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美國雅虎靠他生存 阿里巴巴要他解圍 軟銀孫正義 否定自己的不敗傳奇

2010-10-11  TWM




浪淘盡英雄人物!網路科技浪潮興起,造就了許多網路金童與玉女,但是能安然度過網路泡沫、金融危機、且事業規模不斷擴大者,屈指可數。其中,有日本比爾蓋 茲之稱的軟體銀行(Soft Bank)社長孫正義,就是其中的佼佼者。

撰文.孫蓉萍

美國雅虎執行長巴茨與阿里巴巴董事長馬雲,為了阿里巴巴的主導權正面交火,十月中旬,如果巴茨真的進入股東會,是否會威脅馬雲的主導地位?引起各方矚目。

就在兩大股東開戰之時,真正能左右情勢的,其實是握有阿里巴巴二九.三%股權的第二大股東||日本軟體銀行集團公司(SOFTBANK Corporation)董事長兼總裁孫正義,這位全球網路發展教父級的人物,不僅是美國雅虎的重要靠山、也是中國網路發展的大金主,甚至還讓排外的日本 人瘋狂迷上蘋果iPhone,他為何能夠在網路世界屹立不搖?

在日本泡沫經濟時代,消失的二十年中,有哪一家公司可以十年營業額成長五倍,且旗下公司的數目及集團的規模還在不斷擴大中?只要提出這個問題,日本人一定 會回答:「孫正義的軟體銀行!」

十年營業額成長五倍

孫正義的魅力有多大?看看今年六月召開的軟銀股東會及新三十年願景發表會就可以看出來,現場來了約三千人,有些是股東,有些是懷著朝聖心情而來的粉絲,不 少人含著眼淚離開現場。他們絕對不是因為軟銀業績不好而感到難過,而是因為孫正義用感性的聲音與動人的氛圍,將自己的故事娓娓道出,聽眾知道了他的出身, 再看到他今天的成就,不禁流出感動的眼淚。

在發表會中,孫正義身後螢幕放映著一張小姐的黑白照。「各位現在看到的女性是我的祖母。她十四歲就結婚,從韓國移居日本。十四歲不過還是一位小姐,她就離 鄉背井,說著不流利的日文,照顧一家人。祖母以前常用拖車載我出去,同時沿路收集廚餘來餵我們家養的豬,雖然很臭,而且我還要小心地不要滑出車外,可是我 還是最喜歡跟著祖母出去。」孫正義說:「不過我後來很討厭祖母,因為祖母就等於泡菜,泡菜就等於韓國,我是一個韓國人。我們家的住址是佐賀鳥栖市五軒道路 無番地,所謂無番地就是沒有門牌號碼。」這樣沒有希望的出身背景,讓孫正義從祖母身上學到堅忍不拔的韌性,也讓他在中學時就下定決心,要成為一位企業家, 揚眉吐氣。

從身無分文的赤貧小孩,到︽富比世︾(Forbes)雜誌二○一○年日本排名第四、全球排名第一二七名富豪,身價高達五十九億美元,孫正義只花了三十年時 間。他能夠脫貧致富,靠的就是學習日本國民英雄坂本龍馬,勇於改變及推翻自己的精神。

一八三五年出生的坂本龍馬,在幕府時代推動改革,眼光永遠比別人早一步。當時大多數人使用長刀,他則愛用靈活的小刀;別人跟著用小刀後,他先一步用手槍; 在大家又開始跟著用手槍後,他則祭出︽萬國公法︾(International law),因為研讀國際法律才能振興日本,他認為情勢隨時在改變,一定要順應時代潮流改變,才能在變局中生存。

成立軟銀至今,孫正義也學習坂本龍馬,不斷推動改革,翻新自己的公司。細數這三十年來,軟銀總共面臨五次轉機,第一次轉機是一九八一年,公司資本額一千萬 日圓,他就花了八百萬日圓參加在大阪舉行的電子展,攤位大小不輸索尼、松下等大廠,果然打開了知名度,受到上新電機公司的注意,並給予電腦軟體的獨家供應 權。

軟銀三十載安度五次轉機

第二次轉機是八三年公司才剛上軌道時,孫正義卻被診斷罹患慢性肝炎,於是他退居會長,直到八六年才又回任社長。三年的療養生活雖然辛苦,不過他正好趁這段 時間專心讀書充電,體悟經營的道理。

第三次轉機是九四年,公司股票要在店頭掛牌,因此認識了野村證券公司負責這次案子的北尾吉孝,他建議軟銀採用發行公司債的方式來籌措資金,而這時候孫正義 正好苦於缺乏購併資金,這種籌資方式讓軟體銀行得以逐步拓展版圖。

當時許多人冷言冷語地批評他的購併和投資策略不明智,這時候又是坂本龍馬給了他信心。「人生只有一次,我不想後悔。」他希望在人生落幕的時候是無悔的。孫 正義專用的會議室裡,擺著一幅等身大的坂本龍馬肖像,由此可以看出他對坂本龍馬的熱愛。

當電腦硬體銷售仍是主流的九○年代,孫正義沒有沉浸在自己的王國中,反而時時刻刻觀察外在大環境的變化,當網際網路正在成形之際,他的鼻子嗅出改變的時代 已經來臨,他立即決定與剛創立雅虎不久的楊致遠合作,這是第四次轉機。一九九六年投資一一五億日圓(占三七%股權),合資成立日本雅虎公司,二○○一年推 出ADSL高速上網服務,月租費只要九九○日圓,為日本帶來寬頻普及的革命,○二年用戶數就突破一五○萬人。

當然光有勇氣和計畫,仍無法達到成功,還需要事前縝密的規畫。從孫正義制定計畫的方式,就可以看出他希望永遠領先一步。一般人訂一年的計畫,因為是十二個 月,所以除以十二,一周的計畫因為是七天,所以除以七,不過孫正義因為工作進度不一定如計畫般順利,需要預留多一點的時間,於是一年除以十四,一周則除以 九,工作執行起來就能有餘裕,同時也能訓練自己縮短工時,提升工作效率。

二○○○年後,網路泡沫,網路創業家在網路科技浪潮消退時都狼狽不堪,網路創業英雄人物楊致遠,也在○八年美國雅虎股價跌到谷底時,被股東轟下台,相對於 楊致遠執著於網路,孫正義卻再一次推翻自己,○六年第五次轉機,軟銀把事業伸向正在起飛的行動通訊業務,甚至不借砸下大錢收購英國電信業者伏得風 (Vodafone)日本公司,進軍行動電話領域,讓外界跌破眼鏡。

這次推翻自己的豪賭,一開始並不被外界看好,但是結果卻再一次改變孫正義的命運,雖然日本人早已習慣本土電信的行動上網服務,但是看好蘋果iPhone即 將帶來的行動革命,孫正義○八年竟然開始決定賣手機,獨家代理iPhone挑戰日本消費者的使用習慣,結果出乎外界的意料,業績呈爆炸性成長,○九年度結 束時,行動電話用戶達到二一八八萬人,四年來成長了四成。

不斷推翻自己的經驗法則,跨足新領域,如今的軟銀,已擴張成旗下公司多達八百家的大集團,旗下業務還包括寬頻、入口網站、甚至棒球隊,投資的企業更是遍布 全球,例如中國的阿里巴巴、分眾傳媒、當當網上書店,美國的金士頓及台灣聯電集團的和艦等。

