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兩個跨界者相向而行，自然撞個滿懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。

“嘀嘀”“快的”——“請全國人民打車”

2014年新年伊始，嘀嘀、快的在巨頭主導下的支付大戰，雙方都甩開膀子：補貼!廣告!罵戰!這一場有關打車競爭的遊戲讓全國人民看得眼花繚亂，目瞪口呆。

2014年1月10日，“嘀嘀打車”軟件在32個城市開通微信支付，使用微信支付，乘客車費立減10元、司機立獎10元;緊接著1月20日，“快的打車”和支付寶宣布，乘客車費返現10元，司機獎勵10元。1月21日，“快的打車”和支付寶再次提升力度，司機獎勵增至15元。

2月10日，“嘀嘀打車”宣布對乘客補貼降至5元;2月10日，“快的打車”表示獎勵不變，乘客每單仍可得到10元獎勵。

2月17日，“嘀嘀打車”宣布，乘客獎10元，每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機每單獎10元，每天10單，其他城市的司機每天前5單每單獎5元，後5單每單獎10元。新乘客首單立減15元，新司機首單立獎50元;同一天，“快的打車”和支付寶也宣布，乘客每單立減11元。司機北京每天獎10單，高峰期每單獎11元(每天5筆)，非高峰期每單獎5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎10單。

2月18日，“嘀嘀打車”開啟“遊戲補貼”模式：使用“嘀嘀打車”並且微信支付每次能隨機獲得12至20元不等的補貼，每天3次;同一天，“快的打車”宣布，用“快的打車”並用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。同時發狠話稱，“後續無論什麽情況，只要對手調了，我們‘永遠比對手多補貼1塊錢’的政策都會自動快速生效。”

“嘀嘀打車”宣布，每周使用“嘀嘀打車”微信支付車費10次以上的用戶，贈送時下最熱門微信遊戲“全民飛機大戰”中的大禮包一個。緊接著，“快的打車”承諾，用支付寶支付車費5次，可獲贈淘寶天貓平臺的退貨保障卡一張。同時，“快的”還提供用積分兌換網易電影、網易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優惠券。

這樣的競爭無疑對於打車人和司機師傅是雙贏的結局。有人驚呼：“這已經不是簡單優惠幾塊錢，贈送幾個小禮品，而是在請全國人民打車。”而皆大歡喜的背後卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭暗鬥。

打車應用市場背後的存在著巨大的商業利益。對於出資的騰訊、阿里巴巴來說，“燒錢”背後的本質是移動支付之爭——誰能圈到更多的客戶、誰先讓客戶通過優良的體驗形成消費習慣，誰就會在未來的移動支付平臺競爭中掌握更大的主動權。用戶傾向於用微信支付還是支付寶支付，在哪里用什麽平臺支付，都關系著騰訊、阿里巴巴的互聯網金融布局。而直接的現金補貼刺激是短時間內吸引用戶體驗的最快捷的方式，從而更快地改變原有的現金支付習慣。從這個層面上講，僅用10元的補貼就可得到一個移動支付的用戶，可謂花小錢辦大事，當然很劃算。

再進一步看，騰訊與阿里目前爭的是移動支付的客戶，終極對決的則是O2O商務，這也是眾多打車應用企業不惜放血“燒錢”來瘋狂般的占據市場的原因。O2O模式的實現，改變的將不僅僅是傳統行業，更有可能的是商業社會規則的重新塑造。過去十多年，互聯網解決了大多數網民如遊戲、音樂、閱讀等的娛樂需求，未來的十年，互聯網將解決的是人們的生活消費需求、衣食住行等。

馬化騰“跨界”與“跨界者”馬雲撞個滿懷

在PC互聯網時代，馬化騰似乎還算本分，盡管攻城略地，但是基本上都是相關多元化，並沒有跨界，但此時的騰訊似乎碰上了增長與發展的天花板。2010年前後，隨著智能手機問世，移動互聯網大潮撲面而來，而且波濤洶湧，這讓馬化騰看到了新一波潮頭，並迅速果斷地研發微信成為移動互聯網的弄潮兒。馬化騰激動地說：“我認為移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”

有一次，萬達集團董事長王健林與騰訊公司董事會主席馬化騰聊天，王健林問了一個尖銳問題：馬總，你覺得未來互聯網的前途在哪里?當時，馬化騰低頭沈思良久才緩緩地說：移動支付。其實，這時的馬化騰已經開始了翻雲覆雨的跨界競爭之旅，而他的對手則是另一個赫赫有名的人物——馬雲。

一、馬化騰跨界動了馬雲的“奶酪”

外界將馬化騰看成是第一個坐上移動互聯頭等艙的IT大佬，而馬化騰則將微信視為騰訊進入移動互聯網的“神兵利器”。隨著微信用戶規模的日益巨大，馬化騰希望將用戶與實體世界更緊密地連接起來，這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”，另一方面讓用戶享受到指尖改變生活的樂趣。而要想將微信用戶與實體經濟聯系起來，必須要解決一個問題就是：移動支付。

誰都知道，無論是在淘寶、天貓或是京東購物，只有一種第三方支付方式可以選擇，那就是支付寶，然而，騰訊推出的第三方支付平臺——財付通，與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發的支付牌照，而且當微信5.0上線之後，財付通又及時推出了微信支付，並與易迅和拍拍電子商務網站全面接入。作為目前用戶量最龐大的移動社交工具，微信除了能連接朋友圈，其支付的便利性更能實現從線上到線下的完整閉環，從而打通O2O的最後一環。這種結果意味著，騰訊在淘寶的支付地帶上撕開了一條缺口。馬化騰的跨界動的是馬雲的奶酪。

二、遭到馬雲強力阻擊

馬雲本來就是一個不折不扣的跨界者，他喊出的“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的瘋狂口號，讓金融界至今戰戰兢兢，而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是，臥榻之側豈容他人安睡，更何況是掌握著6億用戶的微信，跨界者馬雲和他的支付寶感到了威脅並開始還擊。

2013年10月，為了力挺阿里移動社交工具“來往”抗衡微信，馬雲宣布自己將永久關閉微信賬號。緊接著，實行內部全民總動員，要求所有員工都在“來往”上擁有100好友，否則不能拿到年終獎，這一內部激勵機制據說給“來往”帶來了至少500萬用戶。同時外部征召10萬淘女郎，邀來網絡大V助拳，發動史玉柱、李連傑、文章、趙薇等名人明星都加入“來往”。雖說這套組合拳打得“土豪”味十足，但在事態緊急的情況下，也實屬無奈之舉。

馬化騰VS馬雲，一如武當VS華山，張三豐VS風揚清，馬化騰如水，馬雲似火。與馬雲高調、激情的強力阻擊不同，馬化騰的反應則顯得溫文爾雅，在2014年春節期間，用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶，讓馬雲嚇了一跳。二馬鬥法表明，互聯網時代，一切不願改變的行業都會被淘汰，包括互聯網公司本身。要麽改變，要麽等死。不在跨界中重生，就在逆襲中死亡。

三、“互聯網+”是一個趨勢

馬化騰認為，在未來的互聯網時代，互聯網+是一種趨勢。馬雲跨銀行的界，馬化騰跨馬雲的界，這樣的跨來跨去將成為企業發展與競爭的常態，跨界融合已經邁入了實質性的高速發展時期，未來，每一家公司都應該是“創造新顧客價值”的跨界融合創新公司。

蘋果是一家什麽企業?它是一家硬件企業?軟件企業?時尚企業?還是?很難說。移動互聯網時代，你很難用一個“屬性”去界定一個企業，行業、企業之間的邊界將有利於模糊不清，無邊界時代已經來臨，“互聯網+”將成為前瞻性企業的競爭制勝利器。

例如，移動+汽車，將來，一切汽車都會完結網絡互聯，“車輪上的移動互聯網”為消費者提供了全新體驗;移動+金融，線上信息與線下業務進行整合，銀行產品就能創造出更多的銷售機會;移動+家電，未來家電內部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢;移動+旅遊，通過定制化城市或景區服務類APP、LBS等技術手段與遊客接觸與互動，還包括依托於智能手機的旅遊規劃，預訂和分享旅行體驗;移動+……。

跨界思維與攻守之道

互聯網徹底顛覆了人們對產品、服務約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的指店甲，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區域是小型書店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。

跨界是一種時空概念，從某種程度來說邊界是企業和行業在某個發展階段所抵達的時空範圍。它會隨著時空的推進而改變，而非一成不變的。企業應建立跨界思維，並完善跨界發展規劃，在不同發展階段做不同的事。

一、建立跨界思維

2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經營，掀起互聯網金融風暴，各種“寶”如雨後春筍般紛湧而出，被稱為“互聯網金融元年”。互聯網金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認識，利用現代信息技術，極大地提升了金融服務質量和效率，為實現全民理財帶來了便利。華夏銀行行長樊大誌用“不明覺厲”來形容互聯網對金融的沖擊，銀行搞不清楚誰在和銀行競爭，但確實競爭很激烈。在互聯網企業的競爭壓力下，基金、保險、銀行、券商更多呈現的是“躁動”狀態，不斷推出新業務、更新系統、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”，也有人認為這是一種“跨界合作”的開始。

什麽是跨界思維呢?用互聯網的思維做手機，用互聯網思維做金融，用媒體思維做商業，就是跨界思維。跨界思維的核心是顛覆性創新，且往往來源於行業之外的邊緣性創新，因此要跳出行業看行業，建立系統的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統的貫性思維，超越傳統的經營理念和商業模式，才會有彎道超車的機會。

可以說，互聯網模糊了所有行業的界限，使跨界成為一種新常態。互聯網對傳統行業的破壞性創造主要體現在以下幾點方面：

1.從側翼發起進攻，顛覆性破壞。互聯網創新從來不是正面進攻，而往往是繞過重兵布防的馬奇諾防線，從側翼發動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞，並不是靠能打電話、發短信、摔不壞的手機，而是靠能上網、看電影、聽音樂、拍照片、玩遊戲的智能手機，它們顛覆了手機的概念。

2.以用戶為中心，得用戶者得天下。在中國互聯網界，有一個傳奇，這就是形成BAT三家互聯網公司鼎立之勢。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據中國互聯網食物鏈的頂端，在於它們都有一個獨步天下的絕門秘技：百度占據了信息端，阿里巴巴占據了交易端，騰訊占據了交際端。只要手持“用戶為王”的尚方寶劍，想怎麽跨界就怎麽跨界。

3.顛覆傳統行業的競爭壁壘，因糧於敵、出奇制勝。傳統企業的江湖地位是靠專業技術和資源建立起來的，而互聯網企業輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競爭壁壘。例如，傳統銀行辛辛苦苦建立起來的營業網點成為了用戶把錢存進支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動、聯通的通訊鐵塔和電信牌照。互聯網大大降低了跨界的競爭壁壘。

二、跨界競爭的攻守之道

非洲大草原從不缺乏獵手，獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團隊作戰都是它們賴以生存的資本。那麽，在市場叢林中，哪些企業有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什麽呢?

