【案例】餓了麽：O2O戰場突圍記
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149345.html
黑馬說：群雄並起的外賣O2O市場已進入春秋戰國時代，時下專註多金的餓了麽歷經血雨腥風跑馬圈地之後能否一統天下？
文/ 本刊記者 孔明明
在2015年公司年會舉辦之前，餓了麽創始人張旭豪與某位員工打了一個賭：如果年會現場他的個人演講能讓在場同事哭出來，和他一起策劃年會演講的該員工將獲獎金1萬元。他堅信不能。
在走臺準備時，手持演講稿的張旭豪仍頗有懷疑，他轉頭問那位策劃者：“你確定大家真的會被打動嗎？”
演講被安排在年會節目中間。臺下坐著的，是近500名從全國各地趕來的員工。這僅是餓了麽當前員工總數的1/10。這是餓了麽第一次舉辦如此大規模的年會——1年之前，全公司總共才200多人。
這更是一場歡慶盛典。就在年會前一天即1月27日，餓了麽團隊剛剛在北京正式宣布E輪融資完成的消息。據稱，餓了麽本輪融資金額為3.5億美元，由中信產業基金領投，騰訊、京東、大眾點評、紅杉資本跟投。
發布會上，張旭豪向媒體展示了餓了麽的最新多組數據，比如日訂單量峰值已逾200萬單，日均訂單量100多萬單，移動端交易額占比75%，以及市場占有率達60%。
聽起來多少有點不公平：餓了麽創始人張旭豪和聯合創始人康嘉是大學畢業後直接創業，彼時的王興已經是頗有名氣的連續創業者；餓了麽團隊成員大部分為90後，在加入餓了麽之前幾無工作經驗，而美團在團購時期既已練就一支“地推鐵軍”，是“千團大戰”的勝出者；餓了麽成立於2009年，在外賣領域已整整做了6年，而美團外賣2013年年底起步，卻已快速成為與餓了麽對抗最激烈的競爭對手。
“你不覺得你多少應該扮演一下弱者或挑戰者的角色嗎？”基於前述力量對比，《創業家》記者曾如此問及張旭豪。他的回複幹脆直接：“不，現階段，我們應該扮演的是引導行業良性發展的角色，至於未來，餓了麽將是千億美金級別的公司。”
當公眾面前略顯張狂的張旭豪站在年會舞臺上演講時則已判若兩人。此時，賭約已被他拋之腦後，還未張口，就已淚流滿面，他幾乎是邊哽咽邊嘶吼著做完了整個演講。有員工留意到，在張旭豪演講過程中，臺下的康嘉也偷偷用手擦了兩下眼睛。
“去年是我創業以來最累的一年。”接受《創業家》記者采訪時，康嘉感慨道。團隊內有此感受者不在少數。
回望2010年，餓了麽創業進入第二年。在一個破舊的民房里面，只有幾個人的餓了麽團隊厲兵秣馬於此，大家吃住同行。突然有一天，CTO汪淵激動地從外面沖進來大喊了一聲：“王興又回來創業了！”
那時，他們甚至不知明星創業者王興即將發力的團購到底為何物，也不知日後兩團隊將正面交鋒，唯一明確的是——“創業不玩命，明天就會死掉。”
巨頭進場
2014年1月18日，下午，北京3W咖啡。
美團副總裁王慧文、餓了麽聯合創始人康嘉與多位同行坐到了一起。他們共同參加的是由i黑馬組織的一個以“外賣O2O”為主題的創業沙龍。沙龍現場，參會者爆滿。用王慧文的話說：“每個行業在即將爆發時，活動都會異常火爆。”
由團購而外賣，一向低調的美團選擇了高調。
早在2013年年底，業內就有消息說，王慧文準備三年砸10億上一個新項目。那時的康嘉雖已感受到威脅將至，但他沒想到的是，在接下來的一年，美團外賣會如此激進、敢於如此燒錢。
進場者不只有他們。
2013年12月20日，阿里巴巴在廈門正式發布了移動餐飲服務平臺“淘點點”。淘點點被阿里提到了集團無線戰略的高度。在內部架構中，它是一個獨立的事業群，由阿里集團CEO陸兆禧直接掛帥。
