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創始人自述:「餓了麼」憑什麼值1億美元?把「屌絲」外賣做透!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57440.html

11月27日,O2O訂餐平台「餓了麼」宣佈完成2500萬美元C輪融資,領投方為紅杉資本,投了「餓了麼」A輪的金沙江,B輪也跟投。在該輪融資中,「餓了麼」估值接近1億美元。是什麼讓一家O2O訂餐網站價值1億美元?

如今,「餓了麼」日均成交額10萬單,很多中小餐廳依靠「餓了麼」日營收過萬。獲得2500萬美元融資不到一個月,在一家咖啡廳裡,「餓了麼」聯合創始人康嘉,對i黑馬聊起了「餓了麼」價值一億美金的商業邏輯。

以下為其口述:


2008年,我和張旭豪還在上海交通大學讀研究生。三月份的一天,我們在宿舍裡玩電子遊戲「實況足球」,肚子餓了就買外賣吃,當時覺得外賣真是個好生意,聊了半宿很興奮,就決定在這個領域創業。

我們執行力很強,很快就開始做外賣了,還規定想加入我們創始團隊的必須休學。其實,我們就是把幾家餐廳的外賣業務包下來,網站也沒有,自己印傳單出去發,然後搞一個小型的呼叫中心,聘兩三個女孩子接電話,再有個配送的團隊。我們還經常自己親自去送外賣。最早我們不叫「餓了麼」,叫「飯急送」,www.ele.me的域名是在2010年買的。

就這樣,做了一年。因為我們是大學生創業者,沒有豐富的創業或者工作的經驗,很多東西都是在摸著石頭過河。所以,頭一兩年就是在揣摩這個行業、揣摩商家的需求,2009年我們的網站上線。

(i黑馬註:「餓了麼」是為數不多,大學生創業成功樣本。正因為興起於大學城,「餓了麼」初始積累的餐館資源,是相對低端的。例如,炒飯、沙縣小吃等等這樣便宜的外賣,這也決定「餓了麼」的基因。

康嘉告訴i黑馬,「餓了麼」以服務中小餐廳為主,佔到80%。這也使得「餓了麼」區別於「到家美食會」這樣的O2O外賣平台。「到家美食會」創始人告訴i黑馬,他們的客單價約為「餓了麼」的一倍以上,晚間為銷售高峰。而「餓了麼」是更加適合大學生、年輕白領的外賣平台,價錢相對「屌絲」。)

2009年,「餓了麼」現在的CTO汪淵加入,我們開始做網站。當時上海交大還有個叫「小葉子當家」的外賣網站做得不錯,是我們師兄做的。大概一年以後,我們在市場競爭上把它壓下去了。說白了,它們執行力不夠強,因為那時候我們產品上沒什麼優勢,但我們執行力可能要比其他對手強出很大一塊。

(i黑馬也採訪了餓了麼創始人張旭豪,他認為是競爭促使了餓了麼進化,以下為張旭豪口述:

競爭導致「餓了麼」跟其他平台沒有什麼區別。我們就想,能不能除了服務用戶,我們還要服務商戶,真正做到一個兩端定餐的網站。我們對餐廳配送流程很瞭解。所以我們決定開發一套後台管理系統,然後幫他把定單高效地處理,餐廳更多的是缺管理,這樣你的餐廳才能標準化,才能成為中國的肯德基、麥當勞,後來我們就做了一個小型的CRM。

我們的CRM定單方便,以前可能一個人一天只能接二三十個電話,如果定單多的話要多很多人,現在只要按一下鼠標就可以打印出來,可以節約人力,並且很多定單在後台也可以看得到,哪些菜賣得好,哪些菜得差,我可以優化,然後哪些用戶是新用戶都可以在後台看得到。這樣一些調整以後餐廳覺得顛覆性很強,不用再手抄定單了,按一下鼠標就可以打印,一下子就跟其他的平台區別開了。)

不管是推廣還是產品上,我們都蠻專注的,那時候有的大學生創業做網站,這個也做、那個也做,最後整出來一個校園網。校園網就啥業務都有,零食、外賣、洗衣……,但我們就專門做外賣。我們一開始就覺得這個行業有機會。

當時,都沒有O2O這個詞,但網絡訂餐需求是肯定的,為啥現在淘寶要做淘寶點點?已經到了這個時點了。我們已經忘了怎麼形成做「餓了麼」的想法,可能是受到淘寶或者攜程的影響,因為它們都是平台思維。我們想做外賣,一開始就不是去做一家餐飲店,而是淘寶的平台模式。

我85年的,本來應該是2010年研究生畢業,因為休學創業晚了一年,2011年3月份畢業。我們在學校的時候,有個上海市創業基金,我們去申請了,最後一輪評委是金沙江的(合夥人)朱嘯虎,我們展示完我們的東西之後,他就給我們每個人遞了名片。一年以後畢業了,他就來找我們,投了我們100萬美元的天使。

等金沙江VC(的錢)進來,我們就開始商業化擴張。2011年冬天我去了北京,張旭豪坐鎮上海總部,我家人都在上海,就我一人來到北京。北京是全國最大的市場,尤其我們是做O2O消費的。

2011年擴張以後,當時在全國類似的網站實際還有不少,也都是創業型的,但一年時間左右,基本上我們就沒有對手了。像北京原來有好幾個網站,基本上我們到北京一年以後它們有些就銷聲匿跡了,有些轉型了。

去年,恆大想做類似於我們這樣的模式,薪酬翻倍在我們這挖了大概20多個人。因為知道許家印很有錢,我們開始還是有點怵,結果他們做了一年也失敗了。

我跟張旭豪是接地氣的創業者,O2O行業最大的特點就是地推做的比較多,發傳單、掃樓、地面活動,我們現在總共有200人,50人是做地推的。我們本身做的就叫O2O。O2O這個東西本身就是服務於服務業,那你對服務業到底了不瞭解就很重要。很多互聯網創業者,實際對服務業是不瞭解的。我們可以說我們做的不是IT業,我們本身也不是互聯網的圈內人,專業都不是IT。我們以一個更加旁觀者的角度進去,我們需要什麼東西就學習什麼東西。所以我們一開始做的事情是承包幾家餐廳的外賣,去研究、去學習。

第一,外賣這個行業做的是苦活、累活,比團購更辛苦。小區域都是本地化的。一個區域的經驗不一定在另一個區域適用。「餓了麼」把標準化和本地化做了最好的結合,也樹立了壁壘。「餓了麼」最早的(要覆蓋的)商舖(中小餐館),我和張旭豪每一家要跑20來趟,我們特別能夠忍耐。

第二,「餓了麼」所建立的平台體系,不論是用戶端還是商戶端,產品和服務都成熟,而且在不斷創新。

第三,「餓了麼」在長時間的服務和競爭中,形成了很強的O2O能力,還有信仰。

(i黑馬註:在i黑馬接觸的眾多O2O創業企業中,每一家都對行業充滿敬畏。他們不像互聯網公司上來就談「顛覆」。O2O領域區別於互聯網領域的發展特徵是,這場「革命」是由行業內部發起,線下行業積累很重要,互聯網對於O2O真的只是一個工具。)

我認為現在這個行業,強手不少,包括美團外賣,包括「淘寶點點」,我們對這個行業太瞭解了,知道它的脾性,知道我們客戶的脾性。我們積累下來的這些東西還是領先於任何一個(對手)的。「淘寶點點」應該打了有兩個月了,但並沒有看到有什麼起色,我覺得它會越來越難受。

「餓了麼」有2萬的入駐商家,以中小餐廳為主,佔到80%。我們要求BD(商家拓展)人員不要一上去就談業務,因為有的餐廳老闆你跟他談平台模式,他不懂的,有的連淘寶、支付寶賬號什麼都沒有。餐廳老闆整體素質不高,所以(要)給他最簡單的。例如,給他一份報紙,上面寫一些案例——海底撈、黃太極、「餓了麼」什麼的,他就會慢慢瞭解,這幫人找我到底要幹什麼,哦!是幫我來做生意的,那麼他慢慢就接受了。

(i黑馬註:O2O領域的另一大特徵是,O2O做得好的企業可以C端弱一點,但B端要很強,「餓了麼」有200多人的團隊,商務拓展團隊50多人。如果沒有行業內企業的深度配合,是不可能完成O2O閉環的。O2O更像是行業的方案解決商,幫助行業企業梳理信息和資源。)

例如,我們剛開始開(拓)餐廳,遇到的障礙是,有的餐廳沒有電腦,沒有電腦就不可能聯網,那對於我們來說很多事情很難做嘛。我們一開始,跟老闆要手機號,以短信的方式,先給他發訂單,要求他接到短信回覆一下。有些餐廳慢慢看到效果了,之後我們的人就去給他講解,你現在用短信只能訂十來單,連上電腦,每天可以接二三十單,票據什麼的,直接可以打印出來。

對商家所有環節的把握,一般的團隊沒有我們把握得這麼精準。其實我們要做的就是跟餐廳老闆做朋友。因為(中小)餐廳老闆(雖然)文化素質是相對較低,但是樸實的人,當他信任你就會跟你配合,而且配合得相當相當好,這樣我們就能做的非常順。

(另一位創始人張旭豪,描述了當初和學校周圍中小餐飲老闆打成一片的情形,以下為張旭豪口述:

我們閔行校區其實是很偏僻的一個地方,很多中小型的餐廳都沒有接觸過電腦,都沒有上過網,小商家很多電腦有問題,重裝系統都是請我們去弄的。我們當時感覺就有點兒像淘寶初期的時候,應付這些小商販到網上來做生意的那種感覺。所以我們就想把這個模式複製到整個中國了。再以後推動整個創業行業的進程,商務化。這些事是團隊最深的根基。)

實際上有些人對線下行業不太懂,他們覺得經常能看到「餓了麼」,覺得「餓了麼」肯定燒了很多錢(做推廣)。但是你想一想,你在小賣部或者餐廳裡貼張海報,實際花什麼錢?(i黑馬註:因為「餓了麼」團隊是從覆蓋校園的外賣市場起步,學校周邊餐館的覆蓋方式就是在學校刷海報和宿舍發傳單,以及在所謂的校園刊物上打廣告,再進一步就是直接在餐館裡刷小廣告,當然這需要跟老闆混熟)

之後,慢慢的是餐廳直接找我們的,因為他們已經知道「餓了麼」是一家什麼樣的公司,能給他帶來什麼利益了。「餓了麼」2011年爆發的驅動力是產品及服務在不斷迭代後,滿足了用戶和商戶的痛點需求。

「餓了麼」目前(總訂單中)移動端佔30% ,核心用戶是「宅男宅女」,佔到了總用戶50%的比例。

(i黑馬註:「餓了麼」在移動端的產品做得還不錯,但是移動端流量比率才30%,並不算太高。背後的原因是,「餓了麼」對接的是「屌絲」餐廳與「屌絲」用戶的需求。大學生和年輕白領用戶上「餓了麼」訂餐,一般都是為了選一些便宜美味,能送貨上門的快餐。可以想像的應用場景是:他們一般都是在電腦前有工作或者玩遊戲走不開,直接電腦下單即可,不一定需要手機下單。)


i黑馬O2O分析:

餓了麼,日均訂單為10萬,每單均價30元,入駐商家為2萬。

按這些數據,i黑馬推算出餓了麼今年年交易額為10億人民幣,商家年費收入8000萬。餓了麼1億美元左右的估值,正好是10億人民幣收入的7~9倍,在合理範圍內。但是對比去年6億的交易額,餓了麼增長僅為40%,不像一家互聯網公司該有的增長速率。

不知道是不是因為模式太重,所以o2o領域公司會增長比較慢。對比一下,美團比去年收入增加300%,如果O2O外賣是增長緩慢的苦活,那麼做外賣根本不利於美團衝擊上市,美團外賣有可能在未來拖累美團上市的節奏。

創始人 創始 自述 餓了 了麼 什麼 美元 屌絲 外賣 做透
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百億美金平臺想象:外賣O2O平臺“餓了麽”如何實現半年10倍增速?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1008/146461.html

i黑馬:外賣O2O平臺餓了麽創始人張旭豪近兩個月,每天睡眠時間基本都少於4個小時。他既興奮又膽顫心驚:餓了麽迎來了“大裂變”——10倍速的增長。半年來,餓了麽員工從200人迅速擴張到2000人,日均訂單數也從10余萬單迅速增長到100萬單。
 

\在上海南昌路的咖啡廳里,張旭豪難掩興奮地對《創業家》&i黑馬說:“餓了麽現在增長非常快,數據我們自己看到都覺得誇張。”——進入九月份以來,訂單數幾乎每周100%的增長。

餓了麽員工對《創業家》&i黑馬說,近兩個月公司處於“火力全開”的狀態,大多數員工都在晚上10點以後才能下班,而作為創始人的張旭豪有時甚至會回不了家,只有在辦公室的沙發上睡一晚,第二天繼續起來辦公。他經常兩三點鐘還在微信群里和各個區域負責人討論業務。

造成這種驚人增長局面的原因是張旭豪半年前提出的“下沈”戰略——把業務下沈到200多個城市。
 

\唯快不破

在今年5月份宣布獲得大眾點評8000萬美金戰略投資時,餓了麽對外宣稱“今年年底可能會擴張到100個城市”,如今已經擴張到了200個城市。

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,決定加速把業務擴張到全國二~四線城市,主要有兩方面的原因:首先,在與大眾點評CEO張濤交流過程中,獲得了很多O2O經驗和教訓——大眾點評由於下沈稍慢,錯過了很多機會,這讓餓了麽警醒。

另一方面,阿里和美團相繼在去年年底,成立了自己的外賣O2O業務“淘點點”和“美團外賣”,張旭豪稱,餓了麽現在占據約70%的市場份額,但阿里和美團強大的資源和電商運營經驗,仍然對餓了麽造成了足夠的威脅。

競爭刺激了餓了麽:面對強大的“巨人”,餓了麽的速度需要更快,在極速中形成競爭壁壘。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬:“外賣O2O行業將在一年之後確定格局。現在正是擴張市場的重要時機,必須要快”。

此外,在早期,餓了麽無法在PC互聯網時代快速擴張,但是在移動互聯網時代,O2O迎來了最好的發展契機。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,以前培養一個區域的用戶使用餓了麽的習慣可能需要一年,現在只要幾周的推廣就可以。就如騰訊創始人馬化騰所說:“智能手機已經成了人類器官的延伸,移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”移動互聯網讓人們的消費習慣變遷了,購物和查詢都會依賴移動互聯網,定外賣也是。張旭豪說:“特別是年輕人,他們是互聯網的原住民,所有事都喜歡在網上解決,很多用戶還躺著床上就開始用餓了麽定吃的,晚上睡覺之前還會預訂第二天的外賣。”

移動互聯網還加快了線下餐廳對於O2O的融入程度。由於餓了麽主要服務的餐廳是中小餐廳,最初這些餐廳要使用餓了麽的商家系統(Napos),必須有一臺電腦,還要拉一根網線,有了移動互聯網之後,中小餐廳的老板只要在手機上裝一個APP就可以接收餓了麽的外賣訂單。目前餓了麽上的商家70%都使用了餓了麽的移動端,而在三四線城市這個比例更高。移動互聯網沖破了曾經橫在餓了麽和中小餐飲商家之間的壁壘。如今餓了麽月訂單金額已經超過3億人民幣,70%來自移動端。

在商家運營端,餓了麽使用區域運營模式,即某個城市區域中的餐廳,只為自己力所能及(主要是物流送達)的街道或小區提供服務(這個區域可以由商戶根據自己的配送能力隨時進行調整)。例如五道口區域約有上千家餐廳,能給在這個區域定外賣的用戶提供外賣服務。

這種做法不但保證了外賣的送達時間(在餓了麽提供第三方物流體系前,自配送是餐廳的主要配送方式),也使得餓了麽的運營體系就像在某個區域建立起一個虛擬的Supermall(超級商場)。

餓了麽會在每個需要開辟的城市區域,設置一個市場經理,市場經理負責這個區域的地推,地推不但涉及把商家引入餓了麽平臺,還必須負責這個區域的客流和經營情況,需要和商家一起開展市場推廣。與團購“做生意”式的推廣不同,餓了麽是提供一個區域的長期服務。張旭豪把這種模式稱為“人人都是CEO”——每個市場經理都是某個區域的CEO。

目前餓了麽地推團隊約有1500人,平均每人負責100多家餐廳。一個區域經理在某個區域建設好之後,會被派往下一個區域。餓了麽覆蓋了200個城市,接近2000個區域。

快速擴張的保證:“發改委”和兩套IT系統

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,餓了麽就像一張白紙,他們團隊從大學畢業就開始創業,甚至都沒有工作過,所以沒有任何傳統企業管理的思維負擔,這使得餓了麽的公司構建非常富有想象力,基本上涵蓋了創新公司最新潮的管理元素:扁平化,遊戲化,自主化,強大的IT系統.....

