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業務女將面對背叛　快刀重組團隊

2012-03-12  TCW

許多業務員拜訪客戶，都有「面子 問題」；富邦人壽高級處經理謝永瑜的「面子問題」，卻與眾不同。 出生時，她有顏面血管瘤，右臉頰上帶著膨脹的瘤狀息肉，視覺不對稱，也有安全疑慮，一碰撞就會出血。父母帶著她跑遍北部各大醫院求診，但沒有解方。 謝永瑜的父母生性樂觀，很快接受現實，並且從未因她的血管瘤而在兄弟姊妹間給予差別待遇。母親從小便帶著她出入各種聚會場合——同學會、逛街，從不因女兒 的臉感覺羞赧，坦然的帶她走進人群。母親的作為，決定她的人生態度，樂觀開朗，接納自己，也接納自己的臉。 首度嘗到打擊，是十六歲那年暑假。 當時，她與銘傳商專的同學一起找打工機會，面談後，同學被錄取，她卻被刷掉。「怎麼會這樣？不公平，為什麼錄取同學不錄取我？」她心裡不舒服，卻也認知 到，自己的弱點不會消失，不如想辦法極大化自己的優點。 外表瑕疵打不倒她特徵讓人印象深，快速累積業績 她下定決心：「我要做專業的、替代性很低的工作，」「既然不錄取我，我回去念書好了，拿獎學金比較好。」當時銘傳企管科女生很會打扮，穿超短迷你裙、超高 的高跟鞋，咚咚咚蹬著，一口氣走上三百多階樓梯；但她是另一種學生，專門念書，其後考上台科大企管系。 大學畢業兩年後，她想用自己的力量醫治血管瘤。當時有一種新開發的療程，先打針讓臉上血管膨脹成原來的兩倍大，再讓它萎縮，脹起來會破皮，然後植皮，還要 割大腿的肉貼上去；就像被痛揍，治療過程很痛苦。初期治療每月一次，消腫需兩個星期，亦即有一半的時間不能上班。而且，平均一針一萬元，最高一次打高劑 量、五萬元。 到哪裡去找薪水高、時間彈性的工作？二十五歲的她加入ING安泰人壽（現併入富邦人壽），成為壽險顧問。當年保險業務員很少大學生、年輕人，面試官立即錄 取她，卻私下評論：「她這樣怎麼做保險？」 沒想到，主管擔心她的外表，她卻把它變成上天賜予的禮物。首先，她從同學圈開始銷售，拿起畢業班通訊錄，她一個個打電話介紹自己，因為長相特別，在學校又 很活躍，一經提醒，同學都會想起，第一步不會拒絕；其後，再從同學的朋友一圈圈擴大人脈。跟陌生客戶約見面，她會先講：「我臉上有一個很大的胎記，」反而 拉近彼此距離。「每個人得到的禮物不一樣，」她正面看待。 透過熟人行銷，僅僅一年，她成為全公司年度最佳業務員，二十七歲成為公司內最年輕主管，三十五歲已帶六十個人，是公司內平均年齡最低的單位。 臉上的瑕疵，不曾讓她畏縮，因為與生俱來，她知道如何面對；但人心的瑕疵，卻不可捉摸，讓她無從招架。 人心難測將她打倒好友挖自家牆腳，只敢逃避痛哭 二○○○年到○一年間，中國平安保險集團跨海找人，欲挖角五百名壽險業務跨海到對岸當主管，掀起業界挖角狂潮。當時外商壽險業龍頭ING安泰人壽首當其 衝，全台三百多個營業處都被挖角，謝永瑜團隊也不例外。 「辦公室裡人心思變。以前大家聚在一起都在case study（個案討論），現在談對岸哪裡有更好的位子，幻想薪水三級跳、去當經理。」富邦人壽區經理張乾德回顧當時情況。 每個營業單位，都為防堵人才流失而忙得焦頭爛額，沒有人告訴謝永瑜該怎麼辦，她束手無策；但真正將她推入恐懼深淵的是背叛；因為帶頭挖角的，竟然是她最麻 吉、最信任、倚重的業務大將。 「我不願接受麻吉的背叛，但越逃避，越恐懼。」她分析，當時其實不是害怕同事離開，而是害怕妳明明跟她很好，為什麼她會轉頭就走？害怕自己好不容易打下來 的江山，就要不見了？懷疑自己是不是沒有能力帶領同仁往夢想前進？」「對自己的能力產生疑慮的恐懼，遠大於任何事情。」 她不願承認好友背叛，籠罩在自我懷疑的陰影中，越不面對，恐懼越是蔓延，更讓她的團隊，陷入挖角爭奪戰中。 當時，挖角部隊每天排班運作，特別喜歡找晚離開公司的同事鬆動心防、各個擊破；她非常緊張，晚上不敢回家，明知辦公室的玻璃窗外正上演挖角運作，卻躲在裡 面哭，沒有作為，直到凌晨兩、三點，最後一個同事離開辦公室，她才敢下班。隔天早上，她七點就進辦公室，因為早班的挖角部隊又來了。 這樣撐了兩個月，她心力交瘁，人員還是不斷流失，原本六十人的通訊處只剩三十個人，是所有通訊處中人員流失最慘重的單位，業績從第一淪為倒數；每天起床， 她莫名其妙流淚，頭腦混沌、失焦，快得憂鬱症，不斷的想：「為什麼我的好朋友要說謊？」 留守同事讓她醒悟公開喊話，杜絕人心浮動 有天晚上，她坐困辦公室內放聲大哭，發現瞳孔無法聚焦，情緒瀕臨崩潰；突然間她告訴自己：「我不要再這樣了！」於是推開門走出去，竟意外發現，許多同事埋 首工作，還主動排值星守夜，彼此打氣，防堵挖角。 她驚覺，同事們正為自己的家庭、夢想而努力；卻因為她不願承認好友背叛，任憑好友在團隊裡運作，讓士氣低落、業績衰退；領導者不敢登高疾呼，卻由認真的同 事承擔後果，這樣公平嗎？ 「我只看到背叛我的人，完全沒注意到站在我這邊的三十人。」當她把眼光從「失去」轉向「擁有」，恐懼感消失了。 隔天，她不再把自己關在小房間內，不提心吊膽，不防堵挖角，而是召集願意留下來的同事，重新確認團隊目標後，公開喊話，一面譴責挖牆腳的行為，同時祝福離 職的同事；這番話杜絕辦公室內人心浮動，也鼓舞續留同仁的士氣，「當希望代替恐懼之後，作為都不同。」 沒多久，三十人再度擴增為六十人，業績恢復，其後九年業績達成率均維持在一○○％到一八○％之間，為公司所有營業處中穩定度最高。 這次經驗，讓她學習到，一位良好的管理者必須做到兩件事：一、不能站在私領域看事情，要站在公領域；二、明快處理恐懼源。「恐懼感長大的原因，是你讓它長 大，」她體悟。 西方有句俗諺：「行為是治癒恐懼的良藥，而猶豫、拖延將不斷滋生恐懼。」謝永瑜的經驗，便是明證。

雪球線下活動：與周鴻禕面對面（交流完整版）

http://xueqiu.com/8680422520/21590673

周鴻禕（開場白）：這樣的會是第一次，我代表360和我們的管理團隊對大家表示感謝。我就坐著說吧，今天特別不 湊巧我們CFO和我們的財務副總在美國路演，所以今天的會議由我來跟大家做溝通，也歡迎大家來提問。我就講10分鐘，把更多問題留給大家，我就一個感覺， 很多人問我說上市後有什麼變化？其實沒有什麼變化，我們公司的環境非常樸素，我也不願意拿大家的錢去很高檔的賓館跟大家去開會，產品做的好我們自然會口碑 流傳，上市對我們來說壓力很大，過去我們是小公司，很多人把我們當成大公司，我們的一舉一動都會把它放大，會特別的關注。從去年上市，我們應該是3月11 號日本大地震我們是開始路演，有人說要不要停止，我說我們還是選擇堅持走下去，一轉眼上市一年，也交了差不多四份財報，這一年是蠻充實的，很多公司上市的 時候，都在美國找一個大哥，是美國的什麼什麼這種模式非常常見，大家一說美國的大哥干的很好，在中國翻版基本很容易溝通，360這個模式是比較獨特的，到 目前全球就我們一家獨創的模式，我們一聽起來比較難以理解，說你是做殺毒軟件的，說你又不賣錢，說你是通過瀏覽器，國內大家對搜狗、騰訊、百度認可更深一 些，當初我們上市花了很多努力去解釋這麼一個模式。在一年中，我們至少做到和上市的時候做的承諾，我們四個季度財報來看遠遠都超出了當時的承諾。