2014年5月20日，主打中高端白領市場的百度外賣上線。在外賣O2O領域，百度外賣背靠百度搜索和百度地圖，試圖在餐飲外賣這個剛需品類中搶占一定市場份額。
此外，“到家美食會”、“零號線”、“我有外賣”等創業企業紛紛已獲融資。“2014年年初，我們感覺到，餐飲O2O真正的爆發就要來了”，大眾點評副總裁姜躍平說，“現在回頭看，2014年其實是整個O2O的爆發年。”
一時群雄並起，硝煙彌漫。餓了麽、美團最先短兵相接。個中原因似不難理解：對阿里、百度來說，外賣只是他們整個O2O戰略的一小部分，而同類後起之秀多羽翼未豐，需力避鋒芒以站穩腳跟，但對餓了麽和美團來說，這幾乎是生死之戰。
“T型戰略”是王興2012年初就已在考慮的問題——團購為橫，垂直領域為豎。在團購已被消費者普遍接受後，美團決意進軍O2O，以期成為未來時代的連接者和行業巨頭。作為近幾年被創業者和投資人常掛嘴邊的詞語，O2O已覆蓋眾多行業，而美團的O2O戰略是，在將吃喝玩樂高頻品類全力做好的基礎上，逐步構建整個O2O生態。
2012年~2013年，借助規模優勢，美團先後於電影、酒店兩領域迅速打開局面並成功搶占了市場，戰績斐然。繼而，王興將目光投向了外賣。
王興算過一筆賬。按照當下中國13億人口、一日三餐計算，合起來每日有近40億次就餐需求，哪怕其中僅有10%來自外賣、每單均價30元左右，日交易額仍可達120億元，市場規模相當巨大。
餐飲外賣不僅深具潛力，而且足夠高頻，另有大量想象空間，這一絕佳機會或可引領美團再現團購時代輝煌，怎可拱手讓人？很快，美團開始集中優勢兵力大舉殺入。
反觀餓了麽，則是另一番場景。成立於2009年4月的餓了麽，起點即為外賣。張旭豪從上海交大學生宿舍起步，一路摸索掘進，據稱到2013年年底美團闖入前，已帶領餓了麽團隊將國內外賣市場80%以上份額收入囊中。外賣顯系餓了麽安身立命之本。
在阿里發布淘點點之後，張旭豪去找餓了麽B輪投資方經緯創投管理合夥人張穎交流。他記得，張穎對此僅輕描淡寫道：“很好，巨頭來了，說明你們已經到風口了。”
美團外賣的快速入場，令康嘉壓力陡增。“美團被稱為小巨頭，而這種規模的創業企業絕少有大公司病，而王興的危機感又一直很重。”康嘉解釋稱。
惡戰一觸即發。
美團車輪戰
天津創業者毛建強親身感受到了這場戰爭的呼嘯而至。
此前，毛曾註冊推出了一個微信公眾平臺，憑借他本人在校園市場多年積累的經驗，該平臺粉絲迅速增加。在此基礎上，毛開始嘗試通過微信經營校園外賣生意。思路可行，流水增長很快。但到了2014年3月，幾乎一夜之間，校園里鋪天蓋地都是美團外賣和餓了麽的海報了。受兩企業極具誘惑性補貼的影響，毛建強微信公眾平臺的外賣客戶短短數日流失殆盡，一時頗具人氣的生意就這樣稀里糊塗戛然終止了。
更為激烈的市場爭奪戰爆發於2014年9月。每年7、8兩月為各高校暑假時段，而大學生訂單在餐飲外賣總額中的占比相當高，對於餓了麽尤其如此，因此假期對上述兩企業均有著休整緩沖的意味。在投資方大眾點評的經驗借鑒下，餓了麽做出了下沈二三線城市的決定，準備迅速擴張，階段性目標是將業務推至全國300個城市。
方案敲定後，餓了麽開始召集全國所有具備新開站點負責人潛質的員工封閉訓練。訓練周期被濃縮為三天三夜。相關員工在這一高強度“城市經理訓練營”上，除個人述職和聆聽各業務模塊負責人授課分享外，另需參與如拳擊比賽等戶外活動，以激發狼性。據稱，培訓期間，此三百多位未來城市經理深受鼓舞、鬥誌昂揚，不少人徹夜不眠。數日後，他們被派往全國各地。
