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反坑殺戰術 財務長走人、私募定價過低 投資人小心闖蕩股海 務必九大警訊

2010-06-14  今周刊





投資股票,小股東往往因爲沒有與 大股東相對等的資訊,損失應有權益,事實上,小股東並非毫無抵禦能力,散戶們還是可以藉由一些公開資訊透露的危險訊號,來保護自身財產的平安。

撰 文‧劉俞青、周岐原、徐介凡在這個大股東占盡主場優勢的資本市場裏,小股東要如何確保自己的股東權益?看到哪些警訊,話不多說,先閃爲妙,才能在浩瀚股海 裏,進而求投資獲利,退而求安然退場?

以下是︽今周刊︾綜合市場常見的操作手法,並請教專家意見後,爲小股民整理出的﹁紅色訊號守則﹂。

訊 號1

公司做出財務重大決策前,財務長閃電走人以這次大同爲例,前財務長許嘉成在大同宣布減資前夕,閃電 走人,離職原因外界眾說紛紜。雖然大 同以﹁個人生涯規畫﹂爲由作爲解釋,但根據他的身邊人士透露,許嘉成是對這次減資加私募有 不同看法,才掛冠求去。

這種專業經理人與經營階層對於重大決策看法有嚴重歧異,很可能藏有外界難以窺視的目的性,在未能進 一步了解實情之 前,小股東最好小心爲妙。

訊號2

注意私募案 的定價過低

私募價格的訂定多少才合理?八成、 五成還是三成?

怡 和創投總經理楊邦彥對此表示,私募定價過低有幾種指標,一是高於八成,二是低於八成但高 於每股淨值,三是低於八成也低於淨值。前二項可能沒有問題,但如果是最後一項,投資人應該就要特別小心了。

﹁如果定低價是爲了圖利特定人, 代表老闆操守有問題,如果低價是因爲定過高會募不到錢,則代表公司績效一定不好,無論是哪種答案,對投資人都不是好事。﹂元大投顧副總經理鄭宗祺因此建議 投資人,只要看到不合理的私募價格,二話不說,先賣股票爲妙。

訊 號3

虧損減資,似難稱爲好公司﹁虧損嚴重到必須減資來彌補虧損,傳遞出兩個訊 息:一是公司很爛,二是這麽糟的公司,就算不是沒錢,可能也在 技術等其他關鍵因素出了問題。這樣的公司,即使增資進來,問題一樣不會解決。﹂鄭宗祺說。

以這次華映宣布大幅減資六成爲例,過去華映已經有 多次大型聯貸等市場籌資紀錄,資金不斷進來,但依然無法解決本業上長期的問題,就是證明。

訊號4

市場傳言入股 對象與最後結果,有極大落差從常理判斷,一家公司可能的入股對象,除了該公司的經營階層之外,消息不容易從別的管道流出。

因此當該公司最後 宣布的入股對象,與原本市場期待有極大落差時,例如原本市場盛傳是某國際大廠即將入股,對公司股價可能有利多效應,但最後結果揭曉,卻是由老闆有股份的投 資公司吃下。這樣的公司一來可能有哄擡股價之嫌,二來由老闆有股份的公司認股,難免瓜田李下。投資人面對這樣的公司與老闆時,小心謹慎爲上。

訊 號5

注意釋股或私募認 購對象的特殊身分投資人如果學會觀察﹁公開資訊觀測 站﹂上的﹁私募專區﹂,就能從此處 得知私 募認購對象的身分;而如果是上市前的釋股,投資人則可以從上市前的公開說明書獲 知釋股對象。

搞清楚認購或釋股 對象的身分,用 意是在了解公司私募的主要目的,對公司營運是否加分。假如引進領導大廠 的加持,可能讓股 價一飛沖天。例如台積電入股茂迪。又假如引進的對象是市場派色彩較重的資金,投資人則可以視是否認同這位新金主的理念,決定是否出售股票。

訊 號6

掛牌前的釋股,最容易檢視老闆操守按照《證交法》的規範,公司一旦掛牌上市 之後,就必須受到較爲嚴格的法令規範,所有的釋股、減增資等 動作都必須透過重大訊息公告、或在財報中做充分揭露,媒體也會予以較大關注,以確保投資人權益。

但在掛牌前夕,也就是黎明前的黑暗、還沒有 受到太多法律約束的這段時間,卻成爲最容易﹁動手腳﹂的黃金時間。很多老闆在掛牌前,藉口必須達到﹁股權分散﹂的規範,將籌碼分布給對自己有利的特定人身 上,以達到個人某種目的。

此 時,投資人應該詳閱《股票上市公開說明書》,針對釋股一事,檢視老闆是否以具公平合理的方式釋股,作爲是否認同 該老闆經營的投資準則。

訊號7

公司高層邊私 募邊 賣股

公司提出私募申請,背後目的不外乎引進策略投資夥 伴,或充實營運資金等。

只不過,當公司高層如果用七折八扣的低價,大方地認購私募股 權,另外卻又一點一滴地在陸續轉讓持股,這種「左手低價認股,右手釋出籌碼」的態度,就很引人質疑了。

訊號8

大 股東連續申報持股轉讓

通常,大股東在控制經營權的考量下,甚少會出現連續性出脫手中持股;因爲他們的目標是擺在長期而穩定 的經營權,而非短 期獲利。

因 此,當大股東數度、或連續申報持股轉讓時,通常代表公司經營可能已達高點,大股東逢高獲利了結出脫,或是準備先把股價壓低,而後 再用低價私募的方式補足持股。

訊號9

將 獲利子公司出售

當企業獲利不佳,賺錢的轉投資,是業外收益的重要來源,應該特別珍惜才對。但如果企業選擇賣出轉投 資,投資人就要當心了!

從 經營前提來看,賣出明明仍在獲利的子公司,是相當不合理的狀況。尤其要當心內部人士,讓明明可以認列的投資收益,隱藏在層層轉投資之外,成爲無法監督經營 的單位。當投資人無法確認大股東是否以個人身分持有子公司股票之時,最好對這樣的公司股票敬而遠之。
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猶太孤兒白手拚出三百億身家 蘭桂坊之父盛智文闖蕩亞洲的生意學

2012-2-6  TWM




亞洲夜店第一街蘭桂坊,背後推手就是原籍加拿大的盛智文,四十年前,不到二十歲的他遠赴香港,從紡織業到娛樂業,以拚命三郎哲學拚出三百億元身家,如今, 更是香港政壇的明日之星。

撰文‧乾隆來

一九六九年,只有十九歲的加拿大猶太人盛智文(Allan Zeman),隻身來到陌生的香港。

嚴格說來,他是一個孤兒,兩歲時父親去世,媽媽帶著他從德國遠渡重洋到加拿大討生活,盛智文高中畢業就出來混飯吃,但是,這個猶太孤兒很幸運地進了一個成 長行業——亞洲的紡織業,打工不過兩年,盛智文就撈到他的第一桶金,高達一百萬加拿大幣,他嗅到了亞洲的機會,自己搭了飛機到人生地不熟的香港,之後,就 回不去了。

四十年後的今天,盛智文歡喜慶祝六十大壽,而且名利雙收。當初的一百萬加幣已經滾出超過十億美元身家,他被稱為「蘭桂坊之父」,擁有香港蘭桂坊近二十間餐 廳與酒吧;他也是香港海洋公園董事長,連續六年打敗香港迪士尼;他在泰國普吉島擁有安達拉(ANDARA)頂級度假村、外加兩艘豪華遊艇,被泰國官方網站 尊稱為「普吉島第三大富豪」;他在上海開了迷你蘭桂坊,在成都沿河十九棟商場打造成都蘭桂坊,在廣州承包全中國最大的地下商場花匯城,還到海南島與觀瀾湖 集團一同打造擁有十個十八洞球場的超級高爾夫度假中心。

二○○八年,盛智文放棄加拿大國籍,拿到香港特區護照與中國回鄉證,成為徹底認同中國的鬼佬,他被封為「香港太平紳士」,還獲頒大紫荊勳章與金紫荊星章, 老家加拿大西安大略大學則幫他戴上法學博士的方帽,他同時擔任旅遊事務署、市區重建局的委員,參加香港政黨活動,被媒體視為香港政局不可忽視的明日之星。

一一年十二月中,盛智文向香港記者透露,蘭桂坊控股公司準備在香港股票掛牌上市,初期預計籌資七至八億美元(約二一○至二四○億新台幣),目的是要將「蘭 桂坊」打造成世界級的娛樂商業品牌,除了已經在海南島海口的觀瀾湖大案之外,還要在大陸主要城市複製蘭桂坊的成功經驗,這位剛剛慶祝六十大壽的光頭鬼佬, 要再拚二十年,成為中國商場上舉足輕重的龍頭企業家!

