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250天線及股壇怪傑(節錄) 麟記雜貨/隨笈

林sir 70年代的發明…

250天moving average是誰發明? 不是美國, 美國用200天同100天, 林sir70年代計moving average係用人手計的, 本來計200天, 但發覺香港每年的trading day係247-250日, 用250日可以反映一年的市, 目的唔係升破跌破, 係比較一年前的事 (崴崴: 曹sir話係佢發明的) (林sir: 哈哈哈…), 而家入埋教科書, 香港個個人都跟. 但其實作用在於比較, 唔係預測. 林sir同曹sir以前研究過發現越短的moving average越容易出錯, 用一年作比較有少少預測作用. 而家已經唔合用了.

香港股市未成熟, 波幅比成熟市場還大, 再加上有accumulator打荷包, 衍生工具, 又多投資銀行搵食, 香港有90000人有100萬美金, 又有3000人有3000萬美金, 個彩池咁大, 自然多人劏水魚. 有人想劏水魚, 自然要搵傳媒唱淡, 再配合美市差, 就可以達到目的, 正是狼市.

國企小非, 要國務院批才可以賣, A股現時正軟著陸, 跌到4000, 等業績追上, 仲好.

港股而家睇等埋匯豐有幾杰.

故事

70 年代有位股壇怪傑, 74年輸哂, 但用對沖基金形式炒港股, 空一隻揸一隻, 空藍燈籠, 當時會德豐正是, 揸長實, 通常個市炒到尾藍燈籠會升因為對沖基金賺哂其他股之後就會為空貨補倉, 該人做地產起家, 70年代炒地產股, 基礎分析方面, 叫原來做地產的手下幫他分析資料, 分析大地產公司的地盤賺幾多錢, 計NAV, 低過NAV就入貨, 技術分析方面佢自己畫圖, 當揸了一間公司10%之後就買貨突破阻力區, 經外資經紀買, 等人地以為大行掃貨, 呢頭買果頭沽, 枱面十幾個電話, 沽貨就要沽穿哂d平均線…

林森池問佢:喂,你咁多貨高位都出唔哂架,篤穿哂d支持位,你身家都會縮水架?股壇怪杰的答案是:唔篤穿d支持位,邊有人出貨俾我買返?以貨為本。最重要係貨的百份比多咗。

所以, 唔好信果d 什麼250天平均線呀…

繼續故事…

到了80年代, 股壇怪傑已經有幾十億身家, 揸了10%的新鴻基, 可是89年, 佢離開香港, 投資泰國, 97年亞洲金融風暴中輸了, 後來仲, 唉…

林sir回憶, 89年氣氛真係好差, 怡和遷冊, 匯豐搬去英國, 新機場融資問題, 但林sir當時以基礎分析, 睇到當年每年50公頃批地, 移民潮令30歲人士忽然上位帶動住屋需求, 地產必升, 所以投資地產, 教訓係要堅持基礎分析.
250 天線 及股 股壇 怪傑 節錄 麟記 雜貨 隨笈
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林sir談銀行股和「基建」股(9.5.2008) 麟記雜貨

From
http://wheel-wheel.blogspot.com/2008/05/sir952008.html

很有sense ,值得一看。
sir 銀行 股和 基建 2008 麟記 雜貨
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國內銀行股比較 麟記雜貨


http://wheel-wheel.blogspot.com/2010/07/blog-post.html


比較所用的資料來自信報2010年7月1日的文章「農行認購前先看清實力」。

1. 核心資本充足率:(高) 工行 > 建行 > 中信行 > 中行 > 交行 > 農行 > 招行 (低)

2. 資本充足率:(高) 工行 > 交行 > 建行 > 中行 > 招行 > 中信行 > 農行 (低)

3. 淨利息收益率:(高) 中信行 > 建行 > 工行 > 交行 > 招行 > 中行 > 農行 (低)

4. ROE:(高) 建行 > 招行 > 工行 > 交行 > 農行 > 中行 > 中信行 (低)

5. 槓桿比率:(低) 中信行 > 中行 > 工行 > 建行 > 交行 > 招行 > 農行 (高)

6. 每名員工淨收入:(高) 招行 > 中信行 > 交行 > 工行 > 中行 > 農行 > 建行 (低)

7. 成本收入比例:(低) 工行 > 中行 > 建行 > 交行 > 中信行 > 農行 > 招行 (高)

8. 不良貸款佔總貸款比率:(低) 招行 > 中信行 > 交行 > 建行 > 中行 > 工行 > 農行 (高)

計 分,由左至右,7至1。
工行:42
建行:38
中信行:37
交行:34
招行:30
中行:30
農 行:13

國內 銀行 比較 麟記 雜貨
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山寨國投資 麟記雜貨

http://wheel-wheel.blogspot.com/2011/04/blog-post.html

剛睇完新聞透視有關中國作為山寨強國的報導。

在「雪碧」可以「雲碧」仿效;「康師傅」可以「康帥博」仿效的現況下,很多上市公司的盈利都會被「山寨」侵蝕。因此,找出一些不容易被「山寨」滲入的行業,對投資應會有益。

電訊業:手機是「山寨」之首,但網絡營運者、網絡承建商、方案供應商應不能被山寨。

銀行:錢(偽鈔)可能會假,但提供借貸的應該不會假吧。

保險:有沒有假保單這種東西?

衣履服飾鞋/一般日常用品:中端低端的應該有大把山寨品,但最高端的,以中國人特別要面子的特性,用山寨品搏唔過。

食品/食肆:大量山寨品。

藥物:唔信唔會有假藥。

建築:承建商方面,分判、借牌一定存在,但牌主點都會有錢落袋。建築材料方面,越基本的,受山寨的影響越細。例如水泥最多用一款較低規格的換作較高規格的,可能是同一間廠的,因為運輸成本高。

能源:假石油? 假煤? 可能有;偷電? 以前在香港曾經出現;偷煤氣/天然氣? 這些靠特製管道運輸的較難偷。

零售商:香港有百佳;國內有萬佳。

原材料:次貨當正貨。

山寨 國投 麟記 雜貨
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唔怕醜袁彌明賣雜貨出位招賺廿萬

2009-8-20  NM




現年二十八歲的過氣港姐袁彌明(Erica),從十四歲開始做模特兒、拍電影。近年又經常在其個人網誌、網上電台、甚至城市論壇論盡娛樂圈,言行出位,一度惹來不少報章雜誌訪問。不過,年輕貌美的「o靚模」一出,她只能淪為評論員,在旁抨擊歪風。

長 江後浪推前浪,娛樂圈就是那麼現實。「搵唔到食」的Erica絕非無腦,她利用本身的知名度,在銅鑼灣開設樓上鋪「袁彌明生活百貨」(mi ming mart),轉戰商界,賣其代理的美容及護膚品,月入竟然也有廿萬。她說相比娛樂圈「好睇唔好食」,現在收入實在豐厚。

記者初次見袁彌 明,她笑容可掬,比平時在電視上見到「串串貢」的樣子不一樣,但不足兩分鐘她已變臉。租用其鋪部分位置開化妝班的拍檔Kenneth,隨意用了其電腦查閱 電郵,她即時噴火:「我都話咗部電腦係我私人o架!我隨時要用,你自己買番部入去用啦,嗰幾千蚊!」她這番話提醒所有人,她並非容易相處。

袁 彌明的鋪頭於本月開張,她把鋪名以自己的名字命名,賣自己用後認為好的美容護膚及家居用品,連鋪頭紙袋都大大隻印上自己的名字,簡直將自己變成生招牌。開 這間鋪的念頭來自她的一次工作,「當時女性雜誌《ELLE》找我寫blog,介紹護膚品。不過我在其他媒體已有數個地盤,已無時間再寫。」於是她主動要求 改為拍攝短片,親身上陣介紹她使用過的新奇護膚用品或將自己的美容經驗與觀眾分享。

爭代理撼贏屈臣氏

直至今年一月,她介紹一隻由美國公司pHion 出產的綠粉,產品含四十多種已經處理的蔬菜粉末,她已經吃了兩年,每日沖水飲用,可令皮膚質素改善及通便秘。短片一出,即惹來數百個讀者向她留言,紛紛表 示於香港購買不到,要求幫忙。「咁我就幫佢哋向美國生產商直接訂貨,一個月已經收咗八百幾張單,最初只係收番車馬費同運費。」之後每個月,她都收到逾千人 要求她代買綠粉。一個月後,突然殺出一個程咬金,「供應商嗰邊話俾我知,屈臣氏想向佢哋攞綠粉的代理,我聽到嗰陣覺得好嬲,我咁辛苦幫個原本香港冇人識嘅 產品做起咗個品牌,你一下子想搶咗去?」

二話不說,袁彌明即時預備計劃書給供應商,爭取該產品的代理。她向美國總公司分析,香港女士都貪小便宜,故提議推出買三罐綠粉送一罐的優惠;而且送出的一罐,費用由她支付。她更自掏荷包印製有關該綠粉的宣傳單張,及變身產品代言人。袁在過去取貨其間,已主動向該公司提供顧客意見和銷售數字等數據,美國公司覺得她有誠意,最後決定把產品代理權交給她,「屈臣氏只肯承諾每月最少賣出六百罐綠粉,我一個月都賣過千罐啦,根本佢哋就冇誠意攞個代理權!」

除 了綠粉,她亦代理了一個護膚品牌SYNERGIE MINERALS,主要出產防曬、護膚用品。傾談代理時,她主動邀請代理商來港視察環境,並支付其食宿費用。兩款產品都不用代理權費用,只收入貨價,而袁 彌明的零售定價,與供應商訂立的最低銷售價格一樣,即毛利約三成。另外她亦引入其他簡單的化妝及護膚用品。

素顏拍片谷產品

拿 了兩個主要的代理權,袁彌明沿用拍片介紹產品這招,並放上YouTube免費宣傳,甚至在此與網友對話及介紹產品;而且有自己的生意後,她更加「賣命」, 即使是賣腳皮銼,她會將腳對準鏡頭,一路挫自己的腳板,一路講解她所介紹的死皮銼有何優點及其使用方法,此時鏡頭還近鏡見到她的死皮。其他雜嘜牌腳皮銼一 般售價三、四十元,她介紹的要一百六十二元,今個月已經賣了一百個。在介紹粉底時,她亦會以「嚇人」的素顏上陣,由粉底搽起,逐步教讀者怎樣使用化妝品, 可謂犧牲「色相」。

她希望這些「真人Show」,可加強生活百貨的形象,令客人不會覺得短片一味「hard sell」。看過短片而買綠粉的客仔Bernice說:「佢啲短片喺自己屋企拍,好生活化,同埋可信性高。我成日去唔到廁所,飲咗綠粉後腸胃真係好咗!」 袁有賣暗瘡產品,但就從未拍過有關去暗瘡產品的短片,「我都無乜暗瘡,好無說服力,雖然我知道呢類產品會好好賣,但我都只係暫時入咗一啲貨,要諗吓點 sell。」

要引起讀者追看短片的興趣,袁彌明說還有竅妙:「我每條片大概長八分鐘,如果淨係講件產品點好係好悶嘅。每隔約三十秒就要提出 一個女性關心的話題,如便秘、黑頭太多等字眼,目的是吸引讀者繼續看下去。如介紹由橄欖油提煉的護膚油Squalene時,她在短片中說:「點解要用 Squalene呢?因為廿五歲以上的女性皮膚質素會急轉直下……」廿秒後,她提出:「我知好多女士都會話『我塊面已經好多油o架啦喎,仲搽油?』其實 Squalene只係身體流失咗嘅嘢,唔係油嚟o架,係……」

找拍檔分擔租金

最初袁彌明在網上售賣產品,還租用荃灣荃豐中心 格仔鋪兩格,及擺放小部分到位於尖沙咀海防道的AnthonG護膚品專門店,增加銷售點。自信爆棚的袁彌明覺得她是AnthonG的重要收入來源:「我淨 係佣都俾佢哋近九萬蚊o架,唔信你問吓佢哋吖!」由於生意愈來愈好,她開始在facebook賣廣告,大谷知名度;並於今個月開始租下位於銅鑼灣富明街的 樓上鋪,除了賣其代理的兩個品牌產品外,她亦積極在外國雜誌、網站找新產品,及從她的顧客中找靈感:「客人生痔瘡都問我!試過有fans口唇的皮經常甩, 問我點算,我最後就搵咗隻sara happ lip scrub的磨砂產品俾佢,佢用完之後,嘴唇甩皮問題即刻有改善,我亦因此引入呢隻牌子。」

銅 鑼灣樓上鋪租金一萬八,為了分擔租金,她亦計好數,拉攏替她化妝兩年多的化妝師Kenneth,分租了其中五十呎的地方作化妝室,為客人提供化妝意見及開 設化妝班。Kenneth曾替娛樂圈中人樂基兒、蔣怡及蔡少芬等化妝,行內有名,「除咗減輕負擔,佢嘅學生上完堂又可以過嚟睇嘢,我嘅客買完嘢又可以望吓 化妝課程,互相帶動人流。」而Kenneth亦覺得跟袁彌明拍檔有好處:「我係一個好傳統嘅化妝師,只識化妝。但佢好有marketing sense,佢建議我點宣傳及定價,又教咗我做生意應幾時及點俾discount。」

○五年參選港姐的袁彌明,會考二十四分,有六個B,在美國Tufts University修讀經濟。她的爺爺袁勃,經營攝影器材,是廣東道「科苑」相館的創辦人。父親袁弓夷又是做生意,其公司Teleart專替Casio製造手錶,並曾在Nasdaq上市。因此,她自問天生就是做生意的材料, 娛樂圈只是她從商的踏腳石而已。

開業成本02/09

入貨︰$190,000

雜費︰$6,000

運費︰$1,500

總投資︰$197,500

營業資料18/7-17/8/09

營業額︰$903,000

入貨︰$500,000

佣金︰$87,000

租金^︰$35,000

人工*︰$40,000

運費︰$14,000

廣告︰$15,000

雜費︰$10,000

盈利︰$202,000

^租金包括樓上鋪、格仔鋪及貨倉

*人工包括五名兼職員工

 


唔怕 怕醜 醜袁 袁彌 彌明 明賣 雜貨 出位 招賺 賺廿 廿萬
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智慧來自雜貨鋪,財富來自街市 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/blog-post_10.html

街市周在未變身成「街市大亨」之前,只是一個小小的南貨周。全家6口人,靠著這小店生意上的微薄利潤,勉強糊口,生活十分艱難,但父母對小兒子街市周卻百 般寵愛,吃的、穿的都儘量滿足他,哥哥、姐姐凡事都讓著他。結果把個街市周寵得慣得任性蠻橫,成了家裡的小霸王,港孩老祖宗。

街市周小學畢業,因為成績不理想,老豆瓜咗家裡又正缺人幫忙,便休學回家,在店裡幹起活來。生性好強的街市周沒有洩氣。他仔細地分析了小店經營上的缺點, 覺得母親的作風過於保守,幾十年來賣的貨物簡直就沒見有什麼變化,自然越來越跟不上時代的潮流,吸引不了顧客,怎麼能賺錢呢!