9月底，美團外賣開始提高補貼額度，餓了麽市場份額因之下降。康嘉連夜召集管理團隊，現場給各城市經理一一打電話，下達的命令是：餓了麽不僅提供補貼，而且補貼數額一定要比競爭對手高1元。此舉奏效。三天後，餓了麽失掉的市場份額又被追了回來。
“競爭對手覺得我們是年輕的創業團隊，在規模和速度提上來後，我們肯定會不適應，想用‘核彈’炸死我們。但他們拋一枚‘核彈’，我們就回拋一次。”康嘉回憶稱。
在補貼戰後期，餓了麽逐步將工作重心放在了優勢餐廳占比、優勢餐廳交易額占比上面。管理團隊就此達成的共識是，在補貼力度上去之後，一定要及時鎖定資源，資源鎖定後，哪怕對方活動再多，沒有商家就沒有用戶，交易額照樣起不來。
在補貼戰日漸白熱化的同時，餓了麽與美團的地面推廣戰已近貼身肉搏。
2014年10月10日，一篇題為《搞外賣還是黑社會，餓了麽全國多地暴力掃街形同黑社會》的文章開始在網上流傳。該文稱，2014年6月~9月，在西安、重慶、濟南、長春、蘇州等地，餓了麽地推人員多次對美團外賣員工大打出手。與此同時，美團外賣業務負責人沈鵬發布微博稱：餓了麽創始人康嘉公然煽動員工打人，放言公司包你沒事。並附視頻鏈接。點擊視頻可見，正在為員工做內部培訓的餓了麽聯合創始人康嘉，表述中確有此提法。後餓了麽對雙方員工沖突及康嘉視頻原委分別做出了澄清。
公關戰、口水戰就此打響。
2014年12月18日，餓了麽官方微信《餓刊》發出一篇文章——《美團，請放下拳頭，拾起自尊》。該文稱，12月17日，餓了麽四川綿陽市場部一位女市場人員在從事正常地推工作時遭到美團外賣員工無故毆打，致使鼻骨中斷，需住院治療。文末，作者稱：我們在此向美團發聲：市場不相信拳頭，只相信實力，第一的位置從來都是有能者居之。
在餓了麽城市經理孫銀的描述中，兩企業爭鬥最緊張時，晚上要四個人輪班，每隔三個小時出去重貼一次已被對方撕掉的海報。
雖則如此，亦有積極一面。在雙方跑馬圈地過程中，用戶得以教育，市場規模迅速壯大。或可從以下數字對比中管窺一二： 2014年4月，餓了麽客服中心日均電話量為1100通，及至9月，日均電話量已超過10000通。
外賣單覆轍
這並非餓了麽首度直面惡戰。事實上，在與美團交鋒前，餓了麽每進入一個新城市，幾乎都會遭遇當地外賣網站的狙擊。只是那時當事雙方均無任何補貼，就拼一個執行力：對方發一遍傳單，我發兩遍，對方跑某餐廳十趟，我跑五十趟。但這種策略短期內很難見效，競爭過程又累又漫長。
如何堅持下去？康嘉的回答是：“就靠熬，一點點地熬，通過將各方面優勢長時間積累來逐步超越對手。比如說，每天在產品上做一個小改進、在線下執行細節上總比對方更到位一點、在商戶端軟件體驗上不斷有提升等。如能這樣堅持做下去，往往還沒交手，對方就已出現團隊內訌、資金斷裂等問題，自己死掉了。”
康嘉記得，2012年，北京曾出現過一家名叫“外賣單”的公司，這家公司的背後力量是某知名企業家之子。據稱，在偶然用了一次餓了麽後，該公子大為贊賞，認定外賣市場大有前途，因此投資數千萬成立了一個與餓了麽類似的公司。當時該公司曾到餓了麽挖人，為目標員工給出的是三倍於餓了麽的薪資。
“我們公司的小朋友們聽說三倍薪資後都傻掉了，因為之前他們只知道自己是在一家創業公司工作，而外賣不是一件高大上的事情，並不賺錢。”
為應對外賣單的競爭，當時餓了麽采取的是戰術是“打遊擊”：只要外賣單於某地祭出補貼大招，餓了麽就停止進攻，當對方補貼中止，餓了麽立刻將陣地搶回。結果對方真金白銀悉數燒光後，收效甚微，最終銷聲匿跡。
