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Foursquare，中文稱為四方廣場，光看名字就知道和地理有關，不過這家「地點專賣」的網路公司，卻成為當紅社群網站龍頭臉書（Facebook）的眼中釘之一。 到底是什麼樣的公司，讓網路的當紅炸子雞都眼紅？ 超吸金！吸引超過兩百萬家廣告主 簡單來說，Foursquare的核心服務，就是將社群功能從電腦移到智慧型手機上。使用者登入Foursquare網站之後，就能看到朋友去了哪、在做 什麼。二○○九年推出才三個月，美國知名網路部落格Mashable就預言它將成為下一個推特（Twitter），因為透過這項服務，不僅能讓他人知道自 己在「做什麼事」，更能讓人知道自己「在哪裡」。 廣告主對此最是喜歡，因為透過掌握消費者所在位置，更能精確掌握消費者習性與偏好，目前已經吸引了超過兩百萬家廣告主。 為鼓勵大家踴躍登入使用，每次將自己的位置登上Foursquare之後，都會獲得些分數，分數越高，就可以拿到更多的徽章，憑著徽章，就能享受鄰近廠家 的各式優惠。業者也可藉此發布優惠券、來客送禮通知，製作排行榜、提供推薦連結的功能，推出更多樣的服務及促銷，同時進行更深入的流量及顧客購物習慣分 析。 Foursquare的創意成功緊緊黏住用戶，很快就從一票新玩家中一躍成為定位社群網站（location-based service）龍頭一哥，並吸引雅虎（Yahoo）、臉書出價競購。不過，Foursquare並不為所動，臉書看苗頭不對，只得在二○一○年八月，火 速推出類似手機定位的「臉書地標」（Facebook Places）服務迎戰。 想出手機定位這個主意的人，當然不是池中物，Foursquare創辦人之一的克羅利（Dennis Crowley），其實在十一年前第一次創業時，就看到這樣的商機了。 當時他成立了「躲避球」（Dodgeball）公司，鎖定慣用簡訊及網路的大學生和年輕上班族，定為目標會員群，這些人若想呼朋引伴到簽約店家熱鬧一下，只須送出簡訊到躲避球指定的號碼，在通訊範圍內的會員朋友都會收到通知。店家幾乎不費吹灰之力就能招來一批客人。 躲避球幾年間就在紐約走紅，然後迅速被移植到全美二十多個城市，包括芝加哥、舊金山、洛杉磯等，也因而吸引許多創投業者。當時克羅利還只是一名研究生，他 與其他夥伴對捧著黃金在門前排隊的專業投資人興趣缺缺，直到二○○五Google找上門，才讓躲避球「嫁入豪門」。 不過Google收購之後，卻無暇一一落實執行，許多創意甚至還被束之高閣。克羅利在兩年前看智慧型手機時機成熟，乾脆重起爐灶，成立了Foursquare。 成長快！每天新增二‧五萬名會員 Foursquare初試啼聲就引起各方矚目。天王部落客亞靈頓（Michael Arrington）投書力挺Foursquare：「Foursquare實力堅強，堅持下去，十年後你會慶幸這麼做。……你擁有改變世界的火焰，就放手幹吧！」 而在二○一○年八月，臉書推出地標服務幾天後，即遭《華爾街日報》（The Wall Street Journal）踢爆系統漏洞百出，近三成美國使用者反制，反加速Foursquare的註冊會員數成長，二○一一年一月底已突破六百萬，每天以新增二萬 五千名的速度攀升。 美國理財投資網站Cake Financial創辦人卡本特（Steven Carpenter）觀察這一波網路創業，他定義臉書與Foursquare為「新媒體平台」，而且是「所有新創公司中，最難預測能否成功的類型，」因為 它們雖然是社群網站，卻是圍繞著新技術支援的體驗創建內容。 不過卡本特他說：「如果你能說服人們採用並消費內容，就可能以少少的創業資本，賺進一千萬美元；而且儘管規模小，贏者卻會通吃。」