街市周決意改革。他集中起店裡僅有的資金,增加新品種,首先將眼光對準了人們生活必需的大米。為了做好大米生意,他幾乎跑遍了香港所有的米店,認真地研 究:為什麼有的米店顧客盈門,有的米店卻冷冷清清呢?除了服務態度外,最重要的可能還是大米的品質。買米的人都會抓起一把米,在亮處細看,從大米的飽滿 度、晶亮度、均勻度,到有無稗子、砂粒、異物等,而且往往跑上幾家,相互比較。街市周心中有了底,也就有了促銷的辦法。他請來技藝高超的調米師傅,又特意 在店中做了一個大米櫃,安裝了吹米機。調米師傅用吹米機吹去了大米中的雜物,再一點一點地朝米里滴些生油,在風力的搓動下,生油漸漸附著在大米的表面上, 使米粒變得晶瑩剔透,潤如珠玉,讓人越看越愛。米店開門後,顧客看到這樣漂亮的米,都讚不絕口,說:「這米簡直就像珍珠了!」

街市周靈機一動,接上去大聲說:「這正是本店獨家經營的珍珠米!」

消息傳開,附近幾條街的居民都爭著前來買「珍珠米」,這樣也帶動了店裡其它貨物的生意,小店起死回生。
街市周沒有因為最初的成功而滿足,他仍時刻注意尋找新的機遇。有一大,朋友在一家有名的大飯店請客,最後一道菜上來,大家一起歡呼,原來這是出產在陽澄湖的大閘蟹!街市周當時就心中一動,大閘蟹如此受歡迎,我為什麼不經營螃蟹生意呢?”

街市周沒有料到,他把這主意對母親一說,母親竟哭了起來!原來,他父親當年曾經做過大閘蟹生意,因為銷路不好,忙得九死一生,差點把老本賠光。街市周等母 親平靜下來,才慢慢地告訴她,現在的市場行情和當年不一樣了。那時候,香港人還同廣東人一樣,喜歡吃的是蛇貓蟲鳥,大閘蟹雖然稀罕,但吃的人不多;現在請 客吃飯,都以有沒有大閘蟹來衡量檔次的高低,只要有大閘蟹,就不怕賣不出好價錢。
母親仍然憂心忡忡。可她知道兒子的脾氣,只好讓他試試看,並且一再叮囑兒子不要投入太多的資本。

街市周想的完全是另外一回事。他仔細分析了經營大閘蟹的利弊,利潤高是不用說的了,而最大的困難,是運輸時間問題,大閘蟹離水時間一長就會死,死了就是白 送也沒有人要!現在的經營者,多半是靠火車、汽車運輸,大閘蟹的死亡率在50%以上,如果採用飛機運輸,運費固然貴了,可時間大大縮短,大閘蟹的死亡率可 以降到5%以下,利潤反而可以高得多。
但這只是進貨方面的賬。運來的大閘蟹,必須賣出去才能賺到錢。怎樣才能儘快地把大閘蟹賣出去呢?街市周也有主意,他一家一家地去拜訪鬧市區經營得好的大飯 店,終於找到一位擅長經營的老闆,同他談起了螃蟹生意。老闆客氣地說:「大閘蟹當然是好東西,可是太嬌嫩,難以保持鮮活。如果一次進得太多,我這小店只怕 承受不起。」

街市周早就預料到會有這個難題,他說:「這有辦法。只要你同意,我派人在你的酒樓裡做一個冰櫃,費用由我承擔,你看行不行?」這真是送上門來的好事!老闆頓時眉開眼笑地說:「讓老弟破費,這真是不好意思了!老實說,大閘蟹只要鮮活,在我這酒樓裡,是有多少賣多少。」

街市周與老闆簽好了供銷合同,抽出資金進貨。飛機空運到香港,第一趟就大獲其利。可是,經營大閘蟹的季節性很強,怎樣才能在短時期內多做點生意呢?街市周 又有了新主意,他同酒樓老闆商定,擴大進貨量,利用酒樓這個據點,對小飯店搞大閘蟹批發。那些小店缺少保鮮條件,但能及時批到鮮活大閘蟹蟹,他們也是很高 興的。結果一個秋季,街市周和酒樓老闆僅從大閘蟹生意上就大賺了一筆。

那幾年中,街市周發展相當迅速。然而,街市周卻越來越感到,這個小店束縛了他的理想和才幹,他應該能在更廣闊的天地裡大有作為。終於,他把南貨店賣給了別 人,甩開雙手去尋找新的發展基點,成為日後的街市大亨。毋忘記,當時仍未有領滙,The Link的 CEO George Hong Choy,應該听听街市周的故仔!(全文完)

智慧 來自 雜貨鋪 雜貨 財富 街市 老占 占的 博客
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思考的碎片---5/22 雜貨一堆 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012195.html
思考的碎片---5/22 雜貨一堆

等下寫兩個東西
一個是讀報兩篇--一斑窺豹
另外一個是希臘債務危機---從代際競爭角度研讀
寫出來是敦促自己。別忘記。

1.早上看到--扎克伯格與女友9年愛情長跑:同甘共苦(組圖)

http://tech.sina.com.cn/i/2012-05-21/21117142250.shtml

這個是Facebook timeline極好的廣告。

看完後的感受是
A.這是真實人生的數字化表達。

B.這個東西是信息透明化趨勢下的。
國內看來不會流行,那麼多隱婚的,那麼多搞不清楚關係。
搞不好。
透明是最大的消毒劑。比如他們倆 那天宣佈 In a Relationship with。。。

2.金融創新國內是創新在分銷,國外更多是創新基於金融的本身特性時間的遊戲。

國內的文教所,什麼人參證券化。都是一個搞法,圖章+分銷。
分銷的本質甚至是信息不對稱。
結論是切記切記不碰國內的金融創新。

3.馬云+yahoo
折騰半天,從佈局衛哲離開到獨立支付寶。不就是為了這一天?
當時為之辯護的人現在清醒鳥?
殊途同歸。
動機!一切的行為都是有動機的。

4.FB
領袖越偉大,百姓越遭殃。

FB越偉大,ipo越容易套人。

我想了下邏輯大概是這樣
A。時間 VC投入的時間越久N多輪融資後,早期的VC成本很低。
這不就是大小非嗎國內的
必定會兌現paper money
B。名聲在外必定不會低價
IPO價都調整幾次。
這樣紅的公司很難低價。同時他不是融資上市幾乎是被迫上市。留給就是沒縫隙留給2級市場。
C。普及率越高未來漲幅越低。
D。今天裝了KLiK 人家直接是Facebook登錄的玩法。國內這GFW,真的沒法玩。這是什麼世道!
我還想試驗下人臉識別結果。結果。。。據說現在做到90%準確率。應該是很不錯。

我還要強調下,當下FB的股價是兌現的壓力。而非估值壓力。很多人要從paper money 兌現到real money的過程。

1年後一定會回來。只是對價值投資者而言。目前的價格遠遠看不到安全邊際。這價錢不過是看看戲而已。
當下70B,很難看到200B短期內。所以看看也就看看。
當作一個案例而已。


5.我查查在改變消費習慣
今天去超市看到促銷,一用我查查,結果amazon上便宜10%
立刻回家下單,還免運費!
任何改變消費習慣的東西都是偉大的!
星巴克也不過是改變了喝咖啡的習慣而已。

另外一個消費習慣是NBA插播廣告時100%用iphone刷圍脖。
我特意用過NB在插播廣告時刷圍脖,效果不好。視野受影響,還容易耽誤看比賽。分神。

對比我看歐冠決賽,我發現這樣的玩法的結果是增加植入廣告,減少插播廣告。
因為你插播也沒人看,效果不如植入好。
這會改變廣告投放趨勢。

6.技術和人性
類似當下的電池進步都是因為磷酸鐵鋰的發明
所以才有電動車的可能性
只是突破還不夠,再有一次重量級的突破就ok
這類問題就是等待突破

另外一類是技術沒問題,只是聽上去不錯,但是從來沒成功過。
比如NFC在小額支付上(非公交系統)成功案例極少。3D也是我第一次看3D電影是大嬌和小嬌 至少25年前。。
這其實說明問題不在技術。
如果不在技術上的問題,那麼就一定是一個複雜的問題,可能涉及人性涉及管制。所以發展一定緩慢。
這個命題的推演就是NFC+3D在手機上的普及很不確定,就算能普及也是慢速增長
不會高速,和人類對分辨率的追求不一樣。

所以問題要分清楚。
答案才可靠。

思考 碎片 22 雜貨 一堆 slamnow
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思考的碎片---杂货铺 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013szo.html
思考的碎片---雜貨舖

1.韓媒稱朝鮮或搞包產到戶 成立經濟改革小組

這是個大事件
回想30年前的小崗村



2價值投資--鑽石底 價值投資者還沒死光
國內號稱價值投資的有兩派1.死不改悔派這個是死守的接口價值投資2.變種派就是趨勢+價值投資。價值投資一定在幾乎任何一家基金公司和私募的profile裡但是這個中西醫結合一個意思。
西醫從來不想也不會和中醫結合
問題是中醫死皮賴臉要和西醫結合。
所以國內派生出趨勢結合價值投資。很搞笑

3.西班牙

,西班牙央行表示加速實施結構性改革可抵減財政節支帶來的衝擊.

其呼籲加大行業自由化以增進競爭力,減少行政繁文縟節,並改善市場透明度.

 

"這應能抵減財政約束升高所帶來的短期負面效應,最重要的是,將確定經濟的中長期增長潛力和生產力."西班牙央行在月度公報稱.


這個態度是對的

1.緊縮開支

2.放鬆管制。

對比西班牙和希臘,明顯西班牙的態度和對策更加合理。

所以這本身也是學習的過程。希臘不退出天理難容。


4.跨界


去年還是前年張瑞敏說海爾要學習Facebook還是21世紀的頭條。

今年的頭條是馬蔚華說要學習SNS

他們說說也就說說。學不會也學不像也沒法深刻理解互聯網

時代烙印的問題。

沒法的。


5.line

line5000萬用戶了7.27

大概一個月增加1000萬

在加速

用過line後再去討論wechat的用戶體驗。

所以網路上最近在吹張小龍我也不太懂有啥好吹的。那麼爛的user experience都好意思拿出來混?

廉恥?

6。Hitfm VS App

一直聽hitfm 國際台FM87.9的。應該毫無疑問是中國音樂廣播第一塊牌子。

經常開車時聽hitfm早前有一個瑕疵就是經常聽到好歌但是沒法知道歌名或者記不住。

終於找到一個神器或者說hitfm的絕配 soundhound

15秒幫你找到播放的是什麼歌曲。而且是單手觸鍵即可。絕配!


思考 碎片 雜貨鋪 雜貨 slamnow
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4萬雄兵寸土戰 搶攻雜貨店前0.3坪地

2013-01-07   TCW
 
 

 

十二月,天津興耀批發市場,在鐵牛車與貨車、轎車交錯,混亂無比的現場,我們遇到了小李,他是康師傅業務大軍中第一線戰場的前鋒,正在探查戰場。

一小時內,地盤換人占看店家擺誰家產品,有我就沒有你

他和批發市場內一家店店主打過招呼後,便開始盤點起店前的貨箱:「這是黃金地點,不能被占了!」這裡是天津最大的快速消費品批發市場,有些零售商遠從城郊與河北鄉間而來,通常直接一箱一箱扛了就走,而擺在批發商店前那一平方公尺(約○‧三坪)不到空間的貨,最有機會,通常也賣得最好,所以對他來說,無論如何都不能讓給對手。

其實,不只是店門口的黃金陳列點,甚至是店內閣樓上的小貨倉,康師傅的業務人員也會到現場,幫店家排上一箱箱的泡麵,讓對手擠不進任何一寸的空間。

但是,就在我們跟著小李在批發市場內巡視、盤查了五、六個據點後,回到第一家店,才不到一個小時的時間,原本康師傅搶下的黃金陳列點,就被統一占去了一半。小李的臉馬上沉了下來:「領導說,讓統一進來,我們以後就沒有飯碗了!」

這裡距離康師傅總部約莫一小時車程,就在魏應州的眼皮下,統一與康師傅一場泡麵大戰,已持續延燒了三年。

這是一場寸土戰,發生在全世界最大,同時也是最為險峻的市場。

這裡是中國,十三億人口每天張口就要吃喝,光是食品市場規模一年就有約人民幣六兆元,年複合成長率約為二五%。但,這裡也是國際級玩家的超級競技場,雀巢、可口可樂等世界食品、飲料巨頭,紛紛在此加碼投資,投資金額動輒數十億美元,即使是市場龍頭,一旦掉以輕心,對手立刻迎頭趕上。

這是個和台灣完全不同的市場,有大型現代化通路、二十四小時的便利商店,但更多的,是傳統的雜貨小店,傳統與現代通路的比例約為八比二。

傳統零售通路不僅數量眾多,並且分布非常廣泛,其中絕大多數集中在縣級和縣級以下的地區。這種當地人稱為「中小終端」的單店,銷量雖小,但加起來的總量大。不像台灣或歐美市場,只要掌握主要連鎖通路,就可以拿到市場銷售份額一定比例,在中國完全是另一回事。

