截至2008年9月30日的6个月内,银基经销五粮液系列酒在中国市场和国际市场的销售收益分别为2.9亿元和5.4亿元,占五粮液集团 总收益的33%和62%。
 
   五粮液水货之困
 
   三方各执一词背后,是水货对五粮液价格体系的冲击。作为五粮液的主要困扰之一,水货问题一直是其在业内公开的“秘密”。
 
   此前多位五粮液经销商及公司人士向记者称,五粮液“水货”对价格体系的冲击,令人颇为头疼:由于出口的 价格远低于国内产品出厂价,返流的出口产品对国内商品的价格体系造成直接冲击。而鉴于价格承载着高端品牌形象,五粮液近年一直坚守“控量保价”措施,并一 再放话,“五粮液什么都可以没有,但不能没有价格。”
 
   但值得玩味的是,为什么五粮液的水货一直屡禁不止。“其实公司防伪技术已经相当成熟,对于返流的产品,很容易可以查出源头。”上述五粮液大经销商此前向记者表示,其间涉及复杂利益纠葛。
 
   尽管如此,五粮液水货问题真正引起关注仍在近期。这或与中国证监会的插手整治有所关联。
 
   年7月,在证监会的督促下,五粮液上市公司与五粮液集团合资以8:2的持股比例,设立“宜宾五粮液酒类销售有限责任公司”,取代原四川省宜宾五粮液集团进出口有限公司间进行五粮液系列酒内销、出口交易。
 
   据五粮液经销商反映,经销商和原进出口公司签订的计划指标只是转到销售公司,仍原样执行。所需更换的“只是一个账户”。
 
   但五粮液水货的神秘源头,是否将随五粮液最大关联交易链条断裂而被斩断?各消息人士称仍无法评价。
 
   本报记者 张晓华 香港报道
 
   链接
 
   证券维权律师郑名伟:五粮液造假 投资者可索赔
 
   本报讯 (记者戎明迈)证监会23日通报了五粮液公司涉嫌存在未按照规定披露重大证券投资行 为及较大投资损失、未如实披露重大证券投资损失、披露的主营业务收入数据存在差错等违法违规行为。广东恒通程律师事务所合伙人律师郑名伟对此表示,五粮液 上述行为,涉嫌违反了证券法第六十三条规定:发行人、上市公司依法披露的信息,必须真实、准确、完整,不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。
 
   郑名伟表示,投资者只要在证监会对五粮液进行处罚后,就可以委托律师向成都市中级人民法院提起诉讼,要求五粮液公司赔偿其因造假而导致的损失。

 


關於 銀基 一個 疑惑 部分 解除 value 91
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金界,等到收获期 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100l9do.html

金界控股,今日公布中报业绩,利润增加83%,但收入仅增加6.55%。

 

看利润不错,但收入增长未达老板增长30%的承诺。

 

再看

澳门首7月博彩收入增67.5% 全年或高达1740亿 http://www.dzwww.com/rollnews/news/201008/t20100804_6476297.htm

 

金界作为柬埔寨博彩龙头,其收入增长相比澳门整体市场就低得令人奇怪。

 

不管怎么样,短期内应该无风险,博彩到目前为止市场不错。

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刚才又仔细看了半年报,发现

大厅赌桌收入增加84%

博彩机收入增加42%

赌团赌桌收入减少40%。

也就是说,头两项收入增长符合行业状况,只有赌团赌桌收入不符合,报表未给出直接原因,仅说公司收紧信贷,鼓励现金下注,另外报表说公司业务转型,减少对 赌团依赖,并称赌团业务因要向中介提供佣金,利润率低,而其他业务利润率高,这似乎可以解释为何收入增长不多,但利润大增。不知是否确实如此

 

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观察金界历史,似乎从金融危机开始,公司与赌团经纪经历了一些纠纷,开始降低赌团业务比例,现在似乎如公司报表所言,转型成功。


金界 等到 收獲 獲期 value 91
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回首业绩浪,以及令人惊心的股价 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100lfth.html

最近中报业绩快发完了,回顾了一些以前关注的低pe公司,许多出现了业绩倒退和股价大跌,如

中讯软件、胜利管道、珠江钢管、奥思、鹰美等。

给我的感觉是,如果你不能获得较为确切的公司业绩进展,此类小公司确实风险极大。

而业务稳健的大公司如统一企业、汇源果汁,即使业绩不妙,股价却几乎不受影响,更别说其他优质公司了。

似乎颇能反映巴菲特的观点:优质公司可长期持有。

而低质公司则颇费心力,难以长期持有。


回首 業績 以及 令人 驚心 股價 value 91
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金界的另一个观察 vaule91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100lilk.html