我 個人在公司裡還是堅持一個理念，我在互聯網幹了將近15、16年，我們看了無數公司是曇花一現，我堅信一個公司最大的價值，第一，無論短期內創造收入，我 堅信用戶離不開你的服務是一個公司最大的價值，這個公司不賺錢，但是每天都在用，對你這個品牌認知，建立信任，這個公司價值是用戶來體現的，用戶很認可 你。我上次開投資會的時候，我常常跟Facebook做比較。AIM都變成了大公司的工具，沒有做出獨立模式，今天很多用戶離不開騰訊，這就奠定了它今天 的基礎。騰訊也有很多的部門，我首先看它找到什麼賺錢的方法，隨著時代的變遷有很多方法，過去你可以賣廣告，有一天你可以做遊戲，最重要的是你的用戶群。 所以我覺得360沒有模仿別人，因為你模仿別人做過的事情，這個行業已經有巨頭了，你去模仿是很困難的，更何況別人已經是噱頭，所以我們從網絡安全出發， 讓中國幾億用戶都接受我的服務，網絡安全大家有很多觀點，但是我覺得這個方向是為的，因為發展到今天，當你花一半時間在網上的時候，在現實生活中要有安全 感，在網上也要有安全感，只要有利益在，網上犯罪會一直存在的，包括電子商務起來在線的欺詐，互聯網有很多的應用，當年很活，你不玩就覺得你落後了，有些 應用，人際溝通，通信，手機未必很好玩，但是你裝了以後多長時間才用一次呢？再好玩的遊戲，你天天砸豬頭你能砸兩年嗎？你跟別人保持通信、聊天的需求是基 本，再過幾年安全的需求是最基本的需求，你把基本的需求做好了大家相信你的品牌和能力。

第二，我們也看了很多公司， 用戶基礎先天不夠雄厚，會想很多主意，為了達到每個季度的指標，你只要有海量的用戶，你稍微做一點事情，我覺得都不是件難事，所以在我們這個歷史 裡，360比不過別人，我們跟騰訊、百度比不了，我們06年下半年剛開始殺入安全領域，用了3年、4年時間，包括安全衛士、包括殺毒，我們做瀏覽器的目 的，如果僅僅看到瀏覽器能賺錢，這是做不起來的，當初我們做瀏覽器的時候並沒有看到瀏覽器可以賺錢，因為規模不大，我們未來瀏覽器在互聯網是非常重要的， 你用瀏覽器當你電視機，瀏覽器當成你遊戲機，用瀏覽器能做很多，平板一定會取代筆記本，你光靠電視不能滿足人們的需求。很多應用的後台就是瀏覽器，那個瀏 覽器長的不像瀏覽器，它的本質還會是瀏覽器，瀏覽器不僅是上網的路子，未來你很多應用都用到瀏覽器上，你不會關心瀏覽器下面是什麼系統。今天全世界以瀏覽 器為戰略的公司有微軟、蘋果、谷歌。我們當時有機會做瀏覽器，因為我覺得瀏覽器是未來互聯網發展的關鍵。第二，瀏覽器最讓人困擾的是安全問題，我們要解決 這個安全問題，我們進入瀏覽器市場，用我們安全的影響力把瀏覽器做到最大，你開機的時候有一個起始導航頁，我不需要改別人的瀏覽器，這個瀏覽器是我們自己 的，我們推薦給用戶使用，這個轉換率相當高。有人說360是網址導航公司，他們沒有理解說我們做瀏覽器2年半時間，我們做導航還不到2年，我在瀏覽器做一 個首頁，今天所有新網站都希望把自己放到上面的入口，它只是瀏覽器眾多能力中的一點。

我再舉一個例子，你去一個網址 點一個鏈接，你跟網址沒有關係，後來你都幹了什麼？跟你毫無關係，今天在點了我們的網址，你還待在我們的瀏覽器上，還待在桌面上，你還在360平台上工 作，中國最大的平台公司就是騰訊，什麼叫平台？用戶在互聯網上幹什麼都離不開你，你才叫平台，你如果有一個很好玩的遊戲，用戶在你這天天泡10個小時，對 不起你也不叫平台，你只是一個應用。平台公司是什麼概念？用戶不喜歡我的A遊戲，我給你來一個B遊戲，你無論幹什麼都使用我的瀏覽器，你會一直待在瀏覽器 這個平台上，我想借這個機會，跟我們股東跟大家解釋，瀏覽器的戰略意義，今天只是冰山一角，未來有人可能不喜歡這種，你打開一個新頁面，我會推薦一個你最 喜歡的，你常去的網站。瀏覽器推薦給網友一些入口最合適不過了，我們僅僅轉換了很小比例的用戶，變成我們網絡遊戲付費用戶，這是我對騰訊商業模式的理解， 你真的弄出幾個億用戶以後，什麼模式遊戲都可以把這個模式嫁接上。如果你只關注一個模式，一旦這個模式過時了，你就可以轉入下一個模式。

我 們跟騰訊有一點點不一樣的，因為騰訊做的太好了，所以它有很強大的實力，騰訊在它的平台上做了很多業務，有很多控制力，我們也不可能走騰訊之路，我們也不 可能模仿別人，我沒有這個能力做幾百種幾千種不同的應用，中國其他的互聯網公司拉到我這來，我有用戶，可以向用戶推薦服務，我們一起合作，要不你向我付流 量的費，這種模式也非常好，今天所有網絡市場都在跟我們合作，所有電子商務廠商也在跟我們合作，視頻行業兄弟們也都跟我們合作，所以，我覺得360商業模 式說起來比較費勁，如果拿騰訊做一個例子也很簡單，我們是中國最大的利用免費安全，我們應該在中國排前三名，不亞於中國互聯網巨頭。第二，平台基礎，在這 個平台上，我自己業務要嫁接互聯網其他公司業務，平台是一個合作方式，給用戶提供各種五花八門好的服務，同時我也能做到很好的收入，今天360的收入主要 來自於瀏覽器的首頁和網絡遊戲，你如果真的對互聯網有深入的小姐，當用戶一開電腦你就開始起作用，桌面、瀏覽器都是你的，這就提供各種豐富多彩的服務。

很 多公司想做平台，我剛才總結了你能找到一個大公司，每個人一說這個事我都離不開，而且使用頻度很重要，有了服務很重要，我經常查餐館，但是我能每時每刻都 查餐館嗎！第二，大家都說自己是平台，什麼是好平台？有了平台，你網絡遊戲需要怎麼做？你要先進入windows，你再打開電腦，如果用戶進了電腦，打開 360桌面，他就看到了我們的應用了。誰離用戶越近，誰對用戶影響力越大，多走一步，360今天的模式確實是很多人不理解的，老是用一個賣殺毒軟件的想 法，在互聯網上所有賣軟件的模式早就被顛覆了，包括谷歌和安卓都是免費的，賣軟件的模式在未來賣小軟件是可以的，但是基本需求還是要顛覆，我把我們的模式 給大家解釋一下，我相信360很有潛力，今天對我們最大的挑戰我覺得是兩個；

第一，來源於自己。我們不像很多公司那 樣不知道做什麼，不知道怎麼賺錢，我們今天是有太多可能性，你有瀏覽器，有一個桌面，你有這麼巨大的流量，360決定幹什麼，大家都覺得這是很有力的對 手。我們公司時間比較短，我覺得一個好的公司，是需要時間去錘煉的，我們的用戶基礎在過去幾年打的是比較堅實的。不能什麼錢都想掙，我認為我們要有一個節 奏，這是大家看我們網頁的收入，看流量的收入，瀏覽器和桌面在手裡，我覺得我們是需要一個過程的。