張旭豪說,餓了麽團隊在不停的向各個互聯網公司學習:“我們是外賣O2O的領先者,我們的團隊都很年輕,有時候會很迷茫,很孤獨,但我們沒有任何負擔,發現錯了就改,如果覺得符合O2O的理念就拿過來用。我們就像在一張白紙在上作畫,團隊會用各種手段向先進的互聯網公司學習。我們學習小米的扁平化管理,學習阿里、美團的電商運營……”

Walle

餓了麽地推團隊只有三個層級:大區經理,城市經理和區域經理,而支撐地推團隊快速從200人擴大到1500人的,是一套叫做Walle的內部管理系統。Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件,主要是地推團隊使用。

張旭豪聲稱,Walle借鑒了美國NBA的數據管理系統。“我們引進NBA的數據思維。籃球是一種非常感性的東西,但是NBA卻可以把幾千個球員的數據完全量化,根據各個維度進行橫向縱向比較,甚至能算出各個球員的效率值,我們的系統也可以算出員工的效率。”

它會收集員工進入餓了麽的工作時間,業務量,業務增量,部門領導,談判商家等所有和業務相關的數據,然後用數學模型進行計算,每周和每月公布出各種維度的對比,以此來考核業務,以及激勵員工。Walle甚至會全面記錄城市經理組織的每一次會議內容,就如同NBA對待籃球比賽一樣,誰是NBA聯盟二年級球員中第二年助攻失誤比最低的也可以輕易算出。

Walle甚至會記錄一個城市經理帶的三個區域經理中有人升職了,城市經理管理能力上就會得到數據提升。Walle使得所有細微的業務狀況都會變成數據傳輸到總部,每個區域的經營狀況,明星員工,“金牌教練”,一目了然。有了這套系統,餓了麽在各個城市空投市場經理便變得十分輕松。

Napos

此外,餓了麽還有一套面向商家的餐飲管理系統Napos。

進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統,Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口,它還可以幫助商家進行全面的訂單管理,等於一套聯網的餐廳ERP系統。

通過Napos,餐廳可以高效的管理外賣訂單和網上收銀,也能作為一個正常的餐廳後臺管理軟件,處理日常經營數據,甚至能幫助餐廳打印小票。對於較為成熟的市場,Napos 的收費是 4820 元每年。而如今下沈的二三四線城市,Napos都是免費讓餐廳使用。

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬:“Napos的產品思路完全是互聯網化的,快速叠代,有時候甚至會一周叠代一次。我們這個系統和團購或者阿里的電商系統不同,我們完全是圍繞外賣打造的。我們創始團隊成員在餐廳至少工作或者兼職過半年到一年,我們對餐廳的需求十分了解,做出的產品非常細致,符合餐廳的使用需求。”

Napos是免費且聯網的,還能給餐廳帶來營收,對於很多想對餐飲生意進行it化、系統化管理的三四線城市餐廳老板有著非常強的吸引力。

“發改委”

張旭豪認為,扁平化管理的好處是自主性強,能迅速應對變化,而弊端就是大型戰略需要執行時,各部門協調非常麻煩。而Walle對內部進行量化管理也並不完美,實際上就是對結果進行管理,一個良好的企業管理必須對過程進行控制。

在這個需求之下,快速擴張中的“餓了麽”,由聯合創始人康嘉牽頭,抽調各部門人員組成了“發改委”十人小組。發改委主要是對大型戰略進行整體協調。

發改委還承擔著餓了麽價值觀和方法論的建設,在數據結果之外,發改委會對員工的業務過程進行考察,在完成任務的同時,考察員工的價值觀和方法論是否與餓了麽的一致。發改委還設立課程和手冊,在餓了麽內部傳播價值觀和方法論。

外賣O2O會誕生百億美金級公司?

在發改委,Napos和Walle的共同作用下,餓了麽的O2O運營體系越來越完善,同時也在不停的快速叠代,滿足了餓了麽10倍速的成長要求。

淘點點負責人王煜磊曾說:“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心,就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場,淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說,淘點點要打造餐飲服務電商生態,納入阿里‘新商業文明’之中。”

國外的外賣O2O公司GrubHub和justeat,如今已經IPO,估值都突破了10億美金,他們的數據將在今年被餓了麽超越(根據GrubHub提交的招股書顯示,GrubHub覆蓋美國600個城市,2.8萬個餐廳,2012年獲得營收超過1億美元。)

張旭豪對《創業家》&i黑馬表示:“淘寶主要是衣服和小商品,市場規模如今已經達到萬億級,而中國餐飲的市場空間也非常巨大,未來把大部分餐廳搬到網上去,其規模不會比淘寶小”。

在張旭豪的設想中,未來城市中的人們並不會每頓飯都自己做,去餐廳也相對麻煩,而餓了麽將是滿足人們日常飲食需求的重要補充。當餓了麽把物流體系也建設完畢,把那些沒有配送能力的餐廳也全部放到網上,“那將是一個300-500億美金估值的平臺級公司”張旭豪說。
 

文 《創業家》&i黑馬 韋龑

百億 美金 平臺 臺想 想象 外賣 O2O 餓了 了麼 如何 實現 半年 10 增速
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餓了麽、藍翔... ...國內最會“打群架”的公司有哪些?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1011/146619.html

i黑馬導讀:近一個月,一段“暴力”視頻在網絡流傳,只看標題時赫死人:“餓了麽創始人煽動員工打人,放言公司包你沒事。”無法理解。
 
互聯網領域,也有很多會“打架”的公司,最經典的是360,其總裁齊向東表示,過去十年,曾跟三類公司打架,制造惡意軟件的,搞釣魚欺詐的,威脅對方商業模式的。
 
另一家公司UC,其CEO俞永福表示,創業要學會打“群架”,這樣團隊才會越來越和諧。
 
如今這兩家公司分別是國內安全、移動瀏覽器的老大,混得不錯,是正面教材。
 
今日,黑馬哥便盤點了國內幾家最會“打架”的公司。但抱歉,這里的“打架”是真打,且全是反面教材。
 
在公司文化中,經常提及“狼性”一詞,但動手動腳,這是狼性的一種嗎?

 
餓了麽VS美團:爭奪商鋪資源 地面團隊鬥毆

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年初以來,滴滴與快的掀起補貼戰,你補12元,我補13元,其實,這只是表面現象。據i黑馬線報稱,二者的地面團隊也多次“交手”,快的地推的標準裝備是錘子,既能幹活,又能防身。

打車模式門檻不高,模式一經複制,剩下就是搶地盤了。怎麽搶?簡單而粗暴,用錢搶。今年2月,滴滴、快的瘋狂砸錢:滴滴乘客使用微信支付,每次最低將返現12元,每天3次。隨即,快的返現從12元加立增至13元。盡管二者背後都傍著大款,滴滴是騰訊,快的是阿里,但到5月17日時,誰也繃不住了,同時宣布停止補貼。

線報稱,當時的出租車司機都是壓力倍增,受合作方壓力,其領導要求司機一周至少多少單,否則罰款。另一位打車創業者表示,已經退出競爭,現在是兩家巨頭的天下,是圈地盤的時候了,小公司已無生存余地。租車領域暫時平息,因為沒有打架的必要了。

i黑馬點評:雖打架一事,未經滴滴、快的官方確認,但從以上場面火爆情況看,實在很有可能。

三一VS中聯重科:數年死對頭  因產品比武沖突

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今年9月,又有人看見,移動、聯通員工在湘潭打架了。十幾名聯通員工,帶著不明身份的社會人,對移動一女員工進行毆打,表面理由是,懷疑後者偷了聯通的手機卡。其實不然,9月正是開學季,為爭奪學生市場,移動聯通往往熱火朝天,這次事件就是因促銷而引起。

據數據機構抽樣調查顯示,移動、聯通、電信三大手機運營商在高校範圍內的用戶份額分別為:69.05%,13.49%和17.46%。移動占據半壁江山。今年5月17日,工信部發放TD-LTE 4G牌照,由於這是基於移動3G技術,聯通步伐又慢一節拍。

這個市場新晉者也在增多,自去年年底來,虛擬運營商牌照已經發放四批,從國美、蘇寧等零售連鎖,到蝸牛這等遊戲公司,再到小米、聯想(還未獲批)等手機公司,數量已近30家。

學生群體集中,意識較超前,4G手機普及率高,校園運營商戰國時代已經到來,於是開“打”了。

i黑馬點評:在校園公然鬥毆,殘害祖國下一代的節奏。
 
王老吉VS加多寶:商標之爭後  推廣人員經常打架

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這是個內部事件,家醜不外揚,群架內部打。去年中秋節,貴州與山東籍員工群架,規模3-400人:200名貴州籍員工手持鋼管等武器,與山東籍員工火拼。當局出警鎮壓,事件擾攘至入夜暫平息,隔日,沖突再次發生。

富士康是一個管理難度很大的公司。近兩年,其在大陸的用工人數驟減,從150萬變成100萬,但這並非刻意裁員,而是自然淘汰率。董事長郭臺銘稱,100萬是富士康的用工底線,未來會從追求規模轉向提升工人工作質量。

如此龐大的部隊,難免產生矛盾。富士康鬥毆原因龐雜,有口角、酒後等。除去鬥毆事件外,富士康還經常發生罷工事件,從國內到國外。今年9月11日,在巴西,富士康最大的工廠,有3700多名員工罷工,原因為爭取增加薪資和改善工作。以往的罷工事件,也諸如此類。

i黑馬點評: 時下正值iPhone6、小米4熱賣,典型的忙季,真是後院起火殃及前屋,郭臺銘頭要大了。
 
藍翔:大好營銷時機  兩個校長幹上了


藍翔最近給大家留下許多名言,如校長榮蘭祥的“咱們藍翔如果不踏踏實實學本事,那跟清華北大還有什麽區別呢?”國慶期間,一名孩子在北京朝陽公園玩挖掘機,又被網絡瘋轉。但就是這樣一家公司,也有群架事件發生。

今年9月,有人看見,在河南商丘,校長榮蘭祥的嶽父被打了,是被藍翔一副校長打的,被打者是一位7旬老人。當時,副校長帶領著上百名藍翔技校的職工、學生及社會人員,從山東濟南趕到商丘,與榮藍翔家人發生沖突。

之後的傳播便有正有負了。一時間“打架鬥毆哪里強?不看廣告找藍翔”調侃紛至沓來。隨後“藍翔校長榮蘭祥被舉報有3張身份證”“榮蘭祥之妻稱遭其家暴20年”等新聞,也火上澆油。

i黑馬點評:大好的營銷環境,就這麽被兩個校長毀了。
 
結語:除去公司,在一些灰色市場,也存在大量暴力事件。據i黑馬資深線報稱,北京的廢品市場,那叫一個暴力,四川人、河南人爭奪時,雙方有專門的武裝隊,內部有憲兵隊。四川人根據地在豐臺和義,河南根據地在東小口。

從傳統到現代,生意在進化,但打架這種暴力形式依然存在,即便是收個廢品。
餓了 了麼 麼、 、藍 藍翔 國內 最會 打群架 公司 哪些
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半年估值漲4億 餓了麽行業第一勢在必得

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148584.html

2013年11月,餓了麽得到紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資,估值1億美元。6個月後,獲得大眾點評8000萬美元投資,估值已達5億美元。
 
面對即將打響的行業惡戰,至2014年底估值或將超過10億美元的餓了麽仍在分秒必爭。餓了麽創始人張旭豪鬥誌昂揚:“只要打贏這場仗,行業地位可能也就奠定了。”
 
\本文刊發在《創業家》雜誌 2014,12月刊
 
張旭豪告訴《創業家》,繼今年5月初接受大眾點評領投8000萬美元D輪融資後,新一輪融資又將啟動,屆時餓了麽估值應在10億美元之上。張旭豪說,那些平時一塊兒玩兒的同學、鄰居,並不清楚他做了這麽大一件事兒。“我還跟朋友去打籃球,他們沒覺得我有什麽變化。他們知道以後,會不會都不敢撞我了?哈哈哈。”
 
 
創業如比賽
 
今年29歲的張旭豪,還保持著每周打一次籃球的習慣,即使是在酷暑40度的高溫下。他覺得,這是“執行力”“,說好每禮拜六打,就每禮拜六打,不要因為太熱就不打了嘛。”
 
從初中每天打“野球”,到高中去了體校,張旭豪的目標只有一個,拿冠軍。
 
“如果不進體校打籃球的話,兄弟幾個其實玩得都會很安逸,但你選擇了打籃球,就應該獲得全國冠軍,要不然這個過程有什麽
 
意義呢?不就是在浪費時間嘛。只有拿冠軍,才是對大家負責。”張旭豪說,他平時和朋友隨便打球時,都會非常認真,而打球得到快樂這件事,他覺得,沒意義。
 
這個例子被張旭豪用來解釋他的管理風格:結果導向,嚴苛。“以前訓練時,本該投進的球沒投進,教練不會說‘你再投一個’,肯定會說,‘他媽的你回去再練一萬個’。”
 
最後,他們雖然沒能全國奪冠,但上海市冠軍是拿了一次的。
 
上大學後,張旭豪打籃球的次數少了很多,他感覺自己由於身體天賦的限制,水平已經到極限,除非再花很長時間,才能再突破自己。
 
張旭豪說,他對自己挺“狠”的,對自己做的事情目標極其明確,並且全力以赴,但他同時又說,自己比較隨性:“表面看,是有矛盾的。但隨性是說,什麽事情都是自己說了算,很多事情想到了就去做,執行力很強。有些人比較顧及家人感受,我相對要直接得多。”
 
研究生時的一天,張旭豪和幾個同學在宿舍里聯網玩《實況足球》,結果夜里餓了找不到吃的,於是當晚開會到淩晨4點,決定圍繞學校做外賣送餐服務。第二天上午十點,他們便出去找小飯館談了。
 
在學校周邊轉了轉,發現電話接單送外賣的還真不少。下午,他們幾個騎著電動車,一家一家飯館去談,他們負責全部外送工作,收15個點的傭金。一些餐廳最初並無合作意向,張旭豪采取的對策是,“跟他們談,談到他們不想再見到你為止,就談下來了”。
 
接著馬上建網站,連夜學Photoshop,做了本小冊子,上邊登記著已達成合作的二十多家飯館的信息。
 
團隊初始成員共四人,除張旭豪外,另一人為室友、現合夥人康嘉,其余兩人均為校友,後退出。其中一人甚至將學費投入到了業務中。一年後,業務開始走上正軌,但張旭豪發現,由自己的團隊做配送,模式太重了。“當時在線支付還不發達,每天結帳、對賬就很麻煩,我們決定,只做網站,只提供訂單信息。”張旭豪說,那時正好孟加拉國有個名為“ele.me”的域名開放,於是“餓了麽”這一名字正式啟用,取代了之前已用一年的“飯急送”。
 
2009年4月,餓了麽訂餐網站上線。張旭豪團隊這時發現,學校內已有一些和他們模式相同的競爭對手,而且對方已成立公司,會給餐廳一些補貼,而餓了麽只靠營業額來做,很被動。
 
和競爭對手耗著顯然不是長久之計。他們很快做了一個讓飯館迅速接單的工具,而且改變了對飯館的收費方式——從傭金變為固定費用。“這樣餐廳對我們的粘性就高了。當競爭對手反應過來時,已經不管用了,用戶都轉到我們這里來了。我們真的改變了商家的運營方式。”
 
張旭豪那時的策略是,先把上海各高校覆蓋,然後將業務擴展到杭州、北京等高校密集的城市。
 
幾年後,他實現了這一點。
 
 
樂觀看未來
 
\餓了麽發展迅猛。2013年11月,餓了麽得到紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資,估值1億美元。這時,日訂單量已逾10萬,入駐商家近2萬。
 
競爭對手亦已適時出現:在2013年底,美團和阿里都上線了自己的移動餐飲服務平臺“美團外賣”和“淘點點”。2014年4月,百度外賣上線。
 
同樣在外賣O2O領域占有一席之地的“到家美食匯”,卻不被張旭豪視為競爭對手。“我們是平臺型,‘到家’是物流型,因為他已經放棄做品牌,只想把物流網絡這塊兒做做”,因此張旭豪認為,未來,到家美食匯和餓了麽會是合作夥伴的關系。
 
張旭豪說,未來一年,外賣O2O行業將確立格局。“其中有一家,將占到市場份額的百分之六七十。”張旭豪覺得,那一家公司是餓了麽的可能性比較大,“我們可能在用戶體驗上做得更深更透,畢竟這是我們的主營業務,對他們(美團、阿里、百度等)來說,這只是周邊業務。並且外賣如果不是餓了麽做起來,大家也不會做,是我們把這個行業從零帶起來的,它是我們整個夢想的起源,我們的投入度跟其他人也是不一樣的。”
 
現實也許並不那麽樂觀。目前美團外賣的日訂單數已經趕上餓了麽,也已過百萬。知情人士稱,王興近日表示,外賣O2O領域,“該清盤了”。
 
 
下一場“千團大戰”、“打車應用補貼戰”,即將打響。拼的是不只是資本。張旭豪成竹在胸。這種強大自信與他的成長經歷不無關系。
 
張旭豪的父親大他48歲,母親大他36歲,一家三口全都屬牛。張父曾經是“資本家”,八十年代時,政府返還其部分被抄家產。張父的這些錢不能被用來做生意,於是將大部分外借出去。
 
初三開始,張旭豪開始幫父親討債。“九十年代的時候,有些人耍賴,我爸年紀又大了,只能我去幫他討回來。那時候其實未成年,但自己感覺很大了,染了個黃頭發”。
 
不少債務由於時間比較久,已失去了法律效力,對於不認賬的人,張旭豪用了很多辦法。“需要重新寫一份借款協議,無論通過哄啊、騙啊、軟的、硬的手段,讓他在上面簽字。有的人會講究一些情誼,有的人以禮相待就能搞定,有的人嚇嚇他就服了。但有些無賴,你實在拿他沒辦法,畢竟之前的協議已經失效了。但在這一過程中,我碰到了各式各樣的人,慢慢學會了談判。”
 
那幾年,張旭豪共討回欠款近三分之二。
 
張旭豪給餓了麽的定位是:在高速發展的行業中,成為比較領先的初創型公司,手上有錢。“只要打贏這場仗,行業地位可能也就奠定了。”
 
張旭豪喜歡邁克爾·喬丹、阿倫·艾佛森這種把整支球隊扛在自己肩上的球員。“他們是有殺手鐧的,關鍵時刻能挺身而出,鬥誌旺盛,再困難、受傷也要上。”
 
他不喜歡現在NBA聯盟中綜合能力最強的勒布朗·詹姆斯,“心理素質比較差,關鍵球總是分出去。”
 

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半年 估值 餓了 了麼 行業 第一 一勢 勢在 在必 必得
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外賣020市場井噴 餓了麽再獲數億美金融資

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0111/148863.html

i黑馬:1月11日晚消息,外賣平臺餓了麽繼2014年5月獲得大眾點評8000萬美元D輪融資後,又於近日完成了新一輪融資,目前官方並未公開透漏具體融資金額,但根據多方消息源,此次融資規模達到了數億美元。(近10億美金)公司將於本月底公布。

\事實上,餓了麽從去年年底就曾不斷被爆出融資消息,但公司一直未予以證實。這一次是餓了麽的E輪融資,此前的幾輪融資分別如下:   

   2011年3月,獲得來自金沙江創投的數百萬美元A輪融資;

   2013年1月,獲得來自經緯中國、金沙江創投的數百萬美元B輪融資;

   2013年11月,獲得來自紅杉資本中國、經緯中國、金沙江創投的2500萬美元融資。

   2014年5月,餓了麽在獲得大眾點評8000萬美元D輪投資後。

據悉,在獲得D輪融資後,餓了麽迅速進行了擴張。但此前因受累於各類負面消息,使其在資金鏈急需要後備補充的時候陷入困境。盡管不斷有資本對其表示好感,但一直未出現予以果斷“支援”的資方。此番融資據說是得到了某互聯網巨頭的支持,數十億美金的資金註入或將能解平臺的燃眉之急。