因長期紮根市場，早在O2O概念遠未流行時，餓了麽團隊就已深知，餐廳商戶大多有銷售額和工作效率兩方面需求，餓了麽正是通過幫助商戶解決這兩方面需求來創造價值，而任何一件能夠為用戶創造價值的事情，都值得去做。
“不要想著消滅競爭對手”，張旭豪說，“創業早期，我們不如對手強大，競爭之下，我們沒死。後來我們比它大了很多倍，它依然沒有倒閉，網站還在，每天仍有一兩百單。”
在張旭豪看來，競爭到最後是競合，競合再往後是歸零，但歸根到底，是要把價值做出來，把產業鏈做起來。
高速度隱憂
E輪融資發布會前數日，關於餓了麽已獲新一輪融資的消息早已經傳得沸沸揚揚。傳言確認後，熱評洶湧。
即便O2O市場因已迎來高速發展而備受投資人追捧，餓了麽的成長速度也仍令人吃驚：2014年5月，餓了麽拿到大眾點評8000萬美元戰略投資，2015年1月18日E輪融資則躍升至3.5億美元，僅半年多，餓了麽估值已從5億美元暴漲至10億美金以上。另有傳聞稱，餓了麽估值實已達到30億美元。不僅如此，餓了麽業務覆蓋城市也已從年初的不到20個增加到了年底的250個，同期員工規模由200多名增加到了4000多名。
“餓了麽應該屬於中國互聯網歷史上增長最快且沒有垮掉的公司。”說這句話時，張旭豪提高了音量。
這一速度他們自己也不曾預料。
截至2012年底，餓了麽業務只進入了上海、北京、杭州、廣州、天津等5個城市。2013年，餓了麽新開城市7個，共計12個。擴張緩慢而謹慎。2013年11月，紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資到賬後，餓了麽提速計劃啟動。在該計劃中，餓了麽設定的目標是覆蓋全國30個城市。
“現在看來，這一數字連現在的零頭都不到。”康嘉感嘆。
迅速擴張意味著問題的大量湧現，比如如何制定和把控擴張戰略，團隊迅速增加後如何進行管理，用戶規模暴增後如何解決產品體驗和支撐系統問題等。這對一個以30歲以下員工為主的年輕創業團隊來說，無疑為巨大挑戰。
康嘉對《創業家》記者直言，2014年，餓了麽先後兩次險些失控，一次是在4月，一次是在9月。
此前，餓了麽在城市布局方面有一個重要標準：備選城市高校周邊餐廳總量起碼要高於十萬家。
2014年4月，因有家人住院，康嘉在醫院待了兩周。在這兩周中，他雖無力顧及其他，卻恰好借此有了近距離觀察外賣市場狀況的機會。康嘉發現，美團外賣的城市擴張速度非常快，和餓了麽新開城市標準相比，前者的準入門檻要低很多。他開始反思：餓了麽是否也應放寬條件加快布局？
家人出院後，康嘉連續數日，驅車考察華東十余個城市。有時，一天要轉好幾個城市，因此那些天他基本都是在車上度過的。當晚上開車困到不行時，他就將手機置於一邊，放些有趣的電影，以便讓自己不要睡著。
緊鑼密鼓的一圈考察結束後，康嘉的最大體會是，他們原來認為不大可能有市場的地方，其實都有爆發的可能，潛在市場容量巨大。
在參考了淘寶消費數據、大眾點評消費數據、專項調研數據等各方面資料後，餓了麽重新設定了城市布局標準，並從公司戰略高度決定加快城市擴張步伐。
這次“失控”被康嘉稱為“創業上的失控”。
城市數量不斷增加，團隊規模日趨龐大，到2014年9月，餓了麽員工總數已達到1000多人。康嘉這時發現，公司里不熟悉的員工越來越多，而且其中很多已無法一一認識。另外，對各地員工來說，餓了麽就是一個名詞，是一家總部在上海的公司。隊伍變大，怎樣管理好這些人？以前的工作方法已不再適用。這時，餓了麽開始面臨“管理上的失控”。