最近有研究了金界的历史报表。

金界,07、08年应收帐大幅增加,估计是严重放松信贷给赌团经纪,结果造成现金持续下降,虚增利润。

此外,历史上折旧也提得相当低,虚增利润。

 

09年,应收帐不再增加,摊销了一部分。看样子这些大额应收帐难以收回,由于一再逾期,部分应收帐计入固定资产,说是2012年还。

 

看来,历史上估值低有道理,因为历史上利润虚增了。

 

09年现金大幅增加,10年上半年继续大幅增加,折旧相对收入的比例也基本恢复正常。

 

总结一下:

1 应收帐真的是借给赌团经纪收不回来还是老板套现的手段?若是前者还可,吸取教训;若是后者就麻烦了,所谓江山易改,本性难移。

 

2 这些应收帐收回的可能性看样子不大了,由于公司现在已不再增加应收帐,故若历史应收帐不是套现手段,那么可以认为公司已吸取教训,不再放松信贷。由于此为历史问题,对现在及未来不会产生本质影响。

当然,若计提坏账,会计影响是会有的,若真出现此情况导致股价大跌,而你又确信公司业务良好,那应该是另一个机会。

 

3 目前看,公司业务走在良好回升状态

金界 的另 一個 觀察 vaule 91
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最近的投资风格,以及一个感想 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100me27.html

最近的投资比较顺,回顾这一段历程发现所选股票完全没有遵循老巴对公司质量的要求。

为什么呢?因为高质量公司的价格难以感动我。

 

于是,我转向低pe公司,期望找到风险较低的品种。这期间,我感悟到的一个最大的感想,就是市场涨得越高,剩余的低pe公司中问题越多。因为整个市场较低 时,有许多低pe公司不是因为自己发展前景不好,而仅仅是因为市场整体不好。这时,如果我们对个股前景一无所知,但是选一组低pe个股,很可能捞到好的。

但是,随着市场高涨,那些不涨的剩余的低pe公司最终会越来越少,这些剩余公司出问题的概率就大多了(当然也有尚未发掘的珍珠)。

这些剩余的低pe公司最大的问题就是前景不好,如美国双反对钢管、铝材的影响,棉花价格上升对纺织与oem服装厂的影响,如果你用预估的盈利考察其pe,实际上不低。我现在对此类公司至少要等到报表出来,大幅下跌才考虑。

 

由于市场较高,再加上上述原因,我实在不太敢随便投一个低pe公司,但我也不投高pe公司。这时,我转向了一个策略,就是尽可能了解这些低pe公司的前 景,比如,从澳门赌场数据以及柬埔寨游客人数增长,推测金界的预估盈利。从瑞士行业协会发布的对各地出口数据以及香港政府发布的统计数据了解香港和中国钟 表珠宝销售数据,寻找一些尚在低pe(指预估的pe)的公司,如果公司管理层没问题,我会进入。

 

最后悔的是没有早一些注意瑞士钟表协会每月发布的数据,否则投资收益会更好。

 


最近 投資 風格 以及 一個 感想 value 91
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请教:统一企业利润率为何远低于康师傅?味丹与阜丰集团的比较? value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mkfn.html

如题的几家公司都未进行过深入研究,只是粗略看看。这里偷一下懒,看看是否有同道研究过。

 

首先,统一企业和康师傅的毛利率都差不多,但是净利润率却相差近一倍,不知为何。如果净利润率相同,则统一应该还有估值提升空间。统一老是有大额对外不成 功的投资(可能由于台湾对投资大陆的资金限制,它不得不如此),不知这种投资是否会在损益表中产生减少利润的项目?另外,统一净利润率多年如此,又不像是 一次性因素引起的。

 

味丹与阜丰集团好像都是搞味精的,业绩却相差极大。味丹今年碰到了一些一次性支出和减产,不知有同道研究过去除这些一次性因素后(包括复产),其真实收益应该是多少?