直搗黃龍

挖到中國紡織業金礦

一開始,盛智文是挖到中國紡織製造業的金礦,從十七歲在加拿大打工,他就完全體會到中國成衣廠低成本、勞工勤奮、品質不斷提升的優勢,他計算,光是在加拿 大,以他不到二十歲的毛頭小夥子,拚個兩年就可以分到一百萬加幣的巨額利潤,如果他直搗黃龍到中國,利潤將無法想像。

他沒有來過中國,也只有兩年短暫的生意經驗,但是他自己搭了飛機跑到香港,而且沒多久,就直接進入中國的核心、毛澤東的故鄉湖南省,開始他的紡織生意。

他說,一九七九年中國剛剛開始改革開放,連廣東都還充滿了濃濃的老革命味道,不過他從一批一批的訂單中,感受到中國勞工尋求突破的強烈意願。

才二十出頭歲的他,什麼也不怕,就在湖南設辦公室,從中國內陸城市找成衣廠下單專攻中高檔時裝,出口到北美與歐洲(當時稱此種買辦公司為 Sourcing)。貨物從長沙搭火車到香港,中間要停十個站,他自己坐飛機,廣州到長沙一個禮拜才三班,有時搭不到飛機,得大排長龍擠火車,車程長達十 六個小時,盛智文卻被窗外的風光迷住:「到處都在建設、人人充滿動力、都在發憤圖強,我當時就愛上中國了。」做紡織生意需要配額,盛智文也曾經在台灣、韓 國、菲律賓設過公司,八○年代台灣的紡織業成本已經逐漸上揚,而大陸低廉的成本讓台灣紡織品配額有很好的市場價格,盛智文的紡織品貿易公司COLBY在台 港兩地是業內極為知名的大公司,後來到二○○○年,盛智文將COLBY賣給香港上市大貿易商利豐(Li & Fung),一口氣套現二十億港幣,以當年的幣值換算,將近一百億新台幣!

說起利豐,讀者們應該記得去年全亞洲最奢華的一場婚禮,女主角是台灣歌手李玟,而新郎正是利豐的總裁樂裕民(Bruce Rockowitz),婚禮花費號稱高達二千萬美元(約六億新台幣)。樂裕民與盛智文都是猶太人,年紀大的盛智文先來香港,算是師兄,兩人拍檔在香港闖天 下,如今都是身價超過十億美元以上(約三百億新台幣)的超級富豪。

跨足餐飲

打造亞洲夜店第一街

一九八○年,盛智文在靠近香港中環雲咸街與德己立街之間一條用鵝卵石鋪成的巷子,開了他的第一家餐廳,初期還兼賣成衣,這條稱為「蘭桂坊」的巷子,又短、 又陡、狹窄,而且呈L形,在西方人眼中並不具備好的開店條件,盛智文一開始只是因為自己的需要,三十年前到香港的外國人只能在大飯店的餐廳打混,他覺得如 果有一個西方式的酒吧,可以不必穿西裝打領帶,而且可以像在紐約、蒙特婁那樣喝酒鬼扯,對自己的紡織生意應該會有幫助,因此他就跨足餐飲,在那裡開了一家 稱為「加里福尼亞」的酒吧餐館。

一如盛智文的紡織生意,蘭桂坊成為西方商人與觀光客的必訪地,盛智文也以驚人的手筆不斷蒐購蘭桂坊巷子內的公寓,以他自己在紡織業賺的利潤,投入開發這個 不像商場的商場,三十年下來,蘭桂坊已經有高達八十家的餐廳、酒吧與夜店,盛智文自己就擁有將近二十家,而影視巨星、社會名流不斷在蘭桂坊製造新聞,更讓 蘭桂坊成為媒體不斷報導的焦點,一手打造蘭桂坊傳奇的盛智文,則被冠上「蘭桂坊之父」的頭銜,成了經常登上媒體的名人。

現在,蘭桂坊幾乎成為所有到香港觀光客的必遊景點,每逢周末假期都擠得無立錐之地,大家在那裡徹夜狂歡,盡情解放。盛智文則延續他拚命三郎的生意哲學,在 一一年將他買下的大樓全部重新改造,蘭桂坊兩年後將以全新面貌與全世界的名流及觀光客見面,確保蘭桂坊作為「亞洲夜店第一街」的寶座。

妙的是,每天讓幾萬人醉不歸營的盛智文,本身卻滴酒不沾,還有,搞了四十年成衣的他,除了在少數正式場合,從來不穿襪子。搞夜店卻不喝酒,賣成衣卻不穿襪 子,令人莞爾。

扮丑宣傳

讓海洋公園起死回生

二○○三年,盛智文接到當時香港特首董建華電話,香港政府巨資打造迪士尼樂園,但是已經有三十年歷史的海洋公園則顯得老態龍鍾,董建華希望盛智文替香港政 府評估,海洋公園到底還有沒有存在的價值,要如何起死回生,或者乾脆關門歇業。

已經在香港商場打滾超過三十年的盛智文,早就體會出「劉備三顧茅廬」的箇中三昧,他讓董建華打了五次電話,才同意接下海洋公園董事長的職位,而且言明自己 一毛薪水都不領,純粹為海洋公園打工,但是另一方面,他也從香港政府得到高達五十五億港幣的貸款,作為重建海洋公園的基金。

接掌海洋公園六年,盛智文每年都打敗迪士尼樂園,被媒體稱為「Mouse Killer」(米老鼠殺手)。他不僅找來專業的國際團隊,不斷更新海洋公園的設施,遊樂設備從三十五項倍增到七十項,而且自己親上第一線,「水母館」開 幕時,他打扮成水母開記者會宣傳;中國鬼節的時候,他穿上殭屍裝畫著紅紅的兩頰,上電視扮鬼;○七年香港回歸十年,他更套上貓熊裝,還像小丑那樣把鼻頭畫 黑,逗趣的畫面不僅轟動香港,連北京中南海的官員都讚不絕口。

如今,盛智文絕對是華人商界不可忽視的企業大亨,他的蘭桂坊控股公司,包括蘭桂坊二十家餐廳與酒吧,以及泰國普吉島的頂級度假別墅安達拉,這個度假村每晚 要價一一○○美元起跳,還有頂級豪宅出售,以及兩艘分別是二十八公尺與三十五公尺長的奢華遊艇,資產驚人。

這幾年他積極進入中國市場,對中國各城市到處仿冒他的蘭桂坊不以為意,他先是在上海弄了個小蘭桂坊,兩年前標下廣州地標電視塔、珠江新城超大型地下商場的 招商,結果被當地的政府企業以具爭議的手法瓜分,廣州媒體替他喊冤,說蘭桂坊招商被「分包、本土化」,但是這個光頭鬼佬卻擺出不以為意的姿態,說這只是 「小的調整,大格局不會變化」。