對很多創業企業來說，往往一次失控，整個公司即告崩盤，如此慘痛代價，在早前團購行業中屢見不鮮。康嘉坦言，雖然餓了麽內部始終存在著一種高速發展下的不適應，但失控從未真正發生。
“為什麽能夠把控好？因為我們早有預案。根據定律，這些問題一定會在公司快速擴張時出現。因應對積極，我們已將問題的嚴重程度降到了最低。”康嘉稱。
當然，解決問題的過程並不輕松。在張旭豪看來，員工數量從兩百人到兩千人，於管理而言，是一道坎，而解決其中每一小環節時涉及到的問題之龐雜，都超乎想象。
逼出來的“發改委”
2014年四五月間，餓了麽開始組建內部“發改委”，以協調解決公司擴張過程中可能出現的各類問題。此發改委系抽調各部門業務骨幹構成的十人小組，由餓了麽聯合創始人康嘉直接負責。
發改委出面解決的問題包括：由人員擴張帶來的問題，比如用人標準、職級、績效等，將人事與業務緊密結合；財務、行政、辦公場地等職能問題；員工培訓、公關戰、IT系統對接開發、刷單審計等。
一言以蔽之，各職能部門在企業發展過程中出現的本部門無法顧及到的各類問題，均由發改委整體協調解決。
按照工作流程，問題被發現後，發改委將成立專項小組予以解決，而這些小組逐步成熟後，可發展成為發改委下設的二級部門。當這些小組發展到一定程度，建立起了自己的績效目標，與公司基礎業務產生了一定融合，這時小組成員可直接並入一級部門，以完善公司管理職能。
“很多問題最初無法清晰歸類，我們就先把它放入收集箱，由發改委以小組的形式加以解決。在企業發展過程中，如果該小組成熟了，我們可能會把它放出來，並入公司職能，也可能不放出來，作為一個項目長期存在。”康嘉介紹稱。在他看來，發改委更像是餓了麽的神經中樞。
員工進入發改委，需至少滿足以下三個條件：一，價值觀非常契合，以便在與各部門接觸時，能夠完成準確的價值觀傳遞；二，業務非常熟練；三，具備創新或開啟新項目的能力。
很多時候，發改委的工作內容就是促進方法論的改進，並為相關問題找到最終解決方案。
在補足公司管理短板過程中，發改委另需解決團隊內部信息傳遞問題。“你能想象嗎？公司發展到三百多人時，我們仍在通過郵件進行工作任務的傳達和報備。”餓了麽資深副總裁羅宇龍感慨稱。
在業務僅覆蓋20來個城市時，三個大區經理，每人對接其中的幾個就可以了，但當城市數量激增至200多個時，大區經理根本對接不過來。為此，康嘉等人通過研究管理學著作，將公司層級改為四層，有效解決了這一問題。
作為發改委成員之一，羅宇龍接到的第一個任務是搭建公司的OA系統。羅宇龍找到供應商，花了一個星期的時間，將系統開發了出來。一開始，員工使用率不高，為此他們想到的辦法是，公司發放節日禮品電子券時，員工登陸OA才能領取，一下子，OA使用率提高了上來。
隨後，羅宇龍又對郵件列表進行了規範。公司人員調動頻繁，最誇張時，曾有員工一個月內換了6個城市。為此，發改委成立了專門小組，以對應解決相關問題。為確保公司信息傳達到位，技術團隊往往會將微信、郵件等多種方式同時啟用。客服部甚至專門開通了114專線，該專線只做兩件事：一件是電話通知相關人員，另一件是解答員工疑問。
餓了麽一度面臨的另一問題是員工的迅速複制和價值觀的準確傳遞。為此，在發改委的組織下，餓了麽成立了培訓學院。最初，對所有導師而言，最緊迫的工作基本都是準備有關各部門職能、日常業務以及線下拓展等方面的課程。課程開發完成後，有時來不及到線下講，就直接線上授課。從八爪魚到YY、QQ視頻，他們先後試過不下十幾種軟件。同樣內容每天重複講，一些導師甚至講吐了。