「這裡的龐大終端數量是一般人難以想像的!」曾經在頂新集團、可口可樂工作過,現在專門幫快速消費品企業做培訓的理至實諮詢公司總經理魏慶表示。他舉例計算,光是一個縣級城市就有二十個行政鄉,一鄉又有二十個村,大的村可能有十家終端零售店,小村也許只有一家,平均以一村三個終端店數計算,就有一千二百個,若是地級市則可以達到七千、八千家,「尤其很多地方又是山高路遠的,外資企業到中國會水土不服,就是這個原因!」

在這些地方,通路的重要性更勝於品牌力,「通常是店家擺什麼,消費者買什麼的多。」因此,在這樣的主戰場上,打的是「有我就沒有你」的肉搏戰。

阻絕對手,採排他戰術靠送冰櫃等好康,拉攏店老闆專賣

根據康師傅二○一二年前三季財報,雖然營業額年成長率達一八%,但分銷和行政費用分別提升四○%及六○%。這其中,很大一部分可能就是用於阻絕對手。

二○一二年來,康師傅為了阻絕統一突然竄起熱銷、一年創造出銷售額人民幣三十億元的老壇酸菜牛肉麵,砸下重金買斷零售通路。大約從三月開始,康師傅內部推動「排統專案」,出動第一線業務人員向店家簽訂合同,讓他們不賣統一的泡麵。

據說,這使統一的泡麵在華北市場喪失了四萬的零售據點。

雖然康師傅與統一公司方面都否認這樣的現象,但,一名康師傅離職業務員告訴我們確有此事。

以一家一個月銷售泡麵總額約人民幣一萬元的店來說,康師傅會開出其金額的五%給店家,請他們不要賣統一的貨,也就是約人民幣五百元,「如果是火車站、學校等封閉式、特別一點的通路,就要比較貴,大約一到兩千元都有,」他說。

「今年(二○一二年)公司投資在這塊特別大,主要就是針對統一,」他告訴我們,原本在這區域(天津濱海新區)康師傅有九四%市占率,但現在剩下六二%,其中二十個百分點市占率就是被統一酸菜牛肉麵吃掉,所以康師傅積極搶回被占據的江山。

換算一下,若要阻絕統一的泡麵在北方市場四萬個的零售據點。以一家店平均花人民幣一千元計算,每個月就必須花費人民幣四千萬元!

這種排他性的銷售方式,在中國並非首見,只是,一般較常見於啤酒等高毛利行業,業者才願意用這種方式,「方便麵(即泡麵)這麼低利潤的產品,不值得。」一位當地業者說,可見市場有多競爭。

但,這對康師傅而言,是一場非打不可的戰爭,就像十年前,康師傅在廣州把娃哈哈茶飲料「擠」出茶市場一樣。康師傅在茶飲料市場市占率二○○○年就拿下第一,隔年市占率已過半,二○○二年,娃哈哈也異軍突起,短期之間市占率就達到一○%。

康師傅為了避免競爭對手壯大,大送冰櫃給當地雜貨店,並幫店鋪免費安裝有康師傅標誌的雨棚,而店家接受這些「好處」的條件就是不能再賣娃哈哈的冰紅茶,康師傅甚至派人去各零售店,用自己產品「換回」娃哈哈產品。此外,還有一些獎勵措施,例如針對保證不賣娃哈哈產品的小店,每月贈送五到十箱不等的康師傅冰紅茶。

如此迅猛的阻殺攻勢,讓康師傅茶飲料當時在市區的許多繁華地段,幾成壟斷格局,娃哈哈在當地幾乎失去蹤跡。

這兩年,統一靠著一款老壇酸菜麵,重新奪回市場老二地位,但仍無法撼動康師傅的龍頭地位,而且,就算第二名和第三名加起來也未能超越康師傅。在中國通路上,打一絲不讓的寸土戰,是康師傅至今、未來仍要戰戰兢兢去做的,因稍有不慎就可能情勢逆轉。

這也是極為資本密集的運作,不但財力要雄厚,而且產品市占率要高,店家才願意配合其專賣制,如果市占率不夠,投資無法回收,反而加重了成本。

自斷手臂,削弱經銷商不配合就砍,上架速度快同業一倍

除了阻斷對手,另一個寸土戰的狠手段就是自斷一隻手臂──砍掉不願配合的經銷商。

如微血管般的通路,靠的就是通路精耕建立起的綿密網絡。

中國市場廣大,食品製造商通常必須大量仰賴經銷商來經營各地市場,每個省可能同時採用幾十個或上百個經銷商,通路層次既多且雜。雖然康師傅一九九二年推出第一碗紅燒牛肉麵就大賣,經銷商得排隊搶貨,「當時康師傅的方便麵很火!還有公務人員也跑去做經銷。」一位早年的經銷商透露。

但是,幾年之後,市場競爭趨激,高度仰賴大經銷商的結果,必須給予高報酬及高獎勵,以康師傅與某個經銷商的合作方式為例,年終計算銷售總額,超出約定額度的一百萬元,交回康師傅一%;超出五百萬元得交回一‧八%,而經銷商一次訂貨比約定超出一千箱,必須獎勵人民幣一百元的禮品;五千箱必須獎勵人民幣一千元的禮品。

由這些數字可知,經銷商的「說話權」之大,此外,多數經銷商只買進在市場上好賣的暢銷品紅燒牛肉麵,這也使得康師傅新品推行阻力重重,甚至一度只靠一款紅燒牛肉麵撐起八成銷售額。

當年,魏應州為了改變這種局勢,把銷售主動權掌握在自己手裡,他的第一步做法是成立直營的營業所,表面上是幫助經銷商開發市場;實際上是開發新的分銷商,並直接供貨。換個說法,就是要「削藩」,打擊經銷商的勢力。

全國一千多家經銷商,面臨康師傅這個做法,利益受損,當然反抗。有人拋售、有人拒賣、威脅、抵制康師傅,甚至有人投訴康師傅逃稅,舉發各種違法消息不斷,但魏應州不動搖,說砍就砍,直接在會議上說:「公司如果會倒閉,失業的也是我不會是你,怕什麼?」他要求團隊挺下來,對不配合的經銷商停止供貨,而不照辦的總經理就被他調到偏鄉。

在此之前,行業內從來沒有人這麼做過,當時,許多同業還在培養經銷商為自己服務。就連可口可樂也是二○○○年才開始啟動「一○一專案」,直接接觸終端零售市場,魏應州則在一九九八年就正式確立「通路精耕」。

經此一役,康師傅打破大經銷商格局,提高通路效率。此後,每一年都再做修正,現在康師傅全國性產品上市發表後的隔天,幾乎全國都能立刻買到;就算是少數無法同步的地區或產品,也能在七天內就全部上架,比同業幾乎快了一倍。

同業估計,康師傅的通路人事成本至少是競爭對手的二到五倍。也因為這樣,它才有本錢與對手大打寸土戰。

但這通路之役,要能打入廣大的鄉村市場,並掌握第一線消費者,才是最後一里的決勝負關鍵。

康師傅靠的,是四萬人業務大軍。因為,在這場一寸不讓的通路肉搏戰中,由這群螞蟻雄兵,建立領土、築起高牆。

內外養才,建業務部隊讓文官規畫、肯苦幹武將上第一線

康師傅的人才培育計畫是,在事業本部的人才以規畫為主,所以用人採高學歷、夠聰明、夠專業的「精兵」文官政策;而各地總廠的人員以「執行」為主,學歷不須太高,但需要會帶大部隊打仗的「武將」。而康師傅用的第一線業務員,偏向武將,不是選聰明的,而是挑肯苦幹的,因為基層工作內容細節而繁瑣,還要能乖乖照章行事,不自作主張。

業務員的一天,一大早在各營業所開完會後,四萬餘名業務員就散落在全中國上百萬個終端零售通路中,開始執行他們一天的任務。每人拿著「一圖兩表」出門,要跑三十家店,到每一家店裡,去巡視產品銷售情況、鋪貨率、陳列位置是否良好、價格是否統一,然後幫忙店主把產品上架、整理庫存、貼海報、擺放廣宣品、提供促銷方案和退換貨服務等。

業務員要做這些事的確不難,現在他們的管理手冊,甚至在大陸搜尋引擎百度上都找得到,業務員薪水也中等而已,但這一套,很多企業想學,卻學不起來。「基本上,中國民營企業去做終端拜訪的,不誇張的講,一百家去做,大概只有兩家做得成,其中六十、七十家半途而廢,二十、三十家把自己做死。」魏慶解釋,因為這過程麻煩又瑣碎,短期不一定看得到成效,又必須付出很大的成本。所以,一般企業不是放棄,就是虧損。

但這個通路體系能成功,最關鍵因素還是在於堅持。很多企業學康師傅,但短期內銷量沒起色,一般老闆就會沒耐心,堅持不下去放棄,但在康師傅,即使業務員達不成銷量,給他壓力,但不會把他換掉。

一位負責飲料的謝姓業務說,「領導(主管)會去看你負責的市場,他們更關注的是過程,因過程做得好,結果自然好。」

不過,隨著寸土之戰日益險峻,康師傅挑戰也越來越大。雖然,這群業務大軍搭起的綿密銷售網絡,過去帶給康師傅極大優勢,但比起一般廠商通路布局以當地經銷體系為主,康師傅用自己的業務體系去銷售,成本高出好幾倍。根據合益諮詢集團二○一二年十二月的報告,全球主要國家二○一三年工資上漲幅度,其中預測中國將上漲九‧五%,是物價漲幅近三倍。

此外,目前傳統通路雖在全體市場占有七成至八成比率,但若從趨勢上看,現代通路有相對較高的展店速度,過去九年,數量成長十倍,預估未來將成為市場主流。

而現代通路和傳統通路則是不同的經營邏輯。一位中國量販業者說,過去在傳統小店可以買斷經營,強勢品牌有獨占性,但在現代化通路裡,銷售量決定一切,賣不好的產品只能被下架。廠商除了加強產品力、品牌力以外,也要配合量販店做促銷、試吃等活動,成本費用可能更多,但利潤空間可能更小。不再只是一紙合約就能搞定,更不可能搞阻斷式的撒手鐧。

而且,現代化通路會有合併趨勢,雖然對製造商來說,可帶來談判與供貨上的方便,但通路商形成集團化格局後,勢必呈現大者越大的趨勢,如此一來,反而降低製造商的談判力道。

面對這個變化快速的市場,即使康師傅已經站在一定基礎上,但當中國通路市場性格進入大改變時,除了快、狠、準,更挑戰魏家是否能打出不同的新戰法。

雄兵 寸土 搶攻 雜貨店 雜貨 0.3 坪地
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日式淘寶雜貨店一開即賺


2013-04-18  NM
 
 

 

「全場三十五蚊,拎上手唔好放低啦,放低就無o架啦!」此起彼落的叫賣聲,響徹商場走廊。這間取名「千之屋」的日式生活雜貨店,每到放工或假日就人頭湧湧,對面鋪的老闆娘大呻夜晚發噩夢都聽到叫賣聲。

千之屋意指千樣貨品的店鋪,其實是「倒模」日本的雜貨店,由雨傘﹑文具﹑毛公仔至醬油瓶﹑收納箱都有。老闆黃智威(Andy)和陳敬瑜(Moon)原開設時裝店,經常要到日本入貨,Moon笑說:「成日行日本嘅三一五円店,覺得啲嘢好靚同好抵,就試吓喺香港開。」於是,找來好友曹思倫(Alan)合資開鋪。想不到,千之屋開業四個月,每個月都有約六萬五千元的盈利,三人現已籌備五月頭在葵涌廣場開分店。雖然一開即賺,但沒有經營雜貨店經驗的老闆們,背後仍要面對一連串出乎意料之外的問題。

千之屋的裝修﹑擺設,甚至音樂,都是「倒模」日本的三一五円店。白色貨架及粉紅色的牆身,全日不停播放的AKB48歌曲,負責鋪面設計的Moon笑說:「佢哋啲歌旋律夠快,可以激勵士氣。」另外,還有全日不間斷的叫賣方法,「呢樣係日本嗰邊嘅撒手鐧,有助增強店鋪氣氛及員工士氣,同時又可以令各個員工知道對方嘅位置,方便補位。」正在收銀的Moon,雙手忙個不停,仍不時以響亮的聲音大叫:「全場三十五蚊﹗慢慢睇,慢慢揀。」

大陸貨淘寶有售

店名及營運模式抄足日本,但貨品清一色是大陸貨。「日本三一五円店賣嘅都係大陸貨,唔係邊有咁平?」負責入貨的Andy指,日本雜貨店貨品的標籤上有內地廠家的資料,「我哋再聯絡廠家,睇吓有無貨尾,一係食人哋嘅貨尾,一係搭啲大單生產多百幾件。」記者根據一個玻璃糖果盤包裝盒上的電話,致電內地的生產商,但該廠的負責人指貨物從未出口至日本。對此,Andy解釋:「我確實喺日本見過呢款糖果盤,可能佢哋係同批發攞貨,唔係廠。」

內地淘寶網風行,不少千之屋熱賣的貨品,如收納箱及各式形狀的玻璃糖果盤,記者都能在淘寶上找到,但仍引來不少後生女幫襯。買了一套調味樽連木架的顧客李小姐表示:「三十五蚊好抵!我有玩開淘寶,呢度有現貨睇,見到啱用就買好方便。」客人嚴小姐亦清楚貨品是大陸貨:「價錢係比淘寶貴,但計埋運費同匯率就差唔多。」講到淘寶這個競爭對手,Andy有備而來道:「淘寶係有得賣,但我呢度有現貨睇,可以即刻買,唔怕顏色﹑質地貨不對辦。有啲客淨係買一﹑兩件,價錢雖然係淘寶平啲,但計埋運費仲貴咗。」以熱賣的DIY相冊為例,淘寶售約十元人民幣,但單件運費要三十元,總共四十元人民幣,即約五十港元。另外,做時裝生意已八年的Andy,亦睇中部分顧客仍不喜歡網購,「好多客試過上網買衫,但成日有啲唔開心嘅經驗,最後都係返來幫襯我。」

