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二○一五年底開始，《時代》雜誌與彭博，紛紛喊出「微軟重現威風」。股價證明，軟體龍頭正從低迷中甦醒，執行長納德拉歸功三武器。

一月七日，美國媒體彭博（Bloomberg）專欄作家福克斯（Justin Fox）發表觀點：壓賭微軟再度超越蘋果，原因是，前者轉型有成，但後者的iPhone成長欲振乏力，而且可能後繼無人。

預言微軟再起的金口不只彭博：二○一五年十二月中旬，重量級投資銀行高盛（Goldman Sachs）在報告上以斗大標題寫著「糾正錯誤」，向客戶認錯自己看走眼；《時代》雜誌則「認真的說」，微軟第三任執行長納德拉（Satya Nadella）不只把巨人變酷了，它也正重返黃金盛世。

股價是強力證明：自二○一四年二月初納德拉接班，至二○一六年一月十二日為止，股價從約三十六美元（約合新台幣一千一百元）攀逾五十二美元，漲四成多。比 起千禧年後股價幾乎只徘徊三十美元，近兩年表現大有起色。近來投行分析師紛紛調升目標價，平均落在六十至六十五美元，最高是德意志銀行的七十美元。

Win10打底建功平板、筆電單月預售翻倍

《時代》在專訪中請納德拉總結一下二○一五年的三大贏招，他點名作業系統Windows 10、雲端產品與人工智慧技術。記者葛斯曼（Lev Grossman）打趣：「這一答便看出，為何他是執行長，而非科技記者。」因為前者關心策略、後者只想打探今年話題最強的擴增實境產品 Hololens（編按：全方位圖像運算裝置，可將全像影片投射在實體環境，與之互動）。

儘管如此，納德拉的回答已把微軟再起的緣由講清楚，同時，他也把未來股價可能再漲三成的機會點明白。

先說Windows 10。二○一五年發表時，科技專刊《連線》（Wired）便預言：「它標示一個重要開始。」不只是微軟破天荒免費放送作業系統，更因為它終於落實整合 PC、手機、平板電腦與遊戲機的目標。「很多人告訴我，這是第一次全公司上下聽得懂彼此的語言。」納德拉對《時代》自承。

他說，外界批評微軟的缺陷之一就是，每一組團隊都自創語言、自擁代號。在PC獨大時代，所有產品開發藍圖都繞著PC走，各自為政問題不大；但智慧型手機、平板電腦相繼問世後，互不理解的下場就是開發出一代又一代破碎不連貫、漏洞百出的作業系統。

科技界毒舌天王莫博士（Walt Mossberg）評點微軟重大突破時，稱許Windows 10迷途知返，是一項優秀的打底產品，不僅加速平板電腦銷售與性能，也讓微軟十月第一次推出筆電就奏捷。據統計，最新版本surface系列發布後，單月 內線上預售量幾乎翻一倍，成長率達四五％；同期蘋果iPad的成長率驟跌至一七％。

雲端平台成長快營益率可能還贏過亞馬遜

不過，貢獻股價的超強力武器當屬雲端平台Azure。它就像亞馬遜的雲端運算服務（AWS），代管、維護客戶的伺服器。打從亞馬遜十年前開展這塊業務以 來，外界只知獲利甚豐，無緣一窺底細，直到二○一五年四月亞馬遜首次公布，AWS營收儘管僅占全體七％，卻貢獻獲利約四成！自那時起，亞馬遜的股價一飛沖 天，到年底飆漲逾七成。

Azure亮相近六年，微軟亦不曾披露明細，但分析師莫德勒（Mark Moerdler）預估，年營收約十億美元，兩年後有望衝破七十億美元，且營益率可能還高過亞馬遜。美國金融雜誌《霸榮》（Barron's）說，投資人 買進雲端運算概念股毫不吝嗇，對亞馬遜如此，對成長速度更快的Azure當然也不手軟。

虛擬頭盔即將登場已有建築、教育潛在市場

除了上述兩大勢頭正旺的業務，開發逾五年、可望在二○一六年第一季上市的Hololens則是分析師寄望股價再漲三成的推進器。

連線》曾走訪門禁森嚴的Hololens專案實驗室，見證這副頭盔開發團隊解釋，未來它可能如何改變世界：好比一把鑰匙，打開一道大門後，就會進入一個隨處都有感測器，隨時只靠語言、手勢運作就能源源不絕產生大數據的新天地。