 據騰訊科技分析,2014年,整個外賣市場深受資本的關註,以餓了麽、美團外賣為代表的“輕模式”外賣平臺在資本的支持下,狂燒三四線學生市場。另一方面,自建物流的“重模式”外賣平臺也開始受到資本青睞。總體而言,整個市場呈井噴,目前基本格局已定,2015年市場或將進入白熱化的競爭場景。

本月初,“零號線”、到家美食均陸續有融資消息爆出,且都明確表示了擴大規模、異地擴張的規劃。而今餓了麽又爆再新一輪融資消息,種種跡象均表明,隨著各類玩家紛紛入局,一場外賣020的廝殺大戰正在醞釀中。

在大戰正式打響之前,來迅速一覽目前外賣020行業現狀, 以下是億歐網梳理的外賣O2O行業的六種狀態:

1)餓了麽、美團外賣、百度外賣、淘點點等外賣O2O平臺在猛燒錢爭地盤過後進入調整戰略狀態,將繼續搶占最大平臺“名譽權”,搶占資本市場。

2)到家美食會、點我吧、生活半徑、零號線等外賣O2O公司紛紛獲得百萬、千萬級美元融資,在調整人才、物流等管理體系的同時在進行多城市擴張,一般呈現狀態為慢而穩。

3)我有外賣、客如雲、哆啦寶、客來樂等餐飲預訂軟硬件公司欲以硬件為切入點,把外賣、預訂、團購、支付等需求以軟件的形式推送給商家,該類公司未來將以服務商家數量取勝。

4)風先生、達達、人人、快收等物流O2O配送公司,將從最後一公里為切入點,對接外賣O2O平臺,幫其完成外賣O2O行業的最重環節。

5)愛鮮蜂、樓下100、鄰趣、挑食、來一火、早餐佳、叫個外賣等各種形式的外賣O2O公司,其切入點各不相同,包括便利店、下午茶、單品、半成品、早餐、爆款菜、家庭菜、中央廚房等形式,在外賣O2O的垂直細分領域分一杯羹。

6)肯德基、麥當勞、星巴克等大型餐飲連鎖店,甚至是中小型傳統餐飲商家都會選擇自身提供外賣業務,其不選擇外賣平臺的原因多為品牌、安全及費用等因素,恰當時商家會根據所需對接外賣O2O平臺。

  外賣O2O未來的趨勢是,無論是輕模式還是重模式外賣O2O公司除在地域方面擴張外,還將在品類方面進行擴展,即未來外賣O2O公司的可想象空間將不止停留在餐飲配送,還將擴展到生鮮、快消品、鮮花、藥品等細分領域,它們存在的形式或以垂直細分領域為切入點,最終兼並或退出,出現大平臺。


本文綜合i黑馬、騰訊科技、億歐網

 


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【案例】餓了麽:O2O戰場突圍記

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149345.html

黑馬說:群雄並起的外賣O2O市場已進入春秋戰國時代,時下專註多金的餓了麽歷經血雨腥風跑馬圈地之後能否一統天下?
 
文/ 本刊記者 孔明明
 
在2015年公司年會舉辦之前,餓了麽創始人張旭豪與某位員工打了一個賭:如果年會現場他的個人演講能讓在場同事哭出來,和他一起策劃年會演講的該員工將獲獎金1萬元。他堅信不能。
 
在走臺準備時,手持演講稿的張旭豪仍頗有懷疑,他轉頭問那位策劃者:“你確定大家真的會被打動嗎?”
 
演講被安排在年會節目中間。臺下坐著的,是近500名從全國各地趕來的員工。這僅是餓了麽當前員工總數的1/10。這是餓了麽第一次舉辦如此大規模的年會——1年之前,全公司總共才200多人。
 
這更是一場歡慶盛典。就在年會前一天即1月27日,餓了麽團隊剛剛在北京正式宣布E輪融資完成的消息。據稱,餓了麽本輪融資金額為3.5億美元,由中信產業基金領投,騰訊、京東、大眾點評、紅杉資本跟投。
 
發布會上,張旭豪向媒體展示了餓了麽的最新多組數據,比如日訂單量峰值已逾200萬單,日均訂單量100多萬單,移動端交易額占比75%,以及市場占有率達60%。
 
聽起來多少有點不公平:餓了麽創始人張旭豪和聯合創始人康嘉是大學畢業後直接創業,彼時的王興已經是頗有名氣的連續創業者;餓了麽團隊成員大部分為90後,在加入餓了麽之前幾無工作經驗,而美團在團購時期既已練就一支“地推鐵軍”,是“千團大戰”的勝出者;餓了麽成立於2009年,在外賣領域已整整做了6年,而美團外賣2013年年底起步,卻已快速成為與餓了麽對抗最激烈的競爭對手。
 
“你不覺得你多少應該扮演一下弱者或挑戰者的角色嗎?”基於前述力量對比,《創業家》記者曾如此問及張旭豪。他的回複幹脆直接:“不,現階段,我們應該扮演的是引導行業良性發展的角色,至於未來,餓了麽將是千億美金級別的公司。”
 
當公眾面前略顯張狂的張旭豪站在年會舞臺上演講時則已判若兩人。此時,賭約已被他拋之腦後,還未張口,就已淚流滿面,他幾乎是邊哽咽邊嘶吼著做完了整個演講。有員工留意到,在張旭豪演講過程中,臺下的康嘉也偷偷用手擦了兩下眼睛。
 
“去年是我創業以來最累的一年。”接受《創業家》記者采訪時,康嘉感慨道。團隊內有此感受者不在少數。
 
回望2010年,餓了麽創業進入第二年。在一個破舊的民房里面,只有幾個人的餓了麽團隊厲兵秣馬於此,大家吃住同行。突然有一天,CTO汪淵激動地從外面沖進來大喊了一聲:“王興又回來創業了!”
 
那時,他們甚至不知明星創業者王興即將發力的團購到底為何物,也不知日後兩團隊將正面交鋒,唯一明確的是——“創業不玩命,明天就會死掉。”
 
巨頭進場
 
2014年1月18日,下午,北京3W咖啡。
 
美團副總裁王慧文、餓了麽聯合創始人康嘉與多位同行坐到了一起。他們共同參加的是由i黑馬組織的一個以“外賣O2O”為主題的創業沙龍。沙龍現場,參會者爆滿。用王慧文的話說:“每個行業在即將爆發時,活動都會異常火爆。”
 
由團購而外賣,一向低調的美團選擇了高調。
 
早在2013年年底,業內就有消息說,王慧文準備三年砸10億上一個新項目。那時的康嘉雖已感受到威脅將至,但他沒想到的是,在接下來的一年,美團外賣會如此激進、敢於如此燒錢。
 
進場者不只有他們。
 
2013年12月20日,阿里巴巴在廈門正式發布了移動餐飲服務平臺“淘點點”。淘點點被阿里提到了集團無線戰略的高度。在內部架構中,它是一個獨立的事業群,由阿里集團CEO陸兆禧直接掛帥。
 
2014年5月20日,主打中高端白領市場的百度外賣上線。在外賣O2O領域,百度外賣背靠百度搜索和百度地圖,試圖在餐飲外賣這個剛需品類中搶占一定市場份額。
 
此外,“到家美食會”、“零號線”、“我有外賣”等創業企業紛紛已獲融資。“2014年年初,我們感覺到,餐飲O2O真正的爆發就要來了”,大眾點評副總裁姜躍平說,“現在回頭看,2014年其實是整個O2O的爆發年。”
 
一時群雄並起,硝煙彌漫。餓了麽、美團最先短兵相接。個中原因似不難理解:對阿里、百度來說,外賣只是他們整個O2O戰略的一小部分,而同類後起之秀多羽翼未豐,需力避鋒芒以站穩腳跟,但對餓了麽和美團來說,這幾乎是生死之戰。
 
“T型戰略”是王興2012年初就已在考慮的問題——團購為橫,垂直領域為豎。在團購已被消費者普遍接受後,美團決意進軍O2O,以期成為未來時代的連接者和行業巨頭。作為近幾年被創業者和投資人常掛嘴邊的詞語,O2O已覆蓋眾多行業,而美團的O2O戰略是,在將吃喝玩樂高頻品類全力做好的基礎上,逐步構建整個O2O生態。
 
2012年~2013年,借助規模優勢,美團先後於電影、酒店兩領域迅速打開局面並成功搶占了市場,戰績斐然。繼而,王興將目光投向了外賣。
 
王興算過一筆賬。按照當下中國13億人口、一日三餐計算,合起來每日有近40億次就餐需求,哪怕其中僅有10%來自外賣、每單均價30元左右,日交易額仍可達120億元,市場規模相當巨大。
 
餐飲外賣不僅深具潛力,而且足夠高頻,另有大量想象空間,這一絕佳機會或可引領美團再現團購時代輝煌,怎可拱手讓人?很快,美團開始集中優勢兵力大舉殺入。
 
反觀餓了麽,則是另一番場景。成立於2009年4月的餓了麽,起點即為外賣。張旭豪從上海交大學生宿舍起步,一路摸索掘進,據稱到2013年年底美團闖入前,已帶領餓了麽團隊將國內外賣市場80%以上份額收入囊中。外賣顯系餓了麽安身立命之本。
 
在阿里發布淘點點之後,張旭豪去找餓了麽B輪投資方經緯創投管理合夥人張穎交流。他記得,張穎對此僅輕描淡寫道:“很好,巨頭來了,說明你們已經到風口了。”
 
美團外賣的快速入場,令康嘉壓力陡增。“美團被稱為小巨頭,而這種規模的創業企業絕少有大公司病,而王興的危機感又一直很重。”康嘉解釋稱。
 
惡戰一觸即發。
 
美團車輪戰
 
天津創業者毛建強親身感受到了這場戰爭的呼嘯而至。
 
此前,毛曾註冊推出了一個微信公眾平臺,憑借他本人在校園市場多年積累的經驗,該平臺粉絲迅速增加。在此基礎上,毛開始嘗試通過微信經營校園外賣生意。思路可行,流水增長很快。但到了2014年3月,幾乎一夜之間,校園里鋪天蓋地都是美團外賣和餓了麽的海報了。受兩企業極具誘惑性補貼的影響,毛建強微信公眾平臺的外賣客戶短短數日流失殆盡,一時頗具人氣的生意就這樣稀里糊塗戛然終止了。
 
更為激烈的市場爭奪戰爆發於2014年9月。每年7、8兩月為各高校暑假時段,而大學生訂單在餐飲外賣總額中的占比相當高,對於餓了麽尤其如此,因此假期對上述兩企業均有著休整緩沖的意味。在投資方大眾點評的經驗借鑒下,餓了麽做出了下沈二三線城市的決定,準備迅速擴張,階段性目標是將業務推至全國300個城市。
 
方案敲定後,餓了麽開始召集全國所有具備新開站點負責人潛質的員工封閉訓練。訓練周期被濃縮為三天三夜。相關員工在這一高強度“城市經理訓練營”上,除個人述職和聆聽各業務模塊負責人授課分享外,另需參與如拳擊比賽等戶外活動,以激發狼性。據稱,培訓期間,此三百多位未來城市經理深受鼓舞、鬥誌昂揚,不少人徹夜不眠。數日後,他們被派往全國各地。
 
9月底,美團外賣開始提高補貼額度,餓了麽市場份額因之下降。康嘉連夜召集管理團隊,現場給各城市經理一一打電話,下達的命令是:餓了麽不僅提供補貼,而且補貼數額一定要比競爭對手高1元。此舉奏效。三天後,餓了麽失掉的市場份額又被追了回來。
 
“競爭對手覺得我們是年輕的創業團隊,在規模和速度提上來後,我們肯定會不適應,想用‘核彈’炸死我們。但他們拋一枚‘核彈’,我們就回拋一次。”康嘉回憶稱。
 
在補貼戰後期,餓了麽逐步將工作重心放在了優勢餐廳占比、優勢餐廳交易額占比上面。管理團隊就此達成的共識是,在補貼力度上去之後,一定要及時鎖定資源,資源鎖定後,哪怕對方活動再多,沒有商家就沒有用戶,交易額照樣起不來。
 
在補貼戰日漸白熱化的同時,餓了麽與美團的地面推廣戰已近貼身肉搏。
 
2014年10月10日,一篇題為《搞外賣還是黑社會,餓了麽全國多地暴力掃街形同黑社會》的文章開始在網上流傳。該文稱,2014年6月~9月,在西安、重慶、濟南、長春、蘇州等地,餓了麽地推人員多次對美團外賣員工大打出手。與此同時,美團外賣業務負責人沈鵬發布微博稱:餓了麽創始人康嘉公然煽動員工打人,放言公司包你沒事。並附視頻鏈接。點擊視頻可見,正在為員工做內部培訓的餓了麽聯合創始人康嘉,表述中確有此提法。後餓了麽對雙方員工沖突及康嘉視頻原委分別做出了澄清。
 
公關戰、口水戰就此打響。
 
2014年12月18日,餓了麽官方微信《餓刊》發出一篇文章——《美團,請放下拳頭,拾起自尊》。該文稱,12月17日,餓了麽四川綿陽市場部一位女市場人員在從事正常地推工作時遭到美團外賣員工無故毆打,致使鼻骨中斷,需住院治療。文末,作者稱:我們在此向美團發聲:市場不相信拳頭,只相信實力,第一的位置從來都是有能者居之。
 
在餓了麽城市經理孫銀的描述中,兩企業爭鬥最緊張時,晚上要四個人輪班,每隔三個小時出去重貼一次已被對方撕掉的海報。
 
雖則如此,亦有積極一面。在雙方跑馬圈地過程中,用戶得以教育,市場規模迅速壯大。或可從以下數字對比中管窺一二: 2014年4月,餓了麽客服中心日均電話量為1100通,及至9月,日均電話量已超過10000通。
 
外賣單覆轍
 
這並非餓了麽首度直面惡戰。事實上,在與美團交鋒前,餓了麽每進入一個新城市,幾乎都會遭遇當地外賣網站的狙擊。只是那時當事雙方均無任何補貼,就拼一個執行力:對方發一遍傳單,我發兩遍,對方跑某餐廳十趟,我跑五十趟。但這種策略短期內很難見效,競爭過程又累又漫長。
 
如何堅持下去?康嘉的回答是:“就靠熬,一點點地熬,通過將各方面優勢長時間積累來逐步超越對手。比如說,每天在產品上做一個小改進、在線下執行細節上總比對方更到位一點、在商戶端軟件體驗上不斷有提升等。如能這樣堅持做下去,往往還沒交手,對方就已出現團隊內訌、資金斷裂等問題,自己死掉了。”
 
康嘉記得,2012年,北京曾出現過一家名叫“外賣單”的公司,這家公司的背後力量是某知名企業家之子。據稱,在偶然用了一次餓了麽後,該公子大為贊賞,認定外賣市場大有前途,因此投資數千萬成立了一個與餓了麽類似的公司。當時該公司曾到餓了麽挖人,為目標員工給出的是三倍於餓了麽的薪資。
 
“我們公司的小朋友們聽說三倍薪資後都傻掉了,因為之前他們只知道自己是在一家創業公司工作,而外賣不是一件高大上的事情,並不賺錢。”
 
為應對外賣單的競爭,當時餓了麽采取的是戰術是“打遊擊”:只要外賣單於某地祭出補貼大招,餓了麽就停止進攻,當對方補貼中止,餓了麽立刻將陣地搶回。結果對方真金白銀悉數燒光後,收效甚微,最終銷聲匿跡。
 
因長期紮根市場,早在O2O概念遠未流行時,餓了麽團隊就已深知,餐廳商戶大多有銷售額和工作效率兩方面需求,餓了麽正是通過幫助商戶解決這兩方面需求來創造價值,而任何一件能夠為用戶創造價值的事情,都值得去做。
 
“不要想著消滅競爭對手”,張旭豪說,“創業早期,我們不如對手強大,競爭之下,我們沒死。後來我們比它大了很多倍,它依然沒有倒閉,網站還在,每天仍有一兩百單。”
 
在張旭豪看來,競爭到最後是競合,競合再往後是歸零,但歸根到底,是要把價值做出來,把產業鏈做起來。
 
高速度隱憂
 
E輪融資發布會前數日,關於餓了麽已獲新一輪融資的消息早已經傳得沸沸揚揚。傳言確認後,熱評洶湧。
 
即便O2O市場因已迎來高速發展而備受投資人追捧,餓了麽的成長速度也仍令人吃驚:2014年5月,餓了麽拿到大眾點評8000萬美元戰略投資,2015年1月18日E輪融資則躍升至3.5億美元,僅半年多,餓了麽估值已從5億美元暴漲至10億美金以上。另有傳聞稱,餓了麽估值實已達到30億美元。不僅如此,餓了麽業務覆蓋城市也已從年初的不到20個增加到了年底的250個,同期員工規模由200多名增加到了4000多名。
 
“餓了麽應該屬於中國互聯網歷史上增長最快且沒有垮掉的公司。”說這句話時,張旭豪提高了音量。
 
這一速度他們自己也不曾預料。
 
截至2012年底,餓了麽業務只進入了上海、北京、杭州、廣州、天津等5個城市。2013年,餓了麽新開城市7個,共計12個。擴張緩慢而謹慎。2013年11月,紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資到賬後,餓了麽提速計劃啟動。在該計劃中,餓了麽設定的目標是覆蓋全國30個城市。
 
“現在看來,這一數字連現在的零頭都不到。”康嘉感嘆。
 
迅速擴張意味著問題的大量湧現,比如如何制定和把控擴張戰略,團隊迅速增加後如何進行管理,用戶規模暴增後如何解決產品體驗和支撐系統問題等。這對一個以30歲以下員工為主的年輕創業團隊來說,無疑為巨大挑戰。
 
康嘉對《創業家》記者直言,2014年,餓了麽先後兩次險些失控,一次是在4月,一次是在9月。
 
此前,餓了麽在城市布局方面有一個重要標準:備選城市高校周邊餐廳總量起碼要高於十萬家。
 
2014年4月,因有家人住院,康嘉在醫院待了兩周。在這兩周中,他雖無力顧及其他,卻恰好借此有了近距離觀察外賣市場狀況的機會。康嘉發現,美團外賣的城市擴張速度非常快,和餓了麽新開城市標準相比,前者的準入門檻要低很多。他開始反思:餓了麽是否也應放寬條件加快布局?
 