看來,盛智文已經徹底「本土化」了,他知道如何從政府手中拿到案子,也深諳有餅大家分的中國潛規則,他安排蘭桂坊控股公司上市的目的,除了推廣蘭桂坊成為 中國商場知名品牌,也讓他在大陸的新案子如虎添翼。這位加拿大鬼佬,真是做生意的一把好手!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

盛智文

出生:1950年,生於德國、猶太裔現職:香港海洋公園董事長、蘭桂坊控股公司董事長暨創辦人經歷:永利集團董事、香港旅遊事務署、香港市區重建局委員學 歷:高中、加拿大西安大略大學榮譽法學博士

家庭:已婚、一子一女


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波司登闖蕩倫敦

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2303

  英國設計師Ash Gangotra第一次聽說波司登是在2011年5月,在此之前,他對這個名字一無所知。


  這家中國最大的羽絨服企業找到他和他的搭檔Nick Holland,希望他們為即將開出的波司登倫敦店設計男裝,幫助波司登成為能夠和Hugo Boss競爭的國際品牌。


  「在英國沒有多少人知道波司登。」Ash Gangotra對《第一財經週刊》說,他最初對波司登的設想有些吃驚。


  不過,很快他發現這是個「鼓舞人心」的想法。在受邀前往中國,和波司登董事會成員溝通,參觀生產設備,實地瞭解服裝品質後,Ash Gangotra認為,這家在中國內地有著近萬家門店規模的香港上市公司「擁有足夠的實力、專業性和知識積累」,他和Nick Holland要做的是「改變人們特別是西方人對中國品牌的觀念」。

 2009年,Ash Gangotra和Nick Holland曾經與原綠洲樂隊的主唱Liam Gallagher合作,幫助他創立了獨立時裝品牌Pretty Green,並使其在推出一年多後就被評為英國最佳男裝品牌。


  今年7月26日,他們設計的男裝在波司登第一家海外旗艦店倫敦店正式亮相。這一天是倫敦奧運會開幕的前一天,這是一個精心挑選的時機,倫敦成了世界矚目的焦點。


  位於南莫爾頓28號的倫敦店,正處於這座城市最繁華的區域。它正對著倫敦最熱鬧的商業街牛津街,同時又是一線品牌云集的邦德街入口地—距離邦德街地鐵口僅為20米。當天下午4點,從倫敦北部出發的奧運火炬傳遞隊伍經過了門前,一路沸騰地朝大本鐘方向遠去。


  「借助奧運,能夠讓來自世界各地的遊客發現波司登這個新品牌。」波司登英國公司負責人朱偉說。波司登確實成了一個新品牌,對熟悉這個名字的中國遊客來說尤其如此。


  在這家零售面積約為400平方米的旗艦店裡,傳統的中式屏風,明代風格的案几,維多利亞風格的沙發、穿衣鏡,出自當代英國藝術家的木雕、摺紙作品點綴在不同的背景區域中,營造出一種中西合璧的購物環境。


  所有的服裝—帶有京劇臉譜圖案的T恤、英倫范的窄式襯衫、修身裁剪的高檔西服、款式別緻的羽絨服—都不同於國內任何一家波司登門店的貨品。


  這些服裝的設計均來自Ash Gangotra和Nick Holland;面料則來自意大利或者法國;至於生產,除了羽絨服和休閒夾克是中國製造外,其餘服裝在意大利、土耳其、羅馬尼亞等歐洲國家製造。


  服裝都是限量生產,每件最多50件。襯衫的價格從85到100英鎊,不同材質的羽絨服價格為125到400英鎊,每套成衣價格約為500到900英鎊。


  經過倫敦店的中國遊客顯得非常疑惑,而歐美顧客對這家有著中國元素的品牌則饒有興趣。一位來看奧運會的美國遊客沒有聽說過「波司登」,但他卻為一件售價900英鎊的休閒皮夾克埋單了,理由是「款式和做工很好」。


  朱偉對顧客的反應並不感到奇怪,「倫敦店的品質和價位,決定了目標客戶是25歲至40歲的中產階級人士。當波司登作為一個高端品牌出現時,國外的顧客接受起來更容易些,相對於對波司登有著根深蒂固的印象的中國顧客,他們對波司登知之甚少。」


  這正是波司登選擇在倫敦推出高端男裝的一個重要原因。「相對於中國消費者來說,英國消費者比較成熟,他們更關注產品本身,比如面料、設計、款式,而不 是只看品牌。」波司登集團一位董事說。他認為,由於市場成熟度不同,比起在國內推出高端男裝系列,波司登在倫敦開店是更好的選擇。


  波司登集團董事長高德康並不希望他所創立的公司只是一家羽絨服生產商,在內部,他被評價為一個「認定事情會堅持」的老闆。


  他所認定的事情包括波司登將成為一家綜合服裝品牌運營商,男裝業務從2005年開始展開,品牌除了波司登還包括瑞琦、摩高、威德羅,2011年收購了女裝品牌傑西。


  「未來五年,希望可以實現30%到40%的產品都是非羽絨服。」波司登國際併購投資總經理沈光健說。從2011財年年報來看,波司登公司中非羽絨服的收入佔比是16.1%。


  國際化是高德康一直以來都抱有的另一個理想,在公司,他常常提到海爾和華為,希望波司登能成為像它們一樣的國際知名品牌。倫敦店,被高德康視為波司登國際化進程中的重要一步。

波司登的國際化戰略最初從2004年向美國、俄羅斯等市場銷售羽絨服開始。2007年,波司登旗下的男裝、羽絨服產品進入了英國連鎖品牌 Greenwoods旗下80多家門店網絡,並在林肯郡等地開出了專賣店。然而,經過一番評估,波司登認為,由於Greenwoods的顧客群年齡偏大、 雙方的定位有差異,合作並沒有提升波司登的品牌形象。


  「內部認為,要真正做好國際化並提升品牌形象,最好就是做一件轟動的事情。」沈光健說,最轟動的事情,就是在最國際化的城市的最佳地段,用最好的產品,開一間高品質的門店。它將充分展示波司登的產品定位、品牌形象和營銷策略。


  為此,沈光健對意大利米蘭、法國巴黎、美國紐約等進行了考察,最後決定在英國倫敦開出第一家海外旗艦店。


  選擇倫敦的原因是:在男裝方面,全世界公認做得最好的是英國;倫敦是全球的時尚中心之一;在英國已經有好的合作團隊;2012年,奧運會在倫敦召開。


  Ash Gangotra也認同「做一件轟動的事情」的想法,「倫敦是全球時尚的中心,同時也是展示一個品牌究竟是什麼的最佳平台。」


  然而,波司登並不打算為新推出的高端男裝另立一個全新的品牌,而是依然使用了波司登。


  「這是一個原則問題。」沈光健解釋說,波司登如果另外做個品牌,短期業績也許很好,但是,高德康更希望的是讓消費者知道波司登是一家綜合的服裝集團,不僅可以把羽絨服做好,也可以把男裝做好。

為了做成一件「轟動的事情」,2010年5月,沈光健和朱偉先後到達倫敦尋找合適的店舖。


  在倫敦西區,邦德街和毗鄰的攝政街、南莫頓街以及垂直的牛津街一起組成了倫敦最繁華的商業中心。他們希望在這裡找到一家位置不錯、面積約為200平方米的店舖。


  「不是店舖太小、就是位置不好。」沈光健說。他和朱偉在這個區域看了不少出租物業,始終沒有合適的。


  除了親自物色外,他們也委託了幾家房產中介幫忙。7月,一家中小型房產中介MFA帶來了一個好消息,有房東有意出售南莫爾頓街上的一棟物業。「做倫敦 地產,可能一輩子都碰不到一樁這樣的買賣。」沈光健還記得MFA的人這樣告訴他,對方說,能在這條街上達成一個購買而不是租賃的協議非常難得,房東是一家 英國開發商,可能是出於現金周轉的需要出售物業。