1.垂直整合——核心企業的不二法則。產業鏈的核心企業是跨界經營的兇猛野獸，它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋果公司是最典型的例子，從芯片、硬件、系統、App到銷售終端，蘋果幾乎控制了整個產業鏈。而且蘋果幾乎是一個獨立王國，獨立的ISO系統和標準，獨立的設計、開發、制造和銷售體系，這使得顛覆蘋果幾乎是一項不可完成的任務。對於產業鏈上的核心企業而言，它們最看重的是向微笑曲線兩端的研發、設計、物流、倉儲、市場和銷售環節跨界，而往往把制造環節外包給其他企業。微笑曲線，一端連著原料產地，一端連著市場和用戶，控制了微笑曲線的兩端就獲得了價值鏈的大頭。

2.水平擴張——行業大佬的修行之道。水平並購通過把行業內相關的重要企業招至麾下，從而完成關鍵的卡位和布局，鞏固和加強行業老大的地位。騰訊是一個水平擴張的高手，倒在企鵝石榴裙下的行業勁敵可謂驚人，從ICQ、MSN、聯眾到開心網，騰訊幾乎涉獵行業的所有細分領域，哪個行業火，企鵝就會空襲哪個行業。憑借著無以倫比的用戶資源優勢，騰訊往往能後來居上，秒殺一切競爭對手。

3.強強聯合——資源整合的最高境界。猛虎難敵群狼。跨界經營的最高境界是強強聯合、資源整合。互聯網金融之所以能掀起如此巨大的風浪，讓一幹行長談網色變，絕非一個馬雲、一個馬化騰或者一個馬明哲可為之。當三馬同槽，與傳統銀行搶食時，互聯網金融拉開了序幕，真正的挑戰開始了。跨界並不總是你死我活的競爭，有時候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進行交換。與其紮緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。

三、小微企業如何跨界

跨界固然瀟灑，可是門檻也不低。企業要順利跨界，除了自身具備一定實力，還要采取合理的跨界策略。如此看來，跨界似乎是土豪們的專利，那麽小微能不能跨界呢?怎麽做好跨界前的準備呢?如果無力進攻，又如何做好防守呢?

1.進攻是最好的防守。跨界有風險，實施需謹慎，但並不意味著小微企業就不需積極進取，坐以待斃。其實，任何一個行業大佬也是從小微做起來的，對於小微企業而言，要選擇行業大佬不屑染指的行業，集中精力開發一款產品，並做到極致。就像蘋果，到現在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數幾款產品，但是每一款都不可替代。初創與小微企業只有選擇行業大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業埋頭苦幹、潛心積累，才有機會。同時，還要有跨界思維，采用迂回包抄戰術，主動創新，並在“野蠻人”入侵之前紮緊籬笆。

2.實現低成本、低調地跨界。小微企業要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑：一是互聯網化;二是聯合其他中小企業。小微企業的跨界之路，絕不是和土豪做朋友，而是和小夥伴們抱團取暖。只有地位對等，才有可能確保公平交易。對於實力較弱的小微企業而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急，最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝，你沖進去要跟巨頭分一杯羹，肯定會被打得鼻青臉腫。要有一種坐冷板凳的精神，最好低調一些，千萬可別有了個想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。而是要更多的跟普通人泡在一起，琢磨他們有什麽感性的需求，有什麽問題沒有得到解決，然後把有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之後，等你再亮相的時候，發現巨頭就看不明白了。等它終於看明白了，就已經望塵莫及了，這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。

3.避免顛覆性錯誤。諾基亞前任CEO約瑪•奧利拉在被微軟收購時說：“我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。”奧利拉說出了許多曾經輝煌的企業的困惑：為什麽我們輸了?諾基亞們犯了一個不可原諒的錯誤，在門口的“野蠻人”砰砰撞門時，它仍然漫不經心地躺在既有的舒服領域里呼呼大睡。它們的失敗並不是源於原有體系的失敗，而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞，風暴過後，諾基亞們蕩然無存。

4.跨界並非藍海。跨界意味著進入一個不同的領域，機遇和風險並存，既不能盲目樂觀，也不可過於悲觀。任何一個行業都有自己的發展周期和規律，在什麽時間，以什麽方式進入很重要，跨界之前是否做好充分準備，自身的資源和稟賦能否讓你抓住機遇同樣重要。國際大企業更傾向於垂直領域的跨界，鞏固其產業鏈的核心地位。就跨界的順序而言，垂直整合應先於水平擴張，而毫無關聯的跨界應排在最後，甚至不考慮。

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雲和數據獲2000萬元A輪融資 出讓20%股權

導讀 : 雲和數據成立於2013年，由最初的十余人，目前已經發展成為百人團隊，公司下轄雲和學院、雲和服務、雲和遊戲三大事業部，三者形成完整閉合產業生態鏈。

i黑馬訊 2月23日消息 黑馬會教育分會企業、河南雲和數據宣布於本月完成2000萬元A輪融資，出讓20%股權，投資方為丹誠開普基金。

1月28日，雲和數據及其股東銳旗資本投資有限公司、周宜遊、郭凱、陳濤簽訂了《河南雲和數據信息技術有限公司增資協議》,根據《增資協議》約定,丹誠開普合夥企業於2016年2月1日以現金人民幣2,000萬元增資雲和數據,並取得雲和數據20%股權,其中75萬元人民幣為註冊資本,剩余1,925萬元計入雲和數據資本公積。

丹誠開普基金是A股上市公司新開普電子股份公司與丹誠資產管理有限公司共同成立。丹誠開普方面表示，之所以選中雲和數據，是因為看好其發展空間巨大的創新教育模式和具備強勁驅動力的技術研發團隊。

雲和數據成立於2013年，由最初的十余人，目前已經發展成為百人團隊，公司下轄雲和學院、雲和服務、雲和遊戲三大事業部，三者形成完整閉合產業生態鏈。

資料顯示，雲和數據公司專註雲計算、大數據及三維可視化相關領域研究與服務，致力成為線下實體教育與在線教育相結合的泛IT類職業教育綜合服務提供商，重點培養UI、JAVA、PHP、HTML5、Android、Unity遊戲開發、百度電子商務以及營銷技術方面的的專業IT人才。

版權聲明： 本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 雲和數據 丹誠開普 融資

馬雲和Mark Zuckerberg今天在北京談了什麼？

在2016香港香港打吡大賽舉行之前，阿里巴巴集團董事局主席馬雲，以Facebook創始人、CEO Mark Zuckerberg馬克扎克伯格在北京上演了一場巔峰對話，以馬論馬。2016年會是VR年嗎？什麼技術對中國很重要？對創業者有何建議？小馬和大馬雲竟然還談起了女兒，邊匹馬贏打吡大賽？

最精要觀點摘錄，第一時間為你奉上。

馬雲和柳傳誌隔空對話，是誰革了傳統商業的命？

創業家 2016-10-14 07:20

今天，作為新老兩代中國創業家的代表人物，阿里巴巴集團董事局主席馬雲、聯想控股集團董事局主席柳傳誌分別在浙江杭州、四川綿陽發表了主題演講，頗有點隔空對話的感覺。

他們在演講中都講到互聯網、新技術和傳統企業、行業的關系，提到創業家如何面對市場的不確定性和挑戰，尤其是技術創新帶來的挑戰。

柳傳誌的經驗是通過建立品牌和實行不相關多元化對沖急劇變化的高科技產業的風險，而馬雲的經驗是通過大膽地想像和創造未來，成為未來的一部分來適應風險。

柳傳誌更多勸誡中國的企業家要擁抱互聯網，把握人工智能、萬物互聯等技術趨勢，否則將受到新技術新經濟的沖擊，守勢明顯。

有人抱怨，“互聯網沖擊了各行各業”，“電子商務打擊、摧毀了傳統商業”，馬雲大聲回擊，“電子商務沒有沖擊傳統的商業”。他甚至還說，電子商務將被淘汰，勸告大家勇敢擁抱新零售、新金融、新制造、新技術、新資源，他說，未來不可怕，對未來的無知才可怕。

好了，下面大家來仔細品味這兩位企業界大佬的觀點吧。

以下為聯想控股董事局主席柳傳誌10月13日在億邦動力承辦的四川2016年中國（四川）電子商務發展峰會的演講內容，經創業家&i黑馬編輯，有刪減：

我以前參加過各種論壇，已經連續幾年了，一個主題都是“怎麽應對不確定性”。因為當前企業為難的地方確實是環境的不確定性太大，這里面首先是國內的“政經”環境，“政”是政策，“經”是經濟變化，比如說貨幣政策、股市狀況、匯率狀況等，都對我們的企業有影響，很多很難預測，甚至都不可預測。

當企業發展到一定規模的時候，大家都感覺和世界聯系在一起。很多年前，我們做一個加工型企業，好好做就是了。（現在）當匯率不斷變化的時候，（你）立刻就會感到壓力。這樣的例子太多了。

現在國際環境不確定性非常大。我相信美國大選，英國脫歐，還有難民問題……都會給世界格局帶來很大的變化，這些變化，企業做到一定程度不可回避。

最近這兩年，我覺得對於我們所有的企業，對行業影響最大的應該講是科技創新和業務模式的創新。

一個企業如何去應對不確定性，去擁抱變化，把這些不確定性和風險、挑戰能夠變成機遇，我想（這是）從創業企業家到有一定規模的企業家，都必須認真思考的問題。

下面，我想通過聯想發展的幾個關鍵節點，說明過去在跌跌撞撞之中，我們是怎麽樣應對這些挑戰的。

自建品牌才能立於不敗之地

聯想是1984年成立的。我們有了一款自己的產品叫做聯想式漢字系統，當時的電腦是沒有漢字的，插上漢字系統之後電腦就有了漢字。我們憑這個漢字系統，用它作武器開始做代理，過程中我們積累了資金，同時更懂得了怎麽去辦企業。

因為在（上世紀）80年代，中國完全是計劃經濟體制，完全不懂得什麽叫做企業，做代理的過程中，我們向外國企業學習到了很多做企業的基本知識。代理越做越大之後，我們下定決心要做出自己品牌的電腦，這對我們來說是一個非常重要的轉折。如果在當時我們的代理繼續往大的做，可能會賺很多的錢，但是到了九幾年之後，這個企業就會滅亡。當時我們的決心和突破，今天看來是非常重要的。

但是，突破的時候是非常困難的。在（上世紀）80年代的時候，我們想生產自己品牌的電腦，國家的有關部門不給我們批文。原因非常簡單，國家已經花了很多美元，建立了幾十條PC機生產線，都做得不好，憑什麽你們就可以做得好，要給你們許可證？