請教 統一 企業 利潤率 利潤 為何 低於 康師傅 味丹 與阜 阜豐 集團 比較 value 91
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尾盘出一半东方表行,进罗欣药业 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mqhe.html

尾盘出一半东方表行,进罗欣药业。

 

看了DBS九月16日出的一篇研报,其预计东方表行到9月份的半年利润为0.6亿元,全年为1.5亿元。我认为到9月份半年的盈利应该是分析员与公司交流 过的,应该是比较准确的。至于全年盈利这纯粹是猜测。保守起见,我估计市场会认为全年盈利为1.2亿元(我并不认为真的会这样,但推测市场会这样认为), 这样现价4元的东方表行即为13倍pe,很高的。这个pe与罗欣药业目前估计的pe14倍比较,看历史增长情况似乎罗欣药业更胜一筹。但估计东方表行在 11月17日公布业绩前可能会拉一下,故留一部分看看。

 

罗欣药业确实有些疑问,如关联交易、分红极少等。不过将其报表和比较类似的A股“信立泰”比较,各个比率都差不多,消除部分疑虑。罗欣药业05、06、 07、08、09年各年末的pe分别为(3.9,8.8, 18, 6.6, 12),其中除08年金融危机下跌外,其他各年股价都是大幅上升(当然是因为背后的业绩大幅上升)。今年到年底不指望什么大涨幅了,等到明年若业绩增长能 够持续,股价继续上升的可能性还是很大的。不过我确实不知道刺激其业绩大增的因素有哪些?完全根据其历史推测,因此很不可靠。不知有朋友知道他是否有新产 能、新产品上市吗?或者有什么其他刺激业绩的因素?

 

如果要你比较银基(假设今年增长20%,pe为14,五粮液案件未完全解决始终让人揪心)与罗欣药业(也是14倍pe),你觉得哪个更好?二者现在市值都差不多。

 

短期看,银基似乎涨太多了可能进入调整,而罗欣药业调整挺长了,我感觉似乎短期罗欣药业有风险小一些,但长期似乎银基更加稳妥一些。这是纯粹瞎想。

尾盤 盤出 一半 東方 表行 羅欣 藥業 value 91
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关于罗欣药业和医药中标情况的查询 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mqlx.html

对医药股内情一直难以了解,刚才偶然看到一个网站

http://www.sosoyy.com/bidding/bidProduct.asp?area=&name=&name2=&spec=&comp=&comp2=

输入生产企业可以看中标情况。

把罗欣药业输进去,发现有3000多条,而信立泰、联邦制药、丽珠等都远不如罗欣中标多。

 

至少说明了罗欣药业的实力还是很强大的。

 

有一个猜测,相对其他公司,是不是罗欣药业的药品种类是最多的,它就靠这个取得优势?


關於 羅欣 藥業 醫藥 中標 情況 查詢 value 91
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18830

罗欣药业的主打产品到底是什么? value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mpry.html

罗欣药业以前写过不少观察文章,但是有几个问题一直搞不清,望知情者指教。

 

首先,占其利润大头的主打药品到底是什么?还是它的收入在各药品间极为分散?

 

其次,今年中报说有高增值产品提升毛利,但有不说明是什么产品。有朋友知道吗?


羅欣 藥業 主打 產品 到底 是什 value 91
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关于巴菲特最近10年持有的可口可乐不涨的一个看法 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mt7n.html

最近看了央视对巴菲特的一个访谈http://www.tudou.com/programs/view/PNc4R97UxWk/

 

其中,但斌提到“1998年到2008年可乐从当年最高的70美元到今天的约49美元11年下跌了30%,对于可乐这样的股票在它价格高估时,是否还要坚持长期投资?”这也是我的一个疑问。

可巴菲特回答似乎不着边际,他说“我喜欢股票下跌”。

 

如何理解,我个人感觉,巴菲特的回答有深意。

为什么喜欢下跌?合乎逻辑的推论就是“下跌到合理价位后可以再加仓”,而巴菲特有加仓的备用金。我想,这就是巴菲特对最优质公司的态度,他可能不抛出,但 跌多了会加仓(也许涨高了也可能减一些,但是底仓基本不变,这是我的推测)。这样即使股票总体看10年不涨,但他仍然可以在波动中获利。(只有优质公司才 能这样操作,如果公司彻底变坏,这样做会死得很惨。)

 

这个案例引发我的思考:

必须有备用金能够在出现历史性大跌机遇时投入。巴菲特有保险公司以及控股企业为他随时提供备用金。如果没有备用金,股票下跌绝不是一个令人愉快的事情。而大多数基金缺乏随时可以获取的备用金,散户更加不必说了(他们往往在需要投入时退出)。

關於 巴菲特 巴菲 最近 10 年持 有的 可口 可樂 不漲 漲的 一個 看法 value 91
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发几篇银基的行业介绍 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mt5f.html

1 一篇行业文档http://wenku.baidu.com/view/d40a8093daef5ef7ba0d3cfc.html ,里头提到银基超过了传统大经销商。可信度不明。

 

2 http://www.newfood.com.cn/news/4174.htm

主要是银基自己的评价

 

3 http://www.wine-imp.com/article/219.html

银基的葡萄酒业务发展。有没有业内朋友知道银基在进口葡萄酒领域排老几?