第二，我們在互聯 網裡也經過了很多戰鬥，我們最不怕的是打擊。很多公司死不是在對手手裡，而是在自己手裡，過於膨脹，覺得錢多了。我們是很有信心一個季度一個季度的進入。 將來顛覆360的，不是第二家抄襲它軟件的，你在市場裡三年就建立了口碑，後來的跟進者是很難顛覆的，能顛覆傳統互聯網是未來移動互聯網，在未來，我相信 PC產品會被未來互聯網所顛覆。今天你到互聯網，無線互聯網未必，但是中國跟美國比，中國PC和傳統互聯網我們覆蓋率佔35%，最多3年到2年時間，PC 互聯網還會發展。我覺得做得好的公司除了執行力，你要能看到未來發生什麼，我們中國很多互聯網公司，要有一個慣性，在未來2、3年內要做成什麼樣，包括某 些傳統公司手機，會被安卓智能手機所取代，這個用戶群會迅速爆炸，我的主要精力要放在無線互聯網，未來2、3年是我們非常大的一個投入，我們要把在無線互 聯網這塊建立自己的用戶群和云端的服務。終端公司它是很強，蘋果、微軟是終端公司，都要去控制終端，但是當谷歌終端後，比如電視屏幕、手機屏幕、電腦屏 幕，多個終端以後凝聚他們的核心，是云服務。360在這方面花了很多精力，我們上市目的也很簡單，實話說，你一定要成為一個上市公司，你這樣會得到更多的 支持和認可，未來你是上市公司，你股票期權有更明確的佔比，我一樣在公司每天也工作10個小時以上，每個星期6天，我們還有很多想法，我們在內部要求不把 它當成上市公司，我們每天面對無線互聯網和云計算，我們要繼續保持一個創業文化，中國有4億用戶每天都在用我們的產品。

大 家都說云計算，我打瀏覽器的時候，在你桌面上，我就可以告訴你我有什麼服務，你可以用一下。每天大家都在用我們的PC瀏覽器，我們瀏覽器有一個帳號在云端 都打通了，今天中國智能手機用戶還不到1個億，3年以後中國智能手機用戶會達到5—7個億。我覺得今天是有它的優勢，如果我們不能保持我們創業的心態，無 線互聯網和有線互聯網是不一樣的，我們要更多瞭解用戶的需求，第一個5年我們完成了在PC上的上市，從2012年下一個5年是我們在無線和云的時代。我在 雅虎干的時候，當中國區總經理，他們每個季度要達到要求是用財季來做，大家又不希望超多了，超不了也不行，這種是本末倒置，你公司自身產品和用戶能力不 行。第二永遠有未來投資，應該探索各種社交網絡的類型，今天奇虎必須為未來做投資，我們在云服務和無線上，這幾個都是我親自在抓的，我做投資還是用創業的 心態，我作為一個上市公司的CEO一點都不像，也沒有換好車，也沒有打高爾夫，每天都吃工作餐，我們手裡有更多資源，我們有更多用戶我們有機會，再一次做 改變中國和網絡的事，這是360的理念。

再補充一點，這一年來屢屢做空，我覺得360本身我們通過四個季度的財報向 大家證明，我們能夠做出承諾，在美國上市大家可以看我們的反應，國內對競爭者的認知，有時候也不得為了公司打打口水戰，也是為了公司省點費用，既然在美國 上市了，我就要接受美國的市場規則，你有做空的權利，通過這個說明我們整個的團隊是能夠按照國際主流資本的要求，而且跟很多國際公司做溝通，我不會講特別 的包裝，精心組織的，我相信國際很多公司對我們360非常認可，最後看你產品的創新，和你的業績。我們市以來在中國互聯網360很多產品，用戶過千萬甚至 上億，很多產品在行業裡是最領先的。你們關注360除了關注我們財報，再就是關注用戶的成長，另外多用我們的產品，看我們是不是繼續保持不斷做顛覆性的創 新，不斷拿出產品讓大家覺得能創造很大的價值，只要產品創新驅動型公司，只要給用戶創造出好用的產品，這個公司才有長遠的發展。下面請大家提問。

 

媒體：我是財訊的記者，周總一直在對比360和騰訊，在說到用戶基本服務不可或缺性，及時通訊很重要，安全也很重要，不可或缺，但是騰訊做的背後人際關係，把及時通訊不可或缺變成了QQ不可或缺，我想知道周總怎麼把安全的不可或缺變成360的不可或缺？

 

周鴻禕：騰 訊能跟我們一樣嗎，這是要花時間做出來的。我剛才的比喻是抽象，我們業務是一樣的，都找到了不可或缺的方向是很重要的，首先你要找對方向，在這個方向裡騰 訊做的很堅實，我們今天市場份額或者這幾年在激烈競爭情況下我們能保持市場份額的優勢，通過技術創新保持了領先，我們云安全網絡也有一定網絡效應，因為我 是云安全我用戶越多，我對威脅的敏感傳遞的速度越快，同樣有人用安全體系，效果跟360會差很遠，如果你非要說360用戶跟騰訊一樣，今天我們就不坐這開 會了。所以我們需要一個過程，我們在360衛士上用戶通過使用時間的長短也開始有他的積分了，我剛才強調云端服務很重要，我們的瀏覽器云收藏夾用很多，很 多人把他的收藏夾放到云端，我們也發佈了新的云存儲的產品，我沒有必要去抄襲別人，這往往是做不到的，但是用戶每天都用你的東西，他有很多東西存在你這， 也有他的帳號體系，這是從另外的途徑增加你的粘性，我們也在逐步的去探索。

 

雪球用戶：360桌面執行下載量？

 

周鴻禕：發行都很好，桌面我們最近出了2.0版本，我個人覺得版本還有很大改進空間，桌面的活躍用戶數沒有問題。

 

雪 球用戶：我跟周總有特殊情感，因為他是我的老闆，但是他不認識我，因為我最早是在音訊網址工作，後來去了迅雷，所以周老闆也算是我的老闆，我想問一下，剛 才您也說了，大家都知道360始終在做，做了很多的東西，其實奇虎是一個特別的例子，您做這個事情的時候有沒有一個參照的東西？

 

周鴻禕：我 跟國內很多同行比，我一直對內講專注，很多公司都不是餓死的，很多公司是撐死的。奇虎有很多可能性進入很多領域，但是有很多東西有可能是誘惑也有可能是陷 阱，我們做的比較專注，做的東西還可以，不會做幾百米服務。我們做的有沒有參照？實話說沒有，因為在這之前免費殺毒，在歐洲有幾家廠商我們都接觸過，他們 的免費不是一種真正的免費，都是把免費作為一種營銷手段，給你比較普通的版本免費了，每天彈窗告訴你花錢升級到最新的版本，這時候的免費不是給用戶最好的 服務，還是一種宣傳的途徑，我們認為這種我們覺得不是真正免費，我們做安全的時候，我們定位是安全做得很明確，把安全做成品牌，在安全之上找別的模式，反 過來，咱們也說句實話，商業模式是探索出來的，真的不是在屋裡規劃出來的，你在屋裡規劃處商業模式，計劃趕不上變化，你走出去肯定不是這麼回事。中國互聯 網哪一家模式跟它融資的時候跟它之前的商業模式肯定大部分是不一樣的，當時我們沒有想到瀏覽器，也沒有想到開放平台，你擁有海量用戶群，你肯定能想出辦 法，我們在做的過程中逐漸意識到，我們的衛士殺毒，然後瀏覽器，我們瀏覽器剛出來的時候第一個月也沒有用戶，你沒有用戶群你做什麼也做不起來，我個人覺得 360的模式並不是精心設計的，反過來隨著你每一步的用戶群的建立是經過實踐檢驗的，我們的模式具體也沒有參照，如果你說有參照，是神上的參照，從精神 上，參照，互聯網很多成功的公司都是先通過免費做一個基本的服務，這是有很多參照率的，騰訊是一個例子，馬云的淘寶也是一個例子，我就免費開網店，每天做 排名掙的錢都不亞於另外一個搜索引擎了，你說馬云當初想到了嗎？我覺得他可能也沒有想到。有些小業務一出來就掙錢，但是越是很多大業務在剛開始的時候就是 免費，把用戶弄到幾個億，我說到幾個億是有分水嶺的，你有幾個億的海量用戶就可以成功。