當時生產電腦是要有許可證的，就這一關就把我們卡住了。我們采用的方法是，因為（聯想）是科學院的企業，拿到了幾張到香港多次往返的通行證，我們繞道香港做了一個生產小作坊。香港是不要許可證的，有了這個作坊，我們生產電腦的主機板，拿到拉斯維加斯電腦展覽會上展覽。

有關部門在整個展覽會的諾大展廳中，發現一個小的“攤位”在說中國話，而且是道地的北京話，後來發現是一家香港的公司，再具體了解，那時候我們已經一年可以賣兩三千塊板了。他們非常高興，就這樣我們拿到了生產批文。

我們做代理賺了很多錢，要樹自己的牌子。當時我們代理的電腦叫AST，在當時中國是最大的電腦品牌，比IBM還要大，但它在美國其實是一家很小的公司。如果我們打自己品牌的話，AST公司還肯不肯讓我們繼續做它的代理，這個非常重要。

我們也怕一腳踩空，自己的電腦品牌做不起來，代理人家又不讓做。經過很多次的研究，（以及使用）一些談判方法和技巧等，最後我們繼續做它們的代理，同時有了自己的品牌。

1994年前後，我國知道了電腦系統、信息化系統對中國各行各業建設多麽重要，因此就把進口批文取消了，電腦進口關稅大大降低，國外電腦大批進入中國。好處是各行各業的信息化建設一夜之間蓬勃發展起來，但對於電腦行業而言，肯定是打擊。

中國的領頭羊老大哥長城，1993年一年就被沖垮，長城品牌之後就沒有了。當時聯想品牌可以堅持下來繼續發展，在2000年的時候做到中國第一品牌，而且遙遙領先於其他的外國公司，其實中間肯定是經過了非常多的努力。

2000年正好是聯想集團電腦（業務）在中國發展很順利，（在）跟外國企業競爭中遙遙領先。這個時候，我個人有一個想法，從（19）84年我從中國科學院計算所出來辦聯想的時候，當時的電腦行業的第一名IBM大概是500多億美元的營業額，二三四五六七名，加起來都不如它多。但到了2000年的時候，只有第一名還存在，HP惠普當時已經是第三第四名，其他的都不存在了，原因就是技術創新、商業模式創新、業務模式的創新變化太快。高科技企業風險確實很大，要做領跑人，就得有人跟著你跑，如果幾個人同時領跑，你後面是空的，你的企業就會消亡。

不相關多元化應對高科技風險

聯想集團2000年的時候固然是中國（PC）第一，由於我們起家的時候是20萬元人民幣，資金積累非常少，要想用微薄的資金能力去攻克核心技術，或者在世界上領跑，當時我覺得是很困難甚至是不可能的。所以，要讓企業活得長，然後該發力的地方敢於一無反顧地沖擊，我還是想走企業多元化的道路。

1998年的時候，我有一次機會到美國GE公司參加了兩個禮拜的培訓。在那次培訓中，我認識到，其實當時在美國商學院的課程都講的是要專註再專註，實際上我研究他們為什麽要專註呢？在什麽情況下多元化是可能的？我決心幹脆就做非相關多元化，我們就把聯想分成了兩個，一個是專做自有品牌的，這塊由楊元慶領導，把代理業務分出一塊，郭為領導。

我就由第一線退到了後面，和另外一個年輕的同事朱立南開始嘗試新業務。新業務就是VC。為什麽做風險投資？因為我覺得我們是一家科技企業，從小到大的過程有哪些艱難，需要什麽樣的幫助，我們都了解。再加上當時聯想上市之後手里面已經有一些錢了，於是拿3500萬美元辦了一個風投公司。辦下來之後摔了很多跟頭，總結了很多經驗，逐步站穩了腳跟。2003年的時候，（我們）辦了一家很大的股權投資公司叫做弘毅。現在，這兩家公司加起來（管理）大概有1200億左右人民幣的資金。這個資金不是聯想的，聯想只是其中15%資金的持有者。這些年做了大概有七八期（基金）了，目前也到了收獲期。

聯想控股是聯想集團的母公司，我們占到30%多的股份。除此之外，我們在其他領域逐漸地建立新的支柱。這種做法很大的好處是，就可以使得聯想集團敢於去拼，敢於去搏，我們作為股東就敢於大力支持。

比如說2005年並購IBM PC業務的時候，股東們投票，到底我們並購還是不並購？幾乎所有的股東全是不同意。原因非常簡單，因為在股東之中有不少是企業的員工代表，我們主要收入、吃飯都是靠的這部分業務，如果這個企業沒了，收入就會受到大的影響。大股東科學院就聽我的看法。我們進行了詳細調查，對風險在哪里有了清楚的認識之後，決定支持楊元慶一搏，其中有一個原因是，當時（聯想的）風險投資公司已經做到了一定的程度，萬一不行的話，聯想的名譽會受到很大的損傷，但給這些員工股東的分紅應該不會受太大影響。

傳統行業如何利用好互聯網？

在傳統行業里面怎麽更好地利用好互聯網。有兩個方面，一個是業務層面，互聯網能起的作用非常明顯，比如說像供應鏈，品牌宣傳。（一個）在管理層面，有了互聯網之後，管理架構可以進行調整，企業文化可以進行調整。比如現在，有的企業開始了實行層級合夥人的管理體制，我覺得其實這是有了互聯網之後才能做到的。這個企業必須要有主人，這個主人完全是上面的也不夠，怎麽能夠讓企業的骨幹員工能成為（企業）真正的主人，再讓他負責任。這種管理方式是值得我們認真考慮的。

有了互聯網之後，可以把不太相關的業務可以聯系在一起，形成一個互聯支持的生態，我覺得這個非常重要。對於聯想來說，我們投資了幾百家公司，這些公司即使退出之後我們依然和它們保持很好的聯系，怎麽能夠形成一個矩陣，一個有利的生態系統，也是互聯網對我們的啟發。

用投資布局未來

聯想這樣的公司一定要註意一個問題，就是把握未來科技發展的趨勢。

中國或世界的前兩千年，科技對人類的影響力幾乎是平的。有了蒸汽機和電之後曲線開始發生變化，有了PC機，信息化開始之後，整個曲線用拋物線的形式往上走。物聯網和人工智能、生物工程聯系到一起的時候，世界會是什麽樣的？很難想象。人的腦電波可以直接控制機器人，這對軍事和生產上的影響是無法言說的，這些東西都會在在座的年輕朋友那里看得見。

像我們這樣的企業如何布局也是問題。聯想專門又設立了一個天使投資基金，拿了16個億去投這些高科技領域的企業，不僅是中國的，還有外國的。同時我們辦了一個“聯想之星”培訓班，一年有12次培訓，從中挑選最好的高科技企業進行培育。當認為是好的種子和苗子的時候，聯想的財務投資、戰略投資將不遺余力地跟上，把它做好，這是我們目前的戰略計劃。

中國明顯有互聯網的領先優勢，除了美國之外，歐洲等等跟中國差的還是非常遠。另外還有資金的優勢，很多東西在國外覺得很貴，一直沒有人動，但實際上在中國企業家眼里，其實是值得買的。中國的企業家有奮進向上的精神。有了這些東西，就可以實行市場、技術、產品、人才、資金的優勢互補。

我們國家發展到今天，大家都有共識，認為發展得過快之後，影響了生態的平衡，影響了環境。但當我們有經濟實力之後，是不是可以從國外的資源中找東西來彌補我們今天環境的缺失呢？我覺得是可以的。

當我們進入到農業的時候有一個發現，在中國的土地上，有機質占的比例大概是0.2%左右。褚時健培養柑橘的土地經過多年的努力，我記得他講，測出來大概是6%到7%左右。而我們在智利買的幾個大公司，這些公司最差的一塊地有機質是12%，好的地方達到20%。怎麽利用國外的資源，使中國的土地能夠有一定的休息？其實國外的技術和中國的市場和中國的生產能力能夠結合，而且它們迫不及待地願意和中國結合，這些都是中國企業家的機會。

以下內容為馬雲10月13日在杭州雲棲大會上的演講，經創業家&i黑馬編輯：

“你對未來的不把握，沖擊了你的商業”

1995年我剛開始互聯網創業的時候，全世界互聯網的用戶可能不到五萬人，全世界的互聯網從業者不到五萬人。但是今天到雲棲大會參加會議的人已經接近五萬人。這21年來的變化，令全世界震撼，特別是今天全世界用互聯網的人口已經超過了20億。

十幾年以前，有一次我跟朋友在西湖邊上聊天。我說將來會有一個新的世界誕生，這個世界會被人稱之為虛擬的世界，這個世界會有一個新的大陸，這個世界所有的人都會在網絡上發生關聯。

今天，我們真正誕生了一個新的世界，一個新的經濟體，一個超過了20億人的強大的世界經濟發展的新基礎。

我覺得這給每個人帶來了巨大的空間。三次技術革命，第一次技術革命釋放了人的體力，第二次技術革命釋放了人的距離，這次技術革命將會釋放人的大腦。

每次技術革命大概都花了50年時間。前20年基本上是純技術公司的競爭、發展，而未來的30年，基本上是技術的應用。技術會應用到方方面面，社會各行各業。

最近一直有人問我，互聯網公司有邊界嗎？阿里巴巴似乎無處不在，騰訊似乎也無處不在，Facebook也一樣，你們這些互聯網公司有沒有邊界？

我說：互聯網沒有邊界，就像電沒有邊界一樣。一百多年以前，你不能說這個行業可以用電，那個行業不能用電，電是沒有邊界的。互聯網是一種技術，是一種思想，是一種未來。

有人講，互聯網經濟或者電子商務是一個虛擬經濟。我不認為它是虛擬經濟，它是一個未來的經濟。很多人都在說，“互聯網在沖擊各行各業”，“電子商務打擊、摧毀或者沖擊了傳統商業”。

我認為，電子商務沒有沖擊傳統的商業，更沒有打擊傳統商業。電子商務只是把握了互聯網的技術、互聯網的思想，知道未來的經濟將完全基於互聯網。我們抓住了互聯網的技術，在上面創造出一個適應未來的商業模式，那就是電子商務。

真正沖擊各行各業、沖擊就業、沖擊傳統思想、沖擊傳統行業的，是我們昨天的思想，是對未來的無知、是對未來的不擁抱。

所以，我並不覺得我們今天在座的每個人要擔心什麽。真正擔心的，是我們對昨天的依賴。世界的變化遠遠超過大家的想象，未來的30年，是人類社會天翻地覆的30年。

我想提醒大家，我們國家從政府到企業到各行各業，都沒有意識到這場技術革命對人類會帶來多大的沖擊。很多我們認為很正常的事情，很多我們昨天做的非常好的事情，很多我們認為是最佳的就業機會的事情，都會被顛覆和改變。

