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迎回A咖員工秘訣

2010-12-13  TCW




當人才提出辭呈,身為雇主的你,該怎麼辦?

是如台塑集團般頒布:「一旦離職,永不錄用」條款,還是如Google與資誠會計師事務所般,抱持「分手還是朋友」的心態,甚至擁抱離職員工,投資他們、幫他們上課,最後還歡迎他們回鍋?

目前,全球趨勢顯然偏向「情人還是老的好」論點。根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)「耕耘離職員工」一文分析,企業拒絕用離職員工太過短視,因為聘用離職員工的成本是聘用新人的一半;且離職員工回鍋後第一季的工作力,會比 過去成長四成。《財星》(Fortune)五百大企業,每年可透過聘用離職員工,省下超過一千二百萬美元的成本。

把離職員工迎回的好處在哪?把離職員工當校友 分享業務新知,誠心做離職面談 第一,可降低人才資產流失,甚至替組織加分。

「根據統計,有九二%自願離職的員工績效,原是受主管肯定的。」資誠企業管理顧問公司執行董事林瓊瀛說。如果企業流失好人才,又讓好人才憤而到競爭對手端服務,對企業簡直是雙重打擊。

若處理得宜,離職員工到外面累積更多技能與人脈資產,回鍋時還能替組織帶來競爭力。

資誠會計師事務所合夥人吳偉臺記得他一九九八年離開資誠時,主管對他說:「你有夢想,我們放你去,但,你什麼時候要回來?」原在資誠稅務部任職的他,被投 資銀行雷曼兄弟(Lehman Brothers)以原先五倍、近新台幣千萬元年薪挖角,高報酬與業界實戰經驗,讓他對資誠提出辭呈,經過慰留後,他的主管對他這樣說。

「他們的強力Support(支持),讓我在(雷曼)主管前走路有風。」吳偉臺說。雖已離職,但資誠把他當校友對待,隨時替他更新各國最新稅務資訊,三不 五時,他過去的資誠主管跟他聯繫時,除了聊公事,還問候他在日本工作的情形。「Network(網絡)都沒斷過。」他說。

離開資誠兩年後,金融改革與不良資產拍賣的業務諮詢需求,讓事務所亟需有實務經驗的人才,資誠主管強力邀請吳偉臺回鍋。雖然初期薪水比在雷曼時少,「真的很掙扎,但是因為一直有保持聯絡,畢竟有人情,而且我能到雷曼,也是他們的栽培。」他說。

最後,吳偉臺回鍋,資誠還在他回鍋當時就把他升為合夥人。而他也回報資誠:台灣罕見的亞太稅務操作技能與實戰經驗。

第二,可讓在職員工看到,企業對人才資產的重視。

「離職管理做得好不好,在職員工都在看。」滙豐銀行人力資源處負責人陶尊芷說。所有人都會假設,未來如果自己要離職,企業也會用同樣的方式對待自己。把好人才迎回來,遠比企業口頭說「多珍惜人才」,更能讓在職員工對公司死心塌地。

第三,可增加你的品牌形象、業務機會,甚至是股價。

有誠意的跟員工進行離職面談,在他們離職期間仍維持良好關係,即便這些員工不回鍋,你的投資仍有高報酬率。

例如,可增加你的品牌形象與業務機會,如惠普離職員工所成立的「惠友會」,仍跟惠普維持緊密關係。這些員工創立的公司,如劉克振創立的研華,張明正創立的 趨勢科技等,都可能是惠普的潛在客戶。而《哈佛商業評論》也提醒:離職員工也可能影響公司股價,因為他們大多有公司股票,如果維持得好,這些「股東」們還 可能加碼持有。

值得注意的是,並不是所有的離職員工,企業都要全部延攬回來。企業可將離職員工分為A、B、C、D四級,其中D級員工,很可能不適合企業,不需要強留。

讓現有員工服氣 先公告職缺,內部沒人爭取再外找

林瓊瀛建議,應該把A、B級員工,列為追蹤重點。面對一定要挽回的A級員工,企業主除了在他們離職期間提供最好的「維繫」誘因:例如不只讓部門主管與同事 以感情維繫,而是以組織方式,舉辦活動與進修課程外,當這些員工決定回鍋後,也要排除他重回組織可能的心理障礙,例如,面對舊同事認為不公平的眼光。

龍格企管顧問執行長梁興南建議,企業主可以先把想找的職務公告在內部,但不超過三週,若內部沒人來競逐,就能讓內部知道,是我們原有人才力不足,所以要邀 請好人才回鍋。之後,把這位A級員工過去三年的組織績效考核攤開,並把他回鍋後可以帶回的新功能綜效列出來,讓大家看到這位離職員工的價值感。當然,如果 這位員工在離職期間,仍幫助此公司的現有員工,這些功績也可以被彰顯。

讓好人才能一直被你的企業所用,很難。這牽涉到,你平日對人才資產的盤點是否用心。當人才快速流動,身為企業主,你對人才的離職管理,是否也與時俱進?


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