低估難度做到喊

Andy和Moon最初以為雜貨店的成本低,怎知投資額達八十萬。「同樣大小嘅時裝店,四十萬已經搞掂。雜貨店款式太多,每樣貨量唔多,拉高咗成本。另外,裝修要有日本feel,亦唔可以求其。」Andy指,所花的心力亦遠超估計:「時裝店開張前,半晚時間就可以執好啲貨。但呢檔嘢我哋十個人一共花咗三日兩夜,先可以執好啲貨!」一旁的Moon接着道:「我當時坐緊月,都要去幫手。一百箱共成萬件貨,要執吓個樣,再獨立包裝同貼標籤,嗰三日兩夜真係好恐怖,做到我喊,最後仲發燒。」另外,有些貨因為是貨尾,賣完就沒有,要再找新貨,所以Andy每晚都黐住電腦,向不同的廠商要貨﹑追貨,他表示:「每次去日本都會影成千張產品相,再逐間廠打去問有無貨尾。所以供應商有成百間,散布喺全國各地。」因此,運輸成本甚高。Moon搶着說:「第一個月嘅運輸費成四萬蚊,嚇咗一跳!」Alan指,到貨時間極難預測。「啲廠出貨慢,加上查關時間唔定,好易有延誤。一星期返一次貨,返唔切就無嘢賣。最近成日落雨,一早訂咗批雨遮,原定上星期一到貨,最後遲咗兩日,好在仲未轉天氣。」

叫賣手法犯眾憎

鋪頭一開,即成為荃灣新之城商場的「新星」,Andy招積道:「由開張第一日開始,爆足咁多日,好難想像新之城可以多人成咁!」不過,亦因此惹來不少投訴。商場走廊狹窄,對面鋪的老闆十分不滿千之屋「年宵式」的叫賣。「一日到黑係咁叫,個老闆娘把聲真係好響,搞到我同個客都講錯三十五蚊!」在千之屋對面賣童裝的黃小姐呻道。但Moon卻直指無聊,Andy則說:「我收過無數投訴電話,租務部都有同我講過唔好咁嘈,但佢哋又唔諗吓我帶旺咗呢條走廊嘅人流。」但這種方法亦令他們難以請人。「員工要不停叫賣,加上鋪頭每星期都要換大量嘅貨,好辛苦,所以好難請人。」Moon續說:「有啲女仔做咗幾日就頂唔順,我哋出到高於市價嘅四十五蚊時薪,但好多女仔寧願搵少啲,去做時裝店sale輕鬆啲。」葵涌廣場分店預計五月開張,店鋪急於請人,Moon惟有調動荃灣店的員工到新店工作。Andy雄心壯志道:「荃灣主要係街坊客,葵涌廣場就咩區嘅人都有,係戰略重地,對提升知名度同散貨好有幫助。依家隔籬嘅鋪投訴我,但葵涌店就正正喺我自己間時裝店隔籬,可以用盡啲人流!」

開業資料(12/12)

入貨:$300,000裝修:$200,000按金*:$160,000雜費#:$140,000總開支:$800,000*三個月按金一個月上期#連流動資金

營業資料(03/13)

營業額:$350,000人工^:$70,000雜費:$15,000入貨:$160,000租金:$40,000盈利:$65,000^包括三位老闆,四個全職及三個兼職

一點意見

Nicole到千之屋看過後,指不少貨都在淘寶網見過或買過,但身為用家,她指千之屋仍有賣點,並提出以下意見:1. 老闆選貨甚有品味,但陳列時無分類,令人感覺雜亂。2. 定價合理。在人民幣升值下,如果能保持劃一三十五元的話,仍然有吸引力。3. 雖是淘寶粉絲,Nicole坦言在網上看圖購物很容易會貨不對辦,令好多人卻步。即使是她,也覺得有些貨品一定要有實物才會安心購買,尤其是食具。

 
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看雜貨舖老闆怎麼在快遞自提中嗅到商機?

http://www.iheima.com/archives/49278.html
 幾天前,看到一篇關於物流自提服務的文章,洋洋灑灑的幾千字詳細論述了自提服務為什麼會艱難推行的問題,其實我承認文章非常有價值,因為在實際生活中自提服務現在很多用戶來說並不是十分急需的事情。作者最大的敗筆,就是在於沒有考慮一系列的問題,什麼樣的人需要自提服務?如果家裡整天都有人的話,誰還願意特意跑去便利店等場所自提貨物?

如果周邊只是很少一部分人有這樣的需求,那業務肯定是開展不下去的。作者希望能夠把電商-物流-自提點整合成一個平台,一方面初期的基礎投入就會非常之巨大,另一方面沒有考察市場需求情況,太注重平台的效應,用純互聯網的思維去看待純線下的業務,雖然可能觀念上的確非常超前,但不符合市場規律的idea只能成為空談,艱難推行就成為了必然的事情。

還有一點不得不提的是,對於自提點的工作人員來說,雖然便利店提供自提服務能夠為店面增加收入,但這是在他們工資沒有漲幅的情況下,額外的增加了他們的工作量,如果完全沒有絲毫激勵機制的話,這中間產生的服務質量問題可想而知。

碰巧的是前段時間,在網上看到一個關於小區雜貨舖提供快遞自提業務的新聞,這個雜貨舖不同於好鄰居、7-11這類連鎖的大型便利店,只是小區內的居民自建的而已。當時就和我在杭州開雜貨舖的舅舅提到了這件事情,我的舅舅作為一個只有初中文化水平的普通從業者,雖然不是特別懂互聯網的思維,但是對一種商業模式能否在線下成功卻有非常敏銳的嗅覺。經過短時間的調查,他就發現了自提服務中存在的巨大商機,短短兩個月現在已經日盈利超過150元了,具體是採用這樣的收費模式:

與快遞公司合作,每個月快遞公司支付一定的服務費用。

快遞公司為什麼會支付這筆錢?對快遞員來說,一個個上門送貨,這增加了巨大的人力物力成本,直接把貨定點送到太保舅舅的店裡,大大節約了時間。這使得單個快遞員可以同樣時間內送更多的貨。

向上門自提快遞的消費者,每件商品收取2元錢的服務費用

自提快遞服務能否存活下去,我覺得可能有幾方面重要因素。

一是周邊地區外來人口占多,白天基本上就是空城。據我舅舅和我說,在他沒提供這項服務之前,每天都有很多快遞員在樓下找收快遞的人,因為周邊居住的大多都是駕駛員,文化水平不是特別高,有的人甚至連如何寄快遞都不清楚。白天基本上也不在住處待著,快遞員往往找不到收快遞的人,收快遞的人怕收不到快遞,這需求就產生出來了

二是提供自提服務的商家要在周邊有很好的口碑。某些快遞物件可能涉及到一些價值較高的物品,如果用戶都不信任你,那肯定業務開展不下去。太保舅舅在他所在的地方,開店已經有7年多的歷史了,他和太保說這是他能開展這項業務成功最主要的原因所在。

積極大力發展增值服務,增加業務盈利點

令我驚訝的是,我的舅舅作為一個只有初中文化水平的人,竟然懂得「增值服務」這四個字的意思。因為很多人知道快遞員每天都會在一個特定的時間去我舅舅店裡送快遞,所以會有很多需要寄快遞的人直接提前就去我舅舅店裡面等快遞員過來了。對我舅舅來說,這是一個非常不錯的機會,他馬上又捕捉到這其中隱藏的商機「帶寄快遞」。

用戶的時間和快遞員的時間有的時候並不是重合的,一旦的確非常急需要寄送快遞,花費幾元錢購買幾個小時的時間,我相信很多人還是有這種需求的。如果你覺得我是在亂扯,那就想想為什麼你願意多花幾百元去購買高鐵的票,而不是乘坐綠皮車呢?我舅舅和我說,現在因為來他店裡面寄收快遞的人還非常少,所以必須收費,不然這人力物力太耽誤了~~等到人多的時候,就直接完全免費,畢竟如果在店裡面買其他商品的話,對他來說利潤更高,具體如何個高法,做過小本生意的人相信都非常清楚。

也許有一天,我舅舅把周邊地區的自提業務都拿到自己手上的時候,完全就可以對外擴張了,這比一開始就想鏈接連鎖便利店-電商平台-物流,是不是要靠譜多了。

不要總以為有些商業模式很難實施,線下早有很多人已經悶聲獲得很大成功了,可能他們不能把自己經驗寫成文章給大家分享出來,但是他們對商業模式的理解可能遠比我們要深厚許多,作為互聯網從業人士的我們是時候向線下從業者學習了。

再透露一個數據,我的舅舅因為這項業務每個月增加收入大概在5000元左右,之前開雜貨舖每個月盈利也就在7000元左右,這收入一下增加了將近1倍,周邊小區寄送快遞的人慢慢都養成直接去我舅舅雜貨舖的習慣,不知道這算不算是成功,這算不算改變了一些人的生活方式呢?說句題外話,如果讓我來做這個業務,我肯定不可能在短時間內做到這麼好。

雜貨 老闆 怎麼 快遞 自提 提中 嗅到 商機
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【耐力雜貨舖,看似簡單容易的生意,經營做起來卻不那麼不容易】 耐力投資

http://xueqiu.com/7096399426/37786555
很多朋友依然經常問到我各種問題。這裡統一解釋一下:

俺這個「雜貨舖模式」,看似簡單容易,但是實際經營起來,還是不那麼容易。
主要的難點在哪裡呢? 我想了想,以下幾點可能是很多同學難以做到的: 

1.  需要有實業投資的心態 -- 真的與經營超市雜貨舖的心態一樣。
     --- 對投資收益的預期不能太高。期望這樣的雜貨舖方式一年能賺到100%以上的收益率,可能性非常小。我個人的期望是賺取穩定的收益,靠細水長流、日積月累的利潤積累來獲利,即【穩健增長、攻守兼備】。當大盤處於瘋牛市時,有可能會跑輸大盤,但我可以坦然接受跑輸大盤的結果(實際上,2014年最後兩個月銀行股瘋漲帶動大盤上漲時,我的確是跑輸了大盤的,但我堅持不去追高買銀行股);但是,當大盤處於震盪市或者熊市時,爭取能跑贏大盤。追求絕對收益,儘量不虧錢或者少虧錢為最高優先級,而把賺錢放在第二優先級。

2.  小店主進貨時,都是精挑細選每一件商品的。對買入的每一家公司都盡最大努力做全面深入的基本面分析。這些公司的行業跨度很大,分析不同公司時所需要的行業背景知識和相關的信息也完全不同。可能對有些同學來說,這又是一個挑戰。既是時間和精力的挑戰,也是個人分析能力的挑戰。

3.  買入時機的把握。我的「進貨方式」,基本上是遵守「進貨價越便宜越好,越跌越買的」原則。實際上是真正的「逆向投資」 (或者叫「左側交易」)。大部分同學看到股價下跌時,就不敢買了。另外,我也不去預測股價下一步的走勢。比如,股價從10塊錢跌到9塊錢時我可能就會買進,但是,下跌趨勢很可能還會繼續。很多同學可能就會想,股價在下跌趨勢中,也許還會繼續跌,再等等吧。對我來說,我覺得該買時就堅決的買了,不會再等。 

4. 賣出時機的把握 --- 其實這個是最難的。
    我挑選股票時,首先是做好了長期投資的心理準備的。但是,在實際操作時,未必一定要長期持有。會根據各種情況做判斷,包括基本面跟蹤分析,整體行業配置比例、個股倉位比例等進行動態的調整。有些股票是長期持有不動的,中間不做加倉減倉的動作;有些股票,則會根據倉位比例情況隨時做加倉減倉的動作【上漲賺銀子、下跌賺股票】。有時候也會根據市場的實際變化情況做一些短線甚至超短線的投機操作動作。
        做這些動作時,是沒有嚴格的量化標準的,完全是根據當時的實際情況靠個人的感覺去做判斷,保持一種靈活的心態。
       這裡面最重要的也依然是心態問題。有時候可能會在做出減倉動作之後,股價還會進一步上漲;對於大部分同學來說,就會產生後悔情緒,甚至又追高買進去。但是,對我來說,既然決定減倉或者賣出,在做出動作之前先考慮清楚,一旦這個動作完成,都坦然面對,絕不後悔。我的想法是:你不可能把世界上所有的錢都賺進自己的口袋裡,有的賺就好,市場永遠是開著門的,賺錢的機會每天都會有。等待機會,而不是去追逐機會。

5. 股票長期不漲的忍耐和等待。
       發現有不少同學,買入某隻股票時,感覺很好。等了三天五天不漲,有點心急了;再等了2星期繼續不漲,上火了;又等了1星期,不但不漲,甚至下跌了,發瘋了。最終,揮刀自殘,割肉離場。最悲催的事情是,第一天割肉跑了,第二天股價就開始飆升了。。。
       對我來說,我可以等,只要公司基本面沒有明顯的惡化,如果不是因為行業配置或者個股配置原因而換股或者清倉時,我是不會僅僅因為股價下跌被套就去割肉賣出。也就是說,對於看好的股票,我永遠是一個「死多頭」,股價不漲沒關係,保持耐心慢慢等,哥有的是耐心 【坐在山口等風來;或者說:「當閃電來時,你必須在場」 】 

6. 開雜貨舖,要進的貨比較多,當然需要一定的資金量。比如,有些同學,可能總共也就幾萬塊的資金,這個的確少了點,自然是進不了太多的貨。

7. 很多同學總是覺得,持股太分散了,怎麼可能跑贏大盤呢?
      實際上,我個人覺得,核心的問題還是投資心態問題,有人總覺得集中投資,一個漲停版就是10%的賬戶收益,你雜貨舖怎麼可能做到呢? 的確是這樣。但是,反過來,集中投資時,給你來一個跌停板,你的賬戶也一樣會有了10%的損失。
       我的雜貨舖中20多只股票,一隻股票漲停了,的確對整個組合的利潤貢獻是很有限,所以我今天說過一句話 「漲停不漲停不是最重要的,最重要的是上漲的股票數量要比下跌的數量多,上漲的幅度要比下跌的幅度大」,真的是這樣。
       實際上,我不認為能不能跑贏大盤與集中投資或者分散投資有必然的關係。昨晚寫過一個帖子,各位可以參考一下: 【誰說分散組合跑不贏大盤??】http://xueqiu.com/7096399426/37729166 
        另外,耐力哥說過,我是彼特林奇的粉絲,林奇的持股非常分散,但是在管理麥哲倫基金的13年時間內,依然取得了29%的平均年化收益率。

