|
||||||
它，是中國最神秘的企業，中國對 台採購金額最大的通訊公司，也是宏達電最需要畏懼的新對手。《經濟學人》形容它，「是跨國公司的夢魘。」它，把鴻海從中國專利王的位置擠下，去年對台採購 金額為新台幣一千一百億元。 它叫作華為，一家營收近新台幣一兆元，規模比台積電還大的企業，全球第二大通訊設備商，名列世界五百強企業，但，它沒有上市。 擅長蛇吞象即使對手大三倍也能贏 有關於華為的傳奇故事太多。華為成立二十五年來，解放軍出身的創辦人、執行長任正非沒有接受過任何媒體專訪，但卻是《富比世》雜誌眼中，「國際上最受人尊 敬的中國企業家。」因為華為一出手，就會上演蛇吞象的戲碼，即便對手比它大上三倍，這一個出身草莽的團隊，總能獲勝。 二○○五年，華為的營收只是電信設備商北電（Nortel）的七成。華為只用兩年時間超越北電，讓北電在○九年聲請破產保護。二○○九年，華為營收也超越 阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），成為全世界最大的寬頻設備供應商。二○一○年，諾基亞西門子併摩托羅拉電信設備部門，要和華為競爭全球電 信設備商第二名寶座，但去年卻宣布裁員一萬七千人，只因成本力仍不及華為。 現在，這個隊伍要開拔到智慧型手機領域，對手，直指台灣的宏達電。 當車行到華為總部前，我開始想像，自己將進入一個怎樣的「狼群基地」。這個在創業初期，為求存活，曾想過要賣減肥藥，甚至墓碑的公司，靠著「侵略性強」、 「為求接單，瘋狂殺價」讓國際對手瘋狂。而任正非只說，這是狼群要生存的必要手段，「我們是一群餓狼，只有讓『狼性』爆發才能生存。」 但，當我走入深圳華為總部，看到的畫面，卻跟想像不同。 這個有著四萬名員工的總部，看上去竟像個大學城，華為員工平均年齡二十九歲，這裡一半以上全是研發人員，經常可見穿著T恤的年輕工程師，研發大樓入口處就 掛著前衛的藝術裝飾，總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。 不遠處的富士康，大樓上還留著一條條紋路，那是為趕工蓋大樓，水泥來不及乾留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌，製造交給代工廠，富士康是全世界最 大的代工廠，兩家公司比鄰而居。每天早上，超過十萬名富士康工人走路上班，華為的研發工程師則開車上班，這裡只有這兩家公司，每天早上照樣嚴重塞車。 是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們：華為，仍是全中國最拚命的公司。鼓勵員工拚命 畢業四年菜鳥有人民幣千萬身價 華為是一九八七年，由任正非以人民幣二萬一千元創立。一九九三年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析，九○年代，同時發展通訊產業的大陸公司，還 有巨龍、大唐和中興，只有華為不是公營企業。華為不用事事配合大陸政府的政策，但卻必須在市場，直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子 等拚搏。 任正非知道，要讓員工願意拚命，就要讓大家「分利」。雖然任正非是華為的創辦人，但他卻僅持有一‧四％的股份。華為在早期就有配股分紅制度。 因此，在華為，只要你有能力，剛進公司七天的新員工，就能夠升任高級工程師，畢業四年的菜鳥，也能有人民幣千萬身價。 「床墊文化」因此成為華為拚命文化的代表。今日，華為研發實驗室裡還經常有一個角落，堆滿外派員工留下的床墊，華為公司附近，到處都有賣行軍床的小店， 「如果沒有床墊，表示他是新來的，還沒有融入，」一位華為員工在華為內部刊物如此形容。 二○○六年，華為員工胡新宇在公司連續加班三十多天後過勞死，引起軒然大波，任正非卻發了一封信給內部員工，他寫道，「有人認為創業時期形成的『墊子文 化』、奮鬥文化已經不合適，可以放鬆一點，可以按部就班，這是危險的……。」華為總部內的「百草園」，見證了這一些拚命三郎的養成，所有的新人都要在這 裡，接受兩個星期的軍訓教育，每一天早上五點四十分，新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千公尺，再上課學習到半夜一、二點，「十二點前睡覺，就等著被 刷掉，」一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到，甚至有多名員工在試用期間跳樓。 