  這棟待出售的物業,遠遠超出了沈光健的預期。它的位置在一個三叉路口,一家在倫敦頗有人氣的酒吧「Hog in the Pound」已經在這裡經營了20多年,人們習慣購物時走到酒吧歇會腳,或者乾脆把等人的地點約在這兒。


  南莫爾頓街以設計師品牌著名,比如「Browns Focus」是一家曾發掘過諸如Dior前創意總監John Galliano、McQueen等設計師的概念店。


  除了定位適合倫敦店,它還附帶著一項已經通過評審的改造方案。2007年,英國房東買下這棟樓後,酒吧作為老租戶依然照常經營。房東計劃幾年後對這棟 樓改造一番,於是聘請了DSDHA建築事務所設計了一項改造方案。按照新方案,原有的三層小樓將被改造成一棟六層高的建築。


  「這非常難。」沈光健說,由於建築位於倫敦梅菲爾歷史保護區,因此任何微小的改造方案都要經過相關部門的審批,並獲得所有鄰居的支持。「更別說拆掉舊樓,建一棟更高的新樓了。」


  沈光健意識到這是一個非常難得的機遇。他迅速向高德康做了匯報。「他專門飛到倫敦,看了之後非常滿意。」沈光健說,雙方迅速達成了初步購買協議。


  2010年12月底,波司登召開董事會,會上要對是否購買倫敦物業做出最終決議。在董事會召開前一週,波司登又專門請獨立董事王耀前往倫敦考察。王耀 是中國商業聯合會副會長,對服裝零售行業有著多年的研究經驗。他從客流量、品牌定位、交通狀況三個角度進行分析後,對物業購買給出了肯定意見。

 要取得轟動效應,倫敦店的開業時機也很重要。因此,董事會上,爭議最多的不是項目本身,而是項目能否如期在奧運會前完成。


  按照初步協議,波司登在2011年5月簽訂購房合同,7月收房並開始裝修,到2012年趕在奧運會期間正式開業,只有一年時間。


  反對者認為,要在一年時間裡完成拆建,需要協調英國市政等部門,從英國人辦事的效率來說是不太可能的。對波司登來說,如果不能準時開業,很大程度上失去了利用奧運宣傳品牌的作用—這也就意味著它將不是一個適合的選址。為此,朱偉立下了「一定完成奧運前開業」的軍令狀。


  董事會通過了購買決議,除了2100萬英鎊用於收購物業外,加上拆建、裝修等費用總投資為3500萬英鎊,約為3.5億元人民幣。倫敦店項目確立之後,波司登英國公司和歐洲總部也隨之成立了。


  倫敦項目小組的領導層是高德康、首席財務官麥潤權及沈光健,朱偉擔任小組經營層負責人,直接向領導層匯報。「這也是波司登集團中唯一一個高德康直接過問的項目。」沈光健說,按照公司架構,這種項目一般會由副總裁負責。


  雖然倫敦項目由高德康直接過問,但他同時也採取充分放權的策略,他告訴朱偉,「英國市場和中國市場完全不同,要按照當地情況做事。」


  在調任英國項目之前,朱偉從2004年開始一直擔任波司登美國公司負責人,負責拓展波司登海外渠道等。除了朱偉之外,波司登並沒有從國內調任其他員工,其餘人選都在英國市場招募。


  比如英國公司銷售總監Jason Denmark是最早加入倫敦項目的核心成員之一,他來自Greengoods,有超過20年服裝零售的經驗。加盟後,他配合朱偉招募、組建了整個團隊。


  2011年5月,正式簽訂購房合同後,朱偉開始為即將推出的波司登倫敦系列物色合適的設計師。


  波司登倫敦系列定位於高端男裝,客戶群被定義為「懂得潮流,但不特別追趕潮流」的中產階級人士,從價格定位來看競爭對手有Hugo Boss、Ted Baker等。


  Ash Gangotra和Nick Holland是朱偉心目中設計師的最佳人選,他欣賞他們對市場的理解和把握,設計思路也符合波司登的定位。朱偉把倫敦系列的設想通過E-mail直接發 給了設計師。朱偉很清楚,與波司登合作,對兩位設計師來說也是一項挑戰。Pretty Green是一個由無到有的品牌,就像一張白紙;而波司登有著多年服裝經驗,倫敦系列的產品定位、目標人群等已經定調,設計師自由發揮的空間相對較小。在 這種情況下合作,必須給予對方足夠的尊重。


  在Ash Gangotra看來,有很多因素可以使倫敦系列脫穎而出,比如選址、產品本身、品牌以及公司的運營。


  「要認識到旗艦店所在的地方產生的影響,」Ash Gangotra說,「南莫頓街是倫敦頂尖設計師產品的聚集地,也是一線品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力將吸引特定的受眾來到這裡。」


  Ash Gangotra贊同波司登倫敦系列的高端男裝定位,並且認為「生產的產品需要反映店舖所在地的顧客的社會環境,因此產品對質量的要求必須非常高。」


  設計師為該系列的定位是「選擇最好的材質做出最好的設計,以求高質量的產品」。Ash Gangotra說:「當我們設計羽絨服的時候,我們考慮的不是材質的價格,我們可能用5英鎊或者10美元一米的布,這樣零售價就會很高,對於設計來說首 要的是用好的、高質量的材料。」


  而後,波司登倫敦系列又進一步確定了在意大利、法國、土耳其等歐洲國家製造。採用比同等價位產品更優質的面料、工藝和設計,使性價比成為波司登的一項競爭力。


  除了一定的價格競爭力外,在成熟市場中競爭還需要一定的特色,為此,設計師將中國元素融入到產品中。比如,為T恤的印花設計使用中國傳統的剪紙藝術,以及運用中國紅的顏色等。


  波司登倫敦系列中,每一款產品的推出都要經過英國公司的三方討論,高德康則把最後拍板的權力直接給了朱偉。當設計師拿出初步的設計概念圖後,朱偉會召 集英國公司的營銷部門、採購部門與設計師一起商量:設計師從流行、風格等闡述設計理念;營銷從消費者能否接受、面料是否獨特、價格等把握;採購則從面料採 購、配貨等考慮。


  每一款產品的推出都需要經歷幾輪這樣的討論,朱偉在做出最後決策時會表達清楚商業考慮是什麼,「在西方文化中這是一種專業和尊重的表現。」


  當波司登倫敦系列要推出重新設計的羽絨服時,集團內部有人認為,「羽絨服可以直接從中國拿到英國,從設計到製造都是一流的」,但朱偉認可設計師的想法 —羽絨服也必須根據英國消費者的需要重新設計。他得到高德康的支持,最後,倫敦系列羽絨服採用了英式剪裁,還增加了滾邊、口袋、鑲色等英國元素。


  波司登的新標識也是聽取了當地消費者意見的選擇。最初,高德康希望倫敦系列的標識能夠沿用國內的。但負責視覺和品牌形象設計的Mammal公司並不同 意,認為國內標識中的地球元素太常見了,需要進一步提煉使其簡潔和明晰,建議使用活力更強的翅膀形象。高德康同意通過市場調查讓消費者選擇採取哪種標識, 最後,翅膀形象勝出。


  朱偉立下「軍令狀」的大樓拆建、裝修工作也在同時進行。「整座樓從拆遷到建成,都是通過雙方的律師、工程師等在打交道。」朱偉說,在整個過程中沒有和對方項目的負責人吃過一頓飯,很多甚至是通過E-mail來往。「這和國內不同,英國人都是公事公辦。」