在影音短片中，Hololens將操作指南投射到一段堵塞的下水道，向技工顯示擰動扳手的具體操作方式；投影身體部位到指定區域，讓學生可以觀察器官、肌肉組織與骨骼結構，還可虛擬操作手術。看起來至少已經有兩個潛在市場。

Hololens結合眼球追蹤、動作感應、3D成影與形體辨識等技術，是納德拉上任後積極促成跨部門合作的結晶。因此，《連線》評論，它也是微軟進入納德 拉時代後最大膽、最冒險的計畫， 因為「並非me too產品，而是獨一無二的真正體驗。結局若非揭幕新時代，就是重回衰退。」

對於Hololens所肩負的沉重期望，納德拉說：「我承認，當初我們平白錯失今日所見的行動商機；我不信我們會再看錯未來五年的行動商機。……但要全力以赴豁出去。」

【延伸閱讀】亞馬遜仍是雲端王，但微軟營收成長最快

全球雲端服務商市占率

亞馬遜 29%微軟12%IBM 7%Google 6%其他46%

資料來源：綜效研究集團 整理：邱碧玲

撰文者邱碧玲                                                                                                                              

新形態便利商店大戰來了！小七用集團多品牌資源，在店內賣菜、賣筆、賣甜甜圈，全家則直接掛出藥局與生機超市招牌，要比誰能成功「變身」，搶下更多客源。

在街頭巷口，短短一百公尺內，便利商店多達三家的畫面並不稀奇，這不過是全球密度最高、擁有一萬多家便利商店的台灣縮影。

如此高密度的搶客大戰，被7-ELEVEn（簡稱小七）加盟主兼台北福榮門市店長錢美娟戲稱為「紅綠燈戰爭」，每一次綠燈，決定了人們要走去哪家超商消費；現在，因應變局，兩大超商龍頭也悄悄地朝商圈化與特色化「變身」。

走進小七福榮門市，錢美娟移走櫃枱旁雜誌書報架，設置無印良品專區，學生和觀光客會特地走來買文具、零食，讓文具類業績翻倍成長；關東煮旁，還擺上Mister Donut甜甜圈三層櫃；冷藏區則有一整排台塑蔬菜專區，這是最新形態的「超商三．○」面貌。

超商成長趨緩 點燃戰火

從二十四小時營業的第一代超商，到標準化、大量展店的第二代，如今則宣告，第三代的超商大趨勢和新通路大戰來了。

超商市場趨近飽和，是掀起這場戰爭的火藥引信。經濟部統計，二○一二年，超商產業營業額年成長率達近九％；去年卻滑落到僅二％，輸給超市、百貨，成長率居綜合零售通路最低。商業發展研究院經營模式創新研究所流通組組長林原慶指出：「超商密度太高，成長遇到瓶頸，要新增店面、提高來客數或是拉高單價都不容易。」在這場商戰中，統一超商和全家便利商店（簡稱全家）分別採取「店中店」與「複合店」兩種不同策略，就為了搶下更多客源。

目前，已有四百多家小七導入無印良品，星巴克專櫃也達三十家，用店中店策略拉升新形態門市營業額，業績平均比過去成長上看兩成；全家的異業態複合店業績，則較一般門市至少多三成。

統一超商》店中店

A咖加A咖 拉高單價

先看龍頭統一超商的戰法。「我們一直在思考，要怎麼做才能讓顧客從短暫的停留，轉變為長時間的遊逛？」統一超商總經理陳瑞堂指出。

超商新形態的通路策略，其實有一段演進過程。從○八年起，小七就有整合鮮食、咖啡、座位、品牌專區等想法，八年來，目前有逾七成、三千七百家店改為大坪數店；近五年來，部分門市開始加入區域性商品，如墾丁加賣夾腳拖鞋、清境農場有穿綿羊裝的OPEN小將玩偶等，近兩年再演進到因應商圈化的店中店戰法。