一九八一年創業的軟銀,至今年三月底為止的二○○九會計年度,集團營業額已達二兆七六三四億日圓(約合新台幣一兆二八九億元),對比一九九九年營業額只有 四二三二億日圓,十年間成長五倍。孫正義的軟銀王國正迅速擴大中,而且現在還會收到各種投資案的邀請,由於數量太多,軟銀會先進行初步判定,迅速刪除不值 得投資的企業。

如果沒有推翻自己、否定自己的成見,孫正義不會有這樣的成績,甚至可能步上其他網路創業英雄凋零的命運。

孫正義把集團企業比喻成「生態圈」,他對︽日經商業周刊︾說:「行動通訊是植物,雅虎是昆蟲,阿里巴巴是魚,每家企業都在自己的環境成長。」而且這些企業 之間也會維持適當的距離。軟銀並不會去支配這些企業,否則會破壞這個生態圈。

順應潮流才能跟上時代

過去三十年,靠著掌握改變的先機,孫正義成就驚人的「網路不死鳥」傳奇,未來三十年,他訂下更驚人的發展目標:一、藉由資訊革命帶給人們幸福;二、三十年 後總市值達到約二百兆日圓,躋身全球十大之內;三、成為一家能持續成長三百年的企業;四、三十年後集團旗下公司增加到五千家;五、成立軟體銀行學院(培育 後繼人選計畫,今年七月已開幕)。

未來孫正義的王國還要成長百倍,如果是一般企業家,可能被嗤之以鼻,但是回顧他過往三十年的創業傳奇,沒有人敢小看他,就像十年前他還在用電腦,孫正義現 在幾乎不用電腦,九九.九%的工作靠iPhone和iPad就可以完成。他認為「轉變」非常重要,隨著技術的改變,商業模式也應該隨時改變,就像以前大家 都用磁碟片,沒想過不需要磁碟片的日子。順應潮流才能跟上時代。

孫正義

出生:1957年

現職:軟體銀行董事長兼總裁學歷:美國加州大學柏克萊分校經歷:24歲創立日本軟體銀行

軟體銀行大事紀

1981年成立軟體銀行前身

1982年展開出版業務

1996年成立日本雅虎公司1998年在東京證交所上市

2000年提供寬頻服務

2004年收購職棒福岡大榮鷹球隊;

收購日本電信公司

2006年收購伏得風日本公司2010年發表新30年願景


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全台半數早餐店咖啡 靠他供應!

2013-01-21 TCW
 
 

 

生活在台灣的你,一定聽過星巴克(Starbuck)、丹堤、怡客咖啡;但是你可能不知道,台灣最大宗的咖啡進口商,是一位出身小學畢業的水果盤商,而且,你也一定喝過他賣的咖啡。

他,是品皇咖啡創辦人洪明寶,國內一年進口近兩萬噸咖啡生豆,三分之一由他進口;全台半數街邊早餐店的咖啡,都出自他設在嘉義縣太保市的工廠。

他用最「台」的方式,賣「蓋高尚」的咖啡,如今還賣到全台第一。

一月五日傍晚,嘉義朴子通往太保的縣道一六七,沿電線杆上黃底紅字「品皇咖啡」插旗,路邊兩旁停滿綿延逾一公里的車龍,人流則聚往品皇咖啡(簡稱品皇)總部三廠內的尾牙晚宴會場。餐前時刻,會場後方兩頭身長逾米的大鮪魚,現切生魚片供饕客品嘗;晚宴主秀,霓虹舞台上的主角,是老牌台語歌手黃西田。

包含中午宴請從花東等地遠道前來加盟主的桌數,今年品皇尾牙規模突破三百桌。「太保(市)這邊沒見過尾牙場面辦這麼大的,」主桌上賓太保市市長董國誠說。

敢另類!不怕被人嫌台公司品牌命名竟找乩童挑

洪明寶賣咖啡,如同他辦尾牙,生猛有力、台味十足!

走近台中公益路品皇門市總店,擺在結帳櫃檯前的,是一整摞「台中高糧」高粱酒,「那是替朋友幫忙賣的啦!」洪明寶熟練的煮著虹吸式咖啡,一面解釋道。

不只混搭兼賣白酒,連講解如何煮出好咖啡,也是十足台味,「高海拔咖啡豆,像是黃金曼特寧、印尼蘇門答臘的藍寶石咖啡,煮的時間長,道理就和高山茶要泡比較久,才會出味一樣,我都這樣推廣給客戶的。」他用鄉土味十足的流利台語說。

更台的還有,以「品皇」、「后政」分別做為品牌和公司名的緣由。問洪明寶,星巴克咖啡命名是取自《白鯨記》小說中,那位愛喝咖啡的輪船大副史塔巴克,那麼「品皇」、「后政」意涵為何?「哪有什麼意涵,就神明選的呀,朋友帶我去嘉義水上一間廟,我拿了十幾個名字(指品牌名)去,乩童起乩挑的。」他直白回答。

雖說,濃濃的庶民性格,讓人很難與品牌、咖啡、品味等關鍵字聯想在一起,但這並不影響洪明寶在國內咖啡業界的實力。

「說起來,全台咖啡原料批發業界,就屬品皇市占率最大,」同行的廣吉食品總經理賴勇誠說,品皇全台有一百二十家加盟門市遍布各鄉鎮,是洪明寶的業務據點,觸角伸得早也最廣,從早餐店到代工三合一隨身包飯店備品等,都屬於其業務的範圍,「他跳脫做生意的常規。」

替品皇規畫觀光工廠的肯默整合設計總監黃信彰也說,第一次接觸到這個品牌,就是在中部的選舉場子,贊助者送來印有「品皇咖啡」字樣紙杯的三合一咖啡。

敢豪賭!被看衰照改行烘焙、行銷全靠土法煉鋼

剛過花甲之年的洪明寶,一九八九年創立品皇咖啡。早年,他是水果盤商,掌握嘉義地區九成飯店、日本料理店的水果生意,送水果到餐廳和吧台師傅聊天時,發現當時一杯售價六十元的咖啡,利潤竟高達四十元,比賣水果好賺,但當時咖啡原料供應商少,評估認為切入這塊市場應有機會,但當時喝咖啡的人極少,「一百個朋友,九十九個反對我改行,」他說。

但曾在十四歲時向親戚借錢,做起棉花、瓜子等契作生意,不到二十歲就賺過千萬元大錢的洪明寶,一向有自己的定見,「他說,他喜歡做最困難的工作。」洪明寶妻子洪徐月祝說。

「完全是土法煉鋼來的,」洪明寶回憶,當年設工廠烘焙生豆,雖有資金但沒技術,也找不到人教,怎樣的豆子烘焙火候該如何拿捏,都是靠摸索出來的,「從工廠三個人、最小容量的十公斤炒豆機開始,一鍋一鍋試。」

炒豆技術或許能操之在己,但要把咖啡賣出去,則得要買方點頭。

一開始,洪明寶鎖定超市通路,自己帶著業務全台跑,奧迪車十年開了六十萬公里才報廢,在一同前往的業務貨車上,都會擺瓦斯爐和茶壺,備水現煮,不然就是咖啡先煮好放在保溫壺裡給對方試飲,「那時喝咖啡的人少,常遇到不敢喝的,還要先喝給對方看。」最高紀錄,同一個賣場,他前前後後拜訪了六十趟,對方才簽下訂單。