人類將會失去很多的就業機會，人類也會誕生很多新的就業機會。

其實，第一次技術革命帶來的結果是第一次世界大戰。第二次技術革命造成了第二次世界大戰。這次的技術革命是人類思想的解放，這次技術革命是人類智慧的開發。（結果）會誕生第三次世界大戰嗎？如果人類沒有共同的目標，那麽人類將會自己開始發動戰爭。

這次技術革命，要解決的問題應該是貧窮的問題，應該解決的問題是疾病的問題，應該解決的是環境和持續發展的問題。我想告訴大家，這次技術革命，未來三十年，每個人都有機會。

前天我在泰國參加了ACD領導人會議，亞洲34個國家和地區的元首在那。我呼籲各國要為未來的30年制定獨特的政策。其實德國工業4.0，中國制造2025，加上前幾天我在泰國聽說泰國的National plan跟4.0一樣，現在每個國家都在為自己的年輕人，在為自己的未來創新。未來世界的競爭是創新的競爭，是年輕人的競爭，在未來這20億人口的世界將會越來越大。

我們要為這個世界註入創新的基因，只有為世界註入創新的DNA，我們才有未來。

所以我想提醒大家，未來的三十年是每個人的機會，各國政府都必須為未來三十年制定自己創新未來發展的政策，為自己國家的年輕人制定政策。所以我呼籲各國為三十歲以下的年輕人制定獨特的政策，為三十個人以下的小企業制定獨特的政策。

過去幾十年，各國政府的政策都是為大企業制定的，如果我們能夠真正為小企業制定政策，那麽我相信世界將會更加美好，各國小企業，我相信機會也越來越多，以前創業你可能要錢，你可能要資源，你可能要各種各樣的關系。

未來，只要利用技術、數據和創新，人人將會有機會。以前的大企業，目的是為獲得更多的利潤，獲得更多的資源。未來的大企業，如果你想要做得更好，你必須擔當社會的責任，你必須為無數的人創造基礎設施，提供資源。

很多大企業這幾年講得最多的是生態資源，我聽見的生態資源是大家希望利用生態資源，把自己做得越來越強大。而我認為，未來的大企業必須是做一個生態環境，幫助這個生態的人活得越好。只有生態越好，大企業才會活得越好。所以大企業要為自己的生態擔當責任，真正去幫助生態里的其它企業活得更好。

不是技術沖擊了你，而是傳統思想、保守思想、昨天的觀念沖擊了你，不是電子商務沖擊了傳統商業，而是你對未來的不把握，沖擊了你的商業。

未來將出現五大趨勢，“電子商務”一詞將被淘汰

大家都知道阿里巴巴是電子商務企業，其實阿里巴巴的業務里，最傳統的一塊業務被稱之為電子商務。“電子商務”這個字可能很快就被淘汰。其實我們從明年開始，阿里巴巴將不再提“電子商務”這一說，因為電子商務只是一個連接河岸兩端的擺渡的船。我們認為，未來有五個新的發展將會深刻地影響到中國、影響到世界，影響到我們未來的所有人。

為什麽電子商務是一個傳統的概念？純電子商務將會成為一個傳統的概念？二十多年以前，我們開始做互聯網的時候，其實我們並不是一開始就做淘寶、天貓、支付寶，我們到2003年才意識到未來的商業將會發生天翻地覆的變化，2004年我們才意識到也許我們這麽做下去，金融會發生巨大的變化。

所以2003年、2004年，其實我在全中國做過至少不亞於200場的演講，跟無數的企業交流未來新的商業模式、新的電子商務將會改變很多商業的形態。我相信那時候絕大部分企業並不把它當一回事情。

但是今天電子商務發展起來了，純電商時代很快會結束。未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。

物流公司的本質不僅僅是要做得誰比誰做得更快，而物流的本質是真正消滅庫存，讓庫存管理得更好，讓企業庫存降到零，只有這個目的，才能真正達到所有的物流真正的本質。

我相信第一個新稱之為新零售。現代都市里面，很多傳統零售行業受到了電商或者互聯網巨大的沖擊，我個人覺得是他們沒有把握未來的技術，沒有看未來，只看到昨天，如何適應這個新的技術，如何和互聯網公司進行合作，如何和現代物流進行合作，如何利用好大數據。

必須打造新零售，原來的房地產模式為主的零售行業一定會受到沖擊，今天不沖擊，你活得時間也不會太長，新零售的誕生，對純線下也會帶來沖擊，我們提出第一個新零售。

第二個新制造。過去二三十年，制造講究規模化、標準化，未來三十年制造講究智慧化、個性化和定制化，如果不從個性化和定制化著手，任何制造行業一定會被摧毀。

所以從零售以後開始的第二次巨大的技術革命，那就是IOT的革命，就是所謂人工智能、智慧機器。未來的機器吃的不是電，未來的機器用的是數據，所以希望大家高度重視，所有的制造行業，由於零售行業發生變化，原來的B2C的制造模式將會徹底走向C2B的改造，也就是說按需定制。

我們今天講的供給側的改革，就是改革自己、適應市場，改革自己、適應消費者。所以希望大家千萬註意IOT的變革，未來的新制造的誕生，對我們長江三角洲地區和珠江三角洲地區原來以規模化和標準化制造的一些行業的方方面面的沖擊，遠遠超過大家的想象。

另外我們提出第三個變革，稱之為新金融的變革，新金融的誕生也會加快整個社會的變革。過去的金融，兩百年來支持了工業經濟的發展。過去兩百年是二八理論，只要支持20%的大企業就能拉動世界80%的發展。但是未來新金融必須去支持八二理論。

如何支持那些80%的中小企業、個性化企業、年輕人、消費者，以前的金融是想解決80%那些中小企業、那些創新創業者、那些消費者，但是它的IT基礎設施，原來的設計思考沒辦法完成。

誕生互聯網金融以後，互聯網金融希望解決的是更加公平、更加透明、更加支持那些80%昨天沒有被支持到的人，所以今天新金融的誕生勢必對昨天的金融機構有一定的沖擊和影響，但是這個機會也是大家的。我希望能夠看到真正的互聯網金融的誕生，

能夠創造出真正的信用體系，基於數據的信用體系才能夠讓全世界產生真正的普惠金融，讓每一個人，只要你用到錢，你想要錢，都能得到錢，你得到的是足夠的錢，而不是很多的錢，也不是永遠得不到的錢。

所以新金融的誕生，會給各位所有創業者、年輕人、小企業帶來無比的福祉，我相信未來的十年內，一定能看到巨大的發展，這也是螞蟻金服所擔當的責任，我們希望讓信用變成財富，我們希望讓每一個人能夠獲得金融的支持，真正出現公平、透明、開放的普惠金融體系。

另外還有一個叫新技術的誕生，出現了移動互聯網以後，也許原來以PC為主的芯片將會是移動芯片，操作系統是移動的操作系統，原來的機器制造將會變成人工智能，原來機器吃的是電，未來機器吃的是數據。未來層出不窮基於互聯網、基於大數據技術的誕生，這又為人類創造了無數的想象和空間。

還有就是新資源，過去的發展是基於石油和煤，未來的技術發展基於新能源，那就是數據，按照王堅博士講數據是人類第一次自己創造了能源、創造了資源，衣服人家穿過，你穿就會不值錢，數據是人家用過，你用會更值錢，你用過以後出去更值錢，是越用越值錢的東西。

所以我希望大家記住，這五個新將會沖擊很多行業。今天我們先提了，不要二十年以後說你們又破壞了我們，新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，這五個新將會方方面面的，對各行各業發動巨大的沖擊和影響，把握則勝，我不希望把它變成危言聳聽的警示，而是當作改變自己的機遇，從現在開始。

政府也是一樣的道理。我們希望未來政府招商，以前傳統的五通一平將會變成新的五通一平，你是否通新零售，您是否通新制造，您是否通新金融，您是否通新技術，您是否通新能源。一平，就是你是否能夠提供一個公平創業的環境和競爭的環境。

如果是新的五通一平，傳統的五通一平是靠稅收政策、土地政策，我相信這樣並不公平。未來的變革遠超我們的想象，過去基本上是以知識驅動了科技革命，我想未來的趨勢，不僅僅知識的驅動，未來是智慧驅動、數據驅動。

未來並不可怕，可怕的是對未來的無知

請大家記住，過去一百年，高科技的發展，技術的發展，人類眼睛是向外看的，因此我們到了月亮，我們看到了火星，我們永遠在希望知道自己要什麽。但是未來的三十年，我們是智慧驅動，智慧驅動是內向驅動，向內看。只有人類學會向內看，人類才明白什麽是我不要的東西。

過去的一百年，人類知道這是我要的，未來的一百年，我們必須學會什麽是我不要的東西，所以在座的創業者，只有知道自己什麽是不要的，你才懂得什麽是你必須要堅持的東西。

我希望大家把握住未來整個世界的趨勢，從知識驅動走向智慧驅動，從原來的規模驅動和標準化驅動，走向靈活和定制為驅動，大學教育也會發生天翻地覆的變化。我們知道一點，過去二十年或者三十年來，我們把人變成了機器。未來的二十年和三十年，我們將會把機器變成人，我們人類創造了機器，使機器比人力氣大。

我們幾乎沒有挑戰，我們人類創造了火車和飛機，大家都知道人比不過火車和飛機，速度誰快，距離誰遙遠。今天人類創造了計算機，  計算機一定比人更聰明，因為計算機不會累，沒有情緒，不會發脾氣，對它來講，它永遠只要加了數據以後，它會越來越聰明，但是計算機不可能統治人類。

過去的機器是人類的工具，未來的機器是人類的合作夥伴，我們學會和機器進行工作，我們要明白機器不可能有智慧，機器不可能有使命，機器也做不到價值觀，也不可能有很好的這套文化體系。

所以希望大家把握住這個未來，世界的變化遠遠超過大家的想象，這個想象就是我們要求的是大學必須改造原來的教育體系，原來的大學只傳授，我說“教、育、學、習”是不一樣的概念，教是傳授知識，育是傳授文化，學的是知識，習的是智慧。

我希望未來大學多關註的是創造力和想象力的培養，如果純是用知識的話，我相信我們未來的大學生面臨的挑戰也會越來越大，因為二十一世紀以後，核心詞是創新，是想象力、是變革。未來的機器比你聰明的時候，不要沮喪，我們比機器更厲害的是我們對文化的把握，對願景的思考，我們對想象力這一方面是人類巨大的機會所在。