 

雪球用戶：我從戰略投資角度說一點，奇虎上市我沒有看到大宗的交易，您沒有拋售過奇虎股票了是嗎？

 

周 鴻禕：我賣過一次公司，當年1億美金買過上一個公司，掙了點小錢，你稍微有點錢把生活改善一點，你拿更多的錢對你的生活沒有本質性影響，我們投資了很多公 司，如果現在不做這個事，我就專門做公司肯定會做到最好，但是我為什麼選擇做這個呢？一方面，我也不服氣，我覺得中國互聯網裡我遭遇過很大的失敗，因為我 曾經在搜索方面有幾次大的機會，但是我失掉了，這是一個教訓。這對我來講，我要在這個行業裡證明是對這個社會有價值的人。第二，我們360公司不算很大， 但是出道以來多次改變中國互聯網的事情，包括通過免費安全顛覆傳統殺毒行業，包括跟騰訊的競爭合作，我們在去年把中國互聯網推向了開放的模式，360很 小，但是我開放，大家就不得不開放，大家都比著開放，所以開放就變成了大勢所趨，我覺得能夠做這樣的事情，包括無線互聯網來了，云時代來了，繼續做這個事 情，我覺得很激動。我少拿點現金，我們出差也好，住酒店也好，生活上並沒有你們高！我今天有這麼一個上市公司的平台，我有這麼多優秀的團隊，有這麼多用 戶，我覺得我們未來還有很多設想，做很多產品的想法，我覺得應該多次改變中國互聯網。

媒體：新華社的記者，我想問在美國上市都會面臨一個問題，華爾街對他們的架構做出的要求，在360做的這種情況下，我們股價離最高持股還有一段差距，華爾街對咱們有沒有在股價上的要求？如果他們對咱們有一個要求的話，您這邊怎麼應對？

 

周 鴻禕：我一般不愛看股價，它天天波動，其實沒有什麼道理的，天天看股價的人做不好公司，我確實不太關心股價，到目前為止，我們一年來發行量很謹慎的，我們 那次路演還做的不錯，當天股價飆升非常高，目前我們股價比我們發行量要高，沒有賠錢的，我就很開心。無論要求股東還是你的業績，除了你能看到收入方面的業 績，你還要關注一個公司商業價值外，還要關注你的用戶和你的創新，產品的價值，360是新公司，對未來幾年，我們中國市場的潛力，我覺得你能做好，資本市 場一定會給你一個正向的看法。

 

雪球用戶：我來自上海，基於人際關係方面，在搜索這塊能不能談談您的看法？

 

周鴻禕：我 們很多投資人都犯了一個錯誤，我們喜歡用概念闡述產品，其實你一旦推向概念之後，我們討論起來覺得大家都變成了理論研討，但是用戶不會因為你貼了什麼標籤 用你的產品，在公司裡，大家過度專注在概念上會使你遠離用戶和市場，我們做產品的思路反而不是做這種產出，我們是關心你解決用戶群什麼樣的問題。現在用戶 用某一款產品怎麼樣？你去解決這個問題，把用戶拉到你的產品上是最重要的，當你做成功了，有人給你做一個馬後砲總結說你看這是做什麼模式，用一個名詞，這 是可以的，如果沒有做這個產品前給自己套了一個模式，套一個標籤，很多公司出來說我比谷歌做的好，我做下一個搜索沒有一家成功，你要就能得到流量，用戶都 用你，我解決了他解決不了的問題，但是目前看到，只要基於搜索方跟社交結合的都沒有看到真正革命性的東西，因為大家去搜索的時候，你的需求跟你上社交網絡 的心態是不一樣的，未來顛覆搜索的東西並不是今天讓用戶敲關鍵詞的東西。如果用戶特別瞭解你，你沒有敲關鍵詞的時候，你每天打開瀏覽器的時候，就把你想要 的東西推薦給你了，你蒐集量一定會減少。它可能就是一個顛覆，所以我是覺得今天即使360上市了，也要保持它的創新，還是要更多關注產品的細節，最後你把 所有產品都培養成O2O了，為什麼這家微博成功了，那家沒有成功，概念都一樣，最後成功不成功還是在產品某一個點上跟用戶體驗的創新。我再補充一點，我今 天說話是比較隨便的，既然是我們投資人，你提的那些意見，我會直率把我的觀點向大家闡述。

 

雪球用戶：我本來有很多問題，我就只提一個，咱們公司收購過2366和91助手有一些合作，我想請周總談談我們收購的策略，一直說無線互聯網這邊，有很多云應用，大家在智能手機端就不再用這種方式，而用云應用方式，公司在這方面有沒有什麼佈局？

 

周鴻禕：大 家幻想的云應用是永遠做不到的，它不是語音識別的問題，而是視覺的問題。我覺得無論是觸屏、鍵盤、語音在不同場景下，我從來不相信一種操作方式把其他都顛 覆了，大家都在開會，你拿著語音在說就不合適，我們也在關注這個領域，我們也看過國內的一些公司在做，我感覺一個公司要有自己的發展思路，你的產業鏈不可 能通吃，我們做輸入法，你不能從最前端到最後端全是你一家的業務，這樣做也做不好。我過去是一個創業者，很多VC都成我的老朋友了，我們關係很好，我做 360的時候，在投資這方面做的比其他公司早一點，我們很早就有意識的做早期投資，但是我們畢竟不是VC，我們投資購併還是從公司業務發展，我們會跟我們 業務很接近，我們手機衛士是我們收購轉化過來的，你做瀏覽器說起來不難，但是要把一個瀏覽器做到極致是需要時間的，你再聰明，生孩子都需要10個月，不可 能說我聰明3個月就出來了，我們瀏覽器收購了世界之窗，從04年開始做瀏覽器，打磨4、5年的產品，我們又加上安全的概念，把它做的很成功。

我 自己有投資的經驗，我們有這個意識，做360的時候，很多東西不能完全靠自己從零做，第一，我們是有一個投資在做這個工作，我們希望在價格上合適，我們不 願意更多做很多宣佈，對投資和購併，我們成功率是很高的。我們投資合作率，有時候是看重這個團隊和這個產品，很多公司自己沒有用戶群，我做到殺毒和衛士， 有2億多用戶群的時候，再把360瀏覽器做出來，我就可以很快把它推到下一個用戶。手機衛士也這樣。剛才我說到平台戰略，我還是相信，理論上中國互聯網什 麼事如果我帶一個隊伍做沒有做不了的，但是不能同時做這些事。很多事我們會選擇，如果有好的合作夥伴我們就跟人家合作，或者他做技術我來做產品包裝，我們 共同來推動，只要這個產品用戶量起來了，無論是做一個渠道，還是做一個市場，我們只要把權利利益說刑初，這樣會使你公司加速，未來我們投資購併方面，還會 繼續保持這樣的力度，只不過我們不願意對外講太多。

 

雪球用戶：剛剛聽到您這邊說咱們360未來幾年要做無 線互聯網云計算的佈局，我想問問咱們360在PC業務上是已經有很大用戶的基礎了，以安全為切入，手機平台上用戶的需求和習慣跟PC完全不一樣，我們這邊 能不能建立這樣的先發優勢？第二，在手機有很多的瀏覽器，一些公司都建立了先發優勢，我們360怎麼去追趕這個先發優勢？

 