「卡位與挖店（與同業競爭位置更好的店面）策略不僅成本高，也會影響既有門市的業績。」陳瑞堂解釋，傳統門市業績常受促銷活動強弱而起伏，唯有增加功能、擴充商品結構，改頭換面，才能創造持續性成長。

統一超商因轉投資公司眾多，加上代理的品牌如無印良品（一四年結束合作，由日方直營）、星巴克都是該領域龍頭，手上其實握有一手好牌。陳瑞堂認為，以小七為平台，引進強勢品牌做店中店，既帶進新的消費者，又能提高客單價，就像「A咖加A咖，複合效益很大。」

關鍵策略：簡單、好複製

為了把自家一手好牌優勢發揮到最大，簡單、好複製是關鍵，所以統一超選擇整合集團內部品牌資源，在門市內擺設專屬貨架的店中店來快速複製。「如果門市不便操作、不好複製，就不要去做。」陳瑞堂透露，撤換貨架成店中店後，會觀察一段時間，成績不好就撤掉，再換商圈測試。

現階段，已有八個關係企業品牌進入小七。以成績不俗的無印良品店中店來說，選擇筆、筆記本、零食等低單價、高需求商品，能接觸許多平常不會到專門店的消費者，等於幫無印良品培養潛在客群。

又例如，去年以來Mister Donut鎖定交通轉運站型、學區小七門市進駐，目前達一五○家，小小的三層櫃已帶動去年甜甜圈營業額成長逾一成。

全家便利商店》複合店

做不到的事 找專業的來

和統一超商手握集團優勢與強勢消費性品牌不同，全家向外尋求異業結盟，找上大樹藥局、天和鮮物兩家業者進行法人加盟（大樹、天和為加盟主），展開異業態複合店，是全家要後發先至的戰法。

在找出複合店模式之前，全家也嘗試過店中店，在超商後場設置廚房，現炸雞腿、排骨做便當，和家電廠商合作，設置美容家電體驗專區、保健食品專區。「都失敗啦！現做便當的操作流程太複雜，賣家電、保健食品都需要專人解說，不是便利商店的強項。」全家董事長葉榮廷不諱言。

從失敗中汲取經驗，全家換了一個想法：便利商店做不到的事，可以請專家來做。

葉榮廷發現，「人員導購」正是其新形態店的成功祕訣，因超商主力消費客層想吃到現做熱食，中高齡客層與家庭婦女則想要健康，於是找上大樹與天和合作，全家在現場信賴專業，賣婦嬰用品、賣藥由專業藥師負責，賣便當、賣魚則交給天和員工，「便利商店無法訓練出這種人才，所以我們才採取法人加盟。」另一方面，對大樹藥局、天和鮮物來說，全家是品牌知名度更高的強勢通路。今年四月，距離台北天母SOGO百貨不遠處的天和，甚至關掉原店面，位移到幾個店面旁，改開「全家×天和」複合店。

品項減半 營業額反增一成葉榮廷透露，新複合店的天和商品品項較原店少一半，但聚焦後，單論天和商品的營業額，卻較原店成長一成，「便利店來客等於是天和的新客，加上原有顧客，複合效果就碰撞出來了。」大樹藥局總經理鄭明龍也認同這樣的差異化搶客策略。舉例來說，選在台北市台安醫院旁的「全家×大樹」店，尿布、奶粉的銷售量比開店時成長三倍，「商品價格跟藥局一樣，又能直接使用宅配寄回家，還能搭上超商優惠和集點活動，主婦們當然會來。」鄭明龍更進一步決定，今年底前要再開出五家複合店。

只不過，全家的複合店模式複製速度，仍不比小七的店中店，目前全台只有五家，但葉榮廷仍發下豪語，要找尋更多異業夥伴，希望五年內開出三百家複合店，兩大超商龍頭的商戰還在升溫。

如同流通教父徐重仁的名言：「市場沒有飽和，只有重分配。」二、三十年來，便利商店的出現，讓小雜貨店消失在街角；如今，新形態超商更以壓倒性優勢企圖重分配，對所有零售通路業下戰帖。不備戰的人，就只能等著被通路巨人一口吞下。

撰文 / 鄧寧