未來並不可怕，只要你去把握，恐懼來自於對未來的無知，前幾天有人跟我講，蠻有意思的一個話題，說霍金講人類千萬不要跟外星來的人進行溝通，因為這是很可怕，一旦進來以後會怎麽樣，大家覺得如果互聯網電子商務、互聯網大數據這麽可怕，我們是否要把握它，是否拒絕，不要跟它溝通？因為它的沖擊實在太大。

我自己覺得，外星文明，首先我認為，沒有“外星人這”一說法，如果有外星人，是把人類看得太偉大了。只有“外星文明”可能存在。它跟人長得並不一樣。外星文明，你一無所知，它了解你，你不了解它，這是很可怕的事情，也許存在這樣的道理。

但是對於未來，互聯網帶動的第三次技術革命，人類是可以獲得，因為互聯網文明不是從外星來的，它是人類文明自己誕生的成果，是人類科技發展，只要去把握它、學習它，誰都不可能被淘汰，誰去抵觸未來，誰不把握未來，誰不改變自己的今天，誰一定會被歷史所淘汰。

謝謝各位，祝未來三十年，我們大家都有美好的未來，希望我們的年輕人、小企業把握機會，創造未來，當然年紀大的人，能夠享受未來！

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吳炯：我為什麽成功投資了馬雲和季琦，卻錯過了程維？

吳炯 2016-12-23 11:01

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者吳炯。

題圖：風和投資董事長 吳炯先生

1、投資阿里巴巴

從美國密歇根大學畢業後，我進入甲骨文工作，成為了一名軟件工程師。1996年，雅虎做搜索引擎需要一個有這方面經驗的人，我便被獵頭挖去擔任雅虎搜索引擎的首席設計師。

1997年年底，雅虎為了開通中文服務需要在北京舉辦新聞發布會，於是我便跟楊致遠一起來中國做宣傳，馬雲當時在北京對外經貿部工作，他作為政府官員之一接待了我們。

馬雲很能聊，跟我們一見面就聊了很多，後來我們就一直保持著聯系。由於工作關系，馬雲經常出差在美國舊金山轉機，所以基本上我們每幾個月就會見一次面，於是便常約著吃吃飯喝喝茶，可以說在他創業之前我們就是不錯的朋友了。

1998年左右，馬雲第一次跟我說阿里巴巴的創業計劃，當時他給我看了做進出口貿易的網站。他問我有沒有去過香港？我說當然去過。他說，你看香港這個彈丸之地，蓋了如此多的高樓，還是全球勞斯萊斯汽車密度最高的區域，你有沒有想過，香港人為什麽這麽有錢？

馬雲接著說：“香港是中國的國際窗口，所有的中國貨物都要先運到香港然後再運到世界上的其他國家，所以香港人就是雁過拔毛，每過一噸貨就賺一份錢，這就是他們如此有錢的原因。那我們也做一個國際貿易網站，以後中國的國際貿易不從香港走，而是從我們阿里巴巴網上走，這樣我們也可以雁過拔毛了。雖然現在我們力量很薄弱，但我們有全新的互聯網理念，我們就像阿里巴巴里的四十大盜一樣開一條破船去香港，然後趁這些香港的老板和代理商還在雲里霧里的時候，把香港一舉拿下。”那時，內地和香港的差距還非常大。

當年在雅虎時，我就意識到互聯網可能是50年一遇的技術革命，雅虎、eBay這些公司也只是利用互聯網做了些皮毛業務，這其中還有非常多的機會可以挖掘。所以我也非常認同馬雲談到的互聯網在國際貿易進出口領域有非常大的用武之地的說法。

不過，我還是被他的這番話逗樂了。因為我覺得這個目標太大，香港這麽多的財富，你能夠把香港搬到網上嗎？而且網上貿易這一趨勢究竟多長時間才能真正實現？也許30年，也許40年，我真的沒馬雲那麽樂觀，但是我被他說這話時的氣魄震撼到了。

當時他想讓我加入阿里，他說：“我需要一個技術上把關的人，我只是學英文的，對技術一點都不懂，如果你能夠跟我一起創業我就更有信心了。” 

他說自己對技術一點都不懂其實是謙虛了。雖然他不懂怎樣寫編碼、怎樣設計顏色等具體操作，但他對技術的感覺非常好，比如某些技術能不能做，難度有多大，他的頭腦非常清晰。這些都是他通過跟很多專家交流學習的結果，日積月累就對技術問題形成了非常好的感覺，所以一般人忽悠不了他。

但是，我當時並沒有馬上加入，主要是因為一方面我還沒有下定決心辭掉美國雅虎的工作，另一方面也包括一些家庭因素，所以最初我只是以類似顧問的身份給他出謀劃策。

一年多以後阿里巴巴發展勢頭非常好，我覺得這是一個很好的機會，我應該去嘗試一下。另外當時我也覺得，養家糊口並不難，達到小康水平也不難，最重要的是你要做一番能夠改變世界的事業，所以最終這件事情能否成功沒關系，人生最重要的是要留下一些能夠讓子孫後代傳誦的事，於是我便於2000年離開雅虎加入阿里任CTO。

我剛加入阿里巴巴的時候，公司正處於初創階段，事情很多很亂，工作量也很大。有一次，我在杭州連續工作十多天後需要飛回美國見家人，他在送我去機場的路上跟我說謝謝。我說自己已經加入公司了就算一家人了，一家人不要說兩家話。他說：“我不是作為老板，而是作為一個朋友謝謝你，因為你在美國生活得很舒適，其實本不需要這麽辛苦來幫我這個朋友。”老實說，他的這番話讓我非常感動。

加入阿里巴巴的時候，我個人也投資了幾十萬美元，我之所以投資就是因為自己跟馬雲不謀而合，同時他也比較希望我加入以後能投一些錢進來。

我覺得，憑馬雲的能力不管做什麽事情都能做出些名堂出來。他是一個非常感性、非常有魅力的企業家，他能夠用個人魅力將一批非常優秀且有戰鬥力的人聚攏起來，這是他的核心能力。

2、投資漢庭

我跟季琦是同一宿舍的大學同學，在他創辦的如家成功上市後，他跟我說要做漢庭連鎖酒店。我覺得這個想法不錯，因為當時商務型酒店在市場上還相對空白，所以做連鎖酒店還是很有機會的。

他跟我說希望我出現在公司董事會上，因為創業是件非常孤獨的事情，如果我在他董事會上他有事時能有個人一起商量。我說沒關系，如果你需要人商量的話我隨時都在。他說：“那不一樣，你沒有往里面投錢就是隔靴搔癢，沒有用的。” 於是我陸陸續續投過一些錢給漢庭，最後這些錢折換成了股份。

其實季琦並不太需要我這些錢，因為漢庭在2007年第一輪融資時就融了幾千萬美元，他是想讓我跟他一起。後來，我便加入漢庭被「創業」了，在漢庭最初招聘團隊時，每一個成員都是我跟他一起面試並商量決定是否錄用的。

其實當初我對酒店業完全不懂，之所以願意投錢給漢庭是因為我對季琦特別信任。季琦創業過多次，他做過應用開發，還做過咨詢公司……這些創業經驗都非常寶貴，同時也為他日後成大事做了充分的準備。

從他身上，我也悟出了一個道理：創業最好的準備就是創大業前先創小業，比如馬雲最初做海博翻譯社，後來又做了中國黃頁，都為後來創辦阿里里巴巴做了很好的準備。

上大學的時候，季琦和我一樣都是主修力學的，這跟他後來從事的互聯網、旅遊、酒店等行業都是八桿子打不著的關系。但他現在反而成為了這些行業里的權威，靠的是什麽？靠的是他自己的學習。

據我觀察，季琦特別善於獨立思考，絕對不是老師或學校說什麽就該是什麽，他敢想、敢說、敢幹，非常有魄力，比如他在學校時就經常做些小生意；他還比較叛逆，曾覺得學校一些規章制度不合理就去跟學校提意見，還因為一些小事情跟老師起了沖突。總之在他身上我學到了很多東西，他也讓我覺得應該要對自己的潛能好好負責。

另外，他身上還有一股力量，這股力量源自於他對成功非常強烈的渴望。因為他是農村出身的孩子，生活條件比較艱苦，家庭背景也比較坎坷，所以非常渴望成功。比如他讀很厚的《約翰·克利斯朵夫》，這套書是以貝多芬為原型而作的，他很喜歡主人公與命運的抗爭以及怎樣使人生更精彩。他讀完以後送了我一套，還一再跟我說必須要看這書。

而我在讀大學時並沒有像季琦那樣想要刻意改變和奮鬥，但是當我到了美國留學時，不論在物質還是在見識方面都跟美國同學有差距，特別像當年季琦從農村到上海的心理狀態，所以特別能體會季琦當時的感覺：必須要通過非常努力奮鬥，才能夠站住腳。等到了美國以後，我把季琦送的書翻看了一遍。

3、錯過滴滴的兩個原因

我這個人比較幸運，遇到的都是非常牛的人，並且有幸投資了他們。然而我也錯過了一些特別優秀的公司，比如滴滴。

這個公司本該投卻沒有投，我感到非常惋惜。我惋惜的不單單是因為這個項目投資回報率非常高，高到像阿里巴巴一樣的數量級；還因為王剛和程維都是我在阿里的老同事，王剛甚至還曾和我一起並肩工作過。雖然我知道他們非常優秀，也很早接觸到這個項目，但卻沒有投。

現在想來，我覺得自己錯過滴滴這個優秀公司的主要原因有兩點：

1）分析邏輯錯誤。當時我們把滴滴這個公司的市場範圍僅局限於出租車領域，但實際上滴滴在占領移動互聯網入口以後，就可以做與出行相關的所有業務了，比如專車、拼車、代駕等。當時我並沒有想清楚這個邏輯，覺得它的市場有限。所以雖然當時我覺得團隊很優秀，但卻陷入糾結中導致最終錯過了； 

2）從更高層次看，不單單是分析邏輯錯誤，更重要的是投資哲學錯誤。我當時沒有認識到一點：天使投資比風險投資更早期，所以做天使投資追求的應該是回報倍數以及對領域及方向的覆蓋和布局，如果這個方向是對的，那麽在這個方向上主要的優秀創業者應該盡量布局覆蓋，優秀的創業團隊是第一重要的。

其實，天使投資是與VC、PE以及二級市場非常不同的遊戲。巴菲特是做二級市場的，他說做股票千萬要當心，不要虧錢。所以他認為：當你對一支股票很糾結時，寧願不投也不要冒險；寧願不賺也不要虧損。

但是做天使投資的話，遊戲規則是反過來的，我們寧可錯投一個糟糕的公司，也不能錯過一個偉大的公司。如果你遇到一個特別糾結的項目，那就該投。天使投資的項目失敗是大概率事件，成功則是小概率事件，但只要一個項目成功就能「一俊遮百醜」！