  大樓的改造沿用了DSDHA的設計方案,波司登繼續把DSDHA聘為建築設計顧問—他們除了是建築方案的設計者外,也熟悉如何與市政、規劃等部門交往。


  在建設過程中,原有的方案做了一些調整。大樓的結構是地面6層,地下1層。英國開發商的想法是:地下1層作為倉庫;地面6層中,1至2層用作零售,3 至4層用作辦公,5至6層作為公寓。波司登對用途重新做了安排,最大的調整是零售區:地下1層及地面1至2層作為零售,3層作為倉庫和員工辦公室,4至5 層為總部辦公室,6樓改為會所。


  「對零售商來說,地下一樓更適合做零售。客戶習慣往下而不是往上走,這是零售中的一個基本規律。」朱偉解釋說。由於用途的微調,原有的方案需要擴大用於展示的窗戶面積等,整座樓的層高也比以前的高度增加了半米。


  店面裝修則交給了專業商店裝修設計公司ZEBRA。和總部商量後,朱偉交給ZEBRA的裝修要求是「典雅大方,有現代感,融合進中國元素」。


  最忙的時候,朱偉每天都在工地上盯著進展,開業前一週,他才為這棟樓辦完了裝修移交手續。早在四個月前提交的電線入戶申請還沒有下來,開業當天只能備上兩台發電機交替使用。


  7月26日,波司登倫敦店按計劃開張。沒有中國式的開幕禮,朱偉希望做得低調一些,只在前一天舉辦了一個感謝合作方的小型聚會;也沒有大量投放廣告, 而是通過一家曾為奔馳做過定點營銷的合作方RSM,向買過中高檔服裝的倫敦人發送了12萬封電子郵件。「這一切都沒有先例。」朱偉說,他沒有低估過中國品 牌要在英國市場上成功的難度。


  看起來,反響還不錯。「儘管這是一個中國公司,但其時裝系列是非常歐洲的。」英國律師Winston Chesterfield說。在閒暇時間,他是一名時尚博主,在一本在線雜誌Men's Flair中提到關於波司登品牌的看法時,他認為波司登倫敦系列超出了他的期望,「羊毛非常厚實柔軟,時髦極簡派的風格,鋼灰色也是今年秋冬季的潮流,單 獨部分看起來質量都很高。」


  不過,Winston Chesterfield認為波司登倫敦系列的品牌形象還不明顯,「這一切好像有點似曾相識。一件粗花呢夾克衫有點Hackett風格,另一件男裝則非常有Ralph Lauren黑牌系列的感覺。」


  「目前只推出了一季產品,設計師會根據消費者的喜好做出調整。」朱偉認為形成品牌風格還需要一定的時間,相關的品牌規劃也還在探索中。


  倫敦店開店一個多星期後,已經有買手找到朱偉,邀請波司登進駐倫敦最頂級的一家高端百貨店。目前,雙方正進一步商量開店成本、店內的樓層、位置等。


  沈光健則在開業當天就收到了一家英國服裝集團的問候。對方看到倫敦店開業後,希望就旗下的女裝品牌進入中國市場達成合作。


  至於銷售業績,朱偉只透露「好於預期」。奧運會期間,來自英國和英國以外的客流各佔一半,奧運會結束後,將進一步針對倫敦客流展開促銷推廣活動。下一步的計劃主要是建立銷售網站和進駐高檔百貨店專櫃。


  但對於波司登集團來說,倫敦系列原本還被寄託著更多希望,一位董事說:「倫敦系列的推出,對波司登品牌也有加分作用。如今國際和國內市場是個互動的大市場。」


  但倫敦繁華地段的時髦新形象真的能夠擔此重任嗎?從目前來看,倫敦系列有引入國內的計劃,但還僅僅停留在討論階段。波司登男裝成立以來,在國內已經經歷過幾次定位的調整。2011年,又針對男裝銷售網絡進行了一次調整。


  這是個誘人的想法,但也是一場冒險—沒有先例可循,更沒有成功的先例。


  「也許會是個昂貴的學習經驗。」中歐國際工商學院市場營銷學教授蔣炯文對波司登倫敦系列的前景感到疑惑。他認為波司登如果願意花幾個億甚至更多的錢去經營倫敦系列,也許會贏得歐洲人的認可,但要改變中國消費者對波司登根深蒂固的認識則幾乎不可能。


  「如果能在英國市場成功,相當於是從零開始開創了一個品牌。但是,要在中國讓消費者從羽絨服聯想到高端男裝,太混淆了。」蔣炯文認為波司登最初在國內推出男裝時就不應該使用波司登品牌,「把品牌往上或者往下延伸都是不明智的做法。」


  例如,當運動品牌Adidas準備推出更高端的品牌系列時,創立了「Y-3」並聘請了世界知名設計師山本耀司擔任創意總監;當豐田公司要推出豪華車時,則推出了「雷克薩斯」品牌,並投入了5億美元,耗費了6年的研發時間。


  另一個令人擔憂的方面是,對於倫敦系列的未來,波司登事實上還未有十分明確的計劃—如果說計劃只是小範圍的,無法形成規模,那影響力就可能有限。


  Ash Gangotra和Nick Holland現在正在設計2013年春夏季產品。「接下來的合作還有秋冬一季。我覺得機會很難得,現在還沒有考慮之後為其他公司設計。」


  他透露出一個有意思的信息,到2013年秋冬季系列推出後—目前雙方的合同結束之前—一切可能會變得明朗起來。Pretty Green從推出到得到認可用了不到兩年時間。


  「拭目以待他們是否能在前人栽倒的地方成功吧。」Winston Chesterfield表示,「波司登將會發現倫敦的高端男裝是個相當擁擠的市場,如果只是自豪於在此有家店舖,那可能只會是個短期經歷。」


  不過好消息是,高力國際曾在2010年預計,倫敦的房地產物業在未來的5年中升值將達到31%,至少波司登位於倫敦西區的物業是一項不錯的投資。


波司登 闖蕩 倫敦
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三十歲坐擁七間房產 四十歲統領五家公司 上曜董座張祐銘 不可思議的闖蕩人生

2013-08-19  TWM  
 

 

很難想像,一名四十歲的年輕人,就能坐擁六家公司董事長的頭銜,大學時期就能月入五十萬元、跨入與背景毫不相干的網咖和房產業又能勢如破竹,上曜開發董事長張祐銘闖蕩的性格,為自己的人生寫下不少驚奇,當然,也會引來外界一些質疑聲音??。

撰文‧李建興

七月上旬,一位南部企業的董娘領著幾位姊妹淘,浩浩蕩蕩地進入了台南湖美特區的一處建案《湖美帝堡》看房,只見這群貴婦團在不消一小時內,竟濶綽地買下四、五戶價值各約五、六千萬元的豪宅,其中一戶位於高樓層的物件,更以每坪近四十萬元的高價成交。這一舉,除了讓案場爆出如雷的掌聲,消息更撼動了整個台南地產界。

年輕﹁闖王﹂

不到三十歲就有千萬身價

畢竟,當台南的中古屋行情還停留在每坪十萬元左右時,該案一下開出了四十萬元的天價,不僅成為業界的異數,更讓沉悶了將近二十年的府城房市吐了一口怨氣。但最令在地建商震驚的是,在一推案到完銷往往要一、兩年的台南房地產市場,今年三月才開賣的《湖美帝堡》竟能顛覆常態,短短五個月就已熱銷近九成。

業界爭相揣測這家以製造「合成皮」為本業的外行客 ── 上曜開發到底有何能耐?深入了解後才發現,幕後的老闆居然是一位領著五家公司(上曜開發、永捷高分子、永輝光電、大都會網路科技、台產建設,其中前兩者各為上市、櫃公司)董座頭銜──張祐銘,更出人意表的是,他居然只有四十歲。

市場上旋即謠傳張祐銘的出身要不是與房地產有關,就是家族財力雄厚,繪聲繪影的程度,張力不遜於八點檔,唯一的共識是,「這絕對是一個敢衝、敢顛覆傳統的闖咖!」然而就在「闖王」的封號不脛而走之際,其真實的背景卻顛覆了大家的想像……。