高度危機意識曾解聘年資逾八年員工活絡組織 就是這種拚搏的精神，讓華為在一九九七年就開始走向國際。 利益當前，華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍八天，只為安裝電信設備，上千名華為員工進入非洲，在沙漠裡衝市場，在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞 的測試中心，一通從海外傳進的產品客製化需求，其他競爭對手需要一個月才能完成的設計，華為工程師可以在三天內完成修改。 這個狼群軍隊信奉「有功的單位出領導」，失敗的單位則不准有人升遷。 即便已經進入一百四十幾個國家市場，被《中國企業家》雜誌評選為，二○一一年中國最國際化的企業，華為仍不讓自己停止成長。「這家公司最可怕的地方是，他 們永遠不覺得自己安全。」一位台灣網通廠高階主管說。華為的高危機意識，與任正非的出身有關。華為曾經花掉人民幣十億元，解聘所有年資八年以上的資深員 工，七千名員工自願簽下離職切結書，再由公司回聘，如果六個月後沒有得到公司聘書，過去累積的分紅股權就重新歸零。「如果我們顧全每一位功臣的歷史，那麼 就會葬送公司的前途。」一直強調公司要有「新陳代謝」的任正非說。 現在，宏達電要遭遇的，就是這樣一個冷酷的狼群部隊。 專打價格破壞全球行動裝置市占率超越宏達電 看到智慧型手機產業每年成長二四％的動能。四月二十五日，華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布，啟動自有品牌智慧型手機戰略，目標是三年內打進 前五名，終極目標是成為全球智慧型手機龍頭。 華為跨入自有品牌智慧型手機才一年，但根據研究機構顧能（Gartner）報告，去年第四季，華為在全球智慧型手機市場占有率已達四％，和宏達電只差三個 百分點，如果把行動裝置都算進來，去年第四季，華為全球市占率已超越宏達電。 今年開始，華為要上攻中高價位Android和微軟系統智慧型手機，產品線還將和宏達電高度重疊。 這個隊伍每次出擊，就會如狼群般，集中針對一個獵物目標進行掠奪。「活著，是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡，」任正非曾說，為了存活，華為會擠出所有的資 源，在一個領域重點突破。所以，有一萬二千名員工的宏達電，這次不是遭遇華為一個部門的競爭，而是華為全部十四萬名員工的競爭。 華為最有名的，就是打價格破壞戰，業界流傳，一次電信網路競標，其他對手準備了上百頁簡報，說明自己對網路的規畫，華為的簡報只有兩頁，第一頁，說明華為 是什麼公司，第二頁，價格，最終由華為拿到標案。 業界分析，華為可以用其他部門賺到的獲利，補貼新市場，連賠好幾年，這是其他西方上市公司做不到的弱點，「虧錢賣了就是拚消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得 最慢，誰就能活到最後。」任正非說。 但，如果華為是只會打價格戰的公司，還不足以讓國際企業警戒。 近年開始變身聘用外商顧問導入西方管理模式 這幾年華為再變身，透過「反省力」，把自己從過度「剛性」的鐘擺，又拉回一點。 去年初，華為內部刊物刊出一篇文章「我們還是以客戶為中心嗎？」這篇文章，在華為內部網站首頁上，足足放了一年。文章內容以三個整版描述，前年八月五日， 馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳，抱怨華為資源不足，讓馬來西亞電信新電信服務，差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程，卻發現，接單的過 程裡，各單位只忙著衝刺拿訂單，沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信五天後，仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的 反映，文章裡都一一披露。 