所以說如果你覺得這個賽道是正確的，這家公司看上去不錯，另一家公司看上去也不錯，那這兩家公司你都應該投，成功的VC常常都是這麽做的。

4、我的兩點投資感悟

做了這麽多年天使投資，雖然投資的數量不多，但是很多項目都是比較成功的。在這里，我也想分享兩點做投資的感悟：

第一點感悟：選擇好聚焦的領域，有選擇地覆蓋。首先，你對這個細分領域是否看好。你要對某個領域和方向有一個判斷和選擇，每段時期要把所有的創業方向做一個劃分，比如移動醫療、人工智能、機器 人等，要判斷哪些是要覆蓋的，哪些是要Pass的，有所為有所不為。剩下你特別看好的領域就要盡量花時間和精力去覆蓋布局。

但同時，你也要反問自己：

到底是否足夠熟悉該領域？

你以前的工作背景及經驗是否能夠幫助自己做判斷？

你的經驗是否能對該領域的創業者起到指導作用？

第二點感悟：獨立思考，提前到達。我覺得做投資只能提前一步，做到「獨到」。這里有兩層意思，首先你要思考中國有哪些特殊性，因為中國的文化、制度、監管等與國外有所不同。

其次就要思考目標公司的競爭壁壘。現在很多行業雖然看起來很時髦，但是形成不了壟斷壁壘因此也賺不到錢。比如3D打印不管做設備還是材料，每一家利潤都很薄，就是因為它沒有競爭壁壘。我認為，隨著中國經濟越來越成熟，技術壁壘將會成為越來越重要的壁壘。

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馬雲和劉強東，自帶流量的兩個男人

鳳凰科技 2017-06-13 10:52

來源 | 鳳凰科技（ID：ifeng_tech）

 作者 | 白楊 

對普通網友來說，馬雲和劉強東都是有故事的男人，而對媒體編輯來說，他們是有流量的男人。

以前，馬雲的知名度及影響力要遠高於劉強東。但現在，每當出現馬雲或者劉強東的新聞，網友都會情不自禁的將兩人進行對比。

這種轉變，被認為得益於劉強東近兩年對自身宣傳策略的轉變，並樹立出一個與馬雲截然相反的形象。

如果把馬雲看作是“教父”，那劉強東現在更像是“帶頭大哥”。二人都是焦點人物，擁有諸多相似之處，但本質上，卻是道不同的兩類人。

童年生活，馬雲雖不是大富大貴人家，但比起劉強東，生活條件要優越很多。

劉強東家境貧寒，1974年出生的他，到了10歲才第一次見到電燈。而1964年出生的馬雲，12歲時就買了臺袖珍收音機，並對英語開始感興趣，開始每天聽英文廣播。

家庭條件雖不能決定人的一生，但足以影響一生。《人民的名義》中，祈同偉雖是一個反派人物，但出自寒門的身份，對他的命運產生了深遠的影響。他的內心擺脫不掉對貧窮的恐懼，並希望幫助身邊人都脫離這種困境，他那句“勝天半子”更是讓觀眾唏噓不已。

劉強東現在對家鄉做出的種種貢獻，給村里的老人發錢、設立京東呼叫中心和物流中心等，其實就像是祁同偉對他那些“窮親戚”所做的一樣，只不過劉強東是依靠自己的努力換來的這一切。

而馬雲，正因為較早的學習英語，才能在西湖邊勾搭上來旅遊的澳洲小夥莫雷，並與其成為筆友。然後受邀出國，改變了他對世界的認知。

馬雲和莫雷

另外一個有意思的現象是，關於對家鄉的貢獻。馬雲對杭州的影響，其實遠遠大於劉強東對宿遷的影響。但大家似乎對劉強東做的事情更感興趣，這實際上就是錦上添花和雪中送炭的區別，也是生活環境所帶來的差異。

要說兩人最相似的地方，或許就是他們關於“逆襲”的故事。

馬雲高考三次才成功，創業多次屢屢失敗，最後卻做成了中國最大的電商平臺，並成為中國首富；劉強東以宿遷高考狀元的身份進入人大，畢業後做過職員，開過餐館，最後從中關村賣光碟發展到現在的京東集團。

英雄往往不缺故事，而逆襲最為激動人心。馬雲和劉強東各自的人生軌跡便是這樣一部精彩的劇情腳本。

但二人被大家交織到一起，歸根結底還是業務的交集。不然王健林、任正非都很有故事，卻沒人把他們整天放在一起。

單從公司體量來看，阿里巴巴仍然讓京東難以望其項背。但是在電商業務尤其是B2C業務，劉強東對馬雲帶來了有力的沖擊。比如在最基本的用戶體驗上，京東的物流服務目前要優於淘寶和天貓。

這也是網友最愛看的，一家獨大難免過於清凈，有競爭才熱鬧。而且兩位大佬很給網友面子，時不時的在不同場合還會嗆兩句“友商”，如“多少年內要成為第一”，或者“某些企業註定悲劇”等。

這讓下面的公關團隊很尷尬，畢竟老板代表公司的最高意誌，在外面要說什麽也不會跟公關先報備。比如今年3月，馬雲在IT領袖峰會上脫口而出的“so tm what”，至今仍被網友談論。俗話說，說出去的話如潑出去的水，馬雲收不回，公關更控制不了。

這幾天有媒體拿“劉強東+奶茶妹”和阿里公關部對比，其實不大合理。要是這樣能夠對等的話，京東的公關部就可以解散了。

劉強東和章澤天

但不得不承認的是，劉強東夫婦的吸睛效果確實很厲害，這給京東節省了不少廣告費。近期，他們先是在美國搞了一個時尚party，然後又去參加戛納電影節，成功將京東拉入時尚圈。在國內又一起做捐款做公益，給人大捐了3個億的事情也登上了頭條。

現在，劉強東在社交媒體發一條內容，各大媒體都會競相報道。這也讓劉強東不亦樂乎，發內容的頻率也不斷增加。

那馬雲在幹嘛？其實馬雲以前也很愛玩社交媒體，在阿里創辦的來往上，馬雲也曾很頻繁的進行更新，而且與劉強東多是京東業務內容不同，馬雲喜歡用長篇幅分享自己的所見所聞所想。

但為什麽馬雲停更了？可能是因為來往沒做成功，他對社交平臺心灰意冷。可馬雲現在偶爾也會發一些微博，所以更可能的原因是他已經過了用社交媒體的階段。

看看馬雲近半年的行程，除了阿里一些重大的活動外，他走訪南美、參加聯合國會議、接待來訪阿里的政要，一直在為阿里巴巴的全球化鋪路。從格局和圈層上，馬雲已經甩劉強東很遠，但這也是把雙刃劍，因為過於高大上，馬雲讓普通民眾產生了距離感。

馬雲和阿根廷總統馬克里

我曾近距離聽過他們兩人的講話，馬雲的感覺就是高高在上，講的內容多是行業、管理、遠見。而劉強東相對樸實一些，說話更像普通人之間的交流。

但即便如此，我們也無法去評判誰好或者不好。因為站在不同的平臺，身處不同的階段，他們所憂慮和關心的事情也不一樣。

現在，馬雲還是“教父”，他的理念和想法依然被人當做商業秘籍；劉強東也還是“帶頭大哥”，讓一眾員工和消費者信服。

只不過，他們選擇了不同道路，來讓自己的企業變得更好。

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馬雲和貝佐斯告訴你，未來之戰正從乞丐掃碼開始

商業人物 2017-07-03 10:27

來源 | 商業人物

作者 | 何思妤、於靜

6月16日，亞馬遜宣布以137億美元現金收購全食超市。受此消息提振，全食超市大漲29.1%至42.68美元，亞馬遜漲2.44%，而其他主要美國零售商沃爾瑪跌4.65%、好市多跌7.19%、克羅格跌9.24%。

貝索斯曾經在多年前接受采訪時表示，亞馬遜不會輕易進入實體店領域，除非能夠提供“獨有”體驗。但亞馬遜自2014年起，即已開啟從線上到線下的布局：2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店；2015年在西雅圖開設第一家實體書店，截至目前已經擁有7家線下書店；2016年在西雅圖推出無需排隊結賬的智能無人實體零售店“Amazon Go”，引起全球廣泛關註。

Amazon Go也是第一家充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺，店內使用了大量的傳感器進行實時監測，利用了三項關鍵的AI技術：計算機視覺、感應器整合、深度學習，識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現了其宣傳語中所說的“No Lines，No Checkout.（無需排隊，無需結賬）”。亞馬遜給這個系統取了個很直白的名字：“Just Walk Out(拿了就走)”。

目光放回中國市場，其實在亞馬遜發布Amazon Go概念店時，馬雲幾乎同時提出了“新零售”的概念，而以阿里、京東為首的電商巨頭的線下布局早已轟轟烈烈展開。

 壹

2016年10月，在雲棲大會上首次提出“新零售”概念之後，馬雲曾不止一次的表示過：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售。”

如何理解新零售？今年3月，阿里巴巴研究院發布了新零售白皮書，阿里認為：“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”。

早在2014年，阿里就戰略入股銀泰商業，今年初更被爆出有意私有化銀泰商業，並將持股比例提高到近74%實現控股；2015年8月，阿里與蘇寧雲商達成全面戰略合作，阿里以約283億元入股蘇寧成為其二股東，蘇寧則以140億元入股阿里，雙方打通了電商、物流、售後服務、營銷、金融、大數據等；同年10月，蘇寧雲商與阿里共同出資10億元設立“貓寧電商”，雙方分別占股51%和49%；而後，阿里又入股三江購物獲得約三分之一的股權，入股聯華超市。

而作為國內電商的另一極，京東的布局早在幾年前就已開始。

2015年8月，京東以43億元入股永輝超市獲其10%股權；2016年斥資100億收購1號店，並借此搭上線下零售巨頭沃爾瑪，雙方打通線上線下物流道路，展開深度合作；到了2017年，此前投資永輝超市孵化的項目也開始陸續出爐；再到今年4月10日，劉強東宣布推出“百萬京東便利店計劃”，表示未來五年內要在全國開設百萬家便利店。這也是京東繼萬家京東家電專賣店、5000家“母嬰體驗店”後，京東計劃上線的第三個線下合作項目。

電商平臺在收購、參股線下零售商之外，也在直接投資新業態門店。

2016年1月，原京東物流總監侯毅在滬創辦盒馬鮮生，阿里投資了盒馬鮮生，其在上海開業近10家店以及寧波首店開業後，6月9日北京首店亮相十里堡；京東將在其總部附近的亦莊大族廣場開4000平米門店，第二家和第三家店也在籌備之中。此外，永輝的超級物種新業態在年初福州首店和5月福州2店大獲成功之後，正加速布局北上深廣；步步高也在6月25日開出其新零售業態“鮮食演義”，升級精品超市的餐飲板塊，打造線上線下全時段立體消費模式。