Foursquare讓 使用者隨時掌握朋友和家人的下落，還可以讓媒體策畫者及廣告主，掏錢建立新廣告形式，等於創新了消費者的行為與消費方式，後市可期。 Foursquare並沒有被成功沖昏了頭，為了凝聚更多人潮及錢潮，Foursquare持續在廣告中加入遊戲機制，會員每次登入合作商家的位址，不僅 會隨即通知親朋好友，還會贈送積分，而且設計出累計最高分數就能獲得「虛擬市長」頭銜的競賽方式，讓會員以行動證明對店家的支持。 還記得曾經紅極一時的廣告詞「什麼都有、什麼都賣、什麼都不奇怪」嗎？如果你還不信網路上無奇不有，這家「販賣地點」的網站，兩年就讓創投業者估計市值達二億五千萬美元（約合新台幣七十二億元），或許會讓你徹底改變想法。 【延伸閱讀】Foursquare vs. 臉書Foursquare 成立時間：2009年 總註冊使用者：600萬 每日新增用戶：2.5萬人 活躍程度：平均每人每日簽到3-4次 臉書成立時間：2004年總註冊使用者：6億每日新增用戶：30萬人活躍程度：平均每人每週停留7.5小時 註：總註冊使用者統計至2011年1月；活躍程度統計為2010年度 資料來源：comScore、Wedbush Decision Metrics |
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每天下午，統一超商、摩斯漢堡、 萊爾富的物流車都會來這裡收貨，同時，這裡也會開出去好幾輛物流車，把貨送到全聯社，以及鼎泰豐等台北幾家知名餐廳。這裡是位於嘉義縣的青松果菜生產合作 社，平均每日供應五十至七十公噸蔬菜水果到全台各地，是國內產值前十大的合作社。 「青松的規模雖然不是（全台）最大，但算是很先進的，走得比較快。」農委會農糧署署長李蒼郎說。 有多先進？青松除了與五百多位農民及產銷班進行契作，實行田間管理，掌握生產流程外，還具有調節收成後的農產品的能力，不受拍賣市場供需狀況影響；更重要 的，是對農產品品質的檢測與把關。 這也讓合作社的營收，在去年創下成立十多年的新高，達六億元，相當於一家中小企業的營業額。 離開量販店削價紅海：把客戶端移轉至餐飲通路 然而，今日成績的背後，其實有一段艱難的轉型期。 該合作社原本九成以上蔬果供應給量販店，「台灣第一家家樂福的生鮮就是我供應的！」總經理呂清涼說，最好的時候，一個週末可賣一百多噸蔬果，一次就好幾輛 卡車出去，光是量販店，一年就可以讓青松做到三億、四億元的生意。但近幾年，量販店開始式微，「以前一輛卡車載八公噸的產品出去，剛好是一家店的量，到後 來一輛車出去，跑六、七家才送完。」 他觀察到消費市場的移轉，除了外食人口增加，餐廳消費市場成長以外，一般民眾的蔬果需求，開始逐漸轉向傳統市場或社區超市購買。 他認為，這是量販店削價競爭的結果，量販店不斷壓低價格，供應商只能在市場上尋求更便宜的次級品。 最初量販店因為便宜的價格吸引消費者，久了之後，不好的品質反而趕走消費者。 「農民辛苦種了老半天，我們請員工來處理農產品，忙得一塌糊塗，最後可能還賺不到錢……，」呂清涼思考著，如果繼續做量販店生意，只看價格，容易被取代， 如果跟著一起價格競爭，最終根本賺不到錢。 有三十多年種菜、賣菜經驗的他，認為只有提高農產品價值，才不會輕易被取代，他決定幫農產品「加值」。而加值後的農產品，未必符合量販店所需，於是他同時 思考著客戶端的移轉。 三種採購控制品質：一個個談契作與用藥管理 鎖定餐廳通路後，為提升農產品價值，青松從計畫生產做起，和合作農民談契作，「契作兩字聽來很簡單，好像很多人都在講，但是要完全落實，真的很難。」呂清 涼的三子、合作社理事主席呂政諺說。 為此，他發展出三種主要模式，第一種是農民整塊田的作物，按照事先談好的同一價格收購，第二種則是照當時市場行情收購，還有一種即是只收購限定的規格品， 這種方式，農民的規格品能賣較好的價格，但是非規格品則需要自己處理掉。 