洪徐月祝回憶,有一回洪明寶過午進門,她問老公中午吃飯了沒?他答沒有,問他為什麼不吃?「他說,喝咖啡已經喝飽了!」

敢變通!零售通路碰壁改自建門市轉攻封閉市場

搭罐裝的伯朗咖啡便車,品皇也曾經推出易開罐咖啡。不過,由於欠缺行銷資源、品牌知名度低,雖然擠進通路,也走低價路線,售價只有其他品牌六、七成,卻不敵同貨架上的品牌UCC、麥斯威爾,「過完中秋節,一車又一車的咖啡禮盒被退貨,不是盤子破,就是盒子被壓扁,堆得像山一樣高。」想起來仍心有餘悸。

退貨危機讓洪明寶想起,早年賣水果給飯店的特定通路模式。於是,他拉親戚自建門市,成立業務團隊,開發封閉市場的商機。例如,賣以公斤計的量販包三合一咖啡,供貨給國內上萬家早餐店裡一早要忙著煎蛋、烤吐司的老闆。

需要這類便宜同時又方便的調味咖啡,不只早餐店。一九九○年前後,台股指數首次站上萬點,八大行業興盛,洪明寶把業務對象鎖定在理容院,「我告訴理容院老闆,請客人喝咖啡比奉烏龍茶,class較高(高級感之意)。」

除此之外,由民間休息站供應給全台遊覽車上的熱咖啡,包括阿羅哈等長途客運業者的旅客休息室,這塊星巴克、7-Eleven吃不到的咖啡市場,所使用的咖啡原料,八成以上也都由洪明寶包辦。

賣咖啡給這些特定通路,對通路盤商而言,除了要價格便宜,最重要是對味。

因此,品皇早年提供咖啡給盤商或大客戶,新品一律先免費試用,訂一千磅咖啡豆,更直接按比率免費贈送一百公斤做推廣。

「人們喝咖啡,先入為主的習慣最重要,」洪明寶自豪的說,別人當然會用更低價,搶走像是早餐店或休息站的品皇客戶,但往往因不合消費者口味,沒多久商家就又回頭叫貨。

他甚至為選舉場合特別開發,像泡麵碗麵組一樣以體積取勝的三合一咖啡紙杯組,「支持者送這個,便宜,又比贊助茶葉和現金有面子。」洪明寶驕傲的說:「我做的生意,別人都看不懂,要是別人看懂,我早就被淘汰了!」

敢獨創!砸三億蓋工廠賺觀光財兼炒高品牌名氣

品皇最新落成兼做觀光工廠,也是今年尾牙場地的三廠,斥資三億元採無樑柱設計,占地面積達三千坪,比一個足球場還大!

儘管已經是台灣咖啡市場的一方霸主,更早在十四年前,就到印尼契作,但是由於經營並非走坊間連鎖店模式,品牌知名度低,卻讓洪明寶上不了檯面,這讓他動了念頭想做觀光工廠,讓大家認識這台灣老牌子咖啡。

兩年前,洪明寶打算成立全台第一個以咖啡為主題的博物館與觀光工廠,向生產力中心申請商業服務輔導計畫,卻兩度被駁回,有評審委員表明完全沒聽過這品牌,也不認為沒有咖啡文化的嘉義鄉下適合設觀光工廠;向外貿協會提出申請,連進入審查都沒有份,在書面的階段就被退件,理由也是知名度不足。

對此,洪明寶長子,去年通過美國精品咖啡協會(SCAA)認證,國內目前只有七十人取得這個咖啡品質鑑定師資格的洪仁政,則舉義大利知名品牌老咖啡Lavazza為標竿,「Lavazza也是從一家小雜貨店買生豆、做烘焙起家的。」他說,看到Lavazza的成功模式,品皇才決定建立博物館和觀光工廠。

不只台灣市場,品皇十多年前也登陸上海,正進入開花結果階段。洪明寶的台式咖啡鄉野傳奇,好戲才正要上場。

全臺 半數 早餐 咖啡 靠他 供應
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郭董大電視賣不賣 靠他的破壞力

2013-04-29  TCW
 
 

 

四月十五日,上海,美商中經合創投的年度股東大會,照慣例以介紹未來趨勢的演講開場。

王蔚,Vizio董事長兼執行長,是今年受邀講者之一。Vizio在十年內幹掉日系大廠索尼(Sony)、東芝(Toshiba),如今是一家營收二十四億美元、在美國與三星輪流當王的電視品牌公司。

中經合董事長劉宇環在Vizio草創時投資了三百萬美元,退場時,「至少賺回二十倍」,也就是約六千萬美元,成了中經合創投高獲利的代表。

智慧電視,是中經合為上百名來自全球的投資人挑選的投資標的。王蔚,是北美最當紅的大電視王,正力推智慧電視,鴻海董事長郭台銘當初為投資夏普,還拉攏他投資日本堺工廠,由鴻海為Vizio代工製造,聯手在全球點燃大電視戰火。

根據市調機構DisplaySearch統計,Vizio光是去年在美國黑色星期五假期就賣出十二萬四千台的六十吋電視,市占率六○%,是鴻海去年十一月與十二月在台灣市場一萬台的十一倍。

換句話說,鴻海的大電視,幾乎全由Vizio幫它賣。而郭台銘的電視越做越大,五月將開賣的七十吋,還是要靠王蔚。

一創業就定位「便宜」在三星不做的價格帶長大

現年五十歲的王蔚,是台灣出生的美籍華人,十二歲隨父母移居夏威夷。南加大畢業後進入大同美國分公司,後創立螢幕顯示器公司美格(MAG)。

二○○○年,在美國聯邦通訊委員會(FCC)決策之下,全美家庭進行了一波換機潮,這是一個完美的時機,「可以賣三千塊的東西,為什麼他們(指當時電視業者)要賣一萬塊?」工程師出身的王蔚當年嗅到新商機,也讓Vizio打從一出生就定位在「物美價廉」。

二○○二年,王蔚用六十萬美元在加州橘郡成立Vizio;二○○七年第二季,在北美賣出六十萬台,當年登上北美電視王的寶座。當時搭著政策順風車,Vizio切入低價電視市場,當其他品牌才從八千美元降價到六千美元,它已殺到一千五百美元。去年底推六十吋電視,只賣九百九十九美元,低於市場三成至五成的破壞行情價。

就這樣,日系大廠結束了在美國四十年的風光,市場由後來居上的三星和Vizio盤踞。Vizio的制勝之處在哪裡?「性價比(性能與價格之間的比例關係)!」一位康寧玻璃經營主管指出,Vizio找到一個價格區間,是三星不願做,而低階品牌又沒能力做的,現在看來,它是做對了。

一上市就顛覆行情奢侈品變大賣場平價貨

政治大學科技管理研究所教授溫肇東表示,大賣場賣電視不稀奇,但是把原本是奢侈品的大電視,變成平價品在大賣場販售,價格從原本的七萬到八萬元,變成一萬到三萬元,這是Vizio帶來改變最特殊之處。

當你去大賣場買衛生紙順便帶一台大電視回家,這就是Vizio的威力,它不僅搶人家生意,也破壞市場秩序。

眼前成績斐然,但王蔚二十六歲當老闆,三十歲賺進人生第一個一百萬美元,三十五歲不到卻慘賠四千萬美元,如今再站起來,與他相識超過二十年的瑞軒科技董事長吳春發說,他個性變沉穩了,「以前想得多,腦袋有很多創意,現在做得多,執行力很強。」