「任總最近說，華為到了一個盛極而衰的階段，」文章中寫道，「警鐘已經響起，華為到了該警醒的時候。」 過去，華為專心看績效的方式造就了財富，但一過頭，就會忽略客戶。 這次華為開放媒體進入的目的之一，就是讓大家看到華為正在改變，它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示， 華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡，放在辦公室的床墊，現在多半用來午睡。 任正非在寫給內部的一封信「華為為什麼要自我否定」卻告訴了我們很多事。他說「這個世界上唯一不變的就是變化……，我們是為面子走向失敗，走向死亡，還是 丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？」 華為的狼性沒變。任正非，只是在要求這些狼群再變身，才能更接近目標。 這批狼群部隊，有著使命必達的侵略性，又有「中國政府、市場」當後盾，再加上「西方成熟管理制度」的導入，後續還會對全世界帶來怎樣的改變，難以估計。 它已經在固網、行動通訊設備、網路設備三大領域站上高峰。現在，它正朝著智慧型手機，這第四個戰場，開拔前進。 【延伸閱讀】1分鐘看華為 它，是全球第2大電信設備供應商，去年營收新台幣9,458億元 它，是全中國最國際化的公司 它，1年研發經費新台幣1,100億元，是中國去年取得專利數第2多公司 也是全球4G專利數最高公司 【延伸閱讀】寧願捨棄利潤，華為也要搶占市場——2005-2011年營收與淨利走勢 營收2005年：2,236億元2011年：9,458億元 淨利2005年：255億元2011年：538億元 註：單位為新台幣資料來源：華為年報 | ||||||
|
||||||
一場外資分析師怎麼問，都得不到答案的線上法說會，一連串難看的獲利數字，宏達電第三季又踢鐵板了。然而，還沒為滿腹疑惑的投資人解答，王雪紅就登高一呼要買庫藏股，能不能聽，答案就藏在歷史軌跡裡。 撰文‧賴筱凡 就在宏達電第二季線上法說會的前四十八小時，巴克萊證券科技產業分析師蓋欣山，正忙著準備寄給客戶第一手報告，蓋欣山的指尖緩緩敲下這幾個字：「看起來最 壞的情況還沒到。」四十八個小時後，宏達電線上法說會不只沒交出好消息，第三季還會更差，投資人的心已經先涼了半截。 「未來十二個月（宏達電獲利）要翻船的機會，還滿大的。」蓋欣山這一席話，其實說得已經算是非常保守了，在他沒說出口的背後，真正要示警的是，或許宏達電由盈轉虧的日子，已經不遠了。 只想做手機，股價難破三百元為時一個小時的宏達電線上法說會，每位外資分析師開口都先稱讚宏達電今年的旗艦機種，「One系列在各大科技網站上有很高的評 比，甚至超越三星Ｓ３」、「One是不錯的產品」，只是，話鋒一轉，緊接著所有分析師都想知道的是：「產品不錯，為何拿不出成績單？」「大陸出貨成長強 勁，為何第三季營收數字繼續向下掉？」這就像是一場找不到答案的法說會，不論外資分析師怎麼問，宏達電財務長張嘉臨能回答的只有：「我們會持續努力，提高 消費者對宏達電的品牌認同度。」蓋欣山深深的嘆了口氣，「最重要的是，Peter（周永明的英文名）必須想想，他們希望五年後的宏達電，會是什麼樣的公 司？」宏達電就像是一艘迷失航向的船隻，找不到方向，堅持不跨入低階智慧型手機市場的策略，更是招致外資的不諒解。 於是，外資分析師得不到答案，法說會後，一份份報告從各大券商寄送出來，賣出、減碼、調降目標價；更可怕的是，摩根大通證券大刀一砍，宏達電的目標價只剩下一六○元，距離昔日股價登上一三○○元榮景，不過只有一年三個月的時間。 新產品獲利貢獻還沒出來，就進入衰退期「簡單這樣講好了，未來科技業的戰爭，不能只靠一種武器來獲勝，如果在Cher（王雪紅的英文名）、Peter心 中，宏達電五年後只是一家手機廠，那很簡單，股價就是差不多三百元以下，市場給它的本益比不會高，三百元差不多就到頂了。」蓋欣山話說得直接，卻也透露出 對台灣品牌恨鐵不成鋼的心情。儘管宏達電的研發設計實力，讓宏達電的股價不至於跌破百元關卡，但上漲空間同樣有限。 過去三季，宏達電財測跳票、新機銷售不佳、營收縮水、毛利直落，幾乎沒有一個是好消息，但壞消息結束了嗎？