最後，沒辦法，餓了麽組建了全職講師團隊。每次新課程包開發完成後，講師們就分赴全國各地，為員工進行線下授課。目前餓了麽培訓講師授課方式為線上線下相結合。
諸如此類問題層出不窮。無論對張旭豪、康嘉還是公司其他高管而言，2014年都是創業以來強化學習、實踐最為充實的一年。學習對象不僅包括書本、合作夥伴，更包括競爭對手。阿里的政委體系、美團的數據化管理等都曾被餓了麽拿來研究，而作為投資方之一的大眾點評，也一直在從各方面對餓了麽團隊給予支持和幫助。
在熱愛體育運動的張旭豪看來，當前創業過程中出現的各種壓力似曾相識：“ 當比賽進入到比較艱難、幾乎失控階段時，總會有種喘不過氣來的感覺。你只能應對。在這種狀態下，你一定要知道，其實對手也沒那麽舒服，只要把這段扛過去，仍有很大機會獲勝。”
探路移動辦公
2014年9月底，在餓了麽訂單暴增、壓力最大時，羅宇龍接到過幾個員工打來的電話。
電話接通後，抱怨大同小異：“你看我辛辛苦苦跑了兩個禮拜，結果公司後臺系統連續兩次宕機，現在所有老板都不理我了。”
10月8日，餓了麽對外宣布，平臺日均訂單量已從接受大眾點評投資時的10余萬單增長到了100多萬單 。而此時，餓了麽產品團隊加上技術團隊，總共才三十多人。
在接受《創業家》記者采訪時，餓了麽CTO汪淵直言，那段時間，公司後臺系統幾乎每隔幾天就會面臨一次宕機。
“歸根到底還是因為技術團隊在公司擴張過程中準備不力。如果我們對2014年公司業務爆發性增長有所預見，理應在2013年下半年就已開始儲備技術人才和運維人員。”汪淵反思稱。
面臨同樣尷尬局面的還有數據平臺。2014年上半年，餓了麽數據平臺持續被各業務部門吐槽，比如數據刷新速度太慢甚至刷不出來等，原因仍被歸結為技術太過落後，無法支撐暴增的數據量。
為解決這些問題，餓了麽請來外援支招，並很快引入了大量技術人才。外援來自大眾點評和騰訊。就餓了麽技術短板的應對之策，外援提供了針對性建議。技術人才來自各大互聯網公司，比如IBM、去哪兒、豆瓣、百度、騰訊等。
為優化數據平臺，餓了麽另引入了一名曾效力唯品會的數據分析人才，後者為餓了麽帶來了一套完整的大數據打法。該員工入職後，餓了麽重組數據團隊，在一個月內研發出了一套數據調度系統，搭建起了大數據平臺，並在此基礎上開始進行相關數據挖掘工作。數據挖掘的內容包括用戶偏好、區域性市場投放及產出等。
不能不提的是，餓了麽另有兩套內部開發且自公司成立之初就已在使用的系統：Walle和Napos。
Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件，主要由地推團隊使用。一開始，Walle只具備簡單的數據庫查詢與更改功能，隨著公司業務的不斷完善，訂單處理、訂單跟蹤、數據統計等模塊添加了進來。
Napos則是面向商家的後臺管理系統。進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統，Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口，它還可以幫助商家進行全面的訂單管理，等於一套聯網的餐廳ERP系統。
通過Napos，各餐廳可高效管理外賣訂單和網上收銀。不僅如此，Napo也可作為一款餐廳後臺管理軟件，用於處理日常經營數據，幫助餐廳打印小票等。據《創業家》記者了解，對於較為成熟的市場，Napos 的收費是4820 元/年，但對於目前餓了麽正在下沈的二三四線城市，Napos均免費供合作餐廳使用。