一間公司僅四百人用「小」戰術抗衡全球龍頭

王蔚公司只有四百二十五人,要對抗全球擁有二萬五千名員工、規模比他大了近五十八倍的全球電視龍頭三星,他的執行力就表現在通路經營上。

挾著龐大行銷費用的三星,在北美深耕三十年,相比之下,Vizio沒有本錢打大規模戰爭,王蔚的通路戰術不玩大,而是玩得精,把資源放在六大通路上,一年並拿出八千萬美元的資金做行銷。

要玩得精,就得要深知每一個通路的特色。王蔚說,走進好市多(Costco)的消費者是年平均收入在七萬五千美元的高收入族群,這裡的電視可以「貴一點、好一點、大一點,百分之百是智慧型電視」;但三千多家的沃爾瑪(Walmart)只能智慧型電視和一般液晶電視賣各半,因為消費者很在意價格。

全美另一家大型零售商塔吉克(Target)的顧客,「則是太太在做消費決定的,Vizio去年在此的行銷活動色調是紅色和白色。」而你以為亞馬遜(Amazon)什麼都可以賣?「錯,」王蔚說,「因為運費考量,最好賣中小尺寸電視。」

去年底Vizio進駐百思買(Best Buy)這家專賣科技產品的電子通路,是Vizio品牌之路的再提升。其顯示,Vizio可不是一般白牌電視,它打的是一場品牌硬仗。

溫肇東表示,台灣品牌要在全球最富有、有三億人口的美國做出成績,非常困難,一九八○年代在美國喊出「Sorry, Sony」的普騰(Proton)曾在美國曇花一現,之後也少有台灣人主導的品牌在美國市場做起來。

郭台銘投資的堺工廠,生產適用六十吋電視以上的面板,去年虧損新台幣二十二億元,他這筆個人投資能否在今年轉虧為盈,就要看王蔚能否再打出更精彩的大尺寸電視戰了。

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郭董 董大 電視 賣不 不賣 靠他 他的 破壞力 破壞
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兩岸八千家台商 靠他幫忙「喬」事

2013-10-21  TCW
 
 

 

十三年前,台商一批批去中國的創業潮中少不了他;最近,台商返台投資熱潮興起,一些顧問、諮詢、會計、法律的業務,還是需要他的服務。回台上市的八家台商中,聯德、鮮活,在他的輔導下,才得以順利鮭魚返鄉。

他,就是劉芳榮,富蘭德林事業群總經理;台灣股票掛牌公司中,約有四分之一的公司和他交易過;十九家在中國A股掛牌的台商公司中,其中六家,漢鐘、金利等,就是在他輔導下成功掛牌;兩岸的台商中,有八千家公司與劉芳榮有生意上的往來。好像提到台商,就少不了他的角色,然而他的能耐卻像一路航行的船艦,摸不到他的極限。

如果你手上有三千位客戶,每年至少要跟其中五百位見面,每一位還要講上約莫一個小時的話,你會怎麼做?大多數人第一個反應是「怎麼可能?」但是劉芳榮就有本事做得到。

第一招:臉皮要厚等一個機會,他站崗四個月

他在二十五歲那年,帶著六百美元到中國上海找機會,曾經擔任旺旺集團總裁蔡衍明的特助,兩年後,更當上了旺旺集團中國總經理。這一年,他只有二十七歲,旗下領導的員工超過千位,意氣風發。

劉芳榮用最快的速度登梯,但是他不甘願,一輩子只做米果的日子,他想到「跑腿幫台商開公司」這條路。只是要做這項業務,必須要先拿到許可證,他花了四個月的時間,天天跑到上海市政府跟申辦業務的處長請安問好,「我哪有什麼人脈?靠的是每天去『站崗』得來的,」劉芳榮說。終於在農曆年的前夕,劉芳榮拿到了上海市政府批准的第一家台灣獨資諮詢公司,也是唯一一家取得「外商項目代理資格」的台灣公司,二○○二年富蘭德林諮詢公司就這麼成立起來。

能夠滾出這麼多人脈,劉芳榮幾乎是用遍地撒網的方式,讓台商知道他永遠都在身邊等著幫他們解決問題。

第二招:膽子要大先辦事後收錢,取得信任

當年,上海地區充斥著拿錢不辦事,或是事情辦不了的人,劉芳榮想要取得信任,就要逆勢操作。他決定「先辦事、後收錢」,雙方先打好合約,只要事情辦成,對方再付錢,靠著「成功報酬率」,滾進生意。

新穎的收費模式,不少台商願意給劉芳榮試試看的機會,沒做成的案子,劉芳榮也依約全數退回。儘管劉芳榮的收費比同業貴,但對台商來說,事成再付錢,總比花了一堆錢,事情還沒辦成,更妥當。因此,劉芳榮申設公司收費約四千五百美元,比同業貴了至少一倍。做成一件,獲利率幾乎一倍,這項業務讓劉芳榮有了好的開始。

「劉總很靈活,對兩岸事務的嗅覺很靈敏,對於未來趨勢又有精準的研判,」鮮活果汁董事長黃國晃說。「他的思慮縝密,提供比客戶預期還多的服務。」金利科技董事長方幼玲說。雖然,劉芳榮的收費不低,但是對客戶來說「能夠創造高附加價值,就不是價格高低可衡量的。」黃國晃說。

劉芳榮還耗資新台幣數千萬元,自行開發客戶管理系統,他要求底下約六十位清一色中國籍的律師、會計師,每三個月至少要跟客戶見面一次,面訪或電訪後,要把訪談的重點記錄到電腦系統中。

第三招:腳力要勤週訪15客戶,一次一小時

他自己則是安排每週至少要拜訪十五位客戶,讓客戶有被重視的感覺。劉芳榮有一張排得密密麻麻的行程表,這個行程表,從早上的八點半,一直排到半夜十二點。

拜訪客戶,劉芳榮可不是握個手、談兩句話就閃人。劉芳榮會先了解「客戶在乎什麼?」同時他還帶著會計師與律師一同前往,拜訪前會把每位客戶最需要解決的問題,在見面一個小時內談清楚。

第四招:深話要淺說年辦百場講座,黏牢客戶

劉芳榮時間畢竟有限,所以他利用在上海、昆山、蘇州、廈門、台北等地辦理講座課程,把兩岸外匯、稅法、新政策等資訊,用易懂方式傳達給客戶。

最近中國公布的《昆山深化兩岸產業合作試驗區跨境人民幣業務試點暫行辦法實施細則》,他研判對台商來說是件大事,還親自跑去跟昆山市政府求證。只要有新政策公布,他要求同事必須在兩天內,把相關的政策研究清楚。快速把精準訊息提供給客戶,加強黏著度。

算起來,劉芳榮平均每年要辦上百場講座,每一場至少有兩、三百位的聽眾,成了他服務舊人脈,滾進新人脈的方式。

第五招:招牌要磨亮專欄寫十年,積累曝光度

此外,劉芳榮善用媒體增加曝光度,在媒體固定撰寫內容含括兩岸匯率、稅法、營運專欄,這一寫就是十年,有了曝光管道。富蘭德林事業群同時還發行《小草》雜誌,每一期的發行量約八千份到一萬份。