除了電商平臺兩大巨頭之外，其它傳統零售商業開始圍繞著“新零售”搶灘布局。

6月25日，在2017 人工智能改變零售高峰論壇上，宗慶後的二弟、娃哈哈早期創始人宗澤後對外宣布與深蘭科技達成戰略合作，簽下了三年10萬臺Take Go無人智能零售店，總金額高達近百億，並計劃在未來十年間將規模擴大到百萬臺規模，著手打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網絡。據悉，目前娃哈哈正在杭州挑選五個地區（共5家）進行試點投放，截至目前娃哈哈旗下已經布局到位5000多臺自動售貨機。

有意思的是，這次論壇的協辦方是之前公開與娃哈哈宗慶後嗆聲的阿里，據了解，首次發布的Take Go無人智能店與阿里、芝麻信用、螞蟻金服等公司在技術上進行了合作，號稱要用“智能化”和“信用化”升級新零售，將馬雲提出的“新零售”升級為“智能新零售”。在智能零售這個領域，娃哈哈與阿里終於達成了默契。

不僅娃哈哈屬意無人便利店，乳業大佬伊利同樣“野心勃勃”。據了解，伊利計劃在2000多個社區內推廣無人便利微店，把自家產品直接打入最貼近消費者的社區消費圈層。目前，伊利已經在上海的三個社區內做試點。 

除娃哈哈和伊利之外，休閑食品品牌來伊份，良品鋪子都有部署無人門店的規劃，光明乳業、三只松鼠等食品企業也隨時可能加入這一陣營；零售商中，包括永輝、羅森、良友、來購、全家等都在蠢蠢欲動。

而在零售行業之外，小米、華為、錘子等手機廠商，也開始從線上向線下滲透，紛紛計劃開設線下實體零售店。攜程、同城、途牛、餓了麽等線上服務業也開始尋找與線下結合的“新零售”模式。

6月24日，攜程旅遊宣布北京地區第一批近30家線下門店將正式開門迎客，並計劃在成都、武漢等地新增1000家線下加盟店。截至目前，攜程旅遊整合旅遊百事通、去哪兒度假，全國門店總數突破6500家。同程和途牛也在積極布局“旅遊服務新零售”，但與攜程側重“加盟”模式不同，途牛、同程旅遊主打“直營”門店，根據公開資料，同程的門店將在短時間內快速鋪開，途牛的門店數量相對較少。

今年初，餓了麽成立新零售部門，先後與711、屈臣氏等便利店達成合作，創始人張旭豪打造“未來餐廳”和“新零售”的規劃邁出第一步。“未來餐廳、新零售和新餐飲就是地下網，地下網通過供應鏈以後，平臺的網絡效應就會加乘，會形成巨大的規模效應”，張旭豪認為，“過去，餓了麽有一個線上網，這個線上網是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規模化，後來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規模效應，就能夠幫助商戶專註做產品。”關於未來餐廳，在經營模式上，餓了麽會采用50%自營，50%合營的模式，在品類上，仍然以吃為主，在城市部署上，以需求量更大的二三線城市為主。

而在各企業忙著探索新零售之道的時候，投資者也在伺機而動。紅杉資本中國基金合夥人劉星此前接受媒體采訪時說：“中國零售業的發展就像是西天取經，2017年將是線下零售煥發生機的一年，而那些有’線下載體的新零售’便是’正在開往春天的列車’。”

 貳

“互聯網女皇”瑪麗·米克爾在《2017年互聯網報告》中提到，“線下零售店倒閉數量打破了20年來的紀錄，但亞馬遜等電商巨頭卻逆勢而為開設線下實體店，且數量越來越多。”在中國這樣的情況更加明顯，而電商布局線下的根本動因則是電商平臺在高速增長了十幾年，經歷了瘋狂的200%增長之後發現已經觸摸到了天花板。

從2011年的6萬億元增至2015年的21.8萬億元，中國連續三年成為全球規模最大的網絡零售市場。但在交易規模增加的同時，電商增速放緩不容忽視。

據國家統計局數據顯示，中國網上零售額增速從2014年的49.7％，到2015年的33.3％，到2016年的26.1％，一路下滑。2016 年前三季度，中國網絡零售額同比增長 26%，相比 2015 年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來，網絡零售增速首次跌破三十個百分點，線上零售已經開始進入瓶頸期。

過去二十年，電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕，2016年中國網上零售交易規模4.97萬億，占整個中國社會消費品零售總額的14.95%。

不過，盡管中國是全球電商市場最發達的國家，電商銷售額占中國零售總額的比例依然較低。2016年中國社會零售總額達到332316.3億元，而電商零售額為51555.7億元，電商零售額占社會零售總額的比例為15.5%，即使是其中電商渠道占比較高的消費電子產品估計電商零售額也僅占社會零售額的20%左右。

電商本身的高增長時代已經過去，阿里已經連續兩年GMV增速低於25％，2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業平均增速的1.3倍。

電商市場正逐步進入發展成熟期，處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰場打掃階段，新進入者門檻將非常高。

此外，隨著互聯網大面積普及，來自PC端的增量不多，而曾經被視為電商下一個時代重要渠道的移動購物人口的紅利也基本耗盡。有數據顯示，線下租金從2015年開始就已經趨於穩定，甚至有所回落，而線上流量成本則從2012到15年幾乎增長了三倍。

在此背景下，從過去搶線下零售業的飯碗到線上線下融合，無疑是電商的明智選擇。

 叁

曾幾何時，亞馬遜、阿里、京東這樣的電商企業與沃爾瑪、蘇寧、國美這樣的線下零售巨頭是勢不兩立的對手。電商曾經改變和沖擊了無數個傳統零售行業，圖書行業為了給電商打折而虛標書價、家電行業為了避免電商平臺價格戰針對不同電商平臺開發僅有千分之一微妙差別的家電產品、母嬰行業更是從國內打到海外。

但據騰訊科技報道，依然有傳統商超負責人表示：“每一個消費者都不會放棄自己‘看’的權利，無論電商如何方便，線下的門店都會保有自己的獨特優勢。”

我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然占據中國社會消費品零售總額的85%，對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣泄和情感連接的一個重要消費場景。實體店也是下一波爭奪的主戰場，但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。

統計顯示，2015年全國連鎖零售企業從業人員近250萬，3萬多家營業場所，營業面積達1.69億平方米，這是任何一家電商企業都渴求的優質資源。

另外，據一些傳統零售渠道提供的數據顯示，最吸引客流的商業模式是餐飲、娛樂、早教、影院等，而優衣庫、MUJI、蘋果專賣店、名品手表店、中高端包店等是凱德茂、萬達等商業中心里人氣最旺的商品零售店。這意味著，現在傳統渠道引流的支柱是電商無法取代或者說無法提供幫助的業務，而這部分業務產生的數據和電商如何結合，仍沒有一家給出好的答案。

前銀泰百貨總經理厲玲就公開對新零售對傳統零售的取代表示懷疑，“淘汰的才被稱為舊，零售行業每天都在變化，只有零售，沒有新零售，創新一定是尊重過去的。”

不過必須要承認的是，現在依然是線下零售最困難的時代。實體零售店客流量放緩，意味著更疲軟的銷售額，這在百貨公司的財報中非常明顯。

50年前，沃爾瑪創始人山姆·沃頓在美國的三四線城市建設大量超市，這些城市的購買力被大量釋放，美國經濟也從中獲利。這種模式在進入千禧年之後的美國，顯露出了前所未有的疲態。近年來，隨著亞馬遜的擴張，百貨巨頭已經關閉了部分商店並裁員。其中，最典型的是梅西百貨。此外，本周童裝零售店Gymboree申請了破產，分析師預計更多的公司將迎來同樣的命運。曾經的傳統購物中心正在急速失去對新一代消費群體的吸引力。

如何擁抱電商是線下零售迫切需要思考的問題。因此，沃爾瑪也在積極布局線上。2016年，沃爾瑪斥資33億美元收購電商平臺Jet.com就被視為向亞馬遜發起的挑戰。就在16日亞馬遜宣布收購全食之後，沃爾瑪也宣布擬斥資3.億美元全現金收購男裝電商網站Bonobos。但是，與亞馬遜收購全食相比，沃爾瑪當時的收購對對手的殺傷力並不大。比如，在沃爾瑪宣布收購Jet.Com當天，亞馬遜的股價並沒有發生波動。

在過去的幾十年中，中國也基本上采用了這種模式，購物中心如火如荼的興起，零售業曾經以每年翻番的門店擴張速度，開啟了中國零售業高速增長的黃金十年。但是即便如此，這幾年購物中心千MALL一面，建設過剩或者經營慘淡的媒體報道也同樣不絕於耳。

2012年前後，傳統零售業開始面對第一次困局。以國美電器為例，其2012年上半年銷售收入同比下降22%，凈利潤虧損5億元，這是國美電器9年來首次出現半年虧損，而其老對手蘇寧電器上半年的凈利潤也下滑近30%。隨之到來的是第一波關店潮，李寧、上海第一百貨、春天百貨紛紛關店。

但簡單的接入電商平臺，也並不是傳統渠道唯一的出路。

雖然有評論認為“近兩年來隨著實體店的價值被重新定位，大量線下實體門店估值也在翻倍，過去一些人眼中的包袱變成財富。”曾經讓電商迅速戰勝實體店的困擾依然存在，就是實體店始終高居不下的成本。來自某連鎖百貨的數據顯示：在國內三線城市，實體店的年租金接近每年每平方米3000元，而一線城市則超過6000元，一些黃金地段費用更高。

 肆

馬雲說，“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麽用？”

而沃爾瑪的創始人山姆曾說：“成功，要大力慶祝，失敗，要保持樂觀。超越顧客的期望，控制成本，低於競爭對手，英勇而上，放棄傳統觀念。”

將來只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存，日本蔦屋書店可以為“新零售”的落地提供靈感。

公司創始人兼總裁增田宗昭曾指出：“我們要做（電商巨頭）亞馬遜做不到的事！”他認為，即時、直接是實體店的優勢，將來，實體的零售店，可能只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存。

蔦屋書店在中國的影響力還不大，但它是日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店，曾被評為“全球二十家最美書店之一”。

增田宗昭認為消費社會的變遷分為三個階段，第一階段，商品價值在於其本身，第二階段，價值移動到選擇商品的場所即平臺，但林林總總的平臺給消費者帶來極大方便的同時，也給他們增加了選擇性困難，也就是說，單純提供平臺已經無法增加顧客價值。現在，經濟發展進入滿足個性化需求的提案階段。