家人出院後,康嘉連續數日,驅車考察華東十余個城市。有時,一天要轉好幾個城市,因此那些天他基本都是在車上度過的。當晚上開車困到不行時,他就將手機置於一邊,放些有趣的電影,以便讓自己不要睡著。
 
緊鑼密鼓的一圈考察結束後,康嘉的最大體會是,他們原來認為不大可能有市場的地方,其實都有爆發的可能,潛在市場容量巨大。
 
在參考了淘寶消費數據、大眾點評消費數據、專項調研數據等各方面資料後,餓了麽重新設定了城市布局標準,並從公司戰略高度決定加快城市擴張步伐。
 
這次“失控”被康嘉稱為“創業上的失控”。
 
城市數量不斷增加,團隊規模日趨龐大,到2014年9月,餓了麽員工總數已達到1000多人。康嘉這時發現,公司里不熟悉的員工越來越多,而且其中很多已無法一一認識。另外,對各地員工來說,餓了麽就是一個名詞,是一家總部在上海的公司。隊伍變大,怎樣管理好這些人?以前的工作方法已不再適用。這時,餓了麽開始面臨“管理上的失控”。
 
對很多創業企業來說,往往一次失控,整個公司即告崩盤,如此慘痛代價,在早前團購行業中屢見不鮮。康嘉坦言,雖然餓了麽內部始終存在著一種高速發展下的不適應,但失控從未真正發生。
 
“為什麽能夠把控好?因為我們早有預案。根據定律,這些問題一定會在公司快速擴張時出現。因應對積極,我們已將問題的嚴重程度降到了最低。”康嘉稱。
 
當然,解決問題的過程並不輕松。在張旭豪看來,員工數量從兩百人到兩千人,於管理而言,是一道坎,而解決其中每一小環節時涉及到的問題之龐雜,都超乎想象。
 
逼出來的“發改委”
 
2014年四五月間,餓了麽開始組建內部“發改委”,以協調解決公司擴張過程中可能出現的各類問題。此發改委系抽調各部門業務骨幹構成的十人小組,由餓了麽聯合創始人康嘉直接負責。
 
發改委出面解決的問題包括:由人員擴張帶來的問題,比如用人標準、職級、績效等,將人事與業務緊密結合;財務、行政、辦公場地等職能問題;員工培訓、公關戰、IT系統對接開發、刷單審計等。
 
一言以蔽之,各職能部門在企業發展過程中出現的本部門無法顧及到的各類問題,均由發改委整體協調解決。
 
按照工作流程,問題被發現後,發改委將成立專項小組予以解決,而這些小組逐步成熟後,可發展成為發改委下設的二級部門。當這些小組發展到一定程度,建立起了自己的績效目標,與公司基礎業務產生了一定融合,這時小組成員可直接並入一級部門,以完善公司管理職能。
 
“很多問題最初無法清晰歸類,我們就先把它放入收集箱,由發改委以小組的形式加以解決。在企業發展過程中,如果該小組成熟了,我們可能會把它放出來,並入公司職能,也可能不放出來,作為一個項目長期存在。”康嘉介紹稱。在他看來,發改委更像是餓了麽的神經中樞。
 
員工進入發改委,需至少滿足以下三個條件:一,價值觀非常契合,以便在與各部門接觸時,能夠完成準確的價值觀傳遞;二,業務非常熟練;三,具備創新或開啟新項目的能力。
 
很多時候,發改委的工作內容就是促進方法論的改進,並為相關問題找到最終解決方案。
 
在補足公司管理短板過程中,發改委另需解決團隊內部信息傳遞問題。“你能想象嗎?公司發展到三百多人時,我們仍在通過郵件進行工作任務的傳達和報備。”餓了麽資深副總裁羅宇龍感慨稱。
 
在業務僅覆蓋20來個城市時,三個大區經理,每人對接其中的幾個就可以了,但當城市數量激增至200多個時,大區經理根本對接不過來。為此,康嘉等人通過研究管理學著作,將公司層級改為四層,有效解決了這一問題。
 
作為發改委成員之一,羅宇龍接到的第一個任務是搭建公司的OA系統。羅宇龍找到供應商,花了一個星期的時間,將系統開發了出來。一開始,員工使用率不高,為此他們想到的辦法是,公司發放節日禮品電子券時,員工登陸OA才能領取,一下子,OA使用率提高了上來。
 
隨後,羅宇龍又對郵件列表進行了規範。公司人員調動頻繁,最誇張時,曾有員工一個月內換了6個城市。為此,發改委成立了專門小組,以對應解決相關問題。為確保公司信息傳達到位,技術團隊往往會將微信、郵件等多種方式同時啟用。客服部甚至專門開通了114專線,該專線只做兩件事:一件是電話通知相關人員,另一件是解答員工疑問。
 
餓了麽一度面臨的另一問題是員工的迅速複制和價值觀的準確傳遞。為此,在發改委的組織下,餓了麽成立了培訓學院。最初,對所有導師而言,最緊迫的工作基本都是準備有關各部門職能、日常業務以及線下拓展等方面的課程。課程開發完成後,有時來不及到線下講,就直接線上授課。從八爪魚到YY、QQ視頻,他們先後試過不下十幾種軟件。同樣內容每天重複講,一些導師甚至講吐了。
 
最後,沒辦法,餓了麽組建了全職講師團隊。每次新課程包開發完成後,講師們就分赴全國各地,為員工進行線下授課。目前餓了麽培訓講師授課方式為線上線下相結合。
 
諸如此類問題層出不窮。無論對張旭豪、康嘉還是公司其他高管而言,2014年都是創業以來強化學習、實踐最為充實的一年。學習對象不僅包括書本、合作夥伴,更包括競爭對手。阿里的政委體系、美團的數據化管理等都曾被餓了麽拿來研究,而作為投資方之一的大眾點評,也一直在從各方面對餓了麽團隊給予支持和幫助。
 
在熱愛體育運動的張旭豪看來,當前創業過程中出現的各種壓力似曾相識:“ 當比賽進入到比較艱難、幾乎失控階段時,總會有種喘不過氣來的感覺。你只能應對。在這種狀態下,你一定要知道,其實對手也沒那麽舒服,只要把這段扛過去,仍有很大機會獲勝。”
 
探路移動辦公
 
2014年9月底,在餓了麽訂單暴增、壓力最大時,羅宇龍接到過幾個員工打來的電話。
 
電話接通後,抱怨大同小異:“你看我辛辛苦苦跑了兩個禮拜,結果公司後臺系統連續兩次宕機,現在所有老板都不理我了。”
 
10月8日,餓了麽對外宣布,平臺日均訂單量已從接受大眾點評投資時的10余萬單增長到了100多萬單 。而此時,餓了麽產品團隊加上技術團隊,總共才三十多人。
 
在接受《創業家》記者采訪時,餓了麽CTO汪淵直言,那段時間,公司後臺系統幾乎每隔幾天就會面臨一次宕機。
 
“歸根到底還是因為技術團隊在公司擴張過程中準備不力。如果我們對2014年公司業務爆發性增長有所預見,理應在2013年下半年就已開始儲備技術人才和運維人員。”汪淵反思稱。
 
面臨同樣尷尬局面的還有數據平臺。2014年上半年,餓了麽數據平臺持續被各業務部門吐槽,比如數據刷新速度太慢甚至刷不出來等,原因仍被歸結為技術太過落後,無法支撐暴增的數據量。
 
為解決這些問題,餓了麽請來外援支招,並很快引入了大量技術人才。外援來自大眾點評和騰訊。就餓了麽技術短板的應對之策,外援提供了針對性建議。技術人才來自各大互聯網公司,比如IBM、去哪兒、豆瓣、百度、騰訊等。
 
為優化數據平臺,餓了麽另引入了一名曾效力唯品會的數據分析人才,後者為餓了麽帶來了一套完整的大數據打法。該員工入職後,餓了麽重組數據團隊,在一個月內研發出了一套數據調度系統,搭建起了大數據平臺,並在此基礎上開始進行相關數據挖掘工作。數據挖掘的內容包括用戶偏好、區域性市場投放及產出等。
 
不能不提的是,餓了麽另有兩套內部開發且自公司成立之初就已在使用的系統:Walle和Napos。
 
Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件,主要由地推團隊使用。一開始,Walle只具備簡單的數據庫查詢與更改功能,隨著公司業務的不斷完善,訂單處理、訂單跟蹤、數據統計等模塊添加了進來。
 
Napos則是面向商家的後臺管理系統。進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統,Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口,它還可以幫助商家進行全面的訂單管理,等於一套聯網的餐廳ERP系統。
 
通過Napos,各餐廳可高效管理外賣訂單和網上收銀。不僅如此,Napo也可作為一款餐廳後臺管理軟件,用於處理日常經營數據,幫助餐廳打印小票等。據《創業家》記者了解,對於較為成熟的市場,Napos 的收費是4820 元/年,但對於目前餓了麽正在下沈的二三四線城市,Napos均免費供合作餐廳使用。
 
2013年12月,為了解決短信不穩定的問題,Napos手機版上線。汪淵稱,Napos手機版的開發僅用了兩天時間,技術團隊基於互聯網思維先做了它最需要的功能——餐廳接單。餐廳負責人在輸入手機號碼完成登陸後,就能接收、處理訂單了。
 
在汪淵和康嘉的描述中,無論是手機版Napos還是目前的OA系統,都只是折中方案,未來均應移動化辦公。作為Walle的移動版本,2014年9月投入開發、12月正式上線的Eve,已被餓了麽寄予厚望。
 
在康嘉看來,任何問題的處理,都有補救性解決方案和根本性解決方案兩種,而一家能夠在未來成為偉大公司的公司,其標誌就在於,明辨未來方向並毫不妥協地朝著這一方向前進。
 
“補救性解決方案相對容易落定。為了滿足公司的快速擴張,創業者需要使用很多補救性措施。根本性解決方案的得出會有延遲,起效比較緩慢,但這一步一定要走。否則你會發現,在規模上,你可能暫時並未落後,但組織效率等方面或許早已不及競爭對手。這一點很可怕。”康嘉稱。
 
在Eve開發之前,餓了麽市場經理的工作流程是:先掃街,收集餐廳名稱、菜單等信息,將其抄寫到自己的筆記本上,信息收集完成後,晚上回到電腦旁再把圖文錄入。但這項工作在2015年1月之後已經變得極其簡單:市場經理到達餐廳後,只需用手機輸入餐廳名稱,再把菜單直接上傳就可以了。
 
仍在完善中的Eve,,目前已具備基本的內部溝通、信息傳遞功能,以及營銷層面的手機開通餐廳、數據查看等功能。汪淵及其技術團隊正在把市場經理日常涉及到的工作流程逐步遷移到Eve上來。
 
“從產品質量、產品叠代速度看,目標已經達到了,它已成為一個穩定的、可以持續添加功能的平臺。我們現在要做的就是,把日常工作流程迅速遷移上來,使之成為一個開放的內部工作平臺。”汪淵說。
 
張旭豪的感受是,移動互聯網正在改變企業的管理方式。在他的設想中,未來任何管理場景都將可以通過手機連接:每個人都是里面的一個節點,在把流程標準化、可監控、可追蹤之後,消息的上傳下達、任務分派、績效考核等都可以輕松解決。通過量化數字,可以在後臺對每一位員工進行各項工作能力評價,跟蹤每一位員工的成長。在這種理想狀態下,企業管理成本將被降到最低,工作效率可獲大幅提升。
 
專註外賣夢
 
創業6年後,餓了麽已一飛沖天。
 
張旭豪還清晰記得,大學畢業那年,團隊中有幾個人說,如果餓了麽能融到資,他們就繼續跟著做下去,如果融不到,就選擇離開。結果當時融資不順,好幾個人因此離開了。但三個月後,餓了麽拿到了融資。
 
“有些時候,不要限制自己,不要給自己設門檻。”張旭豪說。
 
外賣生意能做多大呢?這一問題如果在2009年拋給張旭豪或康嘉,他們未必能立刻給出答案。但現在,如果有人再有此問,張旭豪多會這樣回複:“以前也經常有人問,一個賣小商品的企業能做多大呢?”
 
不言而喻,“賣小商品的”企業即阿里,而阿里當前市值僅次於谷歌,已成為全球第二大互聯網公司。
 
就像創業之初馬雲樂於向別人描述未來電子商務場景一樣,張旭豪熱衷描述的是另外一個場景:未來的餐廳里,坐下來吃飯的人少了,送外賣的人多了,未來的房子可能已無需廚房,大家每星期有一半的正餐來自外賣。
 
大學期間,張旭豪收看的電視節目多為財經類,比如贏在中國等,而馬雲的演講他曾在電視上聽過多次。當時他心里琢磨的是,理想的公司應該是什麽樣,中國創業者存在哪些問題等。在知曉矽谷之前,他對計算機並無太多好感,他覺得,跟人溝通就好,跟計算機溝通幹嗎呢?但在了解了喬布斯之後,他對技術和產品產生了濃厚興趣。
 
“專註” 是張旭豪一直以來的座右銘,也是他推崇喬布斯的最大原因。在他看來,過去的企業一般是粗放式發展,大家都喜歡談戰略、談方向,但其實CEO真正要談論的是小的、細節性的東西,因為未來更重體驗,細節會變得越來越重要。他認為,中國餐飲市場足夠大,但互聯網化程度非常低,餓了麽要解決的問題還有很多,未來仍有很大上升空間。
 
在張旭豪的規劃中,餓了麽下一步的戰略重點有三個:一是盡快而多地持續獲取訂單,掌握外賣領域壟斷性市場份額,除了已經滲透較深的高校市場外,還要發力白領市場;二是構建以自有物流為中心、以社會化物流為輔助的物流平臺,讓更多餐廳能夠提供外賣服務;三是開拓更多的支付場景。
 
自有物流是餓了麽在2013年年底就已啟動的項目,主要提供中高檔餐廳的外賣自配送服務,名為“品牌館”。
 
品牌館的創立,基於當時餓了麽管理團隊的以下兩方面考慮:一方面,隨著業務的不斷發展,在高校用戶之外,白領用戶規模也在持續擴大,而且用戶對外賣服務的要求已越來越高,但國內很多餐廳並不提供外賣服務。另一方面,對於餓了麽來說,如能將完成交易的必備環節掌握在自己手上,商戶離開餓了麽就無法繼續與客戶達成交易,那麽他們對餓了麽的依附程度會更高。
 
張旭豪認為,在O2O戰場上,在比拼價格和執行力之外,自建物流十分重要,後者相當於為企業構築了一道護城河。
 
2013年下半年,時下餓了麽品牌館負責人李立勛先是跳到行業里面的一家公司送了一段時間外賣,了解了自配送物流的整個流程,比如怎麽談項目、怎麽分配訂單、怎麽跟商家結算等。2014年4月,他開始在上海領銜組建餓了麽物流團隊。
 
最開始,團隊幾位負責人天天在辦公室面試,告知新員工餓了麽接下來要做哪些事情,並從頭培訓如何群餐、如何收錢、如何放置外賣等,以便把這件事情跑起來。2014年10月,品牌館在北京、上海全面開戰,月營收增幅均超過百分之百。目前,餓了麽在北京、上海共有站點80多個。
 
“在市場大熱時,一定要做前期準備,一定要構築自己的護城河。如果我們沒有在2014年4月就已開始組建自己的物流團隊,現在就會很被動。”李立勛對《創業家》記者說。令他稍感焦慮的是,由於擴張速度太快,北京有些站點,服務質量跟不上。接下來,他的工作重心是對物流服務進行更為嚴格的培訓和把控。
 
張旭豪認為,在物流業,餐飲配送要求最高,涉及到方方面面的細節,需要不斷完善。餓了麽更大的構想是,搭建以自有物流為中心,社會化物流為輔助的智能化物流平臺,在更多城市為更多用戶提供同等服務。此外,除餐飲外賣,餓了麽另可能提供更多社區化服務,為城市解決最後一公里的物流問題。
 
 “2015年可能是中國外賣市場競爭最激烈的一年,但同時我堅信,也將是餓了麽發展速度最快的一年。”張旭豪稱。
 
張旭豪的信心其來有自。在他看來,餓了麽是目前國內外賣垂直領域現金和資源儲備最充足的團隊,而且團隊會將全部精力和資源投入到該領域當中。
 
“當一家公司有了很多資源以後,做很多事並不難,但難就難在即便有了資源仍能保持克制和高度專註。”張旭豪稱。
 
在餓了麽剛起步的2009年,曾有人向張旭豪提了一個建議:學校有洗衣店、水果店、蛋糕店,平臺做大後,這些都可以整合進來。張旭豪回答說:“我們現在只專註做外賣,其他事情不考慮。”
 
那時的餓了麽團隊,僅有四個人,他們租了一間破舊的辦公室,每天工作到後半夜,心靈雞湯是他們能夠堅持下去的重要原因之一。比如他們曾這樣自我打氣:創業不是為了賺錢,而是為了改變世界。
 
如今,張旭豪已為改變世界這一夢想找到了更為具體的表達:“到2016年,我希望在每一個十字路口,都能看到餓了麽配送員,我們要成為城市‘最後一公里’的毛細血管。”

本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。


餓了麽自曝運營訣竅:靠這幾招讓對手疲於奔命

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0426/149712.html

黑馬說:從上海交大起家的餓了麽,經過5年發展,已成為中國最大的餐飲O2O平臺。4月24日上午,黑馬學院邀請餓了麽聯合創始人、具有豐富地推經驗的康嘉,通過深度剖析餓了麽的運營案例,為學員傳授做好重度運營的秘訣,幫學員打通地推任督二脈。


口述 | “餓了麽”聯合創始人兼首席戰略官  康嘉
整理 | 黑馬學院  鹹洪雷

餓了麽,從誕生起就具有重度垂直的基因

2007年我進入上海交大上學,當時我們在宿舍里經常打遊戲,叫外賣。但是覺得叫外賣體驗非常不好,我們決定改造一下這個行業。當時也沒有互聯網思維,我們自己承包了一些餐廳的外賣業務,自己印了一些傳單,雇了一些外賣小哥和接電話的小姑娘,每個環節開始自己做。