事實上,一九七三年出生的張祐銘,父親是︽聯合報︾記者,自小就聽遍了各形各色的人闖蕩社會的故事,在閱歷豐富的爸爸感染下,培養了冒險的性格。早在大學時期,當同學都還懵懵懂懂時,張祐銘卻有截然不同的歷練。

大二時,神通廣大的他,居然在學校宿舍裡申請了一支專線電話,開起了家教中心進行接案,把案子媒介給同學,而憑著這副業,居然每月可以坐收三萬元。到了大三,更接觸了當時剛起步的保險業,很有生意頭腦的張祐銘心想:「當下利率高達七%、八%,儲蓄型保單投報率很高,再加上台灣人的投保率才一成多,應該很好推廣!」因此還是在校生的他,以其八面玲瓏的性格,在大四畢業前就成了公司的超級業務,月收入更突破了五十萬元。

或許是初生之犢不畏虎,在九七年退伍後,他乾脆開了一家專門販賣各大保險公司保單的業務公司,第一次當老闆就嘗到了甜頭,由於搭上國內保險業蓬勃發展的黃金時代,才兩年的光景,旗下招攬了一千多名經紀人,而三十歲不到的張祐銘,就已是月收二百多萬元,在高雄買了七戶房子的千萬富翁。

跨入網咖

全台展店四十家成業界龍頭只是好景不常,二○○○年後,隨著保險市場已趨近飽和,加上利率已降到二%、三%,使得儲蓄型保單光景大不如前,讓閒不下來的張祐銘又想另起爐灶。在幾個朋友力邀下,他拿出了一百萬元成立了大都會網路科技,一頭栽進了正在起步的網咖業。當時,線上遊戲正在台灣萌芽,原本張祐銘對新事業信心滿滿,孰料,短短一、兩年,網咖如雨後春筍般冒出,同業間流血競價,收費由每小時九十元一路殺到了三、四十元,讓他在高雄市區開的前三家店都相繼虧損。

雖然那時許多親友都力勸張祐銘收山,但不服輸的他則靜下心分析市況,發現當時的網咖呈現兩極化,收費低廉的往往設備裝潢簡陋,而以硬體取勝的則價格昂貴,心想:「要贏,就得要設備好、服務佳、收費低廉!」於是張祐銘打破了時下網咖業者的作風,從第四家店起,網路線清一色都換上最高速率規格,同時改變了一般網咖狹小、晦暗的氛圍,以三百多坪的大面積配合玻璃隔間讓空間通透明亮,還仿效KTV在迎賓櫃枱預留五十坪大小的沙發等候區,並祭出了禁菸令。甚至更領業界之先,提供了各式精緻簡餐,最高竿的是,還打出免費上網的行銷策略,先吸引顧客上門,再設定飲食低消,用餐飲業績回補上網收入。

張祐銘這招「欲擒故縱」策略果然奏效,空間寬敞、上網免費、效能又快的網咖立即擄獲了玩家的心,而妙的是,由於流連網咖的人,一坐就是一整天,點餐率大幅提升,讓大都會不但賓客滿座,平均客消亦提升了三成。因此,自此之後勢如破竹,一路從高雄開到了台中、台北,巔峰時期還達到全台四十家店,每年獲利高達一億多元。

轉做房產

三個月賣光爛尾樓

而在快速展店時期,觸角總是伸得比別人快的張祐銘,由於得不斷評估地段店面,讓他對房地產萌生興趣。○七年,張祐銘玩票性地以每坪四萬元標下了位於台南市永康區一處一百多戶,坪數二、三十坪的爛尾樓。雖然該案已完工,但由於都是挑高四米八的屋型,當地人接受度不高,因此一開始嚴重滯銷。而腦筋動得快的他,立即把其中的幾個物件裝潢隔成兩層樓,讓坪數加倍,最後打著「使用坪數四、五十坪的大三房,總價不到二百萬元」的宣傳手法,破天荒地在PChome及YAHOO!等購物網站行銷。

這樣的售價,就使用坪數而言,每坪單價約莫四、五萬元,讓中北部的外地客眼睛為之一亮,短短三個月內快速完銷。但就張祐銘而言,從實際權狀來看,每坪卻可加倍賣到七、八萬元左右。因此他乘勝追擊成立了台產建設,開始買土地推案,正式跨入了地產界。

只是,這位看似無往不利的闖王,也並非一帆風順,正當事業如日中天之際,一心想把大都會推向上市之路的張祐銘,礙於網咖業難以申請掛牌,因而想到了借殼上市。因此他趁著○八、○九年金融海嘯時,逢低買進上市公司上曜的股票,短短一、兩年內,持股就超過三成,躍為最大股東,一○年更拿下經營權成為董事長。張祐銘入主後力圖轉型光電和遊戲事業,但成果有限,全力轉攻房地產。

面對這一連串的轉型失利,市場上難免有人質疑其評估失當、風險控管不足,但看在張祐銘的事業夥伴,目前擔任上曜建案銷售總監的周豐恩眼裡則見解不同,「在時勢多變的產業界,就需要敢大破大立的人!」她甚至信心滿滿地表示,從目前銷售中豪宅案的熱銷狀況,上曜的轉型已是指日可待。而究竟張祐銘能否靠著房地產扳回一城,結局如何?恐怕只能留待時間來驗證。

張祐銘

出生:1973年

現職:上曜開發董事長、永捷高分子董事長、永輝光電董事長、大都會網路科技董事長經歷:高點補習班業務、家教中心負責人

學歷:中山大學機械系

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成思危十六歲闖蕩中國 半百念管理 催生創業板上市中國創投之父「不居安」的傳奇人生

2013-09-30  TWM
 
 

 

十六歲少年選擇離開家人身邊,到動盪中國發展;四十六歲化工專家選擇赴美,用一口爛英文重新學習管理,他是成思危,為了有所貢獻,一生不斷放棄安逸,向困難挑戰。

撰文‧楊卓翰

他取名「思危」,會勇敢獨行,在十六歲從安逸的香港離家出走,到動盪的中國發展;就算全家移居台灣,他也寧可在中國拚下去;他會不斷挑戰自己,在四十六歲憑著爛英文,到美國研究所念書;他會奮鬥不懈,在八○年代回到中國這個還不成熟的市場,啟發中國創投資金,並花了十幾年推動中國創業板上市,被尊稱為「中國風險投資(創投)之父」。

成思危這一輩子從來沒有停下腳步休息,他從中國人大副委員長(中國最高國家權力機關副首長)的高位退休後,一刻也沒閒著。

從未停步休息 永遠在學習現年七十八歲的成思危,熱愛分享,還會搭飛機到各地參訪,而且在飛機上都在用電腦。他行程滿檔,早上見各國領袖、下午到大學演講。他走路健步如飛,永遠在學習,就算在演講空檔,也會拿出iPhone與Samsung兩支手機,看看Apple和Google的網路商店各有什麼新玩意兒可以下載,嘴裡談的是微信等新的手機應用。

這些中年人都可能沒法搞懂的新科技,在成思危手上卻輕鬆掌握,他就是「活到老、學到老」的最佳榜樣。

這次成思危受世新大學邀請,是第六次回台灣。他這一生在台灣停留的時間極短,卻和這塊土地有極深的情感:他當年離開香港的父母及兩個妹妹,現在都在台灣。他的父親就是成舍我,是台灣早年的媒體人,也是世新大學的創辦人。和父母分離將近一甲子,父母親留給他最大的影響,就是他的名字──成思危。

年紀一大把的成思危會講四國語言,他演講的技巧更是高超,在世新大學演講時,沒有講稿,也無簡報,但台下學生和老師還是聽得津津有味。因為成思危不但引經據典,GDP、失業率、利率等經濟數據他掌握得滾瓜爛熟,而且條理邏輯分明,時間更是抓得剛剛好。他不看手錶,現場也不見提示,但仍在最後從容地用一段英文引言畫下句點,剛好一個小時,時間控制得分毫不差。