總結一下:雜貨舖生意模式簡單,但是執行起來並不那麼容易,最重要的是要不怕辛苦,努力挖礦;另外一個就是要保持一個良好的心態,這點說起來容易,做到很難。
耐力 雜貨 看似 簡單 容易 生意 經營 起來 卻不 那麼 投資
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傳統當賣點 日本老店300年不敗祕密 一個賣生活雜貨的 憑什麼進軍表參道

2016-02-01  TWM

創業三百年的奈良老店中川政七商店,重新建構生活雜貨事業,為自家產品創造話題,並且和其他工藝店攜手合作,把傳統當賣點,成功吸引了女性,還進軍時尚的表參道,為老店寫出一頁新傳奇。

使是有三百年歷史的老店,也需要嶄新的面貌才能持續活躍下去。位於日本奈良縣、正由第十三代社長中川淳經營的中川政七商店,就是這樣的一家生活雜貨企業。

目前當紅的創意總監水野學(人氣吉祥物熊本熊的設計者),在二〇〇八年時,受託主導了這家老店旗下、即將滿二十五年的紡織設計品牌「遊中川」的形象重塑工作。

那時,中川淳即將接班。「依照目前的狀況,年營收充其量就是四十億日圓之譜了,我建議重新開設這樣的店面。」水野秀出來的是一個把「七」這個字,設計成兩頭鹿模樣的商標圖案。他建議開設以和風生活雜貨為主的新形態中川政七商店。

過去的中川政七商店,以製造、銷售泡茶器具與麻質生活雜貨為業。由中川淳的父親親自壓陣的泡茶器具,由於賣給特定商店,有穩定的收入,但生活雜貨的部分並末全力發展,所以中川淳希望透過資訊化,及重新設計人事制度等手法,重新建構生活雜貨事業。

第一步:振興日本工藝業多家工藝店關門,敲響警鐘

明明工作堆積如山,老員工卻時間一到就下班,還一個一個離職。中川淳花了三年時間,慢慢為公司注入新血,讓經營上軌道。然而,這時他卻發現,公司與自己都缺乏「為何而做」的中心思想。大概有兩、三年時間他都活在迷惘中,一直到他發現,不斷有工藝店業者前來告知即將收攤的消息。於是他誓言要協助日本的工藝業界恢復元氣。

中川政七商店的代表商品是,使用奈良特產的蚊帳布料製造的「花抹布」。約六十公分見方,兩片重疊而成,吸水性超強,容易晾乾,目前是持續暢銷的長銷品。事實上,中川政七也提供其他企業諮詢服務、教授製造零售業的知識與經營手法。中川淳認為,惟有這樣做,才能協助工藝業者,提振日本工藝。

與其他顧問業者不同之處在於,中川政七會在賣場提供銷售空間,給這些經過諮詢並成功復甦的品牌。像是長崎縣的波佐見燒(陶瓷)馬克杯、新潟縣三條市的忠房(TADAFUSA)刀具等。充滿和風氛圍的店面,自然而然呈現出商品的魅力。

「在價格上我們無法和無印良品或百元(日圓)商店拚,需要有讓人購買的理由。所以我們必須透過製造商品的背景或故事,讓人產生共鳴,絕不是商品擺在架上,自然就會賣出去。」中川指出,從自己決心提振日本工藝的那一刻,公司就開始質變了。水野建議的「和風生活雜貨」,正好把中川心中原先想像的藍圖化為現實。

其實,要了解中川政七商店,可以從幾個關鍵字來看,像是!花抹布」、「共存共榮」、「產業觀光立國」等。

第二步:幫產品說故事蚊帳變抹布,竟大受歡迎

花抹布如前所述是長銷品,原本其實是用八片三十公分見方的蚊帳布疊在一起製成,雖然吸水性極佳,卻不易晾乾。

於是中川淳的母親提案,將蚊帳改良為約六十公分見方的兩片疊合製成,結果大為暢銷。

鋁窗的出現使得蚊帳需求大減,但是花抹布為這個當地的特產找到新用途,還曾在〇八年獲頒優良設計獎的金獎,目前它仍是中川政七商店的招牌商品,占營收一成。每條七五六日圓不算便宜,但有人收到這樣的禮物後,用過覺得好用,又買來送別人,於是客層持續擴散。「這種在送禮時會製造話題的商品,我覺得很好。」中川說,這是有故事的商品。

中川政七商店的商品平均售價是三千日圓左右,以雜貨業者來說偏高,但營收有一半以上來自送禮需求。為此,該店也很講究包裝,採用的是使用和紙與細繩結的「折形」包裝,這是傳統武士的禮儀之一。

此外,中川政七和一些提供商品的夥伴,其實是一種共存共榮的關係。

「日本傳統工藝和巔峰時相比,營收掉到三分之一,公司數掉到一半以下。」中川表示。目前每年還會有兩三家收掉。照這速度下去,中川很擔心商店會沒東西可賣,所以他才在幾年前展開諮詢服務,至今協助過十一家企業。第三步:提升下游競爭力協助諮詢,並開放販售空間

第一個案子是位於長崎縣波佐見町的陶瓷器製造暨批發商丸廣(MARUHRO)。

在當地長期承包生產佐賀燒與有田燒瓷器,但目前正致力於為波佐見燒打造品牌。在「HASAMI」這個品牌名稱下,波佐見燒印有長崎縣縣鳥——鴛鴦的薔麥麵蘸醬碗大受歡迎;後來推出的可堆疊馬克杯等商品也很暢銷,「年營收從八千萬日圓左右,成長到近三億日圓。員工多雇一倍,辦公室也擴大了。」中川說。

新潟縣三條市的刀具商忠房在尋求證詢後,也因為切麵包刀而變得有名。在知名品牌眾多的菜刀業界,成功地找到自己的定位,也就是「要切某某東西,就找這家買刀子」的那種江湖地位。

這十一家店的年營收從三千萬到一百億日圓不等;有的是承包商,有的是直營零售店,產品也各不相同,包括業務用公事包、地毯、漆器、水果加工、木製玩具等。中川政七提供過指導的店家商品,會在中川政七商店販售。商品的結構是六比三比一,六是自家品牌如襪子「2&9」、手帕「motta」等,三是這些夥伴的商品,一才是進貨商品。

截至一六年一月,中川政七集團共有「中川政七商店」、「遊中川」、「日本市」、「大日本市」等四十五家店面,一開始倚賴批發商,後來為了主導流通與價格,展開直營。但為了維持賣場的新鮮感,必須每兩周替換一次商品、每年替換二十六次,就必須克服商品件數不足的問題。有了這些夥伴的豐富商品群,中川政七商店自己也受益。

中川認為,傳統工藝夕陽化的原因,說穿了在於缺乏管理,連自己的產品在哪裡賣都不知道,也沒有預算表。「這樣等於完全聽天由命,等於在祈求老天賞自己訂單一樣。」

諮商費用每個月二十五萬日圓起,比雇用一名社會新鮮人的費用還要低。「日本有九成九都是中小企業,沒有好好管理的不是只有工藝業者而已,這些業者應該都要懂得財務、會計、法務等等企業管理的基本功。」

最終目標:帶動觀光風潮持續辦活動,保持生產力

在產業觀光立國的部分,中川認為,產業觀光「是我們最終的目標」。像群馬縣的富岡製絲廠那樣的工業遺產,一般人不會一而再再而三地前往觀賞;但相對的,此刻仍持續生產的產業,就還有生命,觀光客每次造訪,都會有新發現。

例如,忠房所在的燕三條當地,這三年都舉辦可以參觀與體驗生產第一線的活動「工廠祭典」。平常看不到的六十八座工廠,在四天之內對外開放,共有近兩萬人到訪(工廠數與到訪數為一五年數據)。來客除了觀賞與體驗之外,也會購買產品。

只要多辦這樣的活動,應該就會產生「結束後想到使用當地蔬菜的餐廳吃個飯」、「可以的話想在當地住一晚」之類的需求。

依中川之見,各地都有它的觀光資源。「只要各地以這樣的形態形成產業觀光的風潮,日本就真的是以觀光立國了,工藝也應該能夠存活下去。」中川訴說著他的夢想。

中川政七集團以生活雜貨店「中川政七商店」為中心,目前店面超過四十家,營收也已到達八年前水野所講的四十億日圓。再接下來,要如何突破呢?一月十三日,新店面在東京表參道開幕,那裡目前是首都圈屈指可數的名牌街。如果說東京有哪個街道與中川政七商店的形象相符,那肯定就是表參道了。

中川打算把這家新店當成集團中兼具展示室功能的主力據點,這家店也將扮演突破四十億日圓營收的關鍵角色。

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網路雜貨鋪 如何稱霸亞馬遜? 獨門定價術 讓Pharmapacks用幾毛錢賺進億元

2016-03-21  TWM

一家小藥店的老闆,偶然在線上販賣健康與美容產品,可觀的收入,開啟了他們的亞馬遜人生; 透過專屬軟體「智多星」網路定價,每筆幾毛錢的利潤,讓他們營收三年成長超過三十倍。

你大概沒有想過,靠著在網路上薄利多銷的策略,也能做出好幾億的生意?Pharmapacks的那幾位合夥人本來也沒想到,但他們真的這樣發財了。

Pharmapacks的老闆安德魯.法吉納(Andrew Vagenas),為了說明他怎麼建立這個七千萬美元的零售生意,拿出一顆伊歐詩(EOS)潤唇球,丟給他的搭檔布萊.崔蒙提(BradTramunti),邊向記者說:「他可是我們的神童」。崔蒙提看起來不像神童,他三十三歲,是個大塊頭,身上裹一件褪色T恤,一副邋遢模樣。只見他拿起這顆潤唇球,放在掌心,像專家一樣細細觀察。

「嗯,這是新口味,黑莓花蜜香味的。」崔蒙提把它帶到辦公桌前,叫出亞馬遜(Amazon)產品頁面。他為它秤了一下重,算出運費,「一.八九美元」。他還查了亞馬遜銷售排行、供應商價目表,盤算了一下,然後笑著說,「我們可以把批發價訂定為二.二三美元,外加運費,還有我們的賺頭。這個價碼能讓我們成為第一號供應商。」也就是說,只要有人在亞馬遜點了一下,將這款潤唇球「加入購物車」,Pharmapacks就做到一筆生意。

幾分鐘定價 熱銷數星期

法吉納滿臉笑開了花。接著又丟了一盒「維他命之友鐵質補充劑」(Vitamin Friends Iron Diet Supplement)給崔蒙提。崔蒙提說:「這可是正在狂銷的搶手貨。亞馬遜已經有二○一篇評論 。如果能用十塊錢以下買到手,這單一定是全壘打。」才幾分鐘,他們就討論好價格,在亞馬遜開賣;不到幾個小時,Pharmapacks成為這兩個產品在亞馬遜上銷量最大的賣家,一連保持了幾星期。

你下一次在上亞馬遜選購小玩意時,不妨小停片刻,看看頁面右邊那個「其他賣家」的小方塊按鈕。前文提到的潤唇球共有十三家賣家,鐵質補充劑有二十家賣家。就在你點擊購物時,一場生死存亡的惡戰也在這小方塊內開打。事實上,法吉納與崔蒙提這類生意人,每天都在亞馬遜的四億一千萬個產品頁面,打著這樣的殊死戰。

這就是亞馬遜市場。在這個市場上,任何人都可以在亞馬遜本身的攤位旁邊擺攤,而且幾乎想賣什麼就可以賣什麼,這裡與eBay不同。在eBay,每個賣家都有各自的頁面,但亞馬遜依照產品項目劃分市場,只在頁面展示價格最低的業者,把所有其他賣家全部藏了起來。用賣家的行話來說,這拔得頭籌的業者就叫作「得了買盤」(getting the buy box)。這個市場看起來井然有序,事實上亞馬遜現在有兩百多萬個賣家,為了搶買盤,大家就在幾毛錢的利潤上廝殺。

亞馬遜仍在這個每年交易二十億件產品的市場販賣最熱門的產品,但根據顧問業者ChannelAdvisor資料,第三方賣家已經占了幾近半個市場,而且成長速度比亞馬遜快一倍。

零售業強者 搶進電商平台在二○一五年Inc.美國成長最快企業五百強排名中,零售業展現一件引人矚目的特徵:所有上榜的零售業者──那些成長率高達百分之一千或更高的公司──網站看起來都老舊不堪。為什麼?原來這些業者幾乎不用自己的網站了,他們做生意用的是eBay、沃爾瑪線上商城、Overstock,特別是亞馬遜的平台。

以法吉納的Pharmapacks為例。

它在一四年創下三千一百五十萬美元(約十億元新台幣)營收業績,一五年則是七千萬美元,三年來營收成長率高達三十.三五倍,在Inc.五百強中名列第一一五位。法吉納還預言,公司一六年業績會高達一億六千萬美元,而這些營收其中四成來自亞馬遜。

有些零售業者靠販賣稀奇古怪的商品(例如專門用來刷馬的刷子)發財,但Pharmapacks賣的盡是一些到處有賣的東西,竟也能大發利市,怎麼回事?