其實今天回想起來,我們當時做的事情就很符合牛老師說的重度垂直或者叫做深度運營。為什麽呢?服務業當中的每個行業流程差異都極其大,要做互聯網改造,或者做一個O2O的平臺,必須對這個行業本身進行非常深入的了解。而且服務業當中很多行業其實並沒有很標準。但是標準又是我的一個目標,因為做一個平臺如果不能給用戶可預期的服務,那麽這個平臺一定是做不大的,無法為用戶提供可預期的穩定的服務。

用餓了麽的人已經不少了,但是我相信體驗並不是非常完美。因為服務業其實包含了很多線下的元素,它不像零售那樣是可分離的標準的東西,所以說它的深度運營的目的就是現在所說的做到極致,如果所有東西是標準的其實就沒有極致了。

有人研究Uber,說非常厲害,它的規則外行看起來非常複雜。Uber是一種類似於眾包的模式,沒有一個非常嚴格的標準。但是它通過深度運營,通過解析規則,不斷去提升服務質量,最後就變成這個行業的標準。其實我們運營O2O平臺最後都想變成這個行業的規則,我不能保證每份餐都是40分鐘以內送到,但是我能保證我在行業里被競爭對手快5分鐘,然後不斷提升。我提升的可能不光是送餐時間,還有品類的選擇,還有很有意思的地方,比如以前不能叫的東西逐漸都可以在餓了麽叫了,慢慢地流失的用戶也還會回來,這就是深度運營。

PC互聯網,讓人遷就機器 天然融入不了場景

深度運營到後來變成一種什麽形態?我覺得應該用電商思維思考服務業,因為服務業特別倚重於場景。餓了麽創業第一年,就是把自己融入場景當中了,去解決場景當中的問題。我們現在去思考每一件事,問的第一個問題都是這個場景自不自然,場景不自然,就很難達到你想要的效果。

PC互聯網天然融入不了場景,它解決的只能是信息的問題。哪些行業對場景依賴沒有那麽重,或者場景不是它的一個核心因素,那麽這些行業就最有可能在PC互聯網時代被率先改變。其實最早的就是媒體信息,它對場景的依賴就很弱,看新聞是上廁所看還是睡覺時候看,對場景是沒什麽依賴的。再往後,社交其實是和場景已經有比較天然的聯系了,因為社交需要見面。所以陌陌這類社交類APP能夠快速發展。得益於移動互聯網浪潮,具有場景特征的公司快速發展起來。

零售對場景的依賴仍然不是很大,它是非常標準化的,是每個環節都可以很自然分離的行業。我覺得零售的場景自古以來還是很重要的,比如說在武俠小說里,古代要買一些東西,有人會挑著擔子走街串巷去賣,這就是一個場景。但是現在零售業發展變成了購物中心,產品標準化。顧客購買,支付,把東西帶走,在沒有電商時代這些環節全都是分離的。分離有一個最大的好處就是可以標準化,可以無限量供應。電商解決問題的過程當中只留下一個交付場景,場景的威力在這里已經體現出來了。

再看服務業,服務業往往首先可能會有展示,用戶去購買,生產、交付、使用這三各環節變成一個環節,就是服務。生產的過程其實就是在交付,比如洗腳、按摩,交付過程就是在使用,是全部融為一體了。在服務業里,產品不是無限量供應的。我們早期很大的問題就是經常用戶點的某個菜賣完了,這就是不好的體驗。分離也是我們一個目標,否則是沒有辦法做標準化的,沒有辦法做很多的改進。

但是全部都融合到一體很難,因為PC互聯網天然是不融入場景的,它是讓人為了獲取信息對接的方便遷就機器的。餓了麽PC網站在09年上線,那個時候移動互聯網還是很少,百分之九十七八還是PC。所以整個推進過程會很慢,直到13年末,餓了麽只有12個城市。在PC互聯網時代,得讓餐廳老板買一臺電腦,用PC管理後臺。用戶也有很多不方便的地方,必須到宿舍或者實驗室,或者辦公室里邊,打開電腦才能用,不可能在路上打開電腦。當時O2O創業者也不多,根本原因就是PC互聯網解決不了服務業很多問題。
 


移動互聯網,可以深入融入場景,改變了我們思考問題的方式

主要有三個問題,第一個問題就是不能無限供應,第二,其實服務業消費是很隨意的,相對來講中國人更加隨機。這種隨意性的消費是移動互聯網帶來的,其價值此時才真正體現出來,服務業才真正被改造了。第三個特點就是不同的行業整個服務流程其實是迥異的。因為這三個特點就導致以前分析問題方法其實都是失效的,移動互聯網可以深入融入場景,手機真的變成了人的一部分。這個時候我們把場景作為服務業在移動互聯網非常有效的一種分析方法,我們思考問題跟以前都完全不一樣了。

思維方式變了之後是要深度運營,服務業的每一個東西流程都是不同的,而且都是不標準的,只有深度運營才能應對。如果不深度運營,你可能在一個場景里幫用戶解決了問題,用戶願意用你,但是服務業整個環境里往往會有很多場景。如果另外一家企業解決了比你更多的場景適應問題,用戶就會拋棄你。所以在O2O平臺訂單的增長和深度運營的程度是非常緊密相關的。

O2O時代,機器在適應人,重度垂直讓小而美成為可能

深度運營最後得出的結論是:服務業里或者O2O必須要做得非常深,非常極致,用數據和規則解決問題,使得整個運營質量能夠高於第二名一大半,讓他沒法追趕,你在這個細分服務業領域就會占據很大優勢。然後在這個基礎上做相關性的發散,用移動互聯網來提升服務業的服務,每家成功公司都一定是這樣的。

O2O時代是一個非常扁平化的時代,機器在適應人,每一個細分行業挖掘進去,服務是用戶最容易感知到的東西,所以我覺得會誕生一批小而美的公司。而且這些小而美的公司,是三大巨頭一定都模仿不了的,因為你做了深度運營,重度垂直。
 


 

版權聲明:本文口述康嘉,餓了麽聯合創始人兼首席戰略官 ,整理鹹洪雷,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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餓了麽創始人張旭豪:我的五輪融資感悟

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0525/149880.html

黑馬說:從先後被金沙江合夥人朱嘯虎、經緯中國合夥人叢真發現、關註並最終投資的“餓了麽”在短短數年內已經歷了多輪升級革新。隨之而來多達E輪的投資也讓業界對這一垂直市場的應用程序頻頻側目。創立以來,“餓了麽”累計融資已近5億美金,成了業界的“當紅辣子雞”,並成為黑馬成長營O2O地推運營的經典案例。

在移動互聯網大潮的催生下,O2O產業風口給予了“餓了麽”前所未有的機會。5月20日下午,在黑馬成長營資本模塊的課程中,“餓了麽”創始人張旭豪登上黑馬講臺,為黑馬學員講述了他的融資之路。
 
口述 | 餓了麽創始人  張旭豪
整理 | 黑馬學院

 
選擇合適的時機開始融資,越早未必越好

我們從2008年開始創業,“餓了麽”創立就是要解決我們自己的一個痛點,同時也能夠幫助中小型商戶解決他們的問題,這是我們的初衷。

近幾年來,資本市場越來越好。2008年我們對於“創業”兩個字的認識很模糊。創業的念頭起源於我們幾個人看的一些矽谷傳奇故事,後來才開始對創業兩個字有一些認識。

2008年年底,國家開始有政策鼓勵大學生創業。從那時起,大學生可以零元註冊資本成立公司,我們當時很興奮,也註冊了一家。此後全國整個創業的氣氛也越來越好,2008年到2009年的時候,我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資,因為擔心越早融資會越早被稀釋。

在我看來,融資就是賣你的血肉,以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來,有一定的數據和競爭力後再去融資,這樣會稀釋得更少。到2011年的時候,“餓了麽”開始第一輪的融資,這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生,很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗,投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明,我可以把這件事情做成。

酒香不怕巷子深  

如果一種新產品能夠被市場認可並且可以複制,可以快速成長,風險投資會很快進來。2011年,“餓了麽”模式在交大附近獲得成功時,雖然我們沒有寫過任何商業計劃書,但是風投就來找到我們了。他們的工作就是找項目,中國好項目不多,只要把你的產品做好,在一個區域內有很好的數據支撐,我覺得很多投資人會來找你。

2011年有很多投資人找我們,但是我們自己是有選擇標準的。“餓了麽”是一個互聯網項目,未來可能在海外上市,因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化,而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的,你要了解他以前投資的案例。

A輪融資很重要,要防患在源頭

我們在融資的時候,對整個投資協議的框架,包括核心條款,有一定的認識。融資估值是很重要的,但是除了估值以外,很多條款也是相對來說比較重要的。特別是第一輪融資,它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好,未來你要付出很大代價去修正;並且基本上你修正不了,除非你的業務有非常大的變化,或者你有非常強的話語權。好的投資人會站在你的角度看,在第一輪的時候會為你做一些妥協,幫你把很多核心條款搭建好。如果第一輪融資條款很苛刻,那對後幾輪融資也是不利的。我今天覺得,在第一輪融資的時候,可以請一個律師,幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢,而且可以讓你的整個融資過程更加順利,千萬不要省這些錢。

第二輪融資後,你的企業開始進入成長期。如果你公司增長速度足夠快,而且你的商業模式也在複制當中被驗證,那麽會有更多投資人加入進來。2011年整個資本市場比較低迷,2012年慢慢回暖,只要你有一個比較好的項目,基本上能夠脫穎而出。

除了財務的投資,我們同時有戰略投資人,比如騰訊、京東、大眾點評。跟戰略投資人的溝通,更多是一些戰略資源上的合作。一般來講,戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力,戰略投資人更看重是戰略資源的合作,你們怎麽能拿到彼此的一些資源,都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致,如果很細,整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突,還是要細談。

總而言之,所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性,光靠一個合同來約束雙方,並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁,彼此確實存在互補性的時候,雙方的合作才會越來越好,分歧也不會那麽大了。

資本都是錦上添花,沒有雪中送炭

融資的關鍵在於你的業務有成長,資本基本上都是錦上添花,很難有雪中送炭。你發展不夠好,最終會被拋棄;你永遠有增長的話,你就是受人追捧的項目。

對於融資來說,業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道,你可以讓專業的人幫你做,畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上,把你的用戶體驗做紮實,這樣自然而然會獲得融資。關於融資金額,很多人問我到底融多少錢才最合適,我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法:融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流,你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會,整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢,你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後,公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的,任何融資都要更謹慎一點。

資本市場足夠好的話,還是要多融。因為你有更多錢,在市場上就能有更好的形成壟斷的機會。你可以迅速占領市場份額,特別是在互聯網領域,你沒有很高速的成長,或者錢成為你每天在考慮的一個因素,你這家公司的發展會達不到預期,未來會被市場所淘汰。
業務是中心錢都不是事

你做業務的時候,不要為錢而擔憂,錢不是事,融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源,壟斷一些核心業務,這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心,這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你,就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉,花的時候要達到你預期的目標,取得高速的成長,所以融資是來花的。

今天O2O市場發展越來越快,整個市場也很熱,潛力很大。整個發展不是靠幾輪融資就可以結束的。在市場好的時候,要多從私募市場融到錢,不要關心什麽時候上市。如何能夠在行業里面形成壟斷,這是最重要的。

壟斷以後的上市才是好的,如果上市之前還沒有把這個市場打下來,未來作為上市公司會非常被動。如果真正想做一件大事,今天是很好的時代,這些年來,甚至今後五到十年是資本最好的時代。當資本好的時候,大家要盡情狂奔。

A輪能否融到很多錢沒有關系,你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投,重要的是在A輪你的條款要搭建好,要足夠健康而不要太苛刻。比較弱勢的投資機構給你的估值高一點,同時你希望有高的估值,並且條款更好,投資機構是不是很有錢不太重要,你可以在B、C輪再來彌補。

A輪融資相當於建立起一個整體的資本架構,如果第一輪融資被人家坑了,以後要花九牛二虎之力才能彌補回來。在A輪雖然可能沒有融到很多錢,但是你的律師要找好,因為這個律師團隊未來可以幫你一直走下去。可能早期收費有點貴,但是這可以幫你打好基礎,對未來發展還是很有價值的。
\版權聲明:本文述者張旭豪,整理黑馬學院文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

\黑馬說:O2O成為“風口”已經有些日子。期間,有的公司成長為10億美金以上的“獨角獸”,例如滴滴打車、美團、餓了麽等等,但更多的則是在廝殺的路上,或者已經被對手踩在腳下。未來屬於誰?我們認為是那些已日訂單過萬,世界卻剛剛向他們招手的實力派新秀。

由劍橋大學畢業生侯峰創辦的“悠先點菜”正在低調的爆發。這個偏安於杭州的創業公司,將傳統餐廳中的“菜”與“人”進行直接連接,讓人們在家中提前完成點菜,甚至全單付款。此點菜APP在創辦第10個月,日均交易訂單數已經高達1萬,並於近日獲得了來自騰訊的數千萬美金投資。

當這一切僅僅發生在杭州,訂單卻以50倍的速度在增長時,我們該怎麽看待他們的未來?
 
文 | i黑馬 王瑞

 

\悠先點菜CEO  侯峰


學費:2次創業失敗 3次踩入餐飲O2O大坑
 
在北京三元橋鳳凰匯太平洋咖啡,悠先點菜CEO侯峰脫了鞋子,盤腿坐在沙發上和i黑馬聊起他的創業史——那是一個長達6年,兩次失敗,掉過無數次深坑的漫長路程。不同於一般創始人咄咄逼人的語速和激情萬丈的情緒,光頭侯峰始終都很平和。每一句話,似乎都是思考之後的結果。
 
遇到不同意見時,他會反駁然後停頓,但語速不變,卻一針見血。於是你知道,為什麽付全款而不是訂金,為什麽是中檔餐廳而不是快餐,為什麽是堂食而不是外賣,所有這些問題,每一個他都已經在腦子里問過自己無數遍。
 
創業,就是對人類一種行為模式的改變和提升,如果你不能透徹地理解人類每一個簡單動作背後的深意,那這種創業項目註定失敗。
 
已經失敗過幾次的侯峰深諳這個道理。
 
這位21歲就從英國劍橋大學碩士畢業的“天才少年”,大學畢業後,先後在VIA以及諾基亞當了6年技術高管,於2009年開始創業。但直到三十歲出頭,他還在面臨著用自己錢養活團隊的窘境。
 
2010年年初,由於政策監管問題,侯峰不得不停掉了自己第二個創業項目“施強醫療網”,此前他還做了一個在線教育項目。這時,侯峰決定做一個“不像醫療監管沒那麽嚴,同時又比在線教育的使用更頻繁”的項目。他選定了O2O餐飲。
 
當時拉手、窩窩團、美團等團購網站“百團大戰”激戰正酣,但侯峰覺得團購並不能真正滿足1.7萬億餐飲產業(2011年數據)的需求,互聯網對於餐飲的改造也不該只是打折引流這麽簡單。他想再往前一步。曾管理過餐廳的他嗅到,互聯網作為工具可以全方位地提升傳統餐廳的“效率”。
 
“餐飲O2O的各個方向,我基本都試錯過。如今的悠先點菜產品成型之前,差不多經過3次坑。” 侯峰說。
 
首先,他嘗試給餐廳提供成套的“收銀+點菜”的軟硬件結合系統,硬件是iPad的電子觸屏點菜單。但老板要培訓員工使用新的收銀系統,要花很多精力,而且這種軟硬件一體的東西太重,沒法規模化擴張。
 
後來,他又切入排隊系統,給餐廳提供排隊叫號的“硬件”系統。但他發現,很多排隊機每天只應用幾個小時。而且,排隊機前的服務員也並不能省,對效率的提升很有限。
 
之後,他想到了可以優化點菜。給門口排隊的人們提供提前點菜的應用,點完生成二維碼,在前臺的“硬件”上掃一掃就可以直接打印菜單。這個小小的“硬件”雖然成本只有幾十元,但很容易壞,需要頻繁維護,最終也只得放棄。
 
問題出在哪?硬件、硬件,還是硬件!?
 