2013年12月，為了解決短信不穩定的問題，Napos手機版上線。汪淵稱，Napos手機版的開發僅用了兩天時間，技術團隊基於互聯網思維先做了它最需要的功能——餐廳接單。餐廳負責人在輸入手機號碼完成登陸後，就能接收、處理訂單了。
在汪淵和康嘉的描述中，無論是手機版Napos還是目前的OA系統，都只是折中方案，未來均應移動化辦公。作為Walle的移動版本，2014年9月投入開發、12月正式上線的Eve，已被餓了麽寄予厚望。
在康嘉看來，任何問題的處理，都有補救性解決方案和根本性解決方案兩種，而一家能夠在未來成為偉大公司的公司，其標誌就在於，明辨未來方向並毫不妥協地朝著這一方向前進。
“補救性解決方案相對容易落定。為了滿足公司的快速擴張，創業者需要使用很多補救性措施。根本性解決方案的得出會有延遲，起效比較緩慢，但這一步一定要走。否則你會發現，在規模上，你可能暫時並未落後，但組織效率等方面或許早已不及競爭對手。這一點很可怕。”康嘉稱。
在Eve開發之前，餓了麽市場經理的工作流程是：先掃街，收集餐廳名稱、菜單等信息，將其抄寫到自己的筆記本上，信息收集完成後，晚上回到電腦旁再把圖文錄入。但這項工作在2015年1月之後已經變得極其簡單：市場經理到達餐廳後，只需用手機輸入餐廳名稱，再把菜單直接上傳就可以了。
仍在完善中的Eve,，目前已具備基本的內部溝通、信息傳遞功能，以及營銷層面的手機開通餐廳、數據查看等功能。汪淵及其技術團隊正在把市場經理日常涉及到的工作流程逐步遷移到Eve上來。
“從產品質量、產品叠代速度看，目標已經達到了，它已成為一個穩定的、可以持續添加功能的平臺。我們現在要做的就是，把日常工作流程迅速遷移上來，使之成為一個開放的內部工作平臺。”汪淵說。
張旭豪的感受是，移動互聯網正在改變企業的管理方式。在他的設想中，未來任何管理場景都將可以通過手機連接：每個人都是里面的一個節點，在把流程標準化、可監控、可追蹤之後，消息的上傳下達、任務分派、績效考核等都可以輕松解決。通過量化數字，可以在後臺對每一位員工進行各項工作能力評價，跟蹤每一位員工的成長。在這種理想狀態下，企業管理成本將被降到最低，工作效率可獲大幅提升。
專註外賣夢
創業6年後，餓了麽已一飛沖天。
張旭豪還清晰記得，大學畢業那年，團隊中有幾個人說，如果餓了麽能融到資，他們就繼續跟著做下去，如果融不到，就選擇離開。結果當時融資不順，好幾個人因此離開了。但三個月後，餓了麽拿到了融資。
“有些時候，不要限制自己，不要給自己設門檻。”張旭豪說。
外賣生意能做多大呢？這一問題如果在2009年拋給張旭豪或康嘉，他們未必能立刻給出答案。但現在，如果有人再有此問，張旭豪多會這樣回複：“以前也經常有人問，一個賣小商品的企業能做多大呢？”
不言而喻，“賣小商品的”企業即阿里，而阿里當前市值僅次於谷歌，已成為全球第二大互聯網公司。
就像創業之初馬雲樂於向別人描述未來電子商務場景一樣，張旭豪熱衷描述的是另外一個場景：未來的餐廳里，坐下來吃飯的人少了，送外賣的人多了，未來的房子可能已無需廚房，大家每星期有一半的正餐來自外賣。
大學期間，張旭豪收看的電視節目多為財經類，比如贏在中國等，而馬雲的演講他曾在電視上聽過多次。當時他心里琢磨的是，理想的公司應該是什麽樣，中國創業者存在哪些問題等。在知曉矽谷之前，他對計算機並無太多好感，他覺得，跟人溝通就好，跟計算機溝通幹嗎呢？但在了解了喬布斯之後，他對技術和產品產生了濃厚興趣。