在一開始,法吉納、崔蒙提在紐約南布隆克斯區經營藥店。一一年,他們開始在線上賣些健康與美容產品,發現收入頗可觀,於是在皇后區租了一間小倉庫,開始用一半的時間投入線上業務。

沒隔多久,老鄰居吉米.馬楚納迪(Jimmy Mastronardi)也加了進來,幫忙管理財務。他們發現,在亞馬遜這樣的平台上賣東西,與經營藥店,甚或經營網站不僅完全不一樣,商機也大得多。

他們從這種平台商務上學到一件事:價格才是王道。價格訂得太高,根本別想在亞馬遜市場出頭;價格訂得太低更糟,你會在亞馬遜市場「搶到買盤」,導致數以千計購單湧進,每一筆都讓你虧損。價格要訂多少?這個問題讓崔蒙提非常著迷。

智多星軟體 是致勝關鍵

崔蒙提在求學時代就有誦讀困難的毛病,而且像許多有這種症狀的孩子一樣,他練就一種記憶大量事實與數字的本領。他開始研究他們的產品,記憶競爭對手的價格,觀察新產品項目排名的起伏,逐漸訂出各種定價策略。就這樣,他們搶占買盤的頻率開始增加,也經常賺錢了。

法吉納是公司解決問題的專家,他把崔蒙提的這些定價策略整理成一套邏輯,找了一位程式設計師把它們編成一套運算方程式,納入他們稱為「智多星」(Master Brain)的公司專屬軟體。

「智多星」就是法吉納、崔蒙提致勝的關鍵,他們保護這套軟體,就像BBQ店的老闆捍衛自己的獨門祕傳醬汁一樣。智多星一上線,事情就變得瘋狂了。訂單蜂擁而至,銷售額在一年之間增加了六倍,鄰居開始抱怨二十四小時絡繹不絕的貨車,還有直接在倉庫前吃飯睡覺的打包工人。倉庫很快就不夠用,Pharmapacks從此迅速擴張。

談到線上市場的崛起,一般都會想到科技公司,因為它們創造條件,讓消費者只須點擊幾下就能完成選購。但這只說明了消費的需求面,沒有說明消費的供應面:為什麼能有這麼廉價、這麼充沛、想買什麼就有什麼的產品?

有人說,Pharmapacks賣的都是那種「從卡車後面掉下來的次等貨」,這樣說不對。供貨給Pharmapacks的分銷商,也都是沃爾瑪(Walmart)、好市多(Costco)這些大咖的供貨商。

Pharmapacks與十六家分銷商簽有合約,其中有些業者直接與製造廠打交道,有些則是「次級市場分銷商」,他們透過灰色市場手段取得打了大折扣的商品。

供應商多元 不怕被斷貨

就像對他們的「智多星」究竟如何運作守口如瓶一樣,Pharmapacks的供應鏈也是大機密,也不肯把供應商的身分透露給製造廠商。

法吉納說,「我們對廠商什麼也不用說,我們也不會說。」另一名合夥人韋伯也表示,「假設有個分銷商想整我們,在一個特定項目上切斷我們的貨源,我們只要上別處找就可以了。」他又加了一句,「你知道這一切對誰最有利嗎?對消費者最有利。廠商沒辦法繼續剝削消費者了。」Pharmapacks有了這一切條件,繼續飛速成長。法吉納不久前剛簽約租下一個十四萬兩千平方呎(約三九九○坪)的辦公大樓。公司已經在去年底配備機器人與輸送帶,以後可以每分鐘處理五十個訂單。

在與沃爾瑪線上商城簽下類似合約之後,他們正與Fresh Direct展開談判,準備用Fresh Direct網站販賣健康與美容產品。不過崔蒙提仍然埋首桌案,奮力打拚,因為他知道,市場上另有兩百萬個賣家正想盡辦法要在「買盤」中擊敗他。

撰文 / Burt Helm

 
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當中國有電商法,台灣還當雜貨店在管 台灣電商告白 我被官員卡住11年

2016-04-25  TCW

四月是台灣電商圈不好過的月份,中國取消跨境電商免稅額,讓台灣電商出去打仗更難了,在島內奮鬥的,卻也有滿腹苦水。

中國稅制打噴嚏,台灣電商圈重感冒!

近日,台灣電商界人士到處奔走,要政府想想辦法。因為中國新制四月八日上路後,全面取消跨境電商的免稅額,幾乎快斷掉全台二十萬電商的新出路。以賣食品到中國的台灣電商為例,以前賣到中國的稅率是○%,但一夜之間,就暴增到一一%,形同把淨利全吃光了!

中華經濟研究院大陸經濟所所長劉孟俊說,舊制的行郵稅形同給海外代購業者免了關稅、消費稅,對其國內業者不公平。

論本質,這是中國「家務事」。

但論競爭,兩岸電商實力恐將因此拉大差距。

現在,中國政府正努力給其電商產業,一個常規的就業環境,讓遊戲規則更公平。

但當中國的電商如淘寶與京東來台做生意時,台灣政府對其每年在台數百億的交易額,卻無計可施,反而把重點放在如何跟台灣電商查稅。

出去打不了仗,在台灣又被層層刁難。李忠儒,台灣最大寢具電商戀家小舖董事長,十一年前,他從竹科主管改行做拍賣,現在年營收上億。透過他的告白,我們可以看見這群人數不亞於半導體業,產值破兆的產業,最寫實的處境。

不看清他們的痛點,新總統蔡英文希望他們走出去,去做跨國生意,恐將只淪為口號。

以下是他的告白摘要:

關卡一:想出國打仗

台灣政府卻怕我債留台灣

中國政府正很有意識在做這件事情(指稅制改革),(電商)結構整個改變,最終只有收更多錢進來,但海淘(海外代購)業者一堆都要自殺了。 針對跨境(電商),中國政府態度已經從之前打游擊變成很正式看待,中國一直有很清楚的頭腦、強力執行力。

(回看台灣),這幾年我卻看到(台灣)中小企業品牌電商,充滿焦慮,很不安。

譬如我們想做跨境(生意),兩年前開始辦手續,完成公司、銀行帳戶OBU(境外銀行開戶),最後一關被擋下來了,是台灣投審會不放心。他們說,「你的資本額太小要增加,否則你會有錢進中國、債留台灣的疑慮。」我們在台灣只有一些週轉型的短單、借貸,相對我們的營業額,都是很小的錢,我不知道為什麼有這樣的疑慮?

十一年前我創業時,我從未做過生意,不知如何報稅、成立公司行號、申請發票,到處問人,沒有人可以講出標準答案。直到一天國稅局打電話來了,「李先生,你有在經營戀家小舖嗎?」「請問你都有按時申報嗎?」我說我沒有,他就把我叫去,罰了將近一百萬,我覺得我該繳,但我不是故意要逃,只是真的不知道該怎麼做,如果有人可以教教我,不是很好嗎?

關卡二:想依規繳稅

數萬筆進銷存,竟要逐筆查中國對企業,是一步一步很有規畫、養成的,回頭看我們,對中小企業是完全沒有「捏」,但是卻有很多「管」,該你付的,一毛錢都跑不掉。

如果你(政府)什麼都不要做、不會做,你就什麼都不要管吧!我曾收過一個公文,九月十日收到,叫我把當年度一到八月的進銷存逐筆調給他。

如果一個月一萬筆出貨可能有五萬piece(商品項),他要你把五萬筆銷項全部對到每一筆進項,要全部勾稽起來,哪一個中小企業有能力做這件事?我一個月光做這件事,其他事都不用幹了。

那一個月,我和我太太每天弄到半夜三點,只想證明,我是合規的。但我發現,在長官心中,你合不合規不重要,聽話比較重要。(小聲笑問)這段可以幫我寫保守一點嗎?我不希望國稅局又來了。

關卡三:內外標準不一?

境外包裹,90%逃稅逃掉台灣政府看待電子商務的角度是雜貨店、零售、買賣業,還是隸屬經濟部商業司,但在中國有《電商法》,電商是跟著網路世界變動,一天動一次、兩次很正常;而台灣,動輒曠日廢時以年為單位計算。

(台灣政府管稅的)權責散在各部門,譬如目前從境外寄來包裹超過三千元以上須繳稅,但關務署說沒有人力查,任何人去eBay等境外網站購物,買一百個包裹可能只有一○%(比率)被抽查,九○%都逃掉,這是很嚴重的逃漏稅問題。

其實,你(政府)不需要封閉,只要公平就好。該收的(國外廠商)稅你要收,要執行啊!這很難嗎?我們聽到都好難好難??,中國怎麼做的?

中國用三單一證,即出貨單、支付聯單、物流單,以身分證去追金流收稅。台灣,金管會只顧著開放,沒有跟關務署做配套措施,我們都知道實際上就掐住金流嘛!因為金流業者,不管是銀行還是第三方支付業者,錢要付出去之前,只要成為扣繳義務人,一○%也好,二○%(營業稅)也好,政府就能收到(在國外電商平台交易的)稅收了。

你(政府)在管管我們的同時,你也管管我們的競爭對手吧,我們是你的孩子耶!

【延伸閱讀】中國新稅制,對低單價電商衝擊大—中國跨境電商新稅制舊制:售價低於人民幣50元(約合新台幣250元),跨境電商可免繳

新制:

1.取消免稅額:售價低於人民幣50元者,繳稅變多,例如食品、保健品、奶粉、紙尿褲,稅率從0%變11.9%2.調整稅率:售價超過人民幣250元的商品,繳稅變少,例如服飾、菸酒、化妝品,稅率從50%變32.9%註:此表稅制是指中國的「行郵稅」,稅率從0%∼50%不等,是電商中海外代購、跨境業者最重要的繳稅項目 資料來源:中華民國無店面零售商業同業公會 整理:顏瓊玉

跨境電子商務

是一種國際貿易行為,指分屬不同關境的買賣雙方,通過電子商務平台完成交易、支付,並通過跨境物流送達商品。

例如你在台灣上美國亞馬遜、中國淘寶、天貓購物。

整理者顏瓊玉 採訪者顏瓊玉

當中 國有 商法 臺灣 灣還 還當 雜貨店 雜貨 在管 電商 告白 我被 官員 卡住 11
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萬金油、妮維雅,三招成功搶灘高成長市場 前進緬甸 先攻雜貨店老闆的心

2016-07-11  TCW

它挺過金融風暴、緬甸經濟制裁期,為各國大廠攻下這塊新興市場,跨國品牌最強助攻手大昌華嘉,竟教業務員在雜貨店擦玻璃?

許多人以為,萬金油是台灣在地的老品牌,但到了新加坡旅遊,看到整排虎標專櫃才恍然大悟:原來萬金油是在新加坡發明的啊!且慢,還是搞錯了,萬金油的發源地,其實是緬甸。

緬甸因為戰亂、軍政府執政,加上曾遭美國、歐盟因違反人權等因素實施經濟制裁,超過一甲子的時間,發明萬金油的地方卻只能靠邊境走私才能買到它。

如今,萬金油終於要衣錦還鄉,「我們決定委託大昌華嘉(DKSH)協助虎標。」虎標集團執行總監韓亞光說。

這家被指名協助萬金油的,不是緬甸業者,而是一家有百年歷史的瑞士上市公司。它專門為國際品牌、跨國藥廠在東南亞做品牌經營、行銷、物流運送,在馬來西亞、新加坡、香港規模都不小。在台灣最知名的事蹟之一,就是為統一超商找到能二十四小時運轉的咖啡機,促成台灣的咖啡大流行。

大昌華嘉一九九五年在緬甸設點,挺過了亞洲金融風暴、緬甸經濟制裁期,二十多年的在地經驗,如今成了跨國企業取經、合作的對象。

台灣業者包括中華汽車、宏達電、新光保全、華碩都已經或正在緬甸布局,該如何開拓這塊市場呢?大昌華嘉的經驗十分具參考性。

往緬甸街頭望過去,每兩家雜貨店,至少有一家店飄著妮維雅的旗幟。這個德國拜爾斯道夫(Beiersdorf)旗下品牌,在一九九七年透過大昌華嘉進入緬甸市場,如今已成為緬甸第一大護膚品牌,市占率超過五成。不只在緬甸首都仰光,連偏遠省市也看得到妮維雅的招牌。

贏在差別定價

都市價一半,拿下偏遠省

怎麼做到的?大昌華嘉緬甸民生消費品總經理普里曼(Preman Mahaldayuan)在這個位置上已經二十年,他說,比起許多國際廠牌只經營仰光等大城市,能否將知名度打進偏遠省分,才是決勝點,他的成功心法有三。

第一,定價策略要跳脫框架。緬甸市場類似印度農村,消費者能否負擔得起價位,成了銷售關鍵。「在緬甸一支棒棒糖賣五分錢(美元),在歐洲要賣五十分。」普里曼說,如果你抓到正確的價位,那你就能觸及最多的消費者。

甚至,在緬甸各地的價位也不同,在農村賣五十元,但都會區的現代化超市也許賣一百元,才是適合的價位。「例如我們的客戶曼陀珠,在緬甸的定價就是全球最低。」他說,進到這個市場,要想清楚是不是願意先投資三到五年,在未來成為市占領先品牌。

贏在培養本地人才

讓小店店主為品牌代言

第二,一定要重用在地人才。知名調查機構明略行(Millward Brown)與WPP傳播集團合作,今年六月底發布史上第一份針對緬甸市場的品牌調查指出,誰能打進緬甸在地小店,誰就能勝出。而小店店主,正是決戰關鍵。

該報告分析,在地小店店主與消費者有很強的信任關係,贏得店主支持,就能讓他們成為品牌的超級代言人。這唯有在地人,才做得到。

以大昌華嘉為例,緬甸公司二千二百名員工中,只有約五十人為外籍,占二.五%,而該公司雇用人數在緬甸也數一數二。「我們的員工離開之後,都被搶著要。」普里曼半開心半煩惱的說。

贏在教育商家

帶頭打掃,顧品質兼查庫存

第三,做給看店的阿公阿嬤看就對了。與其期待小店主做好清潔與服務,不如帶頭改善服務品質。大昌華嘉在緬甸經營妮維雅品牌不找中間商,而是透過兩百多位品牌大使,進行店內促銷、協助教育客戶,直接觸及二萬八千多家雜貨店、藥局、超市、醫院與診所。

普里曼說,這些業務員要定期到雜貨店幫忙掃地、擦展示櫃,這樣不但能確保品質,也可避免庫存不足。根據明略行報告,讓農村雜貨店隨時有貨、不讓顧客空手而回,正是建立品牌知名度的最大挑戰。

除了歐美大廠牌,亞洲各國正積極「瓜分」緬甸這塊未開發市場。截至今年三月底為止,外商在緬甸的直接投資金額累計已達六百三十七億美元,資金主要來自中國、新加坡、泰國和香港。進口國則為中國、新加坡、日本及泰國。新加坡在旅館業稱霸,日本則拿下不小的汽車與啤酒市場。