劉芳榮運用不同管道、方式滾進新人脈,讓他擁有的富蘭德林事業群的年營收,從人民幣二十萬元,滾到人民幣三千餘萬元(約合新台幣一億五千萬元)。而他擁有的事業體,含括諮詢公司、律師、會計師,從上海做回台北,最近拿到台灣十六年來,第一張新設的證券公司執照。人脈,帶來錢脈,從劉芳榮身上得到印證。

兩岸 千家 臺商 靠他 幫忙
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波音、福特 都靠他起死回生

2014-05-19  TCW
 
 

 

每一個瀕臨破產的企業都有自己的故事。二○○六年,穆拉利(Alan Mulally)空降福特汽車(Ford)擔任執行長,這一步救援行動若是失敗,他在九一一後拯救波音(Boeing)的成就也將一同灰飛煙滅。

八年過去,穆拉利功成身退。六十九歲的他,宣佈七月一日正式退休。當福特總部全體員工,四月底在公司大禮堂起立致敬,他已經證明自己是「最能讓企業起死回生的藝術家」,無愧於二○一一年《時代》(Time)雜誌票選的百大人物頭銜。福特股價從兩美元,一路拉升至十五美元,目前更創下連續十九季獲利紀錄。不像通用汽車(General Motors)、克萊斯勒(Chrysler)伸手靠政府紓困,福特奮起自力救濟,更讓那塊藍色橢圓標誌贏得全美納稅人的信賴。

不過,當穆拉利第一次踏入福特位於底特律的總部大樓,他的舞台並非如此光鮮亮麗。當年虧損的一百二十六億美元(約合新台幣三千八百億元),不過是危機的冰山一角。如同其傳記《勇者不懼》一書形容,他硬生生跳入了一座「鯊魚池」裡。所有沒能晉陞掌門人的老臣,加上福特家族多達七十多人的「富四代」,個個盯著這個來自航空業的大外行,整個魚群都等著將他生吞活剝。

改革「人」的膨風習性週四例會,導入紅黃綠燈

工程師出身,在波音公司待過三十七個年頭的穆拉利,藏在笑容背後的他卻是個當機立斷的狠角色。才入主兩週,他寄給全球近三十萬名員工的第一封信,就清楚點出迫切改革的三大問題:人、產品、生產力。事實證明,每一刀都切中福特的要害。

「在底特律,二加二等於五,」處處膨風的習性,福特也不例外。主管為確保地位,所有的數字都是報喜不報憂,沒有人知道公司真正的營運狀況。他立即要求經營團隊每週召開「週四例會」,直接向他匯報。他把在波音沿用多年的簡報範本寄給每個主管,要求把所有數字簡化為圖表,並且得「親自」報告,不得推卸給部下或秘書。

福特真正邁向改變,同時也是穆拉利最為人知的一幕,就發生在這個例會。他要求每個數字要加註顏色,綠色代表安全、黃色意指有潛在問題、紅色則是進度落後。只不過一個月過去,例會上仍是綠燈一路通行。穆拉利不禁脫口而出,「今年我們將損失幾十億美元,難道就沒有任何問題嗎?」

直到北美區總裁抱著離職的決心,把紅色放進報告,「因為新車出現不明噪音,我們決定延後上市日期。」全場一片鴉雀無聲,忙著揣測誰會接替他的位子。突然,角落裡爆出了掌聲。「馬克,太好了,」穆拉利說。「誰能協助他克服這個問題?」一週之後,例會上還是一片綠。又一週過去,氣氛卻頓時逆轉,會議上幾乎只剩下紅、黃兩色。這次,穆拉利是玩真的。他不會秋後算帳,但要求每個人必須負起責任。如他所承諾,他不會引進自己的團隊,也不會裁撤主管。其實用不著動手,跟不上腳步的人遲早會自動離開。

改革「產品」的沒特色一個福特策略創暢銷車種

當「數字管理」逐漸成為福特的守則,下一個就是重組喪失功能的組織架構。穆拉利修改波音的「矩陣型組織」,先依財務、研發、人資等功能,在總部設立管理全球的功能單位,並且在亞太區、歐洲區、福特信貸等事業單位之下,就各個功能設立了相對應的職務。例如,歐洲區下的財務部門主管,必須同時對全球財務總裁、歐洲區總裁雙方負責。

如此一來,多餘的官僚組織就會自動淘汰,更多主管必須要直接向執行長通報,不論是功能單位,或是事業單位都必須扛起盈虧,沒有相互卸責的餘地。

隨著「人」的組織一步步到位,產品的問題便自動浮現。穆拉利自己動手,將福特在全球生產的車型一字排開,竟然有九十七種之多,隨著各地區法規,每一種規格都有所不同,完全沒有共通之處。而旗下的高階車款品牌,包括捷豹(Jaguar)等,已經沖淡福特原本中產、親民的產品特色。

為集中資源,達到最高的經濟效應,穆拉特提出「一個福特(One Ford)」策略。他先出售旗下奢侈品牌,再朝全球市場,重新打造福特車款,加入過去美國車欠缺的元素,時尚、省油、輕巧。二○一二年,福特旗下Focus首度擠下豐田(Toyota)的Corolla,連續兩年蟬聯全球最暢銷車種,至今累積銷售超過四百萬輛。進一步貫徹精實原則,將生產線傚法豐田,除了將大部分的車型共用相同模組,大幅減少零件種類,再把不同領域的人擺在同一個設計過程,減少出錯並加快研發速度。一個福特的成功,就連惠普(HP)、索尼(Sony)也紛紛傚法,催生出各自的「一個」模式。

「失敗,讓我們有機會以更睿智的方式重新開始,」一代汽車大亨亨利.福特(Henry Ford)曾這麼說過。七月一日,下一位接班人馬克.菲爾茲(Mark Fields)即將走馬上任,他正是當年第一個在例會中點亮紅燈警報的年輕人。他未來的成敗,勢必取決於能否延續穆拉利一手開創,兼具開放、互助的福特。

波音 福特 都靠 靠他 他起 起死 回生
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廖燦昌過去戰績亮眼 「公公併」溝通得靠他合庫金新董座 為何讓政院高層放心

2014-07-21  TWM  
 

 

任職台企銀超過三十年,先後擔任總經理和董事長的廖燦昌,任內繳出漂亮的獲利成績單,被擢升為合庫金控董事長。另一方面,一旦推動「公公併」,深諳「人和」的廖燦昌,預料也將背負高層期待,完成艱鉅任務。

撰文‧張舒婷

六月中旬,公股行庫高層人事異動名單出爐,合庫金控董事長沈臨龍任期屆滿,確定由呼聲最高的台企銀董事長廖燦昌接任。對於他被擢升至合庫金控董事長高位,國內公股行庫圈人士普遍不意外,而某位財金首長則私下表示:「廖燦昌『既會做事又會做人』,是他出線的主要原因。」身段柔軟 強悍工會也服氣廖燦昌曾感性指出,「我人生最精華階段,都奉獻給台企銀。」此言不虛,他從台企銀基層行員做起,一路升任分行經理、稽核室主任、總稽核,最後又先後坐上總經理、董事長之位。自他進入台企銀到離開為止,長達三十三年。

談到他「會做事」,可從他接掌台企銀董事長以來的業績數字得到佐證。二○一二年七月接下董事長以來,台企銀的獲利數字一路走高,去年稅前淨利達到三十八.五億元,是近十四年來最高。