光是契作，就要一個個和農民談，用他們可以接受的方式合作，青松必須拉大自己的彈性；而即使談定契作，市場價格好的時候，有的農民還是會把作物拿去市場上 偷賣。青松總共花了兩、三年的時間做出協調與管理，才得以穩定貨源及供貨。 另外，實施計畫生產同時也能掌握源頭並協助農民做田間管理、用藥管理，以保證品質，做出差異化。 砸兩億做集貨處理：截切到配送採一貫化作業 有了穩定、安全的產品來源，接下來是集貨處理，青松斥資兩億元打造生鮮截切暨物流廠以及蔬果冷藏庫，從預冷、截切、清洗、冷藏、包裝、物流配送，一貫化作 業，並設置品管室進行檢測。 雖然農委會有輔導及少部分補助，但是其屬於競爭型計畫，合作社要自己提案爭取，李蒼郎表示，敢做這樣的投資，主要還是和經營者的判斷和選擇有關。 做到一定程度的準備後，二○一○年起，青松逐步推掉量販店的訂單，同時拓展餐飲通路的新業務。 那一年，業績掉到剩一億多元，原約五十位員工砍掉一半，「沒辦法，要專心拚新的那一塊，有捨才有得。」呂清涼說，起初感覺落差很大，「以前都是一卡車一卡 車出去的，高麗菜一次是幾千顆在賣，現在餐廳一家十顆二十顆，反而比較囉唆，還有很多細節要注意……。」 剛開始，員工都不習慣，呂清涼跟他們說，「這是趨勢，以後生意一定會轉變，一定要這樣做。」呂政諺認為，食品安全日益受重視，尤其大企業或知名餐廳更是會 特別注重這一塊，所以當他們做好農產品供應鏈管理時，一定會有客戶有此需求。 果然，青松陸續打進鼎泰豐、摩斯漢堡的供應鏈，統一超商發展中的生鮮蔬果，也由青松供應。 許多廠商更慕名而來，在台北有十家分店的朱記餡餅粥店，去年主動找上門，等了半年多，青松才排出生產計畫，開始供貨。 朱記總經理周雪琴說，青松供應的蔬菜品質穩定，是經過一連串把關和挑選的，省去他們自己上市場採購和選貨的時間及人力。 青松觀察到市場消費趨勢轉變後，離開紅海市場，大膽做出改變，不但提升農產品價值，也打開新市場大門。 | ||||||
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歷史超過八十年的日產汽車，對於開發環保的電動車駕輕就熟；但面對後起之秀特斯拉，日產絲毫不敢掉以輕心，希望趁著全球環保的趨勢，穩固電動車的基礎，藉此開創新局面。 撰文‧孫蓉萍 特斯拉股東問馬斯克：你提到的第三代車將更像一個大批量產的低成本車輛，我覺得日產LEAF已經有類似的東西，價格大概在兩萬美元，特斯拉在此的競爭優勢是什麼？ 馬斯克答：LEAF的行車範圍相當短，除非你只須開很短的距離，否則與同類價位的汽油車相比，其實沒有優勢。電動車的關鍵是可長距離行駛，而且多數人買得起，我希望特斯拉在這方面有競爭力。我也希望日產和其他公司都做出這樣的車子，如果他們這麼做，將更有競爭力。 特斯拉的革命性幾乎讓人忘記它也有競爭對手。去年全球電動車佔有率最高的，並非是特斯拉，而是這位股東提到的日產汽車（Nissan）推出的電動車LEAF。 二○一○年十二月在美國和日本問世以來，LEAF在全球三十五國的累計銷售量達到十萬輛，在電動車市場的佔有率達到四五％，還被選為一一年的世界風雲車。 日產優勢 價格親民 市佔率遠勝特斯拉LEAF的意思是「樹葉」，說明了日產希望淨化空氣的意願，它是Leading、Environmentally friendly、Affordable、Family car的縮寫，也就是走在前端、對環境友善、負擔得起的家庭車。雷諾─日產聯盟董事長高恩（Carlos Ghosn）對電動車期待甚高，他說：「電動車是我們的未來。」日產要達到一六年底前全球市佔率和營業利益率都是八％的目標，電動車將是關鍵。 為了刺激銷路，日產今年三月宣佈繼去年之後再度調降LEAF售價，最便宜車款售價約二二六萬日圓（約新台幣六十五萬元、含消費稅），價格更親民。 