周鴻禕：無 線上，安全是無線的基礎需求。我們在無線上也投了很大的精力，也收購了一些公司。現在智能手機用戶群僅僅是很小的一塊，現在暫時領先確實不說明什麼，但是 我也講了，我們一個很大的優勢在未來PC用戶和智能手機用戶重合率會越來越高，你在週末的時候可能還會用PC，在閒暇的時候用手機，在家的時候會用 paid。無論我們的手機助手還是云存儲，我們的產品跟別人有很大不一樣，我們會跟PC產品打通，這是360很大優勢。你手機受到電視的約束，包括帶寬和 資費的約束，你天天用手機狂下很多資源和軟件遊戲是不現實的，手機屏幕很小，真用手機進到商場裡，你發現裡面有很多東西，但是你很難去發現，我們有手機助 手後可以在PC上讓用戶用這麼大的屏幕更容易更方便找各種豐富多彩的應用，用戶可以在上班的時候，用電腦下各種各樣好的東西，直接導到手機裡，可以在手機 裡玩遊戲，這也是好的習慣。我們不太會區分手機的東西和PC的東西，我們認為都是為了滿足用戶需求，一個產品不同終端化，再用云把它聯繫起來，這是我們的 戰略是非常清楚的，我們有PC桌面和手機的桌面，我們有手機助手，手機助手是一個橋樑，在這方面360是比較有信心的，你問到其他的同行，我覺得今天你可 以問任何一個公司，在無線互聯網上沒有人敢說我無線互聯網塵埃落定了，因為無線互聯網剛剛開始，用戶多長時間換一次電視？3—5年，電腦大概2年，多長時 間換一次手機呢？換的速度都不到一年吧。所以手機的換機頻率很高，這就意味著已有的用戶，不能靠持續產品去創新，所謂的佔有量並不是很大的。

    過 去山寨機的時代肯定是過去了，我不願意提一些公司的名字，有些公司手機佔有量還是很大的，但是基於大屏幕觸屏的，將來賣1千塊錢甚至6、7百塊錢雙核智能 的手機絕對取代傳統的這種，這些用戶進來，這時候用智能手機用戶習慣大屏幕習慣和小屏幕用過的習慣是不一樣的。現在大家都在談4G的，巴塞羅那其實是兩個 信號，Wi-Fi會改變互聯網，Wi-Fi速度也會提升，在美國各個地方都會找到Wi-Fi接入點，大家對手機的體驗跟過去的手機確實是不一樣的。你今天 的優勢如果不能保持創新，你被顛覆的可能性是很大的，中國無線互聯網才剛剛開始。我覺得對360來說未來一定有很多機會。

 

雪球用戶：周總您好，我想問一下您剛才說的是無線互聯網時代會顛覆互聯網時代很多東西，隨著語音合成技術，語音入口重要性會不會超越瀏覽器？基於此誕生幾個巨頭？

 

周鴻禕：萬 事皆有可能。我以後不用哪個瀏覽器，就直接說話，但是還是要分解到應用上，今天在手機上，一開始大家認為瀏覽器會很好，我的觀點是這樣的，pad取代筆記 本後，人不能總是娛樂，還是要工作的，要麼是平板要麼是筆記本，這個瀏覽器確實不會被取代，但是在手機上，有相當一部分是瀏覽器佔領的時間，互聯網最後競 爭就是時間的競爭，一個人一天就這麼多時間，你玩一個遊戲，可能瀏覽器就不用，為什麼我們瀏覽器做APP，我們儘量兩邊都要壓，未來有一個趨勢，將來很多 APP背後就是瀏覽器，瀏覽器裡面做的跟本地應用似的，你裡面放得都是土豆、優酷的視頻，是一個視頻聚合器，就是一個播放器，所以新的瀏覽器的技術是很重 要的，未來我們說手機很重要，但是並不否定其他的終端，只有瀏覽器把這些不同的屏幕跨平台連接，如果都用一個操作系統，要麼是顧頭顧不了尾，要麼顧尾顧不 了頭。比如說PC和桌面系統上，將來桌面系統也會進家電，你根本不用關心操作系統是什麼？都是瀏覽器的一個入口，上面有很多應用，Facebook也用瀏 覽器的應用，未來有很多變數，你不能這麼早來下這個結論。

 

雪球用戶：我想問一下，windows8的安全和360…

 

周鴻禕：這 個問題我特善於回答，我就說幾點，windows8里面很多關鍵我們360都已經做了，我說兩點，windows8沒有大家想像的那麼樂觀，如果你完全做 到桌面和筆記本上，對鼠標和鍵盤上對用戶習慣改變的太多，我覺得360桌面比它有更大的優勢。第二，到平板來講，我的判斷是平板用戶是因為沒有鼠標鍵盤， 用戶對它的要求是越簡單越好，決定平板成敗是什麼呢？ipad3已經告訴你了，用高品質的硬件，包括更好的體驗。今天很多領域我們都做了動態圖標，這都很 容易，這不是最重要的，如果windows8出來能夠免費還可以，如果它仍然賣的很貴這就是另外一個範疇的事了。

 

雪球用戶：現在360已經有4億用戶，這4億用戶每天瀏覽量也是很大的，我們現在有了推薦的功能，我們有沒有可能從資訊平台變成媒體平台？

 

周鴻禕：我們什麼時候也不是資訊平台啊？

 

雪球用戶：現在有了推薦的功能，現在新浪微博很多品牌跟它合作，那麼品牌怎麼和360合作？

 

周鴻禕：360 從來沒有把自己定為媒體，也不是資訊平台，我們是用戶過程中非常堅實的橋樑，大家都避不開的接入點，作為很多品牌廠商，還是需要更多的流量，淘寶很有品 牌，淘寶也是我們很好的合作夥伴，谷歌也是我們的合作夥伴，這兩樣也付給我們行當程度的收入，我們有很好的合作，有很多合作方式，你如果是一個媒體當然可 以跟品牌合作，但是不是說要跟品牌合作就要把自己變成媒體，360的品牌化要保持自己的中立，跟大家都能合作，跟新浪我們也能很好的合作，跟鳳凰跟很多人 都能合作。

 

雪球用戶：我有一個問題，360的用戶雖然有4億，但是以後要做個性化的服務，你可以從手機上轉到電腦，你剛才說要不斷提升我們在用戶心目中的位置，您怎麼來做呢？現在互聯網跟以前不太一樣了，互聯網用戶和商業環境也跟以前不一樣。

 

周鴻禕：我 認為應該最樸素的常識來判斷，很多網友願意把錢投到視頻裡，因為很簡單大家都不看電視，過去互聯網像玩具，現在互聯網是生活的一部分，你大量時間除了吃飯 睡覺就這麼多時間，大部分時間花在互聯網，那互聯網的價值當然越來越大，把廣告放到這上面當然是大勢所趨，在互聯網這塊360干的事很特殊，因為是安全的 角色，安全大家不會認為是誰都能幹的！360做了幾年，如果沒有用戶口碑不可能獲得這麼大的量，即使在有競爭後，對手公司用各種方法，刷等級等方法也沒有 撼動360的市場地位，恰恰說明了用戶對360信任度是最高的。瀏覽器，360做出來3年，我們就告訴用戶瀏覽器不安全，確實有很多不安全的地方，用戶就 相信我們，這是最典型的例子。我們360只要干保護用戶的事就會得罪一些同行，這是沒有辦法的，你要不得罪同行，你還得不到老百姓的信任。當時有很多流氓 軟件，360得罪了很多同行。360用戶一直保持持續增長，競爭對手對我們的攻擊和辱罵，有一個網站說360是賊放了半年的視頻，這都沒有影響360的發 展，說明用戶有自己的判斷。在這一點上，中國互聯網走到今天，中國最缺乏的東西不是錢，不是別的，是信任。我們到未來，我們在內部對自己產品的保護和隱私 方面都要求非常嚴格，我是在放大鏡下做事，我稍微犯點錯我的競爭對手就會跳出來，所以我們對自己的要求比國外同行還高。