在朋友眼中,廖燦昌務實、按部就班、執行力強,台企銀副總經理林增壽形容他:「專業能力強,做事積極、有魄力。」廖燦昌同時擁有台灣、中國會計師執照,每位與他共事過的台企銀主管,談到他掌握財報資訊的精準度,皆印象深刻。

台企銀某高層也透露,廖燦昌不容許絲毫浪費,四年前他檢視採購部門的費用明細,發現某家分行更新全部電腦的作業系統,該分行共三十名員工,卻配置三十二台電腦,確認多出的兩台平日甚少使用後,立即報廢;當年總行加分行的系統主機更新費用,比往年省下超過一千萬元。

務實、注重成本的特質,或許要歸功於他的父親廖同榮。廖家為宜蘭縣員山鄉人,農家子弟出身的廖同榮,是當地知名善心人士,深獲當地人敬愛,三年前因病辭世,消息一傳出,訃聞尚未印好,就收到逾百盆弔唁花盆。廖同榮生前口頭禪之一,就是「好天著存雨來糧」(台語諺語,指晴天即要儲備雨天所需糧食,即未雨綢繆),廖燦昌也深受影響。

除了做事能力,廖燦昌處理「人和」的功力,在金融圈同樣為人津津樂道,「無論對下或對上管理,他都有一套。」某金融圈人士表示,最明顯的例子就是金管會主委曾銘宗上任後,推出「金融挺文創」政策,廖燦昌迅速配合,搶下金融挺文創融資案的頭香,給足曾銘宗「面子」,金管會官員誇他「表現得有聲有色」。此外,目前廖燦昌同時擔任金融總會祕書長,一直被金融總會理事長李述德視為左右手。

放手改革 厲行績效考核廖燦昌不只深獲財金高層器重,同時「馭下有道」。舉例來說,八大行庫中作風最強悍的工會,就是台企銀,近年來多次為捍衛員工權益走上街頭抗議;但他總能和工會相處融洽,透過柔軟身段溝通協調,解決勞資爭議。

廖燦昌數度表示,要和工會溝通,必須「脫下皮鞋、換上佈鞋」,放下身段並親力親為。台企銀工會理事長黃進丁則表示:「想和廖燦昌當面討論事情,今天一通電話過去,通常明天就安排好了!」儘管廖燦昌身段柔軟,但對於工會的要求也非照單全收。「我常說,我和廖董每次溝通都好像在跳探戈,一個進、一個退,但總是跳得成。」黃進丁打趣地說。關於與工會溝通達成改革的最佳案例,就是他在董事長任內,大刀闊斧實施全新的關鍵績效指標(KPI)考核制度,成為公股行庫首例。

當時,廖燦昌接任董事長約僅半年,就規畫出新的考核制度:規定全行每年至少兩成員工考績被打「乙」,年終獎金低於兩個月;績優行員則可領到六到八個月。另一方面,在他帶領下,台企銀完成民營化滿十五年後最大規模的優退案,優退人數超過二四○人,同時招募二五○名新血。

在體制老舊的公股行庫中,這些改革可謂困難重重,再加上廖燦昌面臨強勢的工會,形同「不可能的任務」,但雙方再三溝通後,最終取得共識。

經過這番改造後,台企銀不僅每年省下上億元人事費用,台企銀人力資源處高層也證實,KPI制度上路以來,確實有效激勵行員的表現,特別是年輕行員,產能提高不少。「節流」和「開源」雙管齊下,也讓台企銀的獲利屢創新高。

在合庫金控董事長就職典禮上,廖燦昌發下豪語,要改善合庫的資本結構,提高一級資本(包含普通股、資本公積、保留盈餘)適足率至八%以上;但各界解讀,這次政院高層提拔他,另一考量是:合庫金從未在「公公併」名單中缺席,期許他用過去經驗,扮演與工會溝通橋樑的要角。

儘管廖燦昌接受本刊訪問時指出:「從長官要我接任(合庫金董座)至今,從來沒與我討論過公公併,只要求我提升經營績效、多培訓人才」;但「公公併」一旦上路,他的任務勢必更艱鉅,可能需要他發揮更高的智慧,才能達成了。

廖燦昌

出生:1954年

現職:合庫金控董事長、金融總會祕書長經歷:台企銀總稽核、總經理、董事長學歷:輔仁大學會計系、交通大學經營管理研究所他啟動改造 老行庫屢創佳績

──近年台企銀獲利表現

年度 稅前淨利

2011 32.69億元2012 37.28億元2013 38.50億元

資料來源:台企銀

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從沒人敢用到產業龍頭 曲道奎孵出市值千億王國 中國機器人 崛起全靠他!

2015-02-02  TWM
 
 

 

成立十五年的中國機器人公司,從沒人敢下訂單,到被韓國三星航太子公司看上尋求技轉,如今登上中國機器人龍頭廠地位,一手打造瀋陽新松的曲道奎是如何辦到的?

撰文‧林宏文

若說機器人是二○一五年科技界最重要的趨勢之一,那麼你一定得認識他——被稱為「中國機器人產業的第一把手」,還入選「一四年中國科技十大創新人物」,他是瀋陽新松自動化集團總裁曲道奎。

語氣低而穩,眼神卻透露一絲堅定,在得知自己入選有「中國科技界奧斯卡」之稱的十大科技創新人物後,曲道奎聊起公司的目標,「有了創新成果和產品,更重要的是,要能形成經濟利益,必須推向市場,為國民經濟利益做出貢獻。」曲道奎說的,無非是要推動機器人的商品化,真正讓機器人走出實驗室,而這件事,他也一直在努力。因為瀋陽新松作為中國第一家率先掛牌上市的機器人公司,○九年至今,市值已高達二五○億元人民幣(約一二五○億元新台幣),營收也持續擴大,一四年光前三季營收就達十.○八億元人民幣,有機會突破一三年的十三.一九億元人民幣,再創新高。可是,在亮麗成績的背後,曲道奎卻是扛著「創業救國」旗幟,背負著將中國機器人公司推向世界的大任。

啟蒙:兩年德國行的震撼

瀋陽新松的命名來由,是為了紀念曲道奎的師父——「中國機器人之父」蔣新松。一九六一年在山東出生的曲道奎,從小成績優秀,後來考上中國科學院。那時蔣新松是中科院自動化研究所所長,也是中國第一批發展機器人的專家,而曲道奎正是他最得意的學生。

一九九二年,曲道奎到德國薩爾大學當訪問學者,那是他第一次親眼目睹工業機器人在工業大國將創造的經濟價值有多高,德國快速地發展工業機器人,甚至推廣到整個工廠的智慧化,在在都震懾了曲道奎。

兩年後,曲道奎返回中國,立志建立中國的機器人產業,他被指派成立數十人的研究團隊。當時,他卻四處碰壁,「別說外國人不相信,連中國人都不敢相信我們能做出好機器人。」那是一段有些難堪的回憶,曲道奎帶著團隊去大公司推銷,說中國做出自己的機器人了,對方卻當笑話看。認知到現實後,曲道奎一度賭氣,「知識分子就是這樣,受不得氣,你說我做不出來,我就非得弄點名堂來。」但冷靜一想,他們不能和外商硬碰硬,策略就是要避開主戰場,敲邊鼓。

團隊改打游擊路線,「大訂單、主流訂單做不到,就爭取小的、非主流的訂單。」像鄉村包圍城市,先撿外商不願意做的,為求突圍,而相對初階的搬運機器人(AGV),就成了他們打出名號的代表作。