緬甸政府喊出,二〇三〇年以前讓外資投資金額達一千四百億美元,比現在多一倍以上;國際貨幣基金(IMF)則預估,緬甸今年經濟成長率八.六%,高居世界冠軍。「這時候正是進入緬甸市場並進行長期投資的好時機。」明略行報告強調。台灣業者可參考前述的小店戰略,在這全球成長力道最強的國度,搶下一席之地。

撰文者蔡靚萱

萬金油 萬金 、妮 妮維 維雅 三招 成功 搶灘 成長 市場 前進 緬甸 先攻 雜貨店 雜貨 老闆 的心
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亞馬遜要開線下實體雜貨店 “免下車”成一大亮點

據英國《金融時報》報道,亞馬遜(Amazon)將在西雅圖西北部一個工業區開設新的食品雜貨店。這是亞馬遜即將在家鄉開設的兩家店之一,標誌著這家零售商進軍食品雜貨和日用品實體店的第一步。

然而,這家店不同於傳統便利店,圍繞“免下車”概念打造,以巨大的傾斜雨篷為特色,營造出一種上世紀50年代汽車餐廳的氛圍。

來這里的顧客無需在店內逛——他們將提前在網上下單,之後在車里等待他們訂購的食品雜貨被送到車上。

亞馬遜進軍實體店,標誌著它的一個戲劇性轉變——告別僅供線上戰略。正是該戰略的成功,使這家公司成為全世界市值最高的企業之一。此舉也突顯了亞馬遜的一個關鍵新目標:搞定食品雜貨市場。這是一個到目前為止一直難以實現的目標。

該公司近來在擴張其食品雜貨配送項目——亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)。今年,它的足跡範圍擴大了超過一倍,覆蓋了包括倫敦在內的17個市場,但據Cowen and Company估計,亞馬遜僅控制了總值8000億美元的美國食品雜貨市場1%的份額。

“食品雜貨是該公司最具潛力的收入增長點,”Cowen的分析師約翰•布萊克利奇(John Blackledge)稱。

布萊克利奇預計,未來5年亞馬遜的食品和飲料銷售額可能會從今年的90億美元增長至230億美元,使之成為美國前10大食品雜貨銷售商之一。

對於沃爾瑪(Walmart)等亞馬遜的競爭對手以及克羅格(Kroger)和艾伯森(Albertson's)等小型連鎖超市而言,這可能意味著激烈的競爭。

盡管食品雜貨是出了名的低利潤,但食品雜貨的購買頻率往往高於其他品類的商品。食品雜貨的這一特點使亞馬遜非常想進軍該領域,該公司正努力增加用戶對其Prime會員服務的黏性(未來亞馬遜的Prime會員服務可能納入食品雜貨),並努力向購買食品雜貨的顧客搭售其他商品。

加拿大皇家銀行(RBC)分析師馬克•馬哈尼(Mark Mahaney)指出,亞馬遜的零售利潤率已經低至較小的個位數,因此與食品雜貨行業的普遍營業利潤率已無明顯分別。

他指出,“他們在實體物流和配送方面的核心競爭力”可以輕松運用於食品雜貨領域。“他們建立了如此大型的實體(物流)基礎設施,剩下的就是如何讓這些基礎設施發揮出最大效用的問題。”

亞馬遜一直大舉投資物流基礎設施,通過建立靠近城市中心的小型倉庫網,使之更深入市中心、離顧客更近。這些倉庫構成了亞馬遜一小時和兩小時配送計劃Prime Now的基礎。該服務已經擴展至美國二十多個城市,以及倫敦和巴黎。

新的免下車商店可以建在Prime Now倉庫旁邊,這些倉庫原本就已經涵蓋了有限的一些食品雜貨。熟悉該公司思路的知情人士稱,自提店可能大幅降低生鮮食品雜貨服務的配送成本(由於需要冷藏,生鮮商品的配送成本格外昂貴)。

該公司最近也開始在其他地區增設實體點。亞馬遜一年前在西雅圖開設了第一家實體書店,之後又在波特蘭和聖地亞哥開了另外兩家,明年將在芝加哥開第4家。

 

亞馬遜 亞馬 開線 實體 雜貨店 雜貨 下車 一大 亮點
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从杂货店到7-ELEVEN:连锁加盟的另一种存在

1 : GS(14)@2010-09-11 17:34:32

http://www.cb.com.cn/1634427/20100908/148787.html

 约翰·安迪克安(John Andikian)在加利福尼亚州塔斯廷开设这家小小的便利店时,怀着一个很大的梦想。安迪克安的父亲是一家杂货店的伙计,早在30年前,父亲就跟他一起设想过将来共同开店。“父亲没有等到机遇真正到来的那天就去世了,但我始终记得这个梦想:当我开店时,他是和我在一起的,” 安迪克安表示,“我们的店,要用他的名字命名。”

  2004年,安迪克安实现了自己的梦想,同时也信守了当初的承诺,他给这个便利店取名为“安迪市场”。他的初衷是为消费者们提供一切他们需要的物品,从运动鞋到饮料、地图、彩票等等无所不包,甚至还有类似7-ELEVEN店内思乐冰 (Slurpee)饮品的“安迪冰饮”。万事俱备,然而东风迟迟不来——他陷入了乏人问津的困境。

  回忆起当初的雄心,安迪克安忍俊不禁:“当我刚刚开设自己的便利店时,甚至想过要与沃尔玛竞争,但是几周后我就打消了这个不切实际的幻想,因为没有人知道‘安迪市场’。”

  在18个月的惨淡经营后,由于销售额太低,已经不足以支付房租,他面临着关门停业的危险。在了解到转变机遇时,他兴奋不已——可以让自己这家不知名的商店成为知名品牌便利店的加盟商。他支付了2万美元加盟费用,并需要花费10万美元盘货、进货和改建,这家小便利店便摇身一变,成为了辨识度极高的7- ELEVEN便利店。

  改头换面只用了48个小时,真正的变化也几乎在同时发生:“7-ELEVEN的标志刚刚竖起,店内的销售额就翻番了。之前,一个月的销售额为7万美元,而现在却达到了16万美元。”

  其实,在连锁加盟领域,不乏安迪克安这样的例子。此前,经营转变型连锁加盟(Conversion franchising),在房地产、酒店及旅游业领域非常流行,但近年来随着其不断向汽车经销、饭店及商业中心等领域渗透,影响力才逐渐加大。一些专家认为,经济不景气可能也是其日渐风行的原因之一。

  马克·塞伯特(Mark Siebert)是伊利诺伊州霍姆伍德连锁咨询顾问公司iFranchise Group的CEO,他认为:“那些独立经营的店主之前可能还过得比较滋润,但现在慢慢发现日子越来越难过。”对很多店主而言,是否转变经营思路,将独立门店变成某个品牌的一家连锁店,是“关乎生死”的抉择:要么关门,要么转向。与此同时,一些独立发展的特许授权商也慢慢敞开怀抱,吸引那些独立的门店加入连锁大家庭。

  在美国,7-ELEVEN于2005年启动了这项面向独立门店的特许加盟计划:业务转换计划(Business Conversion Program)。卖烈酒的,卖熟食的或者杂货店等等,都可以申请加盟。

  7-ELEVEN公司负责全美特许经营的高级副总裁杰夫·辛里克(Jeff Schenck)认为,公司最大的卖点是拥有一大批专属的明星产品,从而形成了一个独特的品牌形象。想想思乐冰、重量杯(Big Gulp)及大亨堡(Big Bite)等等产品吧,这些品类对那些独立的零售店主有致命的吸引力。因此,7-ELEVEN公司的这项计划在5年时间内取得的这些成绩也就不足为奇了:196家零售店转型投身7-ELEVEN大军,并且还有继续壮大的趋势。

  这种连锁加盟的方式对授权商也同样有利。辛里克分析道:“这是一种非常高效的扩张方式,可以在不增加市场上店铺数量的前提下,为自己赢得更多的店面,从而进一步扩大份额。”

  的确,将现有的店铺改头换面变成连锁店之一,其成本比完全新建一个店铺要低得多。这同时也意味着更少的加盟费用。如何选址、分区,以及办理授权事宜,这是双方都需要花些心思及时间的地方。毫无疑问,7-ELEVEN未来会继续大力推进这种连锁加盟的方式,2010年公司的目标是希望业务转换加盟新增的店面,达到公司新店增长构成的60%。

  “红娘计划”

  业务转换连锁加盟的模式取得了如此大的成功,这让不少特许授权方纷纷向它看齐,甚至连那些本身并不拥有实体店铺的人,也可以分得一杯羹。



  Allegra Network就是其中的典范。这个打印、喷绘特许机构及其分公司Signs Now是这种更为特殊的业务转换型特许模式的先驱。它采用类似于当“红娘”那种牵线搭桥的特许方式,旨在帮助那些希望在打印及喷绘领域有所作为的特许加盟商找到合适的公司来经营。

  Allegra集团首席开发官史蒂夫·怀特(Steve White)透露,这个特许方式源于上一任主管合作开发的领导层,其时公司打算开设一项特许加盟业务,但又不想贸然地从零开始。购买一些已有的店铺并迅速投入经营的优势便充分彰显出来。

  “已经存在的店铺,势必聚拢了一定的人气,在当地市场享有一定的知名度,”怀特这样分析道,“在这样的基础上,我们能够顺利开始,并延续原有的生意。”

  但这种方式也并不像大家想像的那样简单,购买一家公司并将之转化为某个特许连锁店面,本身也存在很大的挑战性。一般认为,在安迪克安的案例中,独立经营者转为特许连锁店之一,原来的所有人会难以忍受失去独立控制权;但收购店面交给另外的人来经营的方式,虽然没有类似问题,但也有自身的软肋:新店主缺少原来所有者的经营经验,并面临丢失已经建立起来的人际关系的风险。

  怀特认为,这种特许经营的新加盟者需要双重学习:“一方面,他们需要学习这个行业的东西;另一方面则是要懂得特许经营授权方的运作模式。仅仅提供常规的特许经营支持显然不够。”正因如此,Allegra集团往往会在第一年为加盟商提供专业化的贴心服务。

  与7-ELEVEN模式的另一个差异是,Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式,变化基于两个公司之间,而不是个人店主与特许授权方之间的交易。这也意味着重构品牌会带来一定的弊端,而非直接从连锁品牌那儿让渡某种优势。

  “现有的企业往往有其固定的客户群,”怀特认为,“这种关系非常重要,然而转型也意味着要破坏原有的品牌联系,这种损失让人有点难以承受。”

  此外,在当前的环境下,这两种特许经营模式都面临着相同的困境:资金短缺。不过,根据怀特的经验,相对于需要借贷资金开设新店而言,购买一家已存的零售店,获得贷款支持的可能性较大。但这并不能一概而论。

  2008年,乔治·里森费尔德(George Riesenfeld)想加入“红娘计划”,但由于缺少资金而与它失之交臂。不过他并没有放弃,“在当今的经济环境下,一切从零开始,风险将更大。”

  他的苦苦坚持获得了回报。今年1月,他终于如愿以偿了:获得了德克萨斯州一家名为Fort Worth的打印店,去年该店的营业额达到320万美元,这也是“红娘计划”促成的最大一笔交易。运用特许连锁的方式是否比原来的单店经营更赚钱?现在断言为时尚早。不过,里森费尔德对此深信不疑,未来他计划购置更多的店面。

  优劣分析

  如今,安迪克安的7-ELEVEN便利店可能与当初他和他父亲设想的大相径庭,但最起码他不用为生计奔波。更进一步而言,或许他会比从前更加投入,因为从一个家庭小作坊转变为7-ELEVEN便利店,所带来的好处并不仅仅在于获得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先进设备(比如,一个复杂但精细的系统,甚至能够精确地查阅到哪种香烟品牌是禁止出售的),肯定是他此前不可能承受得起的。

  尽管这家店面是安迪克安租来的,但是7-ELEVEN负责日常的一切维护。这意味着安迪克安有了更多的时间进行拜访客户等工作,而不需要在房间的一角苦苦思索盈亏平衡之道。

  “当你独立经营时,享有更大的控制权,但同时也有更大的责任,你需要计算成本、支出,苦苦等待盈利点的到来,这些工作非常之繁琐,” 安迪克安这样比较二者的优劣,“如今我有了更多的时间来进行更有意义的工作。”

  独立经营者加入连锁企业还可以得到的一个好处是,能够从特许经营方获得其市场营销经验、全国性的客户、联盟伙伴的关照,以及充足的财力。同时,毫无疑问拥有了一个稳固的大后方,可以提供各种服务及支持。

 “特许经营授权方能够带来很多看得见的实惠,”iFranchise Group公司的塞伯特表示,“所以,你其实可以好好算一笔账,看看是否物超所值。”当然,下决心从独立经营转变为特许连锁企业,并不是这么简单的一件事情。“有时候它需要你从情感上痛下决心。比如说,有些人不得不放弃经营了多年的店名,甚至有些店名来自店主的父母,但他们也不得不做出改变。”

  安迪克安对此深有同感,“我非常钟爱那种独立经营的感觉,但是它毕竟有自身的局限性。在我转为7-ELEVEN便利店后的第一年,我的总销售额就增加了85万美元。”2009年年中,在转型两年半以后,他就完全赚到了当初那笔12万美元的转换费用。

  而且,最重要的是,通过这种方式,他或多或少地保有了他和他父亲的部分梦想,虽然是用另外一种形式——拥有一家自己的7-ELEVEN便利店。

  经营转变型特许加盟行业

  在房地产、酒店及旅游业领域,经营转变型连锁加盟方式比较普遍,不少其他领域的公司也看到了这种特许加盟方式的优势。近年来陆续开展类似业务的特许经营授权方如下:

  Allegra Network/Signs Now打印及喷绘连锁

  Allegra的“红娘计划”为那些有意愿加盟的人找到相应的店面,成为独立印刷货喷绘店店主与出资方交易的中间人。同时,该公司还帮助双方评估资产价值,并协商价格等。交易达成后,会有专人负责后续的转换工作。