    我 們跟鳳凰合作，鳳凰把它的有意思的媒體應用放到360桌面上，我們放到桌面上的圖標跟windows8一樣，叫動態圖標，這個圖標有一個方塊，閃現一個信 息，不是彈窗，給你標一個數字，告訴你有12個軟件要更新了。而且讓用戶主動裝這個應用。在信任的問題上，恰恰360這幾年堅持寧可得罪同行，都要堅持把 這個做好。你們炒股買360的股票，行業中人感覺怎麼老有人罵360呢，我原來在微博上親自做客服，我們用戶今天對產品沒有耐心，你做一個軟件的時候會出 錯，用戶出來罵你很正常，做一個普通消費者，用戶對我們產品有一些意見，寧可你罵我，我也要把它看成改善我們產品的機會。我們目前產品的增長這是最有說服 力的，為什麼老有同行罵我們，360做殺毒軟件的時候，中國有句古話幹什麼別做斷人財路的事，我今天干了要保護用戶，不僅僅對付藏在陰暗處的病毒，把用戶 插件封死，同行罵不罵我，肯定要罵，很多人從那時候就恨上我了。

    我們做木馬，做木馬的同學要靠做木馬賺錢， 那個產業鏈也很龐大，也養活了很多人，今天所有木馬產業鏈的都在罵360，他們木馬出去很容易就被360幹掉了。我們當年做免費殺毒，把殺毒公司的鍋都給 砸了，對我的仇恨大家可以理解吧，我表示理解。黑白兩道都罵我就給大家造成了誤解，是不是360產品有什麼問題，但是你真的作為360用戶你會發現360 產品一直在持續的改善，我們今天把用戶的體驗不斷做好才使我們贏得用戶的喜愛，得到用戶的認可。

 

雪球用戶：換一個話題，當公司越來越大的時候，您怎麼保持公司系統持續的創新力和平衡力度？

 

周鴻禕：實 話說，公司越做越大以後，又要像大象又要像跳蚤那樣活蹦亂跳是不可能的，但是公司要發展永遠要有一個方法，你要不斷灌輸和強調創新，這一點很重要，我們這 一點上沒有危機感，我天天在琢磨無線對未來得改變，我不會覺得今天我4億用戶就已經成功了。第二，要保持戰略和聚焦，如果你想做的業務太多，你公司做1千 個業務，像干雅虎似的，什麼業務都有，什麼業務都不強，我為什麼強調我的平台戰略，看起來跟人家賺了錢，很多事不用自己做，這是外部膨脹，內部來說，公司 保持一個小團隊，我們重要產品都是保持小團隊化，本身保持獨立，可以快速推進，我們比較成熟的業務，有的業務做4、5年了比較成熟，要追求穩健，我們在創 新業務上我們會繼續保持，不會整個公司一刀切，用一種管理方式，我會保持小團隊化，在小團隊裡保持團隊精幹，我自己也花很多精力帶這個小團隊，像內部創業 的精神。

    你說到所有思想的東西，我們在分股上是較大的，很多公司剛開始融資的時候才給20%，我們到上市我 們還有穩定的值可以不斷充滿它，讓很多員工知道我能拿到期權，確實能夠實現更好的回報，另外還是要有意識控制公司發展的膨脹速度，如果有一家公司產品幾百 種，蘋果公司就圍繞iOS為核心，超過幾百家公司的利益，保持公司適度的聚焦和專注，反而也能創造很好的價值。

 

雪球用戶：360產品在PC端比較成功，拉動了瀏覽器，在PC端把後台操作的東西展示到前台，顯得這個東西很高級，在移動端，各種打分來騷擾用戶，這時候你拉動其他360瀏覽器，360輸入法這些東西很難拉動。佈局以後的應用是靠360怎麼做？

 

周鴻禕：我 認為360對用戶有很強的影響力，或者很強渠道推廣能力，騰訊也有這樣的能力，問題是很多軟件不能強加用戶，因為所有都可以卸載，瀏覽器從來不自動運 營，360很多產品的份額，我覺得不僅僅是拉動，拉動只是起到一定作用，本身產品體驗也要做得很好，我們安全瀏覽器5.0版本速度非常快，我們和谷歌合作 急速版體驗都是非常好的，如果產品做好了，因為中國很多用戶是需要能探索到的，他要知道你錦上添花的作用，在手機上，包括360產品都沒有大面積去推廣， 第一沒有打廣告，沒有很強力的去推薦，360成功秘訣不僅僅是拉動，在手機上我相信，手機有很多侷限性，很多人今天用360手機衛士，手機幫你攔截騷擾來 電，垃圾短信，我一直把這個體驗做到超越同行，今天我們手機助手這種產品本身也是給用戶同樣推薦優秀的作品。

 

雪球用戶：我想問一下，奇虎最近在內部方面做了一些動作，包括設立首席隱私官，董事會也做了變動，未來奇虎提高內控和監管的方面有哪些措施？從我的理解提高這些是對做空最好的打擊。

 

周鴻禕：第 一，因為我們在美國上市，美國上市一年的公司要過美國404，最主要是公司內控，360一方面是龍頭企業我們要保持創新和活力，既然去美國上市，就要尊重 市場，我們有很專業的團隊，我們在內部是保持了很好的內控體系，包括大的相應專業公司的配合，我們最近在董事會上做一個調整，美國對商業公司的要求，我們 逐漸引入更多外部的獨立董事，我是公司管理層，我再去做審計委員會主席，這是違背產品制衡，我們要引入外部更多的董事，這是很正常的，按照美國上市公司規 定的調整。隱私這塊，因為360產品是安全的，既要保護用戶的隱私安全，對自己的隱私安全就要非常的注意，對公司制度這塊也是非常重要的。未來我們在這方 面會繼續加大力度，我覺得隨著公司收入增長，公司有很多的資源，在內部的監管、控制、財務都會繼續加大。第二，360大家也不太瞭解，360這個公司，我 投資它的時候，那時候我已經干國公司了，我第一次干公司的時候可能不懂，後來我自己也做投資人，投了錢以後對你最大的要求，你公司要非常正，不能出問題， 我們這個公司一成立就組建了強有力的財務部門和內控部門，所以我們一開始我忘記了哪個律師事務所從很小的時候就開始做審計了，我們找了一個VC，VC對你 會提出公司治理的要求，公司一方面在產品上創新，公司治理結構上是非常保守，跟國際資本對接，都要按照資本市場的要求，我們是2010年11月份我們做了 決定去上市，我們實際上2011年第一個沖上去的，非常快，在行業裡都是奇蹟，很簡單，就因為我們內控做的好，我們審計做的好，你審計做的好不好是決定你 上市的速度，最後你審計有很多問題有很多疑點的話，很多公司一回來有好多問題，我們的問題非常少。我們上市速度那麼快，就是因為內控上，我們一開始就按照 國際化的公司要求，上市後公司有這方面實力，也能找到各方面的人才。也不光是為了做空，我符合上市公司的規定，每個季度達到或者超越我的承諾。

    中 國公司需要的是耐心，靠一個概念去炒作沒有意義，未來能夠比如6個季度、8個季度、12個季度都能把我說的話兌現了，這是最重要的。很多人對中國概念產生 了質疑，我們現在所能做的像奇虎360這樣的公司踏踏實實的做，再過4個季度8個季度就真正做到了。這個公司上市時間長了是需要時間的，很多東西是需要時 間的。

(全文完)

面對投資虧損宜循「鱷魚法則」

http://finance.cb.com.cn/13531828/20120504/370758.html
　投資虧損了，你會怎麼操作?一般有三種態度：1、做鴕鳥，視而不見;2、低位補倉、攤薄成本;3、承認錯誤，割肉離場。

　　第一種態度很常見，許多投資者一旦出現虧損，就不願再查詢自己的賬戶，因為不忍心看到虧損。不聞不問的結果可想而知：資產在一輪又一輪殺跌中灰飛煙滅。

　 　第二種態度也是許多投資者熱衷的做法。比如，不少投資者買股票套住了，且市場行情不配合，越套越深，這種情況下，他們往往拒絕再投資其他個股，卻出於 「攤薄成本」的考慮，願意為套住的個股加倉。這種操作方式的弊端很明顯：首先，無法確定所攤低成本的價位有多低，如果還在「半途」，那麼，雖然所持有個股 的成本降低了，但虧損面更大了。而且多數時候，補倉後還會繼續下跌，尤其熊市不言底，導致越買越套、越套越深。其次，不願意換倉，選擇繼續追加套住的股 票，尤其是深套的個股，這就放棄了更換績優股的機會，等於劣幣驅逐良幣，結果就是持有一籃子爛股票，翻身機會更小。