一九九五年,團隊開發出二十台搬運機器人,以低價優勢拿到瀋陽金杯汽車公司的第一筆訂單,後來還被三星航太子公司看上,向他們尋求技轉,逼得外商機器人降價圍堵,從此一炮而紅。九九年,中國政府剛好推出鼓勵研究成果走出實驗室,曲道奎的團隊就從中科院獨立出來,成立公司。

可惜,蔣新松沒來得及看到公司成立,九七年就過世了。因此,二○○○年自動化研究所獨立,曲道奎便以「新松」為名,而中科院自然成了瀋陽新松的最大股東,瀋陽也成了中國發展機器人產業的重鎮。

起飛:市場將十倍速成長

「機器人是很多男生的夢想,我也是從小就很有熱情,很喜歡研究。」曲道奎笑說,比起一般人創業、開公司是為了賺錢,但瀋陽新松的團隊是出於興趣,一群人全是「偏執狂」,決心要開發出比市場所有對手更超前的技術與產品。

打從瀋陽新松創立以來,發展策略很明確,就是「兩頭在內、中間在外」。所謂兩頭,指的是研發創新與服務自己做,中間的生產製造則給外包商做,如此,資源都放在研發與服務上,創造的附加價值更高。

此外,曲道奎把業務、成熟的產品授權給其他主管管理,自己只管新技術的產品開發,「我的性格是做過的事就沒興趣了,一直想做新東西,這很不理性,剛好機器人也不理性,發展也沒有規則可循。」去年,中國工業用機器人市場達三.七萬台,在全球銷售量占五分之一,首度成為全球最大市場,但曲道奎認為,中國市場的需求預估有十倍速的成長。不只工業用機器人有市場,「目前大家只看到機器人需求的冰山一角,未來除了大家熟悉的製造業及服務型機器人,還有國防安全的市場,這些中國機器人產品都還在初期發展階段,商機相當大。」如今,光在全中國就有三十幾個機器人產業園區,投入企業不計其數,但都屬低階產品,技術層次不高,在控制器、馬達等關鍵零組件更是遠遠落後。「他們還有很大的努力空間。」台達電機電事業群副總裁張訓海透露,中國不少機器人公司,包括瀋陽新松的初階控制器,都是向台達電採購。

相對地,無法掌握關鍵零組件,也可能成為中國機器人產業的致命傷。「中國企業最大毛病,就是只看中國市場。」所以,一四年第四季台灣自動化展時,曲道奎還親自飛到台北,尋求兩岸更深度的合作。而台灣能否更進一步因中國機器人市場起飛而受惠?曲道奎絕對是箇中關鍵角色。

曲道奎

出生:1961年

現職:瀋陽新松機器人自動化公司總裁、中國機器人產業聯盟理事長學歷:哈爾濱工業大學博士

 
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功典跳Tone的執行長 說故事折服阿里巴巴 這間老店靠他 四年翻身大數據專家


2015-08-17  TWM


一家本土老牌軟體公司,從業績表現黯淡、負債,在短短的四年內搖身一變成了大數據時代不能少的公司,並且成為台灣第一家打入阿里巴巴集團的軟體公司,這是功典翻轉的故事。

撰文•周品均

正當國際級軟體公司高調地宣傳著自家的大數據工具時,一家本土老牌的軟體公司從四年前已經鴨子划水,低調地搶攻大數據市場。這家公司叫功典(MIGO),今年六月打入阿里巴巴集團,成為幫天貓與淘寶店家精準投放廣告的重要夥伴,成為大數據浪潮下第一波搶灘成功的公司。

「四年前,我決定進入功典時,這家公司當時面臨虧損、士氣低迷,公司還有五千多萬的負債。」功典現任執行長陳傑豪回憶一一年時他被延攬進公司的景況。

功典,是一家以國內電子郵件廣告(eDM)軟體起家的老牌公司,但因技術未突破,隨著外在環境改變營運陷入困境,「當時功典處在風雨飄搖的狀態,同事們都很沮喪。」任職功典已有十五年的總經理趙偉志不諱言。

擴編專業團隊

用CRM預測消費行為

陳傑豪大學與研究所念的是資訊科技,曾在全球最大客戶關係管理(CRM)軟體公司希柏系統(Siebel)工作,有CRM認證顧問資格。不到四十歲的他,也早已運用自己在CRM的經驗,在美國成功創業三次並成功出售,身價上千萬元。

當時功典董事長找上陳傑豪,希望他能帶領公司調整體質。陳傑豪評估,功典雖然營運成績不佳,但在eDM市場有不少客戶基礎,也累積不少客戶數據,而功典缺的是改變與強化過去使用數據的方式與思惟。

他的目標明確,新功典要做的是大數據(big data)生意,功典雖然累計許多消費的郵件資訊,但缺乏分析資訊的商業智慧與數據科學家團隊,因此,他第一天就決定成立數據分析團隊。趙偉志指出, 「Tony(陳傑豪英文名)來了以後,為功典帶來最大的資產就是人才。」陳傑豪進入功典後,進行兩次募資,國內最大創投華威就持有功典兩成左右的股份,有 了資金挹注,他成功將功典從三、四十人的團隊,擴編至超過一百人的軟體公司。

陳傑豪建立關鍵的數據分析團隊後,功典在CRM軟體服務市場出現新氣象,有別於多數廠商提供的是數據整理,彙整報表以及事後對於數據的詮釋,功典的CRM服務則能在既有數據下做到事先預測消費者行為。

以某客戶為例,過去這家廠商固定在消費者購買商品後五十天,對消費者發送廣告,吸引消費者再度上門消費。但功典透過數據分析發現消費者行為並非如此,數據分析團隊納入時間變數分析後,建議客戶將投放廣告的時間從五十天改為一百五十天,結果消費者的回購率明顯提升一成。

曾與功典合作過的台大國企系暨研究所教授任立中就說,功典在CRM領域上,不只有事後資料彙整,同時還能做到事前預測,以功典不算大的企業規模來看,它的能耐可說是水準之上。

陳傑豪在功典的第一個代表作就是華碩。他親自出馬向董事長施崇棠簡報,並且善用功典對台灣企業文化了解的優勢,提供華碩客戶關係管理的解決方案,一舉打敗 甲骨文、IBM,搶下華碩當時開出的CRM系統標案。攤開功典的客戶名單,除了華碩,雀巢、黛安芬等,採用的都是功典的系統。不過陳傑豪沒有對此滿足,要 想站上國際舞台,中國大數據這塊沃土,功典不能不進去。

付費也要上台

爭取演講機會吸引廠商目光為此,陳傑豪展開中國演講之旅,「我的策略很明確,要讓廠商認識我們,就算付費都要上台講。並採與人不同的形式,人家用文字呈 現,我就用圖片堆砌,人家舉歐美為例,我就用本土案例,人家穿深色,我就穿這樣(指著自己的粉色西裝)。」陳傑豪說,吸引阿里巴巴、騰訊這樣真正擁有大數 據的平台業者,是他最主要的目標。而他也在演講到第七場後達成了這項目標,與阿里集團牽上了線。而阿里巴巴決定合作的關鍵就在於,陳傑豪點出阿里巴巴經營 淘寶與天貓的痛點。

陳傑豪說:「這個痛點在於廣告投放的成效,淘寶和天貓上的商家,每年都花很多錢在投放廣告,成效卻不如預期。」阿里巴巴知道,如果不協助商家提升廣告投放成效,商家來到阿里巴巴平台的意願就會跟著下降。