融資:從王剛到騰訊 上線一年半估值一億美金
 
交了2年學費之後,侯峰對如何把互聯網整合進餐廳,提升餐廳效率有了更深刻的認識。他決定砍掉所有重的東西(硬件)去快速規模化,專註利用互聯網優勢,結合大家使用的設備(手機)打通餐廳和消費端,提升餐廳的“翻臺率”,升級消費體驗。
 
此時,峰經朋友介紹認識了滴滴打車的投資人王剛。在一個茶室,王剛在和他聊了半個小時後就決定要投資悠先點菜。而且第二天,錢就已經打到了侯峰的賬上。
 
這對於此前一直單打獨鬥,靠自己的錢支撐了4年的侯峰來說,確實是一個驚喜。他也未曾想到,在獲得了王剛的數百萬投資之後,經過多次餐飲O2O試錯洗禮的侯峰,新項目的發展如坐上了“火箭”。
 
侯峰以為自己只是把此前試錯經驗都告訴了王剛。王剛卻坦言:“一個有後端餐飲經驗的人做針對餐廳的項目,至少比前端的人少交六個月的學費。”
 
王剛也認為,提高餐廳的“翻臺率”才是餐飲O2O的真正突破口,悠先點菜和餓了麽一樣,都是提升了餐廳的效率,創造了價值。只有創造價值的東西,才有在行業中長期存活的理由。而很多拼湊的O2O項目,並不具備行業價值,只是依靠資本和營銷撐起來,成為一個多余的服務銷售入口,對比其他銷售渠道中,其實不具備競爭優勢。
 
侯峰說:“如果大量的B端不在你平臺上玩,這個平臺就無法聚集有能力服務C端的資源"
 
目前悠先點菜已經覆蓋杭州和上海3000家餐廳,日均訂單量1萬單。而在9個月前,他們的日均訂單量僅僅為200單。悠先點菜實打實的為眾多合作的餐廳提升了10~20%的翻臺率,杭州餐飲店爐魚與悠先點菜合作前一月服務 2.8 萬人,合作後一月服務 3 萬人。
 
“用戶無論在哪,提前用‘悠先點菜’點好菜後,什麽都不用管了,按時到餐廳就餐就行。92%的用戶直接在悠先點菜上付款,54%用戶已經開始提前數個小時點菜,餐廳省去了點單、收款等服務,可以有安排桌位的空間,甚至是提前規劃菜品供應。”
 
悠先點菜經過半年打磨之後,“完成品”於2014年初上線。對比創業初期試錯的坎坷和徘徊,悠先點菜似乎每一步都“踩”在了點上。2013年上半年,侯峰獲得了王剛的天使投資,2014年上線運營半年取得日均200單成績後,獲得了GGV(紀源資本)數千萬人民幣的A輪投資。而後,悠先點菜迎來了大爆發,騰訊也主動登門。
 
在和阿里的淘點點廝殺多時之後,侯峰也終於在BAT中間站了隊。在拿了騰訊數千萬美元的B輪投資後,悠先點菜如今估值突破了1億美金,成為大眾點評,滴滴,餓了麽之後,騰訊為數不多主動布局的O2O項目。騰訊也承諾將給予侯峰微信入口以及其他資源的補充。
 
\悠先點菜App主界面

爆發:對標餓了麽全國擴張 未來或切餐廳原材料供應
 
現在的悠先點菜,如同2012年時處於爆發前夜的外賣O2O公司“餓了麽”。
 
彼時的餓了麽只在北京上海布局,剛獲得B輪融資,日均訂單也不過數萬單。但其為眾多餐廳提升30%~50%的翻臺率,已經顯現了其對於餐飲行業巨大價值。
 
隨著後來大量資金引入,餓了麽擴張到全國,“效率黑洞”把全國數萬家餐廳都“吸”入了餓了麽平臺。如今餓了麽已經成為了一家日均訂單突破120萬,覆蓋十萬家餐廳,估值20億美金的超級O2O平臺。
 
雖然對餐廳的翻臺率(10%~20%)提升沒有“餓了麽”(30%~50%)那麽高,但是悠先點菜更容易切入中高端餐廳,更容易進入多人用餐社交消費場景,且主內(餐廳內用餐)的定位,讓悠先點菜和餐廳管理貼得更緊密。
 
目前悠先點菜團隊有70人,在獲得騰訊投資後,侯峰表示下一步將會是“戰略擴張”。
 
侯峰期望悠先點菜不但提升餐廳的效率,還能產生愉悅的用餐體驗,他的夢想是讓用戶去餐廳就餐像使用打車軟件Uber一樣,掏出一次手機(點單),就可以直接到餐廳用餐。
 
當然,侯峰本人的夢想還要更大一點:如果有一天,能引導顧客提前一天下單,那麽悠先點菜將直接影響到餐廳的原材料采購。而當大量“人”與“菜”的數據在優先點菜上沈澱完成後,也許到時,侯峰他們就能切入的更多。
\ 

悠先點菜公司基本情況
 
主營業務:提供可直接支付的點菜APP。通過遠程點菜,幫助C端優化就餐體驗,同時幫助B端改善經營效率。

創始團隊:張穎(合夥人)阿里巴巴10年銷售經驗(M2高級經理),管理過70人銷售團隊。曾銷售過阿里巴巴誠信通、網銷寶等廣告產品。擅長銷售,運營商務團隊。

許文傑(合夥人)2003年浙江大學畢業(計算機系)。曾在科訊、天璣、寬宇科技、華數網通有9年的渠道推廣和管理經驗。20年以上餐飲行業管理的家庭背景。2012至2013年,負責銷售團隊及外婆家、名人名家等大客戶戰略合作談判,目前負責合作以及商務談判。

公司規模:估值1億美金,總部位於杭州,在上海設立分公司。

融資進度:2013年獲得王剛數百位天使投資,2014年獲得GGV數千萬人民幣投資,2015年年初獲得騰訊數千萬美金投資。


版權聲明:本文作者王瑞,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

\那麽和餓了麽什麽關系呢。

最近一直在試驗或者算使用餓了麽。

問了送貨的小弟,現在類似的路邊參與店,堂吃​和外賣已經4:6 外賣多數鳥。

這個時代真的不一樣。

問題更嚴肅的是我突然發現貌似不做外賣的小店在我周邊就完全沒有存在感。

今天路過幾家去問了下,不上餓了麽的都給我名片。

回家就不知道放哪里了。

於是他們又不存在了。

周日去永和大王 也看到也在調研周邊外賣情況。

還吧地圖網格化,然後具體做訪問調研。 這個很有趣。

如果外賣足夠發達那麽不參與外賣的店家直接就被擠出市場。。。

我最近還發現幾家網絡化生存的快餐店主要是pizza店  他們就沒有門面 全部靠網絡 最早是點評 現在是餓了麽上面招攬客戶。

這個讓我想到早前討論過的 出租車市場VS 滴答打的。家里長輩一直有抱怨經常叫不到車(嘀的和快的時代)這樣也是擠出。

現在好了上周偶爾坐了一次出租,司機說基本上收入減少20%! 20%減少是非常大的數字因為這個等於凈利潤減少一半。原來1200一天現在1000一天 出租車直接被 uber和類uber的公司擠出了市場。

周圍所有消費者都一致站在uber這邊。我甚至上周還是演過滴答拼車 超級便宜。便宜到比油費還便宜 甚至極端情況會便宜過公交車!

話說2年前大家的話題還是滴地和快的 現在全線討論uber。。。。timeline!​

so這個時間在轉變。而且在快速的轉變。。。。不可逆的推動在商業競爭中的各位 前進。

誰不動 誰就會被淘汰。

以上獻給這個快速叠代的世界。


思考 碎片 20150714 Giant 和餓 餓了 了麼
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餓了麽胃口大開,京東變盟友還是對手?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0817/151560.shtml

從訂餐到開放配送平臺

從當天的主題“餓了麽開放配送平臺發布會”不難發現,餓了麽沒有刻意強調網上訂餐的定位。他們的野心顯然不局限於此。

“即時配送是傳統物流配送的一個更高的階段,目前市場上現存的,包括餓了麽自營配送在內都無法滿足餓了麽及其合作夥伴的流量需求。”餓了麽聯合創始人兼COO康嘉表示,這是其大力發展開放配送平臺的契機。據他透露,餓了麽目前日訂單量超過200萬單,日交易額超過6000萬元。

餓了麽想要建立的是以加盟夥伴為主體,以自營配送為模板和產品試驗基地,以眾包合作來解決長尾訂單的多方合作體系。

在餓了麽構建的配送體系中,包含了用戶、商戶和餓了麽開放配送平臺,用戶向商戶下單,訂單信息直接傳到蜂鳥系統,然後再把訂單信息推送給加盟夥伴,完成線上的online;加盟夥伴去餐廳取餐,補齊線下的offline,這是餓了麽打造的完整O2O閉環。而在這個閉環里面,餓了麽及其加盟夥伴需要做的是把流量變大,把服務做好。

“任何一個平臺都無法靠一個人的力量做成一件事,我們需要更多的合作者和代理商加入進來。”餓了麽創始人兼CEO張旭豪透露,在其創業之初,沒有互聯網,也沒有移動終端技術,更沒有開放的平臺接納他們,無法充分的完成配送工作。這導致了他們最初的創業無果而終,也讓其意識到開放平臺的價值。

2009年餓了麽開始轉型做交易平臺,從配送轉入外賣交易,為周邊商戶提供連接的服務。2011年交易額突破兩千萬,人員達到200人;2013年快速擴張,全年交易額突破10億;2014年在線交易達到70億,這個規模很大一部分原因在於與京東、大眾點評的合作。

也正是那一年,餓了麽的路才剛剛開始。

“我們意識到,外送服務不在於你的交易額多少,訂單多少,而是背後的價值。真正的背後的價值是即時配送服務。”2015年被張旭豪認為是價值再造的一年,而他將餓了麽的再造放在了即時配送體系的建設。

即時配送的壁壘

“即時配送是本地上門服務的最好切入點。”張旭豪斷定。相比於傳統物流配送,即時配送是一個全新的物種。傳統物流走的是規範的物流體系,連續性強、集約化程度高,路線和運量能夠提前規劃。即時配送在這些方面都有著更高的要求,運送需求的分散、突發,使得即時配送無法集中倉儲運輸,而是進行社會化庫存。

這些結構性特點決定了,作為到家服務的基礎性工程,即時配送成了能否把到家服務做好的關鍵。

6月1日,餓了麽的開放配送系統“蜂鳥”正式上線。一周之後餓了麽宣布,使用蜂鳥的日配送量已突破 50 萬單,占總日均訂單量的 25%,使用該系統的配送員已達 10 萬人。此前 2 個月,蜂鳥系統在全國 6 個試點城市試運營。這當中,蜂鳥系統將承擔物流服務的獨立、開放社會化平臺。餓了麽已經開始在全國範圍內邀請第三方物流合作,為其即時配送的合作商提供標準化流程的系統、紅包、物資和培訓等支持。這也意味著,未來餓了麽不止是送外賣的平臺,更多本地生活的配送也將依托於此。

餓了麽產品總監任斐介紹,蜂鳥系統可以學習調度習慣,建立專屬的自動化調度方案,讓用戶無腦使用。同時與騰訊地圖合作,加入了導航功能,甚至實現了室內的精準導航。根據訂單的時間要求,通過規劃配送路線,匹配最合適的配送員,其正確率達到98%。

張旭豪預測,未來5年後將會越來越少的人去餐廳,更多的人在家里享受美食,到家服務餐飲將達到一天3000萬單,長尾的品類包括生鮮、超市、水果都可以展開,而這些長尾品類有望達到2000萬單。這些數字加在一起,“有點像今天快遞行業在整個中國的市場規模。”

餓了麽計劃今年在500個城市增加20萬的配送員,從而提高300萬單的運力。所有的壁壘都將圍繞流量而構建。

流量依然是命脈

根據餓了麽當天公布的運營數據,其日均訂單達到200萬單,覆蓋260個城市,累計交易用戶數突破4000萬,隨後幾年用戶交易數將過億。

盡管張旭豪聲稱,外送服務不在於交易額和訂單量,而在於即時配送服務質量。然而他吸引社會力量加入開放的配送平臺,依靠的依然是其龐大的平臺流量。

對於這一點,餓了麽開放配送平臺的早期合作夥伴,蜂窩微服負責人的話中也可以發現,其加入餓了麽的原因,最為關鍵的正是餓了麽充沛的流量資源。其次是豐富的品類,餐飲配送存在的一個弊端是非用餐時間段人員利用率不高,而餓了麽已經開拓了早餐、下午茶、夜宵等多種品類。再者是餓了麽的管理經驗,包括人員管理,組織架構變革,專業的設備、網絡系統,餓了麽高校的管理以及其引以為豪的訂餐系統和銷售協同系統,這對於到家配送具有相當吸引力。

康嘉透露,餓了麽自營的配送服務在未來將占到的5%以內,這部分主要配送品牌館的餐飲訂單,剩下的大部分將會由眾包和加盟夥伴配送,“自營滿足不了流量的擴張”。

不難發現,餓了麽對於流量有著狂熱的癡迷,這也是它用來吸引加盟商的最有力法寶。

餓了麽平臺夢

餓了麽打造社會化物流平臺的想法其來有自,張旭豪在現場證實,早在今年年初就開始意識到要大規模發展物流配送體系。今年1月27日,在E輪融資發布會上,餓了麽明確提出,將搭建以自有物流為中心,社會化物流為輔的物流配送平臺。一方面為中高端餐廳開辟新興分發渠道,另一方面也將第三方物流接入平臺,為苦於送餐難的品牌餐企提供全面完善的解決方案。

本次發布會是餓了麽正式大張旗鼓引入社會化物流配送的開始,當天所有的安排都是為了吸引合作商的加盟。

在其著力構建的開放配送生態里,開放平臺的誘惑被張旭豪歸結為兩點:

一是流量優勢,這個流量不僅來自餓了麽本身,還有其背後的盟友——大眾點評、京東和騰訊,他們所有的配送都將與其展開合作。

二是運力調度的優勢,除了配送早、午、晚餐,也可以配送京東的商品,“我們調動各個時間段的產品品類,各個時段的訂單給到配送員,從而提供配送效率,所以訂單數最高、能效最高,從而形成壁壘。”目前,餓了麽累計積累了20萬名配送員。“未來只有同時擁有這兩個優勢才能真正把這個行業做起來。”張旭豪對於餓了麽擁有的優勢充滿信心。

張旭豪在現場對合作商和代理商動情地說:“創業是一個孤獨的旅程,每一個人都不可能知道未來的彼岸在哪里。我們如果要做一件偉大的事情的話,一定要從一件很小的事情做深做透,最後我們才能達到成功的彼岸。”顯然,餓了麽想做的偉大事情並不局限於外賣,由外賣延伸出的本地上門服務才是這一切的核心所在。只是這個核心已經有了越來越多的入局者。

盟友還是對手?

作為餓了麽的投資方,也是其“前緋聞男友”,京東與餓了麽的關系甚是微妙。

今年初,餓了麽宣布獲得E輪融資,投資方中,京東赫然在列。張旭豪也將京東稱為“盟友”。

而另一方面,《創業家》也註意到,京東在今年4月份成立了旗下子公司“京東到家”,提供的服務項目包括3公里範圍內生鮮、超市產品、鮮花、外賣送餐等,其目的在於搶占生活服務O2O市場。5月初,京東到家正式上線“眾包物流”新模式——“京東眾包”。“京東眾包”作為“京東到家”業務的延伸和擴充,將借助社會化運力,服務更多消費者。

上線的眾包平臺的同時,京東眾包也開始通過微信向社會公開招募眾包物流配送人員。涵蓋很多不同的人群,公司白領、大學學生、互聯網工作者都有涉及,還有一直“被看好”對生鮮產品更為熟悉的廣場舞大媽大爺們也出現其中。成為京東眾包配送員的條件並不苛刻:一部智能手機、年滿18周歲、男女不限、零門檻、時間自由,經培訓後上崗,搶單配送完成後可以獲得每單6元的獎勵。

這一切也將意味著,京東自身也在為O2O的社會化物流配送布局。

對於京東的投資人和潛在競爭者的雙重身份,張旭豪表示,餓了麽的開放配送平臺將為“所有的合作夥伴和戰略夥伴提供配送服務”,除了餐飲可以讓餓了麽配送,京東的商品也可以讓餓了麽開放平臺配送。

話雖如此,兩家公司的O2O戰略卻都在為配送體系發力。雙方的關系也一度非常微妙。前不久,餓了麽傳出將被京東收購,這個消息被餓了麽斷然否認,有著更大夢想的餓了麽顯然並不想喪失其獨立性。只是餓了麽招募的配送加盟商,更多的面向B端,然而加盟商招募的配送員最終還是將與京東到家產生競爭關系。而作為京東O2O的戰略性項目,要京東到家放棄自己的配送體系,轉而尋求餓了麽的支持,這或許不會是京東想要的結果。

版權聲明:本文作者周路平,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

餓了 了麼 胃口 大開 京東 盟友 還是 對手
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餓了麽內部信:堅持獨立發展 大眾點評放棄董事席位

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1010/152302.shtml

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i黑馬訊 10月10日消息,餓了麽創始人張旭豪今日在內部郵件中表示,餓了麽將堅持獨立發展,美團與大眾點評的合並事宜不影響其“獨立發展、只做第一”的信念。

信中提到:

1、“餓了麽” 不參與美團與大眾點評的合並,並將保持獨立發展。

2、大眾點評仍是 “餓了麽” 的股東之一,但在與美團合並之後,大眾點評將放棄 “餓了麽” 的董事席位及投票權。同時,大眾點評與 “餓了麽” 合作仍繼續進行。

3、與美團的競爭關系仍將繼續。

以下為內部信內容:

他們變,我們不變

“餓了麽” 的夥伴們,

10月8日,也就是國慶長假結束後的第一天,美團和大眾點評宣布達成戰略合作,共同成立一家新公司,雙方 “從相殺到相愛” 的消息震動業界。

照理我們是置身事外的,除了送上我們對他們 “相愛” 的祝福。奈何樹欲靜而風不止,由於我們三方同處 O2O 領域,由於大眾點評恰好是我們 D 輪融資的投資方,由於美團恰好是我們業務上的長期競對,這幾天,外界輿論難免對 “餓了麽” 何去何從有種種猜測,內部員工可能也對接下來與誰 “相愛”、與誰 “相殺” 有一些困惑。

所以,發這封內部郵件,就是要向大家講清一點:他們變,我們不變。

首先,我們 “餓了麽” 並沒有參與此次合並,未來也將保持獨立發展不變,並且會堅持做大做強。

其次,大眾點評仍是 “餓了麽” 的股東之一,只不過與美團合並之後,大眾點評將放棄在 “餓了麽” 的董事席位及投票權。需要特別強調的是,大眾點評與我們 “餓了麽” 原有的合作仍繼續進行。

最後,競爭是市場經濟不變的法則,我們與美團外賣以及其他所有外賣平臺,仍將維持激烈的競爭關系不變,相互砥礪的結果,就是共同為用戶和商戶提供極致服務。

作為互聯網外賣行業的領導者,“餓了麽” 有幸依靠自身的實幹,依靠為用戶、商戶提供獨特價值,贏得了資本信任,收獲了用戶口碑和行業地位。整個行業仍然充滿變數,但無論何種變化,都動搖不了 “餓了麽” 獨立發展、只做第一的信念。

有作為才有地位,對一個人如此,對一家公司同樣如此。前路還很長,希望大家迅速調整好狀態,縱情向前,為實現 “美好生活,觸手可得” 的使命拼上全力。中國的 O2O 市場,會因為一個獨特、獨立的 “餓了麽” 存在而精彩。

你們的夥伴 張旭豪

二〇一五年十月十日

版權聲明:本文為i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。

餓了 了麼 內部 堅持 獨立 發展 大眾 點評 放棄 董事 席位
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餓了麽否認與美團外賣合並 天貓雙十一交易額912億

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1112/152756.shtml

導讀 : 餓了麽繼續死撐,否認與美團外賣合並,並稱將保留追究法律責任權利。

錢敗光了吧?還有錢坐車來上班嗎?昨天一天,中國人在天貓花了912億,還被阿里寫成了RMB 912.17 billion,應該會把外國人嚇壞吧。餓了麽繼續死撐,否認與美團外賣合並,並稱將保留追究法律責任權利;傳百度文學12億賣身完美世界;中興通訊終止10億元股份回購計劃;最後看“紅衣教主”周鴻祎內部“傳教”:如何把大公司做小?