“專註” 是張旭豪一直以來的座右銘，也是他推崇喬布斯的最大原因。在他看來，過去的企業一般是粗放式發展，大家都喜歡談戰略、談方向，但其實CEO真正要談論的是小的、細節性的東西，因為未來更重體驗，細節會變得越來越重要。他認為，中國餐飲市場足夠大，但互聯網化程度非常低，餓了麽要解決的問題還有很多，未來仍有很大上升空間。
在張旭豪的規劃中，餓了麽下一步的戰略重點有三個：一是盡快而多地持續獲取訂單，掌握外賣領域壟斷性市場份額，除了已經滲透較深的高校市場外，還要發力白領市場；二是構建以自有物流為中心、以社會化物流為輔助的物流平臺，讓更多餐廳能夠提供外賣服務；三是開拓更多的支付場景。
自有物流是餓了麽在2013年年底就已啟動的項目，主要提供中高檔餐廳的外賣自配送服務，名為“品牌館”。
品牌館的創立，基於當時餓了麽管理團隊的以下兩方面考慮：一方面，隨著業務的不斷發展，在高校用戶之外，白領用戶規模也在持續擴大，而且用戶對外賣服務的要求已越來越高，但國內很多餐廳並不提供外賣服務。另一方面，對於餓了麽來說，如能將完成交易的必備環節掌握在自己手上，商戶離開餓了麽就無法繼續與客戶達成交易，那麽他們對餓了麽的依附程度會更高。
張旭豪認為，在O2O戰場上，在比拼價格和執行力之外，自建物流十分重要，後者相當於為企業構築了一道護城河。
2013年下半年，時下餓了麽品牌館負責人李立勛先是跳到行業里面的一家公司送了一段時間外賣，了解了自配送物流的整個流程，比如怎麽談項目、怎麽分配訂單、怎麽跟商家結算等。2014年4月，他開始在上海領銜組建餓了麽物流團隊。
最開始，團隊幾位負責人天天在辦公室面試，告知新員工餓了麽接下來要做哪些事情，並從頭培訓如何群餐、如何收錢、如何放置外賣等，以便把這件事情跑起來。2014年10月，品牌館在北京、上海全面開戰，月營收增幅均超過百分之百。目前，餓了麽在北京、上海共有站點80多個。
“在市場大熱時，一定要做前期準備，一定要構築自己的護城河。如果我們沒有在2014年4月就已開始組建自己的物流團隊，現在就會很被動。”李立勛對《創業家》記者說。令他稍感焦慮的是，由於擴張速度太快，北京有些站點，服務質量跟不上。接下來，他的工作重心是對物流服務進行更為嚴格的培訓和把控。
張旭豪認為，在物流業，餐飲配送要求最高，涉及到方方面面的細節，需要不斷完善。餓了麽更大的構想是，搭建以自有物流為中心，社會化物流為輔助的智能化物流平臺，在更多城市為更多用戶提供同等服務。此外，除餐飲外賣，餓了麽另可能提供更多社區化服務，為城市解決最後一公里的物流問題。
“2015年可能是中國外賣市場競爭最激烈的一年，但同時我堅信，也將是餓了麽發展速度最快的一年。”張旭豪稱。
張旭豪的信心其來有自。在他看來，餓了麽是目前國內外賣垂直領域現金和資源儲備最充足的團隊，而且團隊會將全部精力和資源投入到該領域當中。
“當一家公司有了很多資源以後，做很多事並不難，但難就難在即便有了資源仍能保持克制和高度專註。”張旭豪稱。
在餓了麽剛起步的2009年，曾有人向張旭豪提了一個建議：學校有洗衣店、水果店、蛋糕店，平臺做大後，這些都可以整合進來。張旭豪回答說：“我們現在只專註做外賣，其他事情不考慮。”
那時的餓了麽團隊，僅有四個人，他們租了一間破舊的辦公室，每天工作到後半夜，心靈雞湯是他們能夠堅持下去的重要原因之一。比如他們曾這樣自我打氣：創業不是為了賺錢，而是為了改變世界。
如今，張旭豪已為改變世界這一夢想找到了更為具體的表達：“到2016年，我希望在每一個十字路口，都能看到餓了麽配送員，我們要成為城市‘最後一公里’的毛細血管。”
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