功典要做的就是設計一套軟體,幫助淘寶與天貓上的賣家運算來客特性,以此尋找潛在客戶。陳傑豪說,商家用了功典產品後,投資報酬率(ROI)是過去投放廣 告的四到五倍。這實力讓功典從十四個競爭對手中脫穎而出,十九個月後,終於成為第一家正式在淘寶與天貓上推出精準投放廣告軟體服務的公司,比AC Nielsen等競爭對手都快。

「過去的老功典,做了十二年,客戶數大約是一百五十家,但精準投放廣告新產品正式在淘寶與天貓上線後五天,就吸引超過七十家客戶採用。」陳傑豪有藏不住的驕傲。

儘管功典今年因為大舉擴展業務而犧牲公司的獲利表現,但陳傑豪很清楚,要成為大數據領導廠商,就必須不斷擴大規模。他立下今年超越一千家客戶數的目標,並擴及其他亞洲市場。

陳傑豪已經成功帶領一家凋零的老牌公司跨進大數據領域搶得先機。接下來,陳傑豪會如何帶領功典創造高峰,成為大數據趨勢的真正A咖,外界都很關注。

功典公司

成立時間:1998年

執行長:陳傑豪

資本額:1.7億元

主要業務:專業數位行銷及顧客關係管理服務主要客戶:華碩、黛安芬、雀巢、阿里巴巴老牌軟體公司功典翻身的三大關鍵

● 鞏固核心能力

培育商業智慧與數據科學家團隊,打造大數據核心能力。

● 挑戰難度市場

前進高強度中國市場,付費爭取演講機會。

● 抓緊客戶需求

把客戶需求放在第一位,解決客戶問題再談獲利模式。


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未來,Pepper能接待人、倒茶水得靠他 台灣機器人第一把手 成鴻海軍師

2016-05-30  TCW

專攻生活型機器人,解決帕金森氏患者小碎步問題,他投入這個領域三十年,在同行眼中是「台灣最Top的一位」。

這是我走入台灣大學電機系暨資工系特聘教授傅立成實驗室,所見到的景象:

一群「人」,熱烈迎接我。更嚴謹的說法是,一群機器人。

從行走輔助機器人、辦公室機器人和家用機器人等,都排排站著。粉紅色人形外觀的家用機器人Julia站在一旁,我對她招手,聲音甜美的她一邊說「我來了」,一邊滑行而來。她能辨識臉孔、叫名字,還能播報新聞、傳遞物品等。但怎麼看都讓人覺得怪怪的……。

「很不巧,兩隻手正好拿去維修了!」傅立成說。

我忍不住想大笑。眼前這位有點不好意思的學者,最近多了一個身分:鴻海機器人領域的軍師。日前,鴻海公布獨立董事人選,他榜上有名。

台灣機器人學會常務理事宋開泰形容他:「台灣機器人領域中最top(頂尖)!」

29年前就成立機器人實驗室

他如何與機器人共處?傅立成一九八七年從美回台後,在PC未普及的時代,便在台大成立「智慧型機器人實驗室」。

當時,他花最多心思在工業機器人研發,讓這些在工廠生產線上的機器人提升生產效率。孰料,政府決定引進外勞的政策,打亂了全局。當有便宜外勞可用,原本的機器人計畫,被驟然喊停。「一切胎死腹中,」傅立成說。

這讓他的人生大轉彎,轉向投入生活型機器人研究,思考如何讓機器人應用到生活中。

放眼全世界的機器人研究,以工業型機器人為大宗,台灣也不例外。「除了美國iRobot的掃地機器人、日本軟銀的Pcpper機器人,全世界幾乎沒有生活機器人的成功應用案例,」工研院機械所智慧機器人技術組長郭子鑫說,生活型機器人要懂得與人互動,「技術難度比工業型機器人高!」

傅立成解釋,相較工業機器人在工廠生產線作業,要求動作標準、精細,才能將誤差值控制在千分之一英寸以內。對生活機器人而言,「人類生活幾乎沒有一件事情是準的!」他說,光是機器人拿一杯水給人的動作,包含姿勢、方位和速度,就有上萬種可能。

學生設計前,先讀心理學

他幾乎打掉重練。當機器開始要跟人互動,他找社會系、心理學等老師合作,台大社工系教授馮燕回憶,初期,「他是科學家出身,專注在技術,一心想用科技取代人力。」

但馮燕提醒他:有些事終究無法被機器人取代,例如親子互動。「如果你是小孩,會希望是機器人哄你睡覺嗎?科技不能破壞情感。」這讓傅立成重新定位生活型機器人:輔助生活、取代人不想做的事。

「研究要從使用者角度出發,」傅立成說,為了解決老人行動不便的問題,他閱讀醫學文獻,訪談治療師才知道,原來許多人不喜歡握著助行器走,寧願推著菜籃車,因為前者反會讓行動不方便,「但確保安全是第一要務。」

當時,他設計出行走輔助機器人的雛形,不斷到桃園榮民之家做測試。「試著理解別人,才能找對問題。」當使用者將手握在這款機器人上,就能被帶領前進,並藉由壓力戚測器控制轉彎方向,機器人不僅能協助做復健,還有投射腳步影像功能,讓帕金森氏症患者能跟隨步伐走,解決小碎步問題。他知道復健時的歲月漫長孤獨,還加上螢幕,讓患者一邊復健,一邊看影片、聽音樂。

「機器人是門想像力科學,」他說,除了想像使用者的心情,還要想像各種可能,因此他曾鼓勵學生打造酒保機器人等。台大資工所博士生曾士桓說,傅立成在他們設計出新功能時,總問:「這有沒有考慮到人的厭受?」這讓實驗室學生笑稱自己像在念「雙學位」,不斷閱讀心理學等文獻,確保機器人是能為人所用。

懂人性,會看也會聽

兩年前,鴻海找上他,或許是因為,他的機器人能懂人。

當時鴻海旗下十二個次集團,各自接觸多名機器人領域老師,提供技術指導,參加內部「機器人大賽」。傅立成協助研發一款商用服務機器人,能接待、對話,還能提供商品訊息,獲得前三名成績。

有了這次淵源,傅立成與鴻海擴大技術交流,首要任務是讓機器人Pepper提供接待和倒茶水等高階功能。其實光是接待,機器人就須建置多種能力。例如語音辨識,才懂得與人打招呼:決策力,判斷下一步動作,連帶位都有技巧,要懂得使用環境地圖,避開障礙。

「能想像它(Pepper)有天一眼看到你,就知道你的情緒,知道要提供什麼服務嗎?」

比我更聰明與敏感的機器人?我還不知做何反應,這位機器人教授又高興的要我試想:未來,若每個人都能擁有專屬的陪伴機器人,有多好?

我雖然難以想像,卻可以理解這位機器人教授的心情。

三十年前,他選擇投入一個回收期漫長的領域,只是一直想著:讓機器人,真正在人的生活中出現,才有意義。

時光過去,他的想望就像眼前Julia,沒這麼完美,但正真實的朝我們走過來。

傅立成

出生:1959年

學歷:美國柏克萊加州大學電機電腦博士

經歷:台灣大學主任秘書、中華民國自動控制學會理事長

現職:台灣大學電機系暨資工系特聘教授

撰文者李雅筑

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