行業動態

1.天貓雙十一全天交易額912億元

11月12日淩晨消息,阿里巴巴公布了“雙十一”全天的交易數據:天貓雙十一全天成交金額為912.17億元,其中在移動端交易額占比68%,232個國家參與進來,物流訂單量4.67億。最敗家前五名為廣東,浙江,江蘇,上海,北京。盡管雙十一交易額高漲,但並未對電商股價有提振。周三阿里盤中一度跌4%,目前跌幅收窄,跌2.7%。

2.餓了麽否認與美團外賣合並:保留追求法律責任權利

11月11日晚間消息,美團外賣宣布“將有新夥伴加入”,隨後有傳言稱,美團外賣將與餓了麽合並。該傳言稱,11月18日美團外賣將以獨立子公司身份和餓了麽在北京召開新聞發布會,以5:5換股的方式宣布合並。餓了麽對此進行辟謠,稱消息純屬無中生有,嚴重失實。餓了麽表示,“難以理解並深表遺憾”,稱已掌握相應證據,保留追求法律責任的權利。

3.傳百度文學12億賣身完美世界

11月11日晚間消息,據知情人士稱,完美世界接近完成對百度文學12億元的全額收購,這意味著在28個月後,完美世界將曾經吐掉的縱橫中文網又吃了回來,而百度同樣在“一吃一吐”中,打包熊貓看書、百度書城和遊戲影視等業務,賺了10億元。相關人士表示,這或與完美世界希望回歸A股有關,收購百度文學,有原創和IP等時下熱點,可以提高回歸上市的估值,而對於百度來說,賣掉時下內容版圖里最熱的“原創IP”,很可能是一種精簡業務的信號。

4.中興通訊終止10億元股份回購計劃

11 月11日晚間消息,中興通訊公告稱,決定終止此前公布的10億元額度股份回購計劃。公告稱,A股證券市場經過7、8月份的非理性波動後,目前總體上已趨於 穩定,中興通訊披露2015年半年度報告後,自2015年8月27日起至今公司A股股票的收盤價未出現低於回購股份價格上限的情形;同時中興通訊認為將擬用於回購股份的資金用於戰略產品的研發和核心市場的拓展更有利於增強核心競爭力。鑒於上述原因,董事會認為在當前情況下繼續推進原股份回購初步方案已不符 合公司及股東的利益,故決定終止回購A股股份的初步方案。

5.美證監會指控有利網CEO從事內幕交易

11月12日消息,SEC在起訴書中稱,中國有利網網站管理員周之臣與該公司CEO劉雁南涉嫌參與內幕交易MedAssets公司與Chindex國際公司的股票。這兩家公司隨後都被私募股權公司收購,其中一個收購者是劉雁南曾工作過的TPG投資集團。

6.傳蘋果將推P2P轉賬功能挑戰PayPal

11月12日消息,據外媒報道,消息人士透露,蘋果當前正在與美國大銀行進行談判,商討開發移動P2P轉賬服務的相關事宜。蘋果開發的新服務,將與在線支付公司 PayPal旗下的流行平臺Venmo構成競爭關系。據悉,蘋果與銀行間的談判仍在進行之中,目前尚不清楚是否已有銀行同蘋果達成了協議。談判細節目前仍 在變化之中,其中包括如何讓蘋果的P2P轉賬服務與銀行業現存的基礎設施融合起來。

融資消息

1.  在線教育平臺“小站教育”完成紅杉資本領投逾6000萬美元C輪融資。

2.  二手車C2C交易平臺“好車無憂”獲源碼資本參投5000萬美元B輪融資。

3.  出境定制旅遊服務平臺“不跟團”完成紐信創投領投千萬級Pre-A輪融資。

4.  iBeacon場景營銷平臺“智慧圖”獲得億元B輪融資。

5.  海爾智能硬件平臺“海爾小培”完成青島海爾參投4000萬元A輪融資。

大佬聲音

360公司董事長周鴻祎:公司大了,跟創新必然是矛盾的。因為業務模式成熟了,追求的一定是安全,創新最大的問題是要承擔風險。唯一的辦法就是把大公司做小。”

周鴻祎日前在內部講話中如此表示,他認為“把大公司做小”的方法是:培養更多的CEO,而不是員工,使大公司的層級變得扁平化。

餓了 了麼 否認 與美 美團 外賣 合並 天貓 雙十 交易額 交易 912
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張旭豪證實滴滴戰略投資餓了麽 又是資本發揮作用

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1113/152781.shtml

導讀 : 滴滴出行投資人、金沙江創投創始人朱嘯虎在9月份就曾對外表示,滴滴出行將要對餓了麽進行戰略持股,但並未透露具體占比。

i黑馬訊 11月13日,餓了麽CEO張旭豪向媒體證實了獲滴滴出行戰略投資的消息。滴滴出行官方也正式表示敲定了對餓了麽的戰略投資,但具體細節不便透露。但本來預計下周公布的這一投資消息,可能會提前發布。

據悉,資本在此次滴滴投資餓了麽的過程中發揮了重要作用。滴滴出行投資人、金沙江創投創始人朱嘯虎在9月份就曾對外表示,滴滴出行將要對餓了麽進行戰略持股,但並未透露具體占比。

業內人士認為,從滴滴出行和餓了麽的融資歷史來看,二者有共同的投資方金沙江創投、騰訊、中信產業基金等,二者不論是合作還是戰略入股都存在可能,在競爭激烈的O2O市場也可以借此實現優勢互補。

今年8月,餓了麽推出網上訂餐開放配送平臺,主打即時配送和開放平臺概念,對此重點投入。滴滴在更名為“滴滴出行”後已經從單一的打車軟件變為涵蓋出租車、專車、快車、順風車、代駕及巴士在內的一站式出行平臺,其目標是做一個移動出行的綜合入口,一個生活O2O的超級APP。

張旭 證實 滴滴 戰略 投資 餓了 了麼 又是 資本 發揮 作用
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張旭豪確認滴滴入股餓了麽 否認與美團緋聞

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4711073.html

張旭豪確認滴滴入股餓了麽 否認與美團緋聞

一財網 趙陳婷 2015-11-12 23:42:00

9月份傳出的滴滴投資餓了麽的消息遭遇滴滴和餓了麽“冷處理”之後再次被推倒臺前。這一次餓了麽CEO張旭豪向《第一財經日報》獨家確認了餓了麽獲得投資的消息

11月12日,有爆料稱據接近滴滴出行的人士透露,餓了麽獲滴滴出行的戰略入股,雙方投資交易已經完成,最快將於下周公布。

按照上述爆料信息公布的內容,餓了麽和滴滴將就配送業務全面合作,合力搭建兩個輪子的電動車加四個輪子的汽車的“2+4”同城配送體系。目前合作已在北京試運營,12月將全面上線。餓了麽研發人員近日頻繁出入滴滴辦公地,為合作進行最後的技術和產品對接。

對於上述傳言,11月12日晚間餓了麽CEO張旭豪向《第一財經日報》獨家確認了餓了麽獲得投資的消息。

滴滴對餓了麽進行戰略投資的消息早在今年9月份就一度在業內廣為流傳。當時的消息是,上述合作信息是由滴滴和餓了麽的共同投資方金沙江創投董事總經理朱嘯虎曝出的,而此次合作意在共同打造城內配送系統。當時滴滴餓了麽雙方都沒有就此給出明確的回複。

有意思的是,滴滴的競爭對手Uber已在國外推出了自己的外賣業務。

但美團點評合並之後,此前拿過點評投資的餓了麽是否會由於這次合並改變獨立的身份一直眾說紛紜。

在確認得到滴滴投資的同時,張旭豪再次向《第一財經日報》記者否認餓了麽和美團合並的可能性。

事實上,12號早些時候,餓了麽還對外發布聲明否認網絡上出現大量所謂餓了麽將與某友商合並的謠言。在上述聲明中,餓了麽強調其未來將保持獨立發展不變,並且會繼續做大做強。

編輯:彭海斌

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張旭 確認 滴滴 入股 餓了 了麼 否認 與美 美團 緋聞
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阿里投資餓了麽15億美元?餓了麽回應:呵呵

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1123/152909.shtml

導讀 : 阿里巴巴內部已經敲定投資餓了麽,將投資15億美金持有餓了麽30%的股份。此次投資後,阿里巴巴將成為餓了麽的第一大股東,餓了麽估值將達到49億。

i黑馬訊 11月23日消息,今日,有媒體報道稱,阿里要投資餓了麽,阿里巴巴內部已經敲定投資餓了麽,將投資15億美金持有餓了麽30%的股份。此次投資後,阿里巴巴將成為餓了麽的第一大股東,餓了麽估值將達到49億。

對於此事,餓了麽公關團隊表示“呵呵”。餓了麽的早期投資人、金沙江創投基金合夥人朱嘯虎的回應也是模棱兩可,表示“看格局”。事實上,餓了麽前幾輪的投資方都來自騰訊系。除了基金之外,包括騰訊、京東、大眾點評都曾入股過餓了麽。這一次阿里要中途插一腳,估計難度很大。

餓了麽最近緋聞纏身。自從美團和大眾點評合並之後,關於餓了麽與美團外賣合並的消息從未斷過,餓了麽方面也多次公開表示要“堅持獨立發展”。i黑馬註意到,這一次緋聞的產生還有一個大的背景:阿里與美團摩擦加劇,雙方似乎有決裂可能。根據阿里方面對i黑馬證實,美團地推人員的確於11月20日,在廣州打砸支付寶商戶。根據外媒報道,阿里打算用7折的價格尋求出售手中美團股份,全面從美團退出,轉而大力發展旗下口碑網。

阿里 投資 餓了 了麼 15 美元 回應 呵呵
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阿里註資餓了麽:四國軍棋,兩家霸業

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1124/152918.shtml

導讀 : 當前O2O亂局是由阿里、騰訊、新美大與餓了麽共同混合而成的一盤四國軍棋,巨頭試圖通過扶植代理人的形式擴大制定遊戲規則的邊界,而那些倍受期許的獨立勢力正在左右逢源爭取更高的收編價碼。

關於美團全面開戰阿里的消息,幾乎已經可以確信是來自後者的一次成功策劃,它將宣布成立不足半年的O2O平臺“口碑”在一夜之間提升到了與老兵美團並駕齊驅的位置,並將對手可能並不曾有過的驚慌失措的應對生動勾勒出來,直至滿城風雨。

雷鳴早於天色將暗,這是典型的阿里式公關作風。

與此同時,一個與O2O行業密切相關的傳聞則是:餓了麽在距離6.3億美元“系列”F輪融資僅過去三個月之後再度開放融資窗口,除了新增的滴滴戰略持股之外,還將引入新的巨型玩家,且總計融資金額超過騰訊“據稱”欲對新美大追加投入的10億美元,接近15億美元之巨。

而這個逐漸浮現的巨型玩家,被證明有極大概率會是阿里。

因此,當前的O2O亂局,實際上是由阿里、騰訊、新美大與餓了麽共同混合而成的一盤四國軍棋,它的複雜脈絡在於:巨頭試圖通過扶植代理人的形式擴大制定遊戲規則的邊界,而那些倍受期許的獨立勢力正在左右逢源爭取更高的收編價碼。

就像艾森豪威爾所言——“一場戰爭的勝負,取決於作戰室里的腦袋而非前線拼殺的單兵”——在這張縱橫捭闔的棋盤上,每個參與者都認為自己的角色才是將軍。

阿里&騰訊:性格決定命運

與阿里有過交手經歷的公司多有共識,即阿里的執行能力堪比工業機器,這臺機器一旦啟動,便會進入“不達目的誓不罷休”的決絕狀態。

只是剛者易折,強如阿里,亦無法維持全天候無間歇的運轉頻率,它在順境中的冷卻期間,也是蟻穴壞堤的時刻。

比如,當快的作為阿里代理人時總是落後身為騰訊代理人的滴滴半步,相當重要的一個原因就是阿里不如騰訊有著急迫的危機感。缺少支付場景的騰訊——微信紅包不屬場景、而微生活項目又折戟沈沙——向滴滴傾註了包括微信和QQ在內的頂級資源,而阿里因為支付寶坐擁天然的支付場景而並未在快的身上付出與騰訊對等量級的投入,這種位移對於後來實際上是滴滴侵吞快的的結局影響頗大。

事實證明,恐慌帶來的緊張情緒在某種意義上具有極強的必要性。阿里對於美團的計劃,其實與UC有些相似——兩起案子均為時任阿里戰略投資部副總裁的屈田主導完成——“始於占股,終於收購”的計劃早有埋伏。

阿里的傲慢在於,它認定美團會收入囊中,連淘點點都預先做好了與美團互通的接口,卻不曾料到王興反而能從己方這邊撬走幹嘉偉。

至今,阿里重拾口碑之後宣稱的60億資金儲備並無足夠的威懾力,O2O行業盡管有著用戶黏性弱的特性,但品牌辨識及消費選擇的慣性還是存在,很難迅速縮短差距,而且僅從數值而言,它亦比不上百度糯米的200億。

而騰訊的“連接一切”,在作風上與阿里的“一統江湖”涇渭分明。

馬化騰是通訊行業的工程師出身——雖然後來很多人將他定義為騰訊最高等級的產品經理,但其實產品經理與工程師還是差異巨大的——這使騰訊過度迷戀基礎設施的坐收漁利之能,只要不對騰訊的核心社交業務構成直接威脅,小規模投資以增大盟友陣營的選擇就是可行的。

從大眾點評的戰略投資者到新美大的堅定領投者,騰訊顯然是將這場豪賭視為與京東結盟的案例複制。從騰訊在財報中特別披露網絡廣告的增長亮點亦不難看出,在將搜索(搜搜)和電商(易迅)自行斬斷之後,騰訊希望回歸技術型生意,避開貿易型生意的紅海。

故而新美大將兼具京東之於騰訊的甜蜜與痛苦:財務獨立核算,不會因為燒錢虧損而直接影響騰訊業績,但是缺乏深度整合能力,難以避免互相利用的短視現象。

所謂“連接”,不是“打斷骨頭連著筋”,而是“U盤式”的可插可拔。

比如,新美大是一定要做獨立支付工具的,這對騰訊而言同樣不是利好消息。在O2O行業,支付的重要性極高,它不僅是閉環上的把手,更是強行關聯用戶的鎖扣,騰訊若是只能成為用戶輸送平臺,那麽它的戰略投資實際上是有虧損含義在內的。

於是就有了滴滴與阿里前後走近餓了麽的下半場表演,下面細說。

新美大&餓了麽:獨立實為面子工程

如果說“王興留,張濤走”是鷹狼之爭的結果,那麽新美大與餓了麽則是狼與狼的廝殺。身為上海的互聯網公司,餓了麽的“去上海化”相當成功,它在短短一年時間內完成了從一家深度崇尚Google文化的公司——連員工的私人郵箱都鼓勵使用Gmail——向一家以“毛氏管理”為教條的公司,在O2O的高強度執行領域迅速認清了方向。而新美大在幹嘉偉和呂廣渝兩員前阿里大將合璧之後,整體戰鬥力恐怕也不會弱於“BAT”之外的任何一家中國互聯網公司。

自古以來,王興有其業障:融資。

C輪及之後的每次融資,美團都會遭到來自暗處的狙擊,這個魔咒,並未因為它和大眾點評的合並宣告終結。

當前的情勢是,新美大處於新一輪融資前夕,王興希望募到的資金總額在30億美元上下,這也就意味著兩個必然條件:必然會是多方合投、必然會有美元基金。

從專業主義和經驗主義的角度出發,新美大借《華爾街日報》出口騰訊領投10億美元的消息,近乎一種對於資本市場的催促。而此時站出來捅破窗戶紙的,又是老對手餓了麽:直接由VC出面背書,把餓了麽放到了交易集市上,滴滴先否認再承認的戲碼就是一次殺傷級戲碼。

餓了麽的體量與新美大完全不在一個等級,這不僅意味著差距,同時也傳遞出另一層含義,即新美大作為投資標的,已經相當昂貴了——已經高達200億美元的一級市場估值,放到中概股市場已是僅次於“BAT”和京東、網易的第六大互聯網公司——對於成長性的信心將是新美大進行融資的最大障礙。

同樣作為投資標的,餓了麽的利弊則有所不同:它足夠便宜,且態度開放,比較容易投進去,只是在F輪之後,如果前面的退出者不夠多,管理團隊的股權稀釋將會引起可能產生問題的股權結構。

至於阿里在失去新美大之後以高溢價謀求收購餓了麽的可能性不小,即使是考慮騰訊也已跟了餓了麽兩輪融資的情況下。但是,就像騰訊在新美大身上最終擠開阿里的劇情一樣,當美團外賣趨於獨立運營時,與之高度重合的餓了麽在騰訊這邊的吸引力會下降不少,而這也給了阿里一次“以其人之道,還治其人之身”的機會。

如果最終確定數字為15億美元,那麽即使將估值上漲的因素考慮進去,阿里也註定將在餓了麽占股20%以上,這個操作方式與阿里在高德、UC和優酷土豆身上是一模一樣的:

2013年5月,阿里向高德投資2.94億美元,換來28%的股份;一年之後,阿里宣布全資收購高德;

2013年5月和15月,阿里兩次總計向UC投資6.9億美元,根據阿里上市招股書的披露,這筆投資的占股也達到20%以上;一年之後,阿里宣布全資收購UC;

2014年4月,阿里向已經上市的優酷土豆投資12.2億美元,並將持股比例在隨後一年時間內增至20.7%,進而宣布全資收購。

其中的規律是:阿里會以20%的占股需要為基準線,對那些有助於迅速帶來穩定市場份額的成熟公司進行投資,且在隨後一年左右的時間內以略高於市場價的籌碼提出收購邀約。

作為到家領域剩余不多——或許是唯一的重量級——的獨立選手,餓了麽的價值在於它的隊列選擇權利。之所以這家公司周遭總會圍繞賣身傳聞——從京東到騰訊再到美團(新美大)——而其又總會從容擺出看似憤怒實為嬌嗔的辟謠表情,就是因為張旭豪自己也明白待價而沽的好處,他無論倒向來自何方的賣家,都會奠定後者難以短期速成的巨大優勢。