　　第三種態度往往被證 明是正確的。據說世界上最偉大的交易員有一個被稱為「鱷魚法則」的原則假如一隻鱷魚咬住你的腳，而你試圖掙扎，結果常常是越掙扎陷得越深。這種情況下，要 保住性命惟有犧牲一隻腳。將「鱷魚法則」用在投資市場中，就是如果犯錯導致投資虧損，且虧損仍在擴大，不斷超出預期，也許你該盡快離場，更不要試圖通過補 倉、加倉來攤低成本。

面對歹時機　該直接裁員或放員工無薪假？

2012-5-21  TCW

到底是裁員好，還是採用無薪假比較好？

奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）認為，最好在環境轉變威脅到企業生存前裁撤非核心事業，上台後不 惜裁員十八萬人，約四○％人力。日本經營之神、松下電器創辦人松下幸之助遇到一九二九年經濟蕭條，力主不裁 員，員工反倒會更盡心銷售度過危機，奠定了松下電器根基，在東西企業文化差異中，台灣找出第三條路，無薪假。

二○○八年底，面對金融海嘯，電子業訂單瞬間掉了一半，科技業率先使用「無薪假」。對領導者而言，無薪假 是一刀兩刃。用，可以免於財務數字更難看，但必須面對社會負面評價，且放過無薪假的員工再回來上班時，被影 響的忠誠度，可能會「污染」其他員工。不用，直接採取裁員，立刻要面對的就是人才流失的問題，到底如何做比 較好？

以下是政治大學商學院IMBA教授李瑞華與華邦電子董事長焦佑鈞對此議題的探討。 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：美國和日本企業文化很大的不同，對於面對景氣下滑，勞資關
係的處理也不一樣，你認為傑克．威爾許和松下幸之助這兩個極端，台灣的企業比較適合哪種做法？
先區分是短期瓶頸，或公司長期策略失靈？ 華邦電子董事長焦佑鈞（以下簡稱焦）：我覺得沒有什麼標準，以前我會認為這是企業策略問題，也許根本就該做個更徹底長期的動作。

例如，華新麗華最早的事業是鋼線纜加工，一九八六年時已經碰到瓶頸，但是員工做了二十年了，都在四十五歲 左右，你說不做，裁了不好，新人也找不進來，那時候我們就引進一批外勞做夜班，所有製程更新，讓大家生產力 可以提高，同樣的人和土地，會有三倍產出，雖然賺的錢很有限，還是有競爭力，讓這些人保住了飯碗。這樣做了 又十年，這些人五十五歲退休，小孩長大，有孩子可以靠，後來就關廠，那個地就蓋了LCD廠。

但是，現在景氣循環越來越快，所以在這個情況下，不是所有的東西都可以事先計畫，訂單突然間沒了，我們不 可能讓老闆和員工兩個坐在那邊相對，所以有無薪假，松下那時候可以這麼做，是因為戰後日本經濟起飛，按照他 的做法，一咬牙就過去了，現在，我看是做不了這個事情了。

李：要學華新麗華做法，企業要有本錢，無薪假提供了裁員的另一個選擇。如果不走這條路，我走不下去，只好 資遣，為了珍惜這些員工，利用這樣一個變通。你認為在怎樣情況下實施比較適合？

焦：以法令來看，員工是有選擇性的，企業實施無薪假，員工如果希望被資遣，可以提出要求，公司不得拒絕。 從我們的立場來講，人才怕他們跑掉，留都來不及，所以通常是很小心做這些事情。其實想想，如果為了因應（壞）景氣，應該趕快把下一代的產品做出來（以應戰），你希望員工多放一天假（且）不要來上班還不行。

所以要用無薪假，必然是對該產業的未來看好，希望讓擁有這些技能的員工留在公司，短期內減少支出，等待景 氣復甦。

企業要思考（現在遇到的問題是否是）策略有問題，如果是，就做更徹底的動作，（如）縮減或裁撤。否則用無 薪假只會延續長痛不如短痛的問題。

以華邦為例子，當初決定結束八吋測試單位（編按：二○○七年華邦八吋廠轉型獲利不易，賣給世界先進），這 時無薪假就解決不了問題，我們就決定資遣。但是資遣的時候，我們非常重視員工和公司間的信賴關係，還是會盡 力去協助所有的員工。

若非得實施無薪假，如何續保員工信任感？

 李：所以無薪假是過渡手段，如果是長期經營策略出問題，就該轉型，短期問題可用無薪假。其實，美國政府也發生過預算被凍結，沒辦法付公務員薪水，公務員被迫休無薪假（編按：柯林頓執政時期，美政府預算凍結，造成二十八萬四千名公務員失業，四十七萬五千人無薪工作二十一天），但是他知道這是短暫。

但是放無薪假，企業要怎麼面對員工心態轉變，員工認為公司曾經這樣對待我，對公司的信任度下降，反之，企 業如果直接選擇資遣就不會有這個問題，怎麼解決信任成本問題？

焦：員工心情不好是兩種，一種是對公司處理這種事情的不滿，這要靠事先溝通；另一種不舒服是，對公司前景、產業前景擔憂。

在溝通時就必須做到透明化，平常就應該讓同仁了解（企業營運策略），等到真的困難的時候，才比較容易取得 同仁的共識，另外在實施無薪假之前，主管可以優先減薪，讓同仁知道（無薪假）預期會多久，如果平常沒有在同 仁的心裡建立信賴感，困難的時候，同仁怎麼知道「你是不是又來耍我了」。

基本上要讓員工感受到他是被尊重。其二就是說，當任何人有好表現時，不要猶豫，把他彰顯出來，這樣大家就 滿有成就感。

李：我們講說對員工的酬勞可以分兩大部分，一個是物質酬勞，一個是心理或精神酬勞。比如說華新麗華的酬勞 跟別的公司比，可能不是最好的，可是心理酬勞可能比人家更好，所以加起來總的酬勞就比別人更好，公司和員工 關係如果僅是「薪資」，不可能要求員工共體時艱。（所以）即便在華邦最困難時候，你們也沒無薪假？

焦：沒有，高階主管有減薪，不過，華邦也都是走在外面宣布調薪之前先加薪，很多人都說我痛快，但不是我痛 快，是因為我們面對市場競爭，必須留下好的人才。台積電賺很多錢，對員工吸引力是比較強的，我們這類型公司，獲利滿辛苦的，所以和員工間的信賴感是平常要做的事。

企業與員工要雙贏，內外部溝通有何重點？

 李：剛才我們溝通重點放在內部溝通，還帶出外部溝通的問題，社會責任和觀感，台積電也遇過這種兩難。 台積電在二○○○年購併德?眯M世大，然後我們又擴大招募（編按：李瑞華曾任台積電人力資源處副總經理），我們一算未來至少六個月不需要那五千人，而且毛利率已降到接近虧損，對我們來說這就像天塌下來。但台積電是標竿企業，不能隨便裁員，最後的判斷標準是我們有沒有能力扛起這個社會責任。

我們當時跟員工溝通，清楚告訴他們公司有多少超額員工，為了員工、為了社會責任我們不裁，但這要有能力不 裁。如果出現虧損就可能被迫裁員，重點是讓員工知道共體時艱，幫公司不出現虧損，幫公司有能力扛起這個包袱。

我們反而提高培訓預算，加強員工的學習培訓，並跟他們溝通，激發他們的積極性，記得當時工程師們計算出最 好的省電、省水及其他開源節流的方法，也有些員工配合公司清理掉長期累積未修的年假。重點不只是省錢，而是 繼續強化公司的企業文化。