 

行业发展】两个白酒大佬的“红酒帝国梦”2010-08-25 15:54:12 来源:进口葡萄酒资讯网|进口葡萄酒|葡萄酒文化|葡萄酒|5989葡萄酒资讯网 浏览:26次

提起银基和维维,他们的影响力在酒水圈子几乎没有人不知道,但二者不同的是,银基是五粮液的“经销商”,在白酒渠道和网络等下游资源上有着得天独厚的优 势;维维曾经入主双沟,现在控股枝江,在白酒产业链上游和资本市场上实力雄厚。之所以将这两个白酒业“大佬”放在一起,因为至少有一点是相同的,那就是他 们的“红酒帝国梦”!

从2009年开始,银基从法国、西班牙、澳大利亚及新西兰等11个国家共21家供货商的多个酒庄引进红、白葡萄酒约二百多个品种,当中包括独家代理产品40个、自由品牌7个及160个来自不同国家的优质酒品,由入门红酒到尊贵的陈年佳酿皆有,丰俭由人。

同样是2009年,随着维维名酒坊的扩张,进口酒业务已成为其中重要的组成部分,在维维酒业成立伊始就大举进军白酒业的同时,让我们对于维维在进口酒产业上的发展多了一份期待。

两个白酒大佬不约而同的进军进口酒产业,除了资本对葡萄酒这个朝阳产业的青睐之外,带给我们的思考还有很多。

 

·产品构架方向:从来都是取决于资源优势

客观来说,产品力还不是目前进口酒产业发展的根本原因,但从长远来看,这一点必然会改观,产品力将会在进口酒发展中发挥越来越大的作用。因此,进口酒商的产品组合式直接关系到战略层面的东西。

银基的进口酒产品构架师费了很大心思的。从它的资源优势来看,要满足渠道和网络对于进口酒的需求,产品丰富性很关键。因此,银基从法国、西班牙、澳大利亚 等新旧世界国家引入了不同品类、品牌、档次的产品,力争满足渠道需求。再此基础上,银基还在法国拉菲,推出旨在面向高端的银基拉菲等,发展自有品牌,保证 在未来进口酒市场竞争总的主动性。

与银基相比,维维在自己的产品构架上走了另一条路。从目前来看,维维代理的进口酒主要来自法国和澳大利亚,其中,来自澳大利亚圣·安尼斯酒庄的莫伊拉系列 是维维力推的品牌。维维集团总经理认为,澳大利亚虽然属于新世界国家,但自然条件优越,产品极大丰富,更关键的是澳大利亚具有新锐意识,拥有出类拔萃、创 新的酿酒技术,多远文化背景,这与高速发展中的中国葡萄酒市场能够很好的对接,这也是为什么近两年澳洲酒在中国市场异军突起的重要原因。

两个大佬在产品构架上的选择不同,这与他们自身资源优势和运作习惯有关系。银基本身就属于运营商,非常重视下线分销商在产品销售网络和渠道方面的需求;而维维借助资本运作直接入主生产企业,对于产品品牌树立和打造非常敏感,这也是他们在白酒产品选择上不同的根本原因。

但两个白酒大佬的选择昭示了未来进口酒发展的两条道路:一个是以打造运营商品牌,做进口酒的集成商;另一个是发展独立品牌,构建独立的优秀进口酒品牌集群。这两条道路代表着未来进口酒发展的方向。

 

·自建渠道:“现场所品牌,在产品品牌”

业内有一种观点认为,进口酒在中国市场上最缺乏的不是品牌,也不是消费者,而是渠道,也就是让消费者接触品牌的桥梁和纽带,这个观点有一定道路。 《2009年中国进口葡萄酒产业总结大会》上披露的数据显示,进口酒的主要零售(销售)模式大致分为四种,按照销量排序就是:酒店(餐厅)、超市(卖 场)、终端店铺和团购。这四种模式的销量占到全部零售销量的95%以上。

面对这样的进口酒渠道状况,银基和维维选择了相同的道路,自建渠道和终端!