今年1月中信出版集團出版了增田宗昭著作的《蔦屋書店的經營之道——知的資本論》一書，在序言中，《浪潮之巔》作者、豐元資本創始合夥人吳軍對這種趨勢做出解釋，互聯網時代人們都在考慮把服務和商業搬到網上去，但我們是否冷靜、獨立地思考過，商業的本質是讓大家多花錢，如果這樣，電子商務節省的錢、時間怎麽辦呢？

當人們把目光放在線上、虛擬世界時，反而忽略了這種趨勢，吳軍認為，當人們有了錢和閑暇時會重新從線上回到線下。虛擬、線上是為了省錢、省時間，最終掙錢的路會越走越窄，而重新回到線下，花錢、花時間，才會讓路越走越寬。

增田宗昭較早地看到了這個趨勢。在互聯網平臺剛剛興起時，他便致力於探求如何實現線上與實體的協同。1999年，也就是亞馬遜進入日本的前一年，增田宗昭推出了蔦屋在線服務，像亞馬遜一樣為用戶提供網上購書和下載音樂的服務，但他並沒有放棄實體店，其真正目的是為了用技術手段獲得更多用戶，讓他們到實體店消費。

書店經營中，蔦屋始終把顧客價值放在第一位。增田宗昭希望書店可以為消費者提供怦然心動的生活，讓他們產生富足的心境，對於建築物之間的距離、射入的陽光與陰涼處的平衡，風、光、樹木等舒適性要素，在建築設計之初，增田宗昭就下足了功夫。

此前，書店陳設以渠道角度進行，以雜誌、單行本、文本庫分類，在這個空間里，本應是主角的顧客缺席了。蔦屋則按照書的內容分類。了解雜誌的人都知道，為了吸引讀者閱讀，編輯每期都會推出一個主題或話題，蔦屋的書刊陳設更像是高級編輯工作，按照旅遊、美食/烹飪、人文/文學、設計/建築、藝術、汽車等領域分類。這樣更容易戳中顧客心理，但對圖書導購員的時間、勞力、見識、修養提出更高要求，緣此，蔦屋導購員中前主編、前記者、愛好者、資深受眾比較多。

這種經營模式的改變對企業管理模式提出新挑戰，即以扁平化管理、人的尺度考量公司成員的工作。公司成員之間沒有上司和下屬之分，大家都是夥伴，在並列的位置上註視同一個方向，視線的盡頭始終是顧客。對夥伴的共鳴和信任，將構成組織的每一個人聯系在一起，離心力指向顧客，向心力指向一起共事的同事，在兩種力的配合和牽引下，實現商業形態的機動性。

1985，增田宗昭創辦了文化便利俱樂部Culture Convenience Club（簡稱 CCC），主要從事提案設計和策劃工作，在他看來，策劃和設計才是未來“新零售”中提高顧客價值的所在，目前，CCC已經把蔦屋的成功做法延伸到圖書館、商業設施和家電創新等領域。

增田宗昭希望賦予已有空間和業態更加符合時代現狀的方向性，他最終要打造的，是由大數據驅動的新型跨業商業形態，然而，要實現這個創新，需要數據庫支持。CCC在2003年就推出了T積分服務，現在，每兩個日本國民就有一張T卡，可以在日本150多家連鎖品牌50多萬家線上線下店使用，超市購物、加油、打印照片、訂購新聞、購買圖書、租借CD都可獲得積分。將來，CCC可以根據積分提供的消費數據，對消費者進行心理畫像，讓一對一提案成為可能。

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第四次零售VS新零售，馬雲和劉強東到底誰錯誰對？

俊世太保 2017-07-14 10:35

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

作者 |  李俊

時隔五年後，阿里重啟網商大會，並宣布成立“五新執行委員會”，而就在網商大會開幕前夜，京東集團創始人兼CEO劉強東發表署名文章《零售的未來：第四次零售革命》，發表了對零售未來的看法。兩位大佬雖然有一些共識，但他們對於零售的未來，正如京東和阿里巴巴的商業模式一樣，出現了重大差異！

劉強東和馬雲觀點的根本差異在哪里？

在劉強東的這篇署名文章中，他提出零售的本質從未變化，過往每一次的零售革命（第一次為1852年百貨商場的誕生，第二次為1859年後連鎖商場的出現，第三次為1930年後超級市場的落地）都是依靠信息、商品和資金流三個基礎設施變革了成本、效率與體驗。

而隨著技術的發展，基礎設備即將推動零售迎來第四次革命，其圖景為——「智能技術會驅動整個零售系統的資金、商品和信息流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現“比你懂你”、“隨處隨想”、“所見即得”的體驗升級，未來零售基礎設施會變得極其可塑化、智能化、協同化」。

而馬雲“新零售”論的一個根本核心，在於認為零售有“新”和“舊”之分，過去的零售都是“舊零售”，未來將是“新零售”的時代。馬雲認為新零售的核心是從向消費者銷售商品轉向服務消費者，未來新零售都是基於數據，他甚至用“新零售就是線上線下皆大歡喜”定義未來徹底打破邊界後的零售業態。“十年之內，純電商會很艱難，純零售也很艱難。而新零售是把兩者整合起來一起思考。”

劉強東和馬雲對零售業變革最大區別在於邊界，具體來說就是一個看重的是技術變革帶來線上銷售效率的提升，另一個看重的是則是對整個零售市場的改變。從這個角度來看，劉強東的第四次零售很大程度上其實是馬雲新零售的一個子集。

為什麽要這麽說？接著來看。劉強東認為，電商是第四次零售革命的序幕，電子商務的普及讓商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降，接下來的零售變革其實是成本、效率與體驗進一步提升的自然結果。這一點並沒有錯，但萬變不離其宗仍沒有逃脫電商的範疇，這是劉強東自身的局限所在。

而馬雲在賦能商家之外，還提到了融合。在他看來，零售的核心元素是數字化，是大數據驅動的線上線下融合，馬雲認為這種“融合”的最終結果就是消滅庫存，讓庫存管理得更好，讓企業庫存降到零。所以馬雲在新零售的基礎上提出的是“五新”，電商僅僅是新零售體系的一部分，線上線下未來都是新零售面對消費者的渠道。

零售變革在於增長，融合才是真正的未來

劉強東和馬雲其實沒有對錯，他們都是基於自身業務進而延伸至對整個零售行業的思考。從2012年開始，電商的增速逐漸放緩，線下實體也開始苦苦思索如何轉型，這是“零售變革”的背景所在，而這場變革的背後則都離不開“人”的因素。

過去的零售一直都是以商品的整合調配和市場的流量為核心，包括今天依然有一些很優秀的零售公司，像國美、蘇寧、美邦大賣場，甚至像京東、考拉這樣線上的B2C電商平臺，它們都是以組貨作為運營核心，從來都不以消費者集合為運營核心，而新一輪零售的變化恰恰就是由“人”所引發的變化。

也正是基於此，劉強東斷言第四次零售革命剛剛開始，在他看來，當下消費者可能並不是商品短缺，而是選擇過剩；不是價格過高，而是品質不齊；不是性能欠佳，而是缺乏個性。如果沿著舊思路，一味控制價格、擴張地盤，並不能解決今天消費者的痛點。今天，“成本、效率、體驗”必須被重新定義。

劉強東提出這樣的觀點，其實很大程度上基於對線上零售以及消費升級的一種思考，劉強東看到了消費端的變化（3 個P）加上技術端的更新（3 個I），所以他得出結論，“消費端的變化代表了第四次零售革命的方向。”

具體來看，過去的零售和生產活動是以品類和市場為單位進行管理的，瞄準的是大眾市場，提供的是批量商品，難以滿足每個人獨特的需求。而未來的感知技術將會賦予我們洞察每個消費者個性化需要的能力，並且可以通過連接外部資源靈活地實現個性化需求，還可以通過智能算法使互動和交付更高效。這就是說，未來的零售一定會越來越精準，否則無法達成“成本、效率、體驗”，一定會被淘汰。

前面說到“新零售”的發展就是以顧客和用戶為核心的一次轉變。劉強東看到了消費者的個性化需求反向驅動零售成本、效率、體驗提升，但他卻沒有看到零售業真正的問題並不是只在於線上，還有線下。

如今實體並沒有因為電商的發展而消亡，事實上中國電商現在這麽發達了，才占到中國整體零售的15%而已，線下實體其實仍然也需要變革，而在和線上融合過程中自然產生新的變革。劉強東自己也提到“不同於以往的三次革命，第四次零售革命將會是顛覆性的。”但如果只是單純的線上的改變，那肯定談不上顛覆性。

“整個新零售下一個階段展非常重要的一點，已經不僅把互聯網看成一個跟消費者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化的去考慮、一體化的去經營。”阿里巴巴CEO張勇認為這是一個重要標誌，可以去判斷企業是不是真正走到了一個真的新零售的時代，或者這個企業能不能走到這個階段。

回到劉強東的文章，他提到了零售業的四次變革，百貨商場、連鎖商場、超級市場再到電商，我們可以看到這四次變革都有很明顯的分界點，但這一次的變革卻是相當模糊的，這是技術創新對傳統零售的變革，並非一蹴而就能實現。所以不同於劉強東，馬雲更多是強調線上和線下的融合。

很大程度上新零售其實並不是簡單線上效率的提升，還要加速線下實體零售的變革，而這是電商增速放緩發展的必經的階段。劉強東希望將京東能力共享出來，讓入駐京東商城的零售企業能夠更好的服務消費者，但這只是新零售的一部分，未來的新零售還需要線上公司向線下擴張，以及線下公司進行數據化變革，這些都是劉強東所沒有提及到的。

新零售將不僅是帶來了零售業供給側改革，其實還帶來了新的機遇：新技術、新能源、新制造的出現和推動，使得我們整個蛋糕，100%的蛋糕從今天的30萬億變成60萬億，變成100萬億，這就是融合的價值所在。

數據將會是未來零售的核心驅動力

“現在每個零售企業都很重視對消費者的研究，會做用戶畫像。但是現在企業得到的信息都是碎片化的，因為每家都只有一部分的信息， 無法拼湊起一幅完整的畫像，所以目前我們對用戶的理解非常有限。通過數據的協同（零售基礎設施之一），我們能全天候地覆蓋一個顧客，了解他的偏好和消費場景，用戶畫像就會變得非常準確。這就是公共基礎設施的價值。”劉強東在文中表示。

這一次的零售變革其實不僅僅是線上消費者個性化需求對電商帶來的變化，更多的還是在於如何借助數據資產改變線下的實體零售。阿里巴巴和京東這樣的線上公司擁有大量的消費者行為數據，他們的優勢在於對“人”的把握，所以這是劉強東強調京東要做零售基礎設施的原因所在，也是馬雲提出“新能源”概念的基礎。

在數據這一點，馬雲和劉強東站在了一起。新零售之路現在誰都沒真正走通，但有一點是可以肯定的那就是一切數據化，技術引領新零售的變革，而這是我們每個人都期待的未來。

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