好的演講者,在突發狀況時最能看出機智。當演講到一半時麥克風出了問題,現場人員說沒電,成思危幽默地接話:「那是你的問題,不是我的問題喔!」惹得台下觀眾一陣笑。

靠經濟、管理、法律救中國小狀況難不倒成思危,他見過風浪。他生於動盪的年代,在中國出生的他,北京圍城時,舉家搬遷至香港,到香港的左派學校念書後,受到社會思想教育,偷偷地參加青年團,從小的抱負就是「報效國家」。在十六歲時,他決心離開香港優渥的生活,回到中國,展開了他一生的「救國」旅程。

「我原本是相信科技救國的,但在文化大革命後我的想法就變了。」成思危說。

「很多科技工作者,在文革時都到農村種地去了,你要怎麼發揮?」成思危自己也因為被認定是官僚資產階級出身,還被下放當過四個月鍋爐工,吃盡苦頭。

當初成思危離開香港,就是抱著救國救民的民族情感,因此這段經歷讓他的看法有了一百八十度的改變。「要有影響力,要改變中國,只有靠經濟、管理、法律這些東西。」成思危說。

一九七九年,成思危旅美三個月。第一次到美國的他,震驚於美國社會的進步,「特別在法治管理,很有它的特色。」「如果學科技,對我個人有用,前途是不錯,但是對國家(的貢獻)就少了。」所以,四十六歲的成思危,雖然已經在化學工程領域有所成就,但還是決定要到美國學習管理學。

那時成思危年近五十,連英文都勉強只會讀寫,他放棄了原本就會的化工,到美國從零開始,進入加州大學洛杉磯分校的管理學院就讀。他自己說過,在美國上學的一開始,一小時只能讀兩、三頁課本,讀字典所花費的時間還比較多。但是,成思危花了二年半時間,除了念書還是念書,最後發表了十數篇學術論文,還贏了獎學金。

八四年,成思危從美國回中國後,發現中國經濟和美國最大的不同,就是「美國的創業經濟色彩很濃」,所以他回國之後,就不斷地推動創業。他有政治的背景,以學者身分積極參加講座,試圖一點一滴地在中國灌輸新思惟。

如此辛勤奔波,成思危還是花了十四年,才看見了初步成果。九八年,他對中國中央提出中國近代資本市場史最重要的提案《關於盡快發展我國風險投資事業》,建議中國政府發展風險投資事業,成立創業籌資專用的創業板。日後,他的這份提案被稱為「一號提案」。

未知母病逝 代價無可挽回如今中國創業市場超過英國,成為全球第二大,僅次於美國。中國這一切的起點,就是從成思危開始。

不過,成思危這樣的成就,不是沒有付出代價。成思危從香港離家後,父母親移居台灣,竟成了生離死別。母親病逝時,成思危因兩岸局勢動盪而未收到家書,在母親過世八年後才知道。在他母親過世前,家人發了幾百封家書、託人找他,結果都沒有找到。

成思危的妹妹、世新大學董事長成嘉玲曾在媒體採訪時說,「那時母親非常捨不得這唯一的兒子,天天以淚洗面,但怎麼勸都沒用。」對於母子從此再也未見,成思危沒有多說,只曾在專訪時說過「無法挽回」四個字。他也像他父親一樣,不愛表達自己的感情。

事實上,成思危的書房裡,就掛著「多研究,少開口;多學習、少應酬;多辦事,少出頭;多協商,少獨謀」這一幅字,成為他這一生的座右銘。

成思危一生默默地做、默默地學,又能夠不負「居安思危」之名,不斷自強。如果你抱著成思危這樣不懈的精神,像他一樣不止地、用力地學習,將來又能夠獲得多少成就?

成思危

出生:1935年

經歷:曾任中國全國人民代表大會常務委員會副委員長、中國民主建國會中央委員會主席學歷:美國加州大學洛杉磯分校管理學院碩士

中國創投之父看陸股:

「陸股基本見底,明後年回升」身為中國的創投之父,成思危看陸股自有一套。在2007年時,當時任中國國家最高權力機構人大副委員長的他,就曾經預言股市泡沫,認為資產價格已經進入泡沫。結果這項預言一出,隔天就造成上證大跌140點,市場一度恐慌。那時樂觀的中國股民還對他諸多批評,覺得權高望重的他不該如此影響市場。事實證明,成思危這一番的口快直言仍是正確的。

重視實證的成思危,看股市不脫基本面。而在今天,他認為「中國經濟從下半年就會開始好轉!」他表示,近期大陸經濟數據有好轉跡象,表示經濟在回升,因此他預估明年經濟會比今年好。「陸股現在是基本見底了,不過,投資人的信心還是不高。隨著經濟的回升,股市也會慢慢地回升。」他說。

「現在看來,下半年陸股不會有太大的上升,一般股市的反應,時間差通常會晚一陣子,從上升趨勢來看,它是緩慢的。所以,股市大概會在明、後年開始(上升)。」除此之外,成思危也提醒投資人要小心中國投資的風險。

「我曾說過,中國股市『宏觀看來,進步不少;微觀看來,問題不少』,所以現在就是要從嚴治市,加強公司治理。市場太多惡意控制、假消息,最近光大證券的『烏龍指』就是一例。」成思危曾對中國政府提出建言:「沒有好的上市公司,就沒有好的股市。」在他眼中,中國政府要救股市,唯一的方法,就是鼓勵公司治理,陸股才能真正有救。

思危 十六 六歲 闖蕩 中國 半百 管理 催生 創業板 創業 上市 創投 之父 居安 傳奇 人生
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在股票江湖闖蕩,要避免的認知陷阱有哪些?

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-12 13:28 編輯

在股票江湖闖蕩,要避免的認知陷阱有哪些?
作者:荀玉根
市場的幾個認知陷阱               

15年來市場的運行較14年底發生了明顯變化,上證50為代表的藍籌股休整,創業板為代表的成長股不斷創新高。對於當前市場的性質、風格特征,出現了很多提法,追溯數據、仔細分析發現,其中有些隱含了一些認知陷阱。

1、認知陷阱一:A股重回存量博弈

對15年來A股的定性,一種認可度較高的觀點是重回存量博弈。我們對A股的認識是,12年12月-14年中是存量博弈的結構性牛市,14年7月後演變為增量資金入市的趨勢市,即便15年初融資監管從嚴,並沒改變此特征。我們看一組數據,第一,證券市場交易結算資金余額由1.09萬億增長到1.24萬億,持有自由流通市值70%的個人投資者資金仍在入市。第二,股票型、混合型基金份額在增長,15年1、2月成立的股票型基金累計規模達到了451億,這與14年11、12月高峰期的483億基本相當。第三,融資余額由1.02萬億增長到1.26萬億。大類資產輪動看,固收類金融產品(銀行理財、信托等)已經牛了3年多,增量資金進入股市才半年多,貨幣寬松格局延續,地方債務置換等舉措將進一步降低無風險利率水平,股票資產的吸引力仍在提升,資金入市並不會輕易結束。


2、認知陷阱二:成長股都是小盤

提到市場結構時,很容易說出大盤藍籌、小盤成長這樣的組合分類,提到創業板、TMT第一印象便是小盤股。時過境遷,真是這樣嗎?我們再看一組數據,截止15年3月11日,主板、主板(剔除金融、石油石化)、中小板、創業板流通市值的中值水平分別為61.8億、60.1億、43.1億、29.5億,自由流通市值的中值水平分別為36.5億、35.6億、26.1億、21.1億,實際上差異並不像想象的那麽明顯。創業板中已經出現了市值700億左右的樂視網、500億左右的東方財富,中小板中的海康威視、比亞迪市值更是超過千億,而主板中則超過60%的公司市值在100億以下。行業流通市值排序看,醫藥已經排名第四,僅次於銀行、非銀金融、石化,計算機和電子排名中上,建材、鋼鐵已經靠後。15年1-2月的融資凈買入數據也顯示,計算機、傳媒均居前,這從側面說明,增量資金入場買成長股,成長股也有體量。