電動車似乎是一個嶄新的概念，但有八十一年歷史的日產，早在一九四七年就開發出電動車，原因是二次大戰結束後，石油短缺，因此政府獎勵車廠生產電動車。當時推出的「TAMA」電動車，續航距離為九十六．三公里，最高時速為三十五．二公里，以近七十年前的表現來說，已算相當難得。 之後日產也有感於新能源與環保的重要性，多年來在這個領域致力研發新產品，一○年LEAF問世，逐步達成日產零排汙（Zero Emission）的夢想。LEAF雖熱銷十萬輛，卻有半數是這一年來售出的，LEAF去年在美國賣出二萬零八十一輛，是前一年的二．四倍。 電動車受矚目的原因之一，是各國加強燃油效率管制，以美國加州為例，政府規定汽車製造商的銷售量中，要有一定比例是電動車等零排汙的車，還在早晚的尖峰時間，讓電動車行駛專用車道。此外，都市的充電設備也逐漸普及，政府也實施補貼措施。 日產乘勝追擊，今年五月宣佈，在西班牙生產第二款電動車「e-NV200」。日產計畫長帕爾莫（Andy Palmer）指出：「這對我們來說是重要的里程碑。電動車現在被認為是主流技術，許多競爭對手才急著要推出第一款車，我們已經比人家快一步。」e-NV200將可供家用和商用（載貨和計程車），屬於多功能廂型車，續航距離為一七○公里，最高時速為一二○公里；若使用急速充電器，三十分鐘就能充電八○％。 特斯拉優勢 續航力強 大勝日產LEAF 日產LEAF擁有價格低的優勢，但它最受到質疑的，就是馬斯克所說，續航距離太短、充電站太少。不過這些困難正被一一克服。除了已經降價之外，日產指出，充飽電時，續航距離增加到二二八公里，性價比增高。目前日本共有五五二○個充電站，高恩指出，「更重要的是，各國政府須多興建充電站這樣的基礎建設。」高恩原本要在一六年底達成全球賣出電動車一五○萬輛目標，因銷售不如預期，已將時間延後到二○年；但日產全球電動車業務副總裁海斯（Billy Hayes）樂觀認為可以提前達陣，原因是各國強化環保相關管制，而且他相信，「開過電動車的人，就知道它的好處，絕不想回頭開使用內燃機的車。」除了LEAF之外，日本豐田在去年發表一款氫燃料電池概念車FCV-R。馬斯克始終不看好氫燃料電池技術，所以他選擇走鋰電池，他認為氫氣是危險氣體，只適合用在火箭，不適合用在汽車上；但豐田則認為，氫燃料電池比鋰電池更輕，加氫速度更快，更具競爭優勢。 確實，豐田這款FCV-R號稱每次加氫氣只須三分鐘就可加滿，每次加滿，大約可以跑五百公里，續航力讓人吃驚。而它預計明年在日本與歐美上市，已成為特斯拉最具看頭的競爭對手。 面對競爭，馬斯克接受專訪時表示：「日產LEAF和通用汽車Volt為電動車做的努力，都值得讚揚；但並不表示他們做出的是非常好的產品。」他說，「這些車商必須不斷改良，才能做出更好的車。」無論如何，安全又便宜的電動車，應該指日可待。 特斯拉跑得遠 日產價格親民──2014年電動車售價和續航力比較 車種 續航力 （公里） 售價 （新台幣萬元） 特斯拉Model S （85kWh） 426 232.2 特斯拉Model S （60kWh） 334 212 兩款合計2013年市佔率全球第二，達20% 豐田RAV4 EV 165 149.4 飛雅特 500e 140 95.4 日產LEAF 13586.4 2013年市佔率全球第一，達43% 本田Fit EV 131 109.9 雪佛蘭Spark EV 131 82.5 福特Focus Electric 122 105.6 Smart Fortwo Electric Drive Coupe 109 60 三菱i-MiEV 9969 註：為美國地區售價 資料來源：美國能源局、CleanTenica、特斯拉網站 整理：鍾怡庭 | ||||||