請忘記媒體對創業者們獨立意識的白描式寫作吧,獨善其身等同於無人問津,姿態之外,生存第一。

為什麽百度站在了圈外

或許比想象中的來得要快,中國高頻O2O也即將和其他熱門賽道一樣駛入巨頭備好的停車位里,再度出現騰訊(新美大)與阿里(口碑+餓了麽)瓜分成熟果實的默契結果。

1939年,美國服務業與制造業的占比約為6:4,到了2014年,占比拉到8.5:1.5,這個趨勢必然也會在中國重複,並且造就兩大巨頭的霸業。

現在,我們可以來談談百度的問題。

2013年,百度推出輕應用,2014年,百度推出直達號,2015年,百度推出本地直通車,這三次嘗試的目標都是高度一致的,即在流量思維的構想內創造同時服務商戶與用戶的平臺型框架。

騰訊和阿里在O2O行業高舉高打的背後,其實都對主營業務的嫁接保持著相當的克制,比如大眾點評至今仍然只是微信的一個二級入口,而天貓和淘寶更是不會在產品層面與口碑發生交換。百度的不同之處在於,即使百度糯米已經擁有高度的自主運作權,它在百度的集團體系內仍要服從與手機百度和百度地圖形成三位一體的矩陣戰略。

百度地圖姑且不論,手機百度的出現相當詭異,它是一種生造場景的努力,輕應用、直達號和本地直通車均以手機百度為分發中心,這就造成了百度實際上希望用戶能夠通過手機百度的搜索入口進入百度糯米的消費空間,比如用戶在手機百度里搜索火鍋,然後點擊進入海底撈在百度糯米的商品主頁下單。

必須說明的是,百度這麽設計的邏輯是否成立,與其是否合理,是兩碼事。

說得通的邏輯在於,O2O項目對現金消耗十分劇烈,同時並不完全符合百度擅長的商業模式,因而百度一直試圖讓商戶為流量付費,輕應用、直達號和本地直通車都是相對低門檻的導流工具,商戶只要願意投入CPC推廣預算,即可掠奪計劃之外的O2O流量。

百度想做的,還是一個販賣詞匯的輕松生意。

只要百度無法從內部打破將搜索與O2O強關聯的堅持,它就很難贏得來自騰訊和阿里的重視。事實上,百度糯米用了數年時間拆解原本的代理商制度、將城市的自營權力收回之後,其實已經錯過了較多的優質商戶資源,當阿里進一步將O2O平臺的資本出讓給大型連鎖餐飲集團的玩法出現之後,百度糯米的不適感會更加強烈。

這里並非是說百度缺少“All in”的決心,而是堅持在路燈下找鑰匙的做法,很難說得上理性。

以及……

“BAT”的O2O征戰歷程,總讓我想起克拉蘇、龐培與愷撒的故事,他們擁有反對共和國元老院的共同利益,同時亦在各自羽翼豐滿之後察覺對方才是自己最大的敵人。

最後,愷撒揮師羅馬城下,在盧比肯河邊說“The die is cast(骰子已經擲下,就這樣吧)”,然後再無律法可以攔得住他的鐵騎,最終他如願提著龐培的頭顱踏入空城,四海拜服。

我仿佛看到羅馬帝國的重建

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滴滴正式戰略入股餓了麽,高頻配高頻能否奏效?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1125/152951.shtml

導讀 : 餓了麽已有13000余名員工,且已公開融資至F輪。創始管理團隊如何保持控制權,公司如何維持運營並保持迅猛增長成為其面臨的巨大難題。

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i黑馬訊 11月25日消息,餓了麽晚間宣布,滴滴正式戰略投資餓了麽。雙方的協議簽署和股權交割,已於11月24日完成。

二者的合作,主要在物流方面。餓了麽方面表示,目前餓了麽的物流體系主要從事3公里半徑內的配送。滴滴汽車運力的加入,能大大延長現有的配送半徑,實現全城覆蓋,並提高商戶單量。此外,餓了麽還希望借助汽車運量較大的優勢,讓大宗商品如團餐、批發食材、餐廚用品等也將能快速送達用戶和商戶。在這一方面,餓了麽接入滴滴運力的食材供應鏈平臺“有菜”將有望實現半日達。

“雙方資源互補,將極大增強彼此的業務側翼。一方面,外賣為滴滴出行拓展“人”以外的運輸場景,豐富出行生態;另一方面,汽車運輸也成為餓了麽即時配送體系的重要補充,搭建兩輪電動車加四輪汽車的“2+4”同城配送網絡。”

同時,餓了麽創始人張旭豪還表示,當下還需要加強物流體系,以達到日均500萬單的水平;同時要繼續擴充品類,接入早餐、下午茶等餐飲服務、生鮮水果等物流配送服務和其他生活服務。

但需要註意的是,餓了麽至今已公開融資至F輪,已接近創業公司IPO上市的臨界點,不過餓了麽還並沒有透露出IPO的計劃。而經過如此多輪次的融資,創始管理團隊是否控股、能否在接下來的時間內掌控公司大權是其需要面臨的風險之一。

而且,餓了麽公司已有13000余名員工,體量巨大。而從C端滲入餐飲乃至生活服務的供應鏈條中,並非一朝一夕能夠完成,如何維持運營並延續其迅猛的增長也將是其面臨的巨大成長難題。

滴滴 正式 戰略 入股 餓了 了麼 高頻 能否 奏效
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“獨角獸捕手”朱嘯虎:滴滴和餓了麽背後的男人

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1214/153241.shtml

導讀 : 朱嘯虎的投資野心再明顯不過:密切關註美國互聯網及新浪潮,找國內對應細分領域的獨角獸。幾次失誤之後,再“扣扳機”,他竟連中兩發。

i黑馬 吳丹 12月14日報道

2012年夏天的一個下午,北京國貿三期寫字樓下走過三位白領,其中一位對另兩位說,我用一個打車軟件叫到車了,很方便,推薦給你們。此時,一名中年男子正與她們擦身而過。

這位女白領怎麽也想不到,自己的一句話,加速了互聯網創投界一樁200萬美金的交易。

與她們擦身而過的這名男子,正是剛與滴滴程維見完面的金沙江創投合夥人朱嘯虎。她們的對話堅定了朱的投資決心。

在滴滴天使投資人王剛後來的回憶中,朱嘯虎的投資給了滴滴很關鍵的幫助。

彼時,滴滴已經花光王剛和程維兩人合投的80萬,並負債幾十萬,處於融資困境。而且他們還吃了一個“百萬人民幣”的教訓:技術合夥人不合適,已在程維的要求下離開。

一個打車軟件,沒有技術人員,錢又快花完了,見了二十幾個VC都沒人要投,比起滴滴後來完成的20億美元融資,以及被董事成員們形容為“來不及喘氣,天天都是高潮”的發展過程來說,那時候的滴滴,或許正處於發展史上最寂寞的一段日子。

“半小時決定投滴滴”的朱嘯虎,是一位自我形容為“理性”的投資人,在和i黑馬的交流中,話不多的他提到“看數據”一詞竟多達8次,這麽快選擇一個沒人看中的打車軟件,這個200萬美金的決定是怎麽做出的?比起許多被傳得神乎其神的融資故事,這個決定更像漫長的等待之後的一次爆發。

轉行做投資的他目標明確:找獨角獸

在金沙江的官網上,對朱嘯虎的介紹是這麽寫的:此人投資方向是互聯網、無線和新媒體。喜歡互聯網,是朱嘯虎年輕時就顯露出的愛好,當他還在麥肯錫的時候,就因為受到第一波互聯網浪潮感召而辭職創業了。

那時他看的方向是“在互聯網上賣保險”,此項目在美國幹得正火,但半年之後他這個項目即以失敗告終,朱嘯虎總結原因是時機不對,中國人還在撥號上網,誰在網上買保險?

有意思的是,後來當投資人的他也說“互聯網很可怕,6個月就知道你行不行”,反觀他創業的第一個方向,正好幹了6個月就宣告結束。為了活下去,他和團隊轉而賣軟件,繼續創業七年,在把公司做到千人規模之後,他選擇了離開,應邀加入金沙江創投。

以美國互聯網公司為對標,在同領域選出一個有前景的中國公司,是很多投資公司樂於做的,作為來自矽谷的金沙江創投,更是深諳此道。

在做投資的早幾年時間里,朱嘯虎投過一些知名案例,電商領域他投了夢芭莎和蘭亭集勢,分類信息領域他投了百姓網,團購領域投了拉手等。

他不常出席演講活動,從2008年出道到現在,網絡上關於朱嘯虎的視頻報道不到10段,和他打過交道的記者們對他的形容是“語速極快,話不多,但直觸要害”。

在這些案子之中,他曾對拉手寄予厚望,事後複盤連道可惜,“開始做得很好,後面可惜了。”媒體讓他總結拉手“教訓”,他說得清楚:後期很多建議吳波沒有采納,沒有收攏更多厲害的人到團隊來,結果阿里鐵軍出身的幹嘉偉被王興請了去,成就了美團;百姓網他也有“複盤”,沒投姚勁波,看著58燒錢上了市,“(投百姓網)賺了一億多美金,也是相當不錯的回報,但相比58同城還是差很多。”

2012年朱嘯虎在一個演講中說,加入金沙江的四五年,每年都出現了百億美金的新機會——關註浪潮,找獨角獸,找百億美金機會,朱嘯虎的投資方向很明確。電商領域因為“口袋不深”沒投到京東,在分類信息領域賭錯百姓網,在團購領域一直盛贊拉手卻IPO失敗,用朱嘯虎後來“中國互聯網創業在過去15年里,每隔3年就有一個空間”的理論來看,盡管每次離獨角獸都只有五百米的距離,但錯過了,就要再等三年。

直到來了O2O。

等來了O2O,他收獲兩枚獨角獸

在O2O新領域,中國的VC們又開始了新一輪的瞄準、射擊動作。朱嘯虎註視著,等待這一次“扣扳機”的機會。

我們在學校的時候,有個上海市創業基金,我們去申請了,最後一輪評委是金沙江的(合夥人)朱嘯虎,我們展示完我們的東西之後,他就給我們每個人遞了名片。——張旭豪

“張旭豪邏輯很清楚,講得很深入。”朱嘯虎向i黑馬回憶那次路演,給完名片之後他告訴張旭豪:半年之後來找我。但朱自己也把此事忘了。直到有一天,一位投資同行把這個外賣平臺的案子轉給他,他才又和餓了麽有了交集。

原來張旭豪去美國找了這位投資人,此人投了美國類似公司已經上市了,接了餓了麽的案子,在見到張旭豪的第一眼,朱嘯虎就認出了他就是當年做路演的上海學生。

資料顯示,2011年3月,餓了麽獲金沙江創投百萬美元A輪投資。在之後的四年里,餓了麽共完成六輪融資,估值超30億美金,創全球外賣行業最高融資記錄。這是朱嘯虎找到的第一只獨角獸。

打車領域是朱嘯虎尋到獨角獸的第二個領域。

2010年,美國打車軟件Uber獲天使投資,第二年又獲總額為6400萬美金的兩次融資,朱嘯虎看到了打車領域的機會。在見程維之前,他說自己已經把這個領域所有公司都見了一遍,他認為易道做專車市場,不好切;看了快的,判斷該項目是“沒有CEO”的。

直到他在媒體上看到滴滴的報道,在微博上搜程維,並最終和他約見,短暫溝通之後,他敲定:在打車這個領域投程維。2012年9月,滴滴打車獲得金沙江創投200萬美元A輪投資。

朱嘯虎用一個詞評價了張旭豪和程維的共性:敢打。

在滴滴發展之初,曾有過幾輪惡戰,和搖搖在機場幹仗,和快的艱難過招,又和第三者大黃蜂糾纏,在這個過程中,搖搖被打走了,大黃蜂被打到合並,和快的燒錢大戰難分勝負,直到馬雲在來往上發出那條重要訊息,持續已久的打車惡戰才稍稍平靜了一下。——這或許是投資人眼中的“敢打”。

朱嘯虎說今年在這個案子上投入的時間最多。在他眼中,和滴滴一樣獲得百倍成長的還有創始人程維,他曾在一個視頻采訪中對這位80後CEO表示佩服,他用的形容性語句是:作為80後CEO,他的胸襟、膽識等超出預期。

在被問到朱嘯虎給過滴滴最重要的建議是什麽時,他很快作答:拿騰訊的錢。“滴滴很小的時候我去過一次,二十幾平米,呼吸都困難。”在朱嘯虎的微博上可以看到,2013到2014年間,他大量轉發了滴滴公司的鏈接,積極地為這家公司做宣傳。今年9月,滴滴拿到20億美金融資,估值165億美金。

朱嘯虎又一次擊中了自己向往已久的百億美金機會,開始名聲大噪。8年前創業他離開了,如今改行做投資他成就了自己。

以下來自i黑馬和朱嘯虎的采訪節選:

i黑馬:目前O2O的投資到了什麽階段?

朱嘯虎:新的機會很少了,進入到合並整合的最關鍵階段。

i黑馬:滴滴和Uber的對抗到了什麽階段?

朱嘯虎:滴滴和Uber(的戰爭)已經結束,Uber沒戲了。

i黑馬:投滴滴勝出,你認為核心原因是什麽?

朱嘯虎:(它們)小的時候大家都看不懂,Uber在美國做的是專車,很多投資人都在問,為什麽不做專車,做出租車?我覺得這是核心的差異點。出租車是存量市場,更容易切,中國消費者大部分不知道什麽是專車,一開始切就會很難。

i黑馬:說一個你的失敗案例。

朱嘯虎:拉手網。開始做得非常好,後來很可惜。

i黑馬:你投了共享經濟領域的“回家吃飯”,能成功嗎?

朱嘯虎:“回家吃飯”邏輯上講是對的。有些項目CBD成立,郊區不成立,邏輯上成立,事實不成立,都有可能,要試。

i黑馬:你是怎樣的投資人?

朱嘯虎:比較理性,看數字。有一些項目不可理解,看不懂的時候看數字。O2O要看沒有補貼之後的用戶留存和複購,需要靠補貼起來的基本沒戲。

i黑馬:為什麽不繼續創業?喜歡做投資嗎?

朱嘯虎:創業太累了。投資還行,說話,然後想一想,這個還好,也很有意思。做投資要看今後三到五年是什麽樣的,要做很多很多假設,看時間過了假設是否成立。三年前我們投滴滴的時候是很小的公司,現在這麽大了。

i黑馬:創業對你投資有什麽幫助?

朱嘯虎:對早期投資來說,創業的經歷是很重要的。你要知道企業是怎麽一步步起來的,同時,對人的判斷和感覺也很重要,你自己招聘過很多人,也Fire掉很多人,知道怎樣的人才是合適的。

i黑馬:會經常去投的公司看看?

朱嘯虎:說實話,很少。不同階段的交流密度是不一樣的。早期會多一些交流。最近投的項目一兩個禮拜見一次。滴滴我一共沒去過幾次。投滴滴運氣很好,我們投進去,很快就起來,2012年12月份簽了Termsheet,那一年北京下了三場雪,下一場雪他的數字就翻一倍,運氣非常好。開春的時候馬化騰到北京開兩會,找程維來了。

i黑馬:最喜歡創業者什麽特質?

朱嘯虎:誠實。

i黑馬:什麽樣的創業者最不靠譜?

朱嘯虎:滿口都說沒問題,滿口OK的。創業不可能沒問題,你說沒問題的,最後就是很大的問題。投資人是有價值的,尤其早期投資,你拿的不僅是錢,你要利用他的價值。有問題告訴我,可以一起解決的。像回家吃飯,很典型,發現用戶留存還有空間,那我們就討論到底什麽問題,後來發現一個菜20塊還是有點貴,推出雙拼,感覺很好了。有問題不怕,找到原因在哪里,解決問題。

i黑馬:溝通不了怎麽辦?

朱嘯虎:如果我們覺得溝通不了,就放棄了,不管了,你自己去玩吧。反正我們的意見是這樣,聽不聽都是你的。如果聽,最好了,一起走下去,如果不聽,對不起,你自己往下走了。

i黑馬:明年會看哪些方向?

朱嘯虎:現在很難說。O2O都投完了,新的項目還沒起來,繼續看才知道。像手機視頻直播,90後直播自己刷牙,很多人還打賞,不可思議。

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阿里確定12.5億美元投餓了麽 外賣格局已定

來源: http://www.iheima.com/finance/2015/1225/153468.shtml

導讀 : 獲投資後,餓了麽估值超過45億美元,繼續獨立運作。以此計算,本輪投資後阿里占股餓了麽27.7%,成為第一大股東。

i黑馬訊 12月25日消息,昨日晚間,據財新記者從投資人士處獲悉,阿里巴巴和餓了麽已於12月17日簽署投資框架性協議,阿里巴巴投資餓了麽12.5億美元。獲投資後,餓了麽估值超過45億美元,繼續獨立運作。以此計算,本輪投資後阿里占股餓了麽27.7%,成為第一大股東。

早在11月23日,就有媒體報道稱,阿里將投資餓了麽15億美金,並持有餓了麽30%的股份,而餓了麽估值將達到49億。

當時i黑馬向餓了麽求證時,對方並沒有否認,而餓了麽的早期投資人、金沙江創投基金合夥人朱嘯虎也表示需要“看格局”。如今看來,這筆投資的金額和餓了麽的估值均有所縮水,而阿里占股比例也沒有之前所傳的達到30%。

隨著融資的敲定,美團和餓了麽均找到了各自歸屬。只是,正好在阿里和騰訊之間換了一下牌。美團與大眾點評合並之後,脫離了阿里陣營,投奔騰訊,並獲得後者10億美元投資。而餓了麽此前曾獲得大眾點評、騰訊、京東等騰訊系的投資,隨著騰訊轉而扶植美團,堅持“獨立發展”的餓了麽便抱住了阿里巴巴這棵大樹。

阿里巴巴曾公開表示,全力扶植口碑網,而口碑網也將從外賣平臺轉向本地生活入口,隨著餓了麽的加入,將補齊阿里在外賣的短板。至此,餓了麽背靠阿里巴巴、百度外賣背靠百度、美團外賣背靠騰訊,BAT三家巨頭再一次將外賣市場的格局確定下來。

值得註意的是,無論是美團,還是餓了麽,在經歷一波廝殺以及資本寒冬之後,都曾在融資和估值上面遇到障礙,相比於此前傳聞的估值,都有所縮水。看來在競爭激烈的O2O市場,沒法幹掉對手,日子都不好過。


阿里 確定 12.5 美元 投餓 餓了 了麼 外賣 格局 已定
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