焦：這類似松下幸之助做法，無薪假本來就不應該隨便用，就像救火梯，你不能整天用救火梯，也不能因為沒在 用就不放救火梯，往往是逼不得已才用。就像沒有人買車時，不要安全氣囊，但是要記住安全氣囊有它本身的風險，因為安全氣囊膨脹會造成致命的危險。同樣，一個安全工具，也有它的limitation（限制）。

【延伸閱讀】放無薪假企業，近年大幅增加——台灣企業實施無薪假大事紀

2008/11金融海嘯後，晶圓代工、面板業與DRAM廠實施「做4休3」無薪假措施

2008/12勞委會宣布企業內放無薪假的員工月薪不得低於基本工資，政府介入管理

2009/3景氣反轉，企業取消無薪假措施

2011/10LED封裝廠億光電子宣布放無薪假，被指控企業有獲利卻濫用無薪假措施，2天內緊急宣布取消

2011/11勞委會公布10月底，實施無薪假企業家數由6家增為12家，人數約2,801人

2011/12諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯，認為無薪假是勞資雙贏制度
【延伸閱讀】台灣名師觀點 企業透明度，影響無薪假實施成敗 無薪假探討的，其實是企業是否將人力資源政策提升到公司策略層次，清楚的知道每個措施對於員工向心力，企
業長期競爭力的影響。

不同於美國，人才和企業的關係是建立在薪資多於情感上，台灣和日本類似，人才對於企業，除了薪資外，有更 多情感的依靠，如果隨意實施無薪假，企業與人才的心理契約基礎會越來越薄弱。
實施無薪假前，企業應該確認3件事： 一、區分到底是長痛或短痛問題。如果是企業早就失去競爭力，啟用無薪假只是將短痛變長痛，不如裁員或轉型
。二、企業透明程度高低。是否清楚與員工溝通經營策略、財務數字、策略目標，取得共患難的共識。三、給予員
工的精神報酬和物質報酬是否優於同業，如果是，員工較易接受共患難的措施。並謹記希望員工在虧損時「共同承
擔風險」，也必須做到在獲利時「共同分享利益」。少掉這3點，無論企業用無薪假或者裁員，都可能變成雙輸下場
。

口述：政治大學商學院IMBA教授李瑞華
【延伸閱讀】企業縮編半年後員工自願離職率會提升 美國研究發現，企業縮編即便裁員人數不多，但留任員工會產生「倖存者症候群」，在裁員半年後，自願離職率
會提升。
【延伸閱讀】企業經理人認為景氣差關鍵員工更重要 人力顧問公司PDI在金融海嘯後調查，有90%企業經理人表示，景氣低迷時，比在景氣成長時更重視「留住關鍵員
工」。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

面對別人炒股的難題（2012年06月04日的日記） xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e6ms.html
    布商朋友H生意清淡，聽人蠱惑，想到股市裡來撈一把，遂拿出50萬元，全部買了盤江股份（600395）。

    買入後的第二天，該股漲至前一波的最高點（34元多）！於是乎，H只興奮了一天！此後，這個「盤江」似江水滾滾下瀉！H那個懊喪啊！

    一天，H得知其他幾個買入這股票的朋友都已割肉出逃，他心急如焚，慌忙跑來，連叫：「咋辦啊？咋辦啊？」

    「別動！」我答。

       就在我回答H的第二天，該股跌至最低點（19元多）！於是乎，H只繼續痛苦了一天！此後，這個「盤江」似潮水上漲，現在差不多漲回到了他當時的買入價！H那個高興啊！

    前幾天，H突然又興沖沖地跑來。

      「對於這個『盤江』，我接下去該咋弄？」H問我，「是繼續拿著呢？還是落袋為安呢？或是另外換股呢？」

    好傢伙！H所問的看似只是個如何操作的問題，實質上，卻是考問了我如何對待別人炒股的是非問題！這可把我徹底給難住了！

    1、叫他繼續拿著吧，那就要保證該股繼續上漲，而且還得負責叫他什麼時候拋出，不然漲得再高，一旦大幅回落，一切白搭！總之，最終要讓他賺得滿意才是！

    2、叫他落袋為安吧，那倘若這股票持續大漲呢，H還不腸子悔青？！他雖然嘴上不會說什麼，但肚裡非把我臭罵死不可！

    3、叫他調倉換股吧，這等於是薦股了，那我得做到，換進的股票必須立馬大漲，而且接下去又要如同對待第一個問題一樣，必須負責叫他拋出，最終保證他大賺！

    我滴兄弟哎，你以為我是哪路股神啊！先前我叫你別動，是因鐵定可讓你減少損失，但現在要保證讓你賺得滿意，我哪有這等能耐啊！這簡直是逼我背起死亡十字架啊！呵呵！

    我直愣愣地看著H，半響沒聲，呆如木雞！

面對強大對手，小公司如何在競爭中贏得契機？

http://www.infzm.com/content/77034

處於創業初期的小公司在人財物資源方面肯定不可與大公司相提並論，而能做的事情似乎也少得可憐。敵眾我寡、敵強我弱之時如何發展壯大？想必是廣大創業人士或准創業人所關心的核心問題。

這個問題，在問對網上引起了熱烈關注，問友們紛紛參與討論，有網友犀利地指出開創任何事業的必要條件是領導人與啟動資金：

一、領導人。需要有合格的智商和情商、強大的逆商。創業者要瞭解，項目是否與國家政策衝突的風險，要做一些研究，太敏感的別去碰。起 初不要做一個高調的競爭者，要儘量保持低調地擴大自己的領域，因為對手過於強大，只有低調，才有機會扮豬吃老虎，引用《芙蓉鎮》裡的那句話：活下去，像狗 一樣活下去！一定要活下去！

二、防止現金流枯竭。企業要有足夠的現金流，你可以虧錢，你可以不掙錢，但是只要你有現金流，手裡有現金，你就能活下去，活下去就有機會。

確立了團隊領導，有了資金保障，建議小企業在具有與競爭對手相抗衡的足夠能力與資源之前，採取委曲求全的姿態，而不是以挑釁的姿態或採取觸及強大競 爭對手深層利益的手段出現在市場上——我們知道，雞蛋碰石頭的結果並不能讓小公司贏。只有暫時低調的「屈」，才能避開對手的關注，避免遭受對手的毀滅性打 擊。引用美國哈佛商學院教授尤費的三條經驗總結：一是在面臨強大對手時，保持低調姿態，儘可能避免洩漏商機；二是不要正面與競爭對手對抗，而要與其並行不 悖；三是除非想輸，否則應儘可能避免對強大的競爭對手貿然發起攻擊。

但競爭總是不可避免的，如果跟巨頭公司發生當面的競爭之時，小公司要保持自信，忌諱分散注意力，要非常專注在自己的產品上，包括產品定位、產品設 計、產品品質等各個方面工作。小公司必須要比大公司更加專注，才有贏得機會。我們都知道，大公司的人才很多、資金很多，但是如果小公司能把所有的力量集中 在一根針上，這根針也可以刺得很深——這才是小公司獲勝之道。

面對幹擾，我們需要意志力

http://xueyuan.cyzone.cn/shenghuo-shenghuo2/234723.html

銀行面對壞帳的承受能力—周玉龍 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101m6h3.html
銀行股低迷，一個重要原因就是人們擔心信貸資產的安全，換一句話說就是預期銀行的不良貸款未來將大幅產生，銀行虧損或者說淨資產損失。所以，銀行股哪怕是以淨資產為交易價格也覺得並不便宜。

摩根大通CEO：我行有些高管面對虧損「表現像兒童」

http://wallstreetcn.com/node/21291

「倫敦鯨」巨虧曝光時隔近8個月，摩根大通首席執行官戴蒙（Jamie Dimon）近日重提導致該行去年虧損62億美元的衍生品交易重大失策，稱本公司的高管在處理這一衍生品交易巨虧時「表現得像兒童」。

他們非但沒有提供幫助，還像沒頭蒼蠅似地亂竄，一個勁問：『這對我個人意味著什麼，我的名譽怎樣？』有些人覺得可能讓它為個人所用，有意耍手段傷害公司。