顯然還沒有。 美國電信商AT&T將兩年綁約的宏達電One X手機售價，直接腰斬，只賣九十九美元，「這是一個警訊，宏達電的One系列推出不到三個月，電信商綁約價就砍半賣，宏達電花了大半資源研發的殺手機種， 獲利貢獻還沒出來，就即將進入衰退期。」一名外資分析師搖了搖頭，這無疑是敲響了One系列產品的警鐘。 看完宏達電繳出的上半年成績單，追蹤宏達電多年的蘇格蘭皇家銀行亞太下游硬體首席分析師王萬里直指，「看來宏達電年底前都不會有什麼題材了。」即使宏達電開發已久的Win 8手機可能在第四季露臉，但強碰上蘋果iPhone 5的現身，風險真的很大。 今年六月十三日，下大雨的日子，王雪紅撩著褲管、涉水走進股東會的畫面，猶在眼前，她大聲疾呼將加碼宏達電的話，還在資本市場上迴盪，但王雪紅始終沒有告訴投資人，加碼宏達電的理由何在。 威盛殷鑑不遠，當王雪紅喊買庫藏股……「王雪紅都買進宏達電五千張股票了，能跟進嗎？」這是一位小散戶的疑問，王雪紅沒有拿出有力的理由說服他，答案卻已在歷史軌跡裡。 二○○三年九月，威盛股價從天上六二九元掉下來，只剩下不到五十元，王雪紅說話了，威盛要實施庫藏股，預計買進一萬五千張，結果實施了兩個月，僅買進了七九九一張。 ○四年，王雪紅又大聲疾呼要力挺威盛，連續三次買回庫藏股，但威盛股價卻從近五十元，四、三、二、一，最後威盛股價只剩不到十元。 當然，宏達電不必然會步上威盛的後塵，但宏達電去年三次買回庫藏股，都難替股價加分。 如今，王雪紅又疾呼要加碼宏達電，能否奏效，挽回市場投資人的信心，還有待觀察。但無庸置疑的是，面對市場投資人、外資分析師的滿腹疑問，宏達電若繼續對投資人打官腔，答非所問，得不到答案的投資人，也會直接反映在股價上，讓宏達電了解他們有多失望。 威盛５次實施庫藏股，股價仍然回不去，那宏達電呢？ 公司 買回期間 買回股數（千-股） 實際股價表現（％）威盛 2003/09～11 7,991 -4.2 2004/03～05 8,336 -14.8 2004/06～08 7,879 -23.2 2004/09～11 12,651 +3.0 2008/11 17,456 +6.9 截至101/08/07最新股價：7.80元宏達電 2011/07～08 10,000 -12.9 2011/08～09 10,000 +1.9 2011/12～ 2012/02 6,914 +15.5 截至101/08/07最新股價：240.50元 | ||||||
沒留洋的土博士王英郎，第一份工作就在台積電至今，卻有半導體人少見的交際能力，獲張忠謀欽點當上副總。 「哇！」 十一月十日，台積電最新公告的一紙董事會決議，宣佈擢升南科十四廠廠長王英郎為副總經理。訊息一傳出，半導體界的業者與媒體記者，多有類似反應。 讓大家喊「哇！」的第一個原因，是他的年齡與出身。 王英郎，四十九歲，台積電目前十八位副總中最年輕的一位。該公司多數的副總經理，不是喝過洋墨水，就是創業初期跟著工研院團隊來到台積電。但他卻是土生土長，首份工作就在台積電。 第二個讓圈內人「哇！」的原因，是他怎麼這麼快就「由黑翻紅」？ 在內，有200項專利管理跟蘋果訂單最相關製程 去年三月，王英郎於台南大學演講時，犯了台積電向來不評論客戶的鐵律，脫口而出「蘋果手機會賣輸三星，是因螢幕太小」，並遭媒體披露。當時一位台積電高階主管透露，王英郎為此受到董事長張忠謀訓誡，他本人對此「非常懊悔」。 雖然在此之前，張忠謀接受本刊專訪時，才特別欽點當時身為十四廠廠長的王英郎。 他說：「台南的王英郎，負責那麼大的擴廠計畫，我上禮拜跑到台南去見陳德銘（編按：中國海協會會長）時，沒有從新竹帶任何人，因為我覺得台南有王英郎在嘛。」 王英郎，這個「非典型」的台積人，到底有何過人之處，在犯了公司大忌後，仍然被賦予重任？ 他有管工廠的實力。他主管的南科十四廠，擔付跟蘋果訂單最相關、也最先進的二十奈米與十六奈米製程。 有人則說，他是專利王。一個不主責研發的廠長，卻能有超過兩百項專利，其中一項，甚至是當年台積電控告中芯半導體侵犯智財權時，重要的證據之一。 「但台積電很多人其實專利比他多……，他被認可，並不只是他現在這個工作做得好。在我來看，王英郎的老闆們，應該是看到他某部分潛力，可以擔付更多任務。」一位台積電資深主管透露。 