维维酒业早在2008年久已经开始构建他们的“名酒坊”。到今天,继维维名酒坊首批50家连锁店在徐州开业后,又在常州、西安、南京、连云港等周边地区扩 展至300家连锁店,总投资近3亿元。在银基的规划版图中,他们将与全国各地最有竞争力的经销商合作,建立全国性经销商网络,并与经销商一起在2010年 共建100多家“WINE MALL”葡萄酒旗舰店,一年之后将会增至300~500家,而现在已有2100家银基“店中店”正在运营中。

关于自建渠道和终端,维维集团总经理认为,当前阶段,维维的主要工作室实现销售网络的初步构建,名酒坊就是一个很好的载体。应该说,进口酒并非维维名酒坊 的全部内容,但是其业务构成的一个重要板块。依托名酒坊的连锁优势,维维要向上游延伸,在澳洲、法国收购酒庄,同时在北京、上海成立专门的销售公司,梳理 进口酒的产业链条,寻求资源的最大化利用。

银基贸易(深圳)发展有限公司总经理说,银基在进口酒运作上坚持“先场所品牌,再产品品牌”的发展思路。所谓“场所品牌”主要是指自建渠道和终端的品牌。 目前银基的专卖店分为两块。一块是银基的五粮液专卖店(已经收到了很多经销商的追捧),一块是专门为进口酒打造的专业销售平台。银基就是要利用现有的渠道 和网络优势,从而将进口酒推进销售场所,通过销售场所品牌来影响、提升产品品牌,反向树立自己在进口酒产业的影响力。

两个白酒大佬通过自建渠道和终端的形式进军葡萄酒产业,反映出了进口酒专卖连锁这种销售体系正在为更多的经销商所认知。但很明显,无论是银基的“WINE MALL”还是维维的“名酒坊”,其只能更加多样化一些,除了进口酒业务,在白酒、葡萄酒、黄酒等各个品类都有涉足。对于通过这种形式,进口酒借助大商的资本和资源优势摊薄了市场风险,也使得自建终端这种进口酒运作模式展现出前所未有的生命力。

 

·考量进口酒商的标准:文化推广和运营

进口酒的市场除了产品和渠道之外,还有一个更重要的因素,就是文化推广和运营,甚至很多人认为,这才是考量一个经销商是不是进口酒商的标准。与之前外行业 资本进入葡萄酒产业不同,银基和维维运作进口酒是将其作为一个事业来做的,从一开始两个大佬不约而同的文化推广工作可见一斑。

据介绍,银基将会利用在全国范围内开设的旗舰店,让消费者充分体验葡萄酒文化,还会根据不同市场的发展程度,在各地城市举办葡萄酒文化节,帮助当地经销商 提高进口酒的市场地位。关于银基葡萄酒文化节,侯林辉谁,“这个文化节类似这次在深圳举行的国际尊尚葡萄酒巡礼,会上可能会有来自几个国家酒庄的庄主(甚 至盖过官员)、当地的官员、媒体、演艺人员到会。甚至可以由当地官员都来捧经销商的场。这需要大量的成本,银基愿意这么做,因为银基有这个实力来不遗余力 地打造品牌。建设110家终端,只是行业内从表面上能看到的银基若干行动之一。”

无独有偶,维维在介入之后,也将进口酒作为一个完整的产业链来运作,在法国通过合资控股葡萄酒庄园,保证质量,减少中间环节;通过维维名酒坊的开设,建立 自己的销售渠道和网络;并且维维将会以长江以南、北方省会城市为重点发展方向,依托名酒坊的职能,建立自己的红酒俱乐部,通过这种连锁店+红酒俱乐部的形 式,推广葡萄酒文化;同时,维维正在和国内相关大学商谈,希望通过联合成立葡萄酒研发中心的方式,开发适合国人需求的葡萄酒。

不难看出,银基和维维介入进口酒领域并非偶然,他们在进口酒产业上有着宏伟的梦想。如何发挥资本优势?如何借助在白酒产业成功的经验?如何去构建一个属于自己的“红酒帝国梦”?这将会是下一步两个白酒大佬运作的核心。

發幾 幾篇 銀基 行業 介紹 value 91
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