3、認知陷阱三:以對立思維看風格

市場的實際表征是,14年11月以來風格對比發生了明顯變化,14年11-12月上證50為代表的藍籌獨領風騷,15年以來創業板為代表的成長股一路絕塵。典型的認識是,市場風格切換了2次。如果我們換個角度理解,結論可能不同。以14年7月作為行情的起點,因為那時在利率下行、改革加速、穩中求進等作用下,增量資金開始入場。14年7月22日至今,上證綜指、上證50、中小板指、創業板指、中證500、中證800漲幅分別為59.9%、61.9%、61.5%、46.7%、56.5%、55.7%、60.6%,大體上比較均衡。過去幾個月的市場結構和節奏,可以理解為輪漲。14年7月22日至11月21日市場普漲,風格差異並不明顯。14年11月21日降息後至12月底,以金融、地產成為市場主力,上證50漲51%,中小板、創業板基本沒漲。15年初至今,雖然創業板指漲38.3%、上證50跌6.7%,以14年7月為起點,二者差異不大。


4、認知陷阱四:再現13年式成長溢價

正是由於15年來創業板上演了一騎絕塵的走勢,認為市場重演13年式成長不斷溢價的觀點出現。這種認識有可能刻舟求劍。12年12月4日十八大結束後習李新政正式確立,市場進入估值結構重建期。12年12月-14年2月,創業板指與上證50的相對估值由3.42最高拉升至9.33,增長了173%,這是對轉型、成長的認可。進入14年之後,這種變化明顯趨緩,因為利率下行使價值股估值也有了新動力。成長溢價的快速提升好比人在12-18歲的發育期,不能期望這個速率一直保持。而且從機構持倉結構看也能印證,由於14年7月至今主板、中小板、創業板漲幅相當,可推測當前機構持倉結構應與14年二季報相當,即股票型基金重倉股里面中小板+創業板占比45%左右,而13年1季報時才25%。



來源:海通策略研究

股票 江湖 闖蕩 避免 認知 陷阱 哪些
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台灣StorySense三億元出嫁中國電話邦 贏不了就加入 台灣新創人才闖蕩學

2015-05-11  TWM
 
 

 

台灣又一家新創公司被購併,出手的是成立才三年的中國新創公司電話邦。雖然各界對人才外流有些惋惜,但仍看好沈育德可以率領StorySense團隊以另一種方式闖蕩全球,走出自己的一片天。

撰文‧何佩珊

「要拿創投資金再拚拚看?還是接受購併?」二○一四年十月,入秋的北京微涼,但台灣新創公司StorySense創辦人沈育德的心和腦袋卻是滾燙的,因為在他面前的,是創業五年多來最重要的一次抉擇。

六個月後,StorySense旗下擁有百萬下載量的App「WhatsTheNumber」已悄悄下架,同時中國新創公司電話邦以一千萬美元(約合新台幣三.一億元)購併StorySense的消息則在創業圈快速傳開。一時間,沈育德臉書上恭喜聲不斷,但歡欣之餘,卻也感受到各界的一絲惋惜。

「電話邦後面有小米與紀源資本,都是中國一流的精明投資人。能夠得到他們的肯定,顯示我們這些天使沒有看走眼。」不過StorySense的天使投資人胡一天認為,如果從收購戰略人才的角度來看,電話邦其實是撿了一個大便宜。

換舞台 轉個彎賺全球錢「這個團隊的品格操守、開發能力和留學背景等素質,即使在人才薈萃的北京也不多見。」相信只要給他們多一些時間與資本,配合更大的舞台,這些一流人才一定會持續進化。「可惜我個人財力有限,不然一定會繼續加碼支持。」影音直播平台LIVEhouse.in共同創辦人鄭鎧尹也感慨:「現在連人帶技術,還有資料都被併到電話邦,對台灣真的是損失。」但他很清楚在台灣發展互聯網產業有多麼不容易。

與一二年才成立的電話邦相比,沈育德○九年就以做出「連阿公阿嬤都覺得簡單好用」的使用體驗為目標,創辦了StorySense。

經過一年多摸索,他開發出電話簿查詢功能App「WhatsTheNumber」。因為切中消費者查餐廳、百貨公司等需求,推出十天就突破十萬下載量,有了很好的起步。

接下來幾年,團隊擴大,產品功能也持續提升,但胡一天表示,因為商業模式不明確,資金消耗速度超出預期,他和沈育德對公司的未來方向與融資策略有過非常多次討論,「無奈產品與台灣本土市場的局限,一直未能有大突破。」往海外發展成了沈育德不得不的選擇,「我從去年六月開始到中國找錢,在這之前也去過新加坡、印尼和日本好幾次。」他說,「台灣團隊創業很辛苦就是這樣,東也要試、南也要試。」直到去年十月,他遇見紀源資本管理合夥人童士豪,他明確告訴沈育德,電話邦在中國已發展出成熟的商業體系,StorySense要打中國市場恐怕沒有勝算。但他也知道電話邦有意前進海外,因此鼓勵兩邊合作。

「我們技術真的不錯,產品也OK。」一開始面對購併,沈育德是有些猶豫的。「但我真的不知道怎麼去做一家十億美元的公司。」他說,在和電話邦創辦人毛羽建聊過後,他相信兩邊確實可以做到很好的互補。

增資源 補足做不到的缺失StorySense網站開發工程師謝沛剛舉例,因資源有限,過去他們的作法是盡可能藉由演算法,將電話辨識的精準度提高;但再怎麼努力,八○%至八五%已是極限。而電話邦讓他們大開眼界,「他們有一個三十到五十人的團隊,每天的工作就是以人工方式打電話確認資料的正確性。」謝沛剛說,「這是我們不可能做的事。」但如果兩邊合作,就能補足StorySense原本做不到的一○%。

不要小看這一○%,曾有一次電話邦和另一個團隊爭取和某家手機廠的合作機會,最終該手機廠決定給兩邊一樣的電話清單,比較準確性,最後他們發現,有一筆只有電話邦成功辨識的電話,就是因為不久前電話邦才以人工方式確認過。

加入電話邦後,擔任營運長的沈育德主要協助毛羽建執行策略,並扛下開發海外市場的重責。不只是他一下有了管理逾百人團隊的機會,StorySense團隊也得到直接與小米等一線大廠合作的歷練機會。

當然沈育德也清楚,一旦合併,團隊多數人須到北京工作,並面臨文化磨合等考驗。因此去年十二月、合併完成前,他就帶著團隊常駐北京。

完成合併後,胡一天曾與沈育德在北京長談,「我覺得他現在經營能力與戰略格局突飛猛進。」時代基金會Garage+專案經理盧志軒也看好沈育德,能因電話邦的經歷更了解大市場的遊戲規則。

而如同中華開發金控投資部協理郭大經所說的,「既然打不過,就加入它」,其實也是變相前進中國市場,去做全世界生意的方法。

中、台兩大電話簿App團隊電話邦 公司名 StorySense 2012年 成立 2009年電話查詢相關服務 主要業務電話查詢相關服務約12億筆 電話資料量 約5億筆約150人(含StorySense) 員工數約20人小米、聯想、騰訊、百度等手機、軟體及電信業者 主要客戶 一般消費者約5億人 用戶數╱下載量 約百萬次下載

 
臺灣 StorySense 三億 億元 出嫁 中國 電話 不了 加入 新創 人才 闖蕩
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