在外，有公關力動土、公益活動都現身 與人為善，確實是王英郎的強項。和其他台積電主管普遍呈現的低調內斂特質不同，王英郎深具「交關」能力，半導體圈內的記者總開玩笑稱他是「南霸天」。 據瞭解，舉凡與南部各大學的產學合作簽約儀式、合作廠商的動土典禮、學生參訪、到市政府簡報，甚至是響應公益活動、擔任兒福聯盟的助養人，王英郎都親自參加，可說是「無役不與」，宛如台積電在南部地方的代言人。 連去大學授課，都很周到。「合開的課，他還幫忙準備資料給其他老師……，一般我們合開課就是你上你的，我上我的。」十年前擔任台南大學理工學院院長時，便開始邀請王英郎至學校授課的台科大講座教授黃國禎觀察。 黃國禎表示：「不要說台積電這麼大的公司，一般我們偶爾請業界的人來演講就不錯了，一個學期一次就很了不起。他（指王英郎）能這麼長期跟我們互動，很不容易。」 王英郎能彎腰跟所有人打交道，有助於其台南廠運作。十多年前，他帶領團隊，在當時半導體產學聚落不發達的台南，從無到有，蓋出光潔淨室面積就比十幾個足球場還大的十二吋晶圓廠。其中，與當地政府、產業與學校之間的互動，都是細緻的學問。 他能做，也願意跟大家交陪，和出身不無關係。 王英郎在台中海線長大，家中有九口人要靠父母養活，家境並不富裕。 二○○三年，他獲得第四十一屆十大傑出青年時，是這樣描述自己的： 進了國中後，身為長子的我，為了幫家裡多賺點錢，利用星期假日及暑假，到鄰居經營的營造廠及建築工地搬磚塊、推水泥車，一天的工資從兩百元升到四百元......。 服役後，為了一圓攻讀博士的夢想，我選擇到新竹工作，當時公司（台積電）並不有名，又得日夜輪班。 我先偷偷的報考交大電子博士班，考上後，因為是新人，不敢告訴主管，只好自告奮勇的上大夜班，白天才能到學校修課。 在公司前五年，幾乎都是日夜顛倒、睡眠不足。為了不讓主管及同仁有話說，在工作上力求表現，因此幸運的，我考績年年第一......。 過去二十餘年的生命裡，似乎都被搬磚塊、念書及半導體三件事所填滿，連歌星李玟長什麼樣子都不清楚。 別人認為我是工作狂，但我認為我只是喜歡做有意義的事，而我更堅信，只有努力耕耘，才有收穫。 王英郎沒有名門家世，也沒有喝過洋墨水；但他能彎腰、也夠拚，而被賦予重任。 「他每個milestone（里程碑）都給你超前，你要十萬片（晶圓），他給你十二萬片，總是可以達成使命。」一名半導體設備商主管觀察。 與王英郎認識十多年，同為清大物理系所畢業的台南大學副校長莊陽德，用「好勝心非常強」形容他。 莊陽德說：「之前我跟他去大凍山爬山，那其實不太好爬，我爬好幾次都沒攻頂，他第一次去就要攻頂，好勝心非常強。」 對供應商「鐵血」 沒討價還價空間，不從就罰 然而，王英郎並不是沒有爭議。為了做出成績，這代表他得在別處將毛巾擰得緊一些。 「他就是一個非常aggressive（積極好強）的人格。」一位半導體設備廠副總經理這樣評論王英郎。 「他很drive vendor（驅策供應商）……，他要你怎麼樣就是怎麼樣，沒有討價還價的空間，不從就被懲罰。別的廠長會不會這樣做？不一定。但是別的廠長會不會達到目標？可能也會。」半導體設備商主管描述。 不喜歡他的供應商會說，他太會「向上管理」，讓張忠謀欽點他，而台積電高層每到南部視察，也總會看到王英郎的身影。 儘管沒辦法讓每個人都喜歡他，但至少王英郎達成了目標。現在，他負責的十四廠，占台積電約四成營收，外界估計是營收最高的單一廠區。 一個一流企業的壯大，本來就需要多元化的人才。當台積電晶圓代工的龍頭地位已穩固，隨著持續擴廠、與走出台灣，接下來將更常和社會各界、環保團體溝通，甚至與中國政府打交道，這讓這位「台灣囝仔」的未來舞台，有了更多想像的可能。 【延伸閱讀】「洋味」是台積電副總典型特徵—台積電副總留洋、外商經歷 羅唯仁-研究發展資深副總經理 ．美國加州大學柏克萊分校．英特爾廠長暨協理 孫元成-研究發展副總經理暨技術長．美國伊利諾大學．IBM研發部門 孫中平-企業規劃組織副總經理．美國康乃爾大學．IBM科技事業群台灣總經理 米玉傑-研究發展副總經理．美國洛杉磯加州州立大學．IBM研發人員 金平中-業務開發副總經理 ．美國南加州大學 ．英特爾技術研發處長 林本堅-研究發展副總經理 ．美國俄亥俄州立大學 ．IBM部門經理 註：本表未列出所有符合條件之副總資料來源：台積電 整理：吳中傑 | ||||