  7-ELEVEN便利店连锁

  独立经营者加入7-ELEVEN的业务转换计划,可以继续拥有或者租借原有的场地,但是7-ELEVEN会帮助完成品牌重建工作,并统一部署店面。7- ELEVEN收取转换后头3个月总利润的25%,店主保有其中的75%。与转换业务不同,新店开业的分成比是50:50。

  灾后恢复连锁Steamatic

  业务转换型特许加盟的流行程度,从灾后恢复这个领域可见一斑。

  该领域的代表性企业Steamatic连锁,过去十年来,新加盟店几乎都是转换而来。特许经营授权方通过降低授权费及管理费等方式,赢得更多加盟店。

  Checkers Drive汽车快餐连锁

  2009年,该机构40%的利润增长来自于进行经营转换的店面。这些转换的店面不仅仅来自饭店,比如,一家无以为继的洗车店变成了新的Checkers店。

  Gold’s Gym健身连锁

  该公司的业务转换计划始于2008年,共有5家独立的健身中心加入这个大家庭。这些公司需要签署一个10年的计划,但如果在加盟的第3年或第5年感到不满,店主可以要求退出。

  Driven Brands 汽车保养连锁

  这家汽车保养及美容企业推出了一个名为“优势项目”的计划,不仅针对业务转换型的公司,也帮助那些新加盟商购买店面或者帮其实现现有公司的转型。特许经营授权费及管理费至少都有5折优惠。

  同时,该公司还有一个“从头再来项目”,服务于那些不得不关门的汽车经销商。特许经营费优惠50%,同时免收培训费。过去10个月就有20多家汽车经销商加入进来。

  Honest-1汽车修理连锁

  这个汽车修理领域的连锁公司,从2009年起开始业务转换计划。转换的优惠条件包括:降低特许经营授权费(由2.5万美元调低至1.5万美元),头两年的管理费也由4%下降到2%。

  PostNet 社区小型商务中心连锁

  2009年以来,PostNet就一直专注于社区小型商务中心的转换问题。它不再收取特许经营授权费,并且将管理费降到了3%,头两年的费用也降到了4%。并且还有其他的优惠,比如,为重新建设店面提供财务支持、免除一年广告费用等。
雜貨店 雜貨 ELEVEN 連鎖 加盟 的另 另一 一種 存在
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從賣雜貨到全方位服務 7-Eleven 30年變出新天

1 : GS(14)@2011-01-15 18:30:36

2011-15 EW

品牌戰略

小時候聽過一條智力題:「7-Eleven是甚麼顏色?答案是廿四小時不休『息』。」這個答案除了代表營業時間外,大概也可套用在7-Eleven便利店的服務發展之快。

從零食到新鮮小吃,傳真影印到繳交大小費用,甚至可購物領印花換獨家產品,面對時代的轉變,它的改革和創新一樣不歇息。

便利店7-Eleven由美國登陸香港,並將營業時間由朝七晚十一延長到廿四小時。不經不覺,在香港已經三十歲,分店已經超過九百六十間。「現在環顧四周,已經有很大轉變。」7-Eleven營銷及市務主管(香港及澳門)楊樂詩道。

一九八一年,第一間跑馬地店開張的時候,定位只是方便市民,因此當時賣的都是糧油食品和罐頭,大概與一家雜貨店無異。那時到店內光顧的,是一群買水、香煙、或佐酒小吃的地盤工人。

後來香港經濟轉型,勞動人口減少,光靠賣那些貨品,生意額自然下滑。面對困境,整天唉聲歎氣,又或望天打卦並非辦法,集團決意要變,因為只有變才可適應時代,才可變出新天。

搬熟食檔入便利店

經過調研,7-Eleven明白到市場開始年輕化,於是立下決心,將目標客戶定位為學生和白領。「現時我們把主要顧客的年齡層放在十五至三十九歲.因為除了消費能力高,最重要是有高流動性,隨時隨地走進便利店消費。」楊說。

要迎合年輕顧客貪新厭舊的口味,唯一方法只有不停「變」,從食物、貨品到服務,都要變得多元化,希望對顧客提供日常所需的產品外,也能提供獨特的購物體驗。

以往肚子空空或「口痕」的時候,只會想起附近的茶餐廳或小食店,不過現在開始多了人會說:「不如入『些粉』買魚蛋燒賣吧。」早前7-Eleven洞悉香港人喜歡吃小食和乾淨環境的心理,於是將茶餐廳搬入便利店,在部分分店設立熟食檔「熱賣點」,售賣港人最愛的魚蛋、燒賣和港式奶茶,亦會定期有新食品推廣如喇沙、車仔麵、關東煮等。

「叮叮」都要好味

除了熟食,7-Eleven亦提升叮叮微波爐食品的口味,變得更加高級。雖然7-Eleven是首先引入叮叮點心的便利店,但以往選擇不多,只有急凍點心和小吃,即使有例如意粉等「飽肚」的食物,味道也稱不上可口。

現在店內的急凍櫃,從廣東蒸飯到西式意粉,甚至中式燉湯和西式甜品應有盡有。叮叮食品方便依舊,但味道已經大大提升,原來是7-Eleven自家出品。

「顧客可以優惠價錢吃到特別的東西,不用到餐廳也可以吃。」楊樂詩笑言,顧及到上班族放工時間太晚沒時間熬湯弄甜品,所以希望將微波爐食品的味道提升到較優質層次。

事實上,7-Eleven推出自家品牌已經有好一段日子。環視店內貨架,不只叮叮食品,店內的麵包也有印上「7- Signature 」標誌。楊樂詩表示,7-Eleven和不同品牌合作,例如和山崎合作生產麵包等,而且在款式上也貼近年輕人口味,例如最近推出的Cup cake,吸引人們購買。

繳費服務贏盡顧客

便利店之所以便利,無非是需要時可在店內找到即時所需。7-Eleven的收銀台,就由以往用作貨品付款和擺放香煙的位置,逐漸演變成繳交各種費用和多種服務的多功能櫃枱。

除了八達通增值,上至繳交電話費、網上遊戲點數甚至慈善機構捐款,和最近新增的中電電費,下至影印傳真、電池充電、買郵票等,便利服務俱全。

這些服務看起來雖然只能賺些蠅頭小利,但在突然需要的時候卻變得重要。例如訪問當日,就有顧客使用傳真服務。「沒想到這些服務吸納了不少生意。」楊樂詩坦言。

換領禮物增消費

要讓一群本來到便利店「速戰速決」的顧客延長逗留時間,7-Eleven就瞄準目標顧客群喜好,將超市常用的「儲印花換禮品」放到便利店,不過換的是卡通人物精品。

自○四年開始,7-Eleven推出消費滿廿元,便送一個禮品。由最初的Hello Kitty襟章,以至後來的Hello Kitty紀念磁石貼和迪士尼人物系列,深受大小朋友及OL爭相換領。

最近推出的Sanrio吊飾換領活動,正正因為旗下的卡通人物適合7-Eleven顧客群。「感覺就像碰到很久沒見的朋友,所以可以掀起熱潮。」楊樂詩說。事實上,推廣期間的顧客單次消費額,會升至二十元甚至三十元以上。

顧客廖小姐平均每星期光顧一次7-Eleven買早餐和奶茶,因為最近的換領活動有自己喜歡的卡通人物,也會多花時間到7-Eleven掃貨,而且集中在送額外印花的貨品,「這樣不用多花廿元才有一個印花嘛。」7-Eleven早期已大賣「梗有一間喺左近」特點,但品牌創立已久,同行逐漸崛起,要留住顧客,7-Eleven選擇以強調獨特性和親切印象,搶到業內「大餅」。

7-Eleven沒有花錢找明星代言人,而是希望顧客有自己與7-Eleven的經歷,例如○八年的兩個派台廣告,就講述在跑馬地分店的顧客經常遇上明星;蘭桂坊分店的的顧客與朋友相約喝酒等,帶出每人都有自己的7-Eleven,甚至和電台合辦故事招募比賽,希望顧客將自己與7-Eleven的故事和經驗分享。

撰文‧伍甄琪 攝影‧彭大偉 設計‧葉榮輝
從賣 雜貨 全方位 服務 Eleven 30 年變 出新
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「雜貨怪人」奇招極速擴張 Zacca Freeq 半年開七店

1 : GS(14)@2011-03-06 17:08:37

2011-2-23 EW
品牌戰略

做零售不只貨品要正,店名一樣要「搶」。大賣日本獨家至潮雜貨精品的「Zacca Freeq」,橫看竪看不知店名何解,原來是日文雜貨「Zazza 」跟英文怪人「Freak」炒埋一碟,絕對嘩眾取寵。

店名「怪雞」,老闆林新康(John)一樣諗頭多多。他摸到雜貨店要成功,產品必須是獨家的要訣。他採取「人有我閃」策略,盡量不沾手敵人如Log-on代理的貨品,靠自己到日本捐窿捐罅搜刮獨特品牌。為贏取廠家信心兼做到貨如輪轉,John勇字當頭,短短半年狂開七間店,更豪言今年最少要收支平衡。

年半前創業,John想法非常簡單。「有日跟兩個日本朋友閒聊,談到日本有很多得意有趣的東西,但香港和內地買不到,大家提議不如夾份開舖賣日本雜貨。」三人以為生意好易做,合資超過五百萬元開舖,John出錢最多,成為大股東。「店名本來叫Zazza Freak,但怕日本廠家以為我們只賣雜貨,加上要在中國註冊商標,跟拍檔改來改去,最後改做Zacca Freeq,保留原意外,包保字典查不到!」

自選獨家貨搶灘

John在內地工作和投資多年,現時擁有二十多間售賣Sony產品的特許店「SONY shop」,本來打算先在國內開設首間Zacca Freeq。「後來發現所有進口內地的日本貨都要先經香港報關,乾脆在香港開第一間舖。」創業第一步是選址。Zacca Freeq賣的雜貨大部分是「唔等使」生活配飾,並非必需品,加上賣點側重產品原創設計,店舖人流一定要旺,更要有較大空間擺貨和展覽。John曾經考慮過海港城、皇室堡等租金「揦脷」的商場,最後決定租下當時剛落成的尖沙咀活方商場一個四千呎舖位。「我們是新公司,只有新落成的商場才願意提供這麼大的舖面和相宜租金。」第二步是貨源。記者發現在Zacca Freeq內擺放了四十多個日本品牌的雜貨和精品,上至文具和電子用品,下至浴室和廚房沙煲罌罉,還有其他可愛精品如微型沙發家具、日式手造紙文具、搶眼掛鐘等,花樣多多。除了Lemnos和Teori等大牌子外,部分是第一次在日本以外發售。為增加新鮮感,John更特意在貨架下加裝滾輪,每個層架都可以換位,方便定期轉換貨品位置。

採訪當日,生客馬先生被色彩繽紛的舖面吸引走進Zacca Freeq,最後買了一些文具。「這裏感覺舒服有格調,賣的是產品設計和生活品味,貨品在其他店舖找不到,價錢高一點,可以接受。」

跟日本人合作太難

原來這些獨家貨種,全靠John跟拍檔花九個月時間跑遍大阪、神戶、京都等城市搜刮回來。他曾留學日本兩年,深切體會當地人講究的生活態度,入貨特別有心得。「每個品牌都由我們拍板決定,大原則是一定要日本設計和中港沒有代理和出售。我們主力找細公司傾,部分只有數名職員,甚至只是夫妻檔。」雖然John是日本通,又有兩個日本「拍乸」,但跟日本廠家傾談合作依然困難重重。「日本人的文化是不會你有錢就賣貨給你,這是他們的原則。」John是香港人,加上絕大部分日本廠家從未做過出口生意,起初十分抗拒。「很多日本設計師都不願意將貨賣到國外,一方面擔心對方破壞自己品牌,例如賣得太便宜,另一方面又怕被人抄襲。」為了贏取廠家信任,John惟有退居幕後,主力打理中港業務,採購交由兩位日本拍檔負責。他們除發動設計圖和計劃書攻勢外,其中一位拍檔的屋企人因經營大型電子周邊產品生意,增強了廠家信心。不過John大呻受到不公平待遇。「日本廠商當外國人是清貨對象,只會將賣剩的貨賣給我們,當然對香港人來說,仍然是最新的產品。」

狂開分店方便散貨

Zacca Freeq去年八月在香港正式開業,John未有等第一間店舖上軌道,便急急腳在上海、瀋陽、廈門、武漢和北京連開六間分店,原來這是他的經營策略。「一次過攞大批貨,就可以用最低批發價取貨,好處是成本低,不過必須有廣闊銷售渠道才能成事。開多幾間舖,等於多幾條散貨渠道,有助解決砸貨問題,更可向日本廠商證明自己的實力,有利長期合作。」John還有個如意算盤,就是利用增加分店降低管理成本。「開一間舖的成本最高,反而開兩至三間店,整體管理費會降低,所以一有適合地點,會考慮再開分店,今年內可能會在香港再開。」做入口生意,外匯走勢經常影響來貨價,近期日圓匯價節節上升,John坦言感到很大壓力。年半前着手籌備Zacca Freeq時,每百日圓兌不足八港元,現已升破九港元,升幅近兩成。「部分貨品忍痛沒有加價,畢竟雜貨不是必需品,又不是大品牌,如果因為日圓貴加價,顧客可能不再幫襯,搞搞吓這裏會變成博物館,途人入來看一眼就走。」

人無我有贏口碑

密謀大肆擴張版圖的Zacca Freeq,面對風格相似的設計雜貨店如Log-on和Franc Franc挑戰,John透露對策是「閃」。「能避就避,總之對手有的品牌我盡量不碰,同時盡力保住自己有的品牌不讓人碰!」強敵環伺,John未有考慮大力揼水宣傳,目前只在facebook、微博和內地的開心網進行推廣。「先集中火力做好產品採購,保持店裏定時定候有新貨種,贏到口碑,自然會人傳人。」John信心爆棚,自言憑獨家雜貨精品,今年內可以收支平衡。

撰文‧財經組 攝影‧李志偉 設計‧霍明志
雜貨 怪人 奇招 招極 極速 擴張 Zacca Freeq 半年 開七 七店
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