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打破商圈框架 抓住長尾財

2011-5-23  TCW




Q:經營快速沖印店逾二十年,除沖印、照相服務外,店裡也銷售相關商品,全盛時期曾創下單月營收近百萬紀錄。然而,數位相機問世後,相片沖洗需求劇減,如今營收只能支付租金及薪水,一直苦思突圍的永續經營之道,該如何是好?(國寶快速沖印蘇店長問)

A:台北市中山北路有家創立於民國十七年的「林田桶店」,即使笨重的木桶早已被輕便價廉的塑膠桶取代,但因保有木桶製作的工藝,並努力成為該行業最後倖存者,現在生意依舊很好,賣的已不是日常生活用品而是懷舊商品,甚至還吸引日本觀光客上門。

沖 印店很可能也會步上手工木桶這一行後塵,成為早晚要消失的行業。你必須自我盤點:除靠操作電腦沖印外,是否有獨特技術或能耐,如洗出特殊規格或絕佳品質的 相片;有無比同業更有資源和本事,打馬拉松式持久戰,成為方圓數十公里內最後一家屹立不搖的沖印店;願不願意跨出熟悉的街廓商圈,甚至前進網路市集開設線 上衝印店,擴大顧客群。

還好,比起木桶店,沖印店至少還有二十年生存光景,因目前五、六十歲的這群消費者,喜愛實體照片勝過數位相框,仍有沖洗照片習慣,就算便利商店提供沖印服務,他們還是相信沖印店的輸出品質。

換 言之,市場對專業沖印服務的需求仍在,只是總量減少。回到經濟學的供需原理,結束沖印店改經營其他有發展潛力的行業,亦是理性抉擇;但若想繼續營運,控制 成本、經營熟客,成為倖存者只是第一步,因為,既然市場大餅未來只會更小不會變大,務必還要打破商圈框架,發動價格戰、提升服務品質都好,全力將鄰近商圈 的沖印店逐出市場,你才有機會承接更大分母的顧客群,從中抓住一定比例長尾商機,當作永續經營的目標市場。

但如同台北碩果僅存的木桶店,靠的是工藝和技術,最終,你還是要回到經營核心,是否具備同業所不及的獨特能力。多數快速沖印店仰賴自動判讀的電腦,不具技術含量,就算過去每月曾創下百萬業績紀錄,也只是證明當時賺的是機會財,犯了把客觀有利條件當作是自己能力的錯誤。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


打破 商圈 框架 抓住 長尾 尾財
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看看《長尾理論》的作者,是如何吹捧3D打印的?

http://www.iheima.com/archives/45043.html

來源:i黑馬 作者:吳樹

【導讀】騰訊科技與創新工場聯合主辦的《Connector科技大師中國行》今日舉行,《長尾理論》、原美國《連線》雜誌主編克里斯安德森受騰訊公司邀來華,進行了小規模的見面會,並就3D打印這一新鮮話題提出了自己的看法。

從2001年開始,安德森開始擔任《連線》主編,而在2009年,他和朋友創辦了機器人公司「3D Robotics」並將擔任該公司的CEO。

離開了已身處8年的媒體,安德森在其一份個人聲明中表示:「對我而言,這是一次追求創業夢想的機會,《連線》的使命是影響和記錄數字革命,這種使命將會繼續延續和擴展。」

而《經濟學人》雜誌則將3D打印推上了高潮:「就像1750年的蒸汽機,1450年的印刷術,1950年的晶體管,3D打印也將在漫長的時光裡改變這個世界。」

不過也有媒體並不賣面子,直言「給3D打印潑點冷水」,其論據是在生產端:賣家缺少參與動力、C2B是大平台的遊戲、消費者不買賬。同時在製造端:技能難題、耗材邊界、知識產權麻煩以及生產率低成本高將直接制約3D打印的發展,並稱「3D打印只是互聯網對製造業的一次拓展,其意義不會比互聯網更大。」

不過顯然,已經投身與3D打印的安德森顯然是要站在《經濟學人》這一邊。

如何理解「第三次工業革命」

郭台銘說:「如果真的是第三次工業革命,那我『郭』字倒過來寫。3D打印技術發展很久了,鴻海30年前就在用3D打印技術,不看好的原因是,此項技術無法大量生產用在商業用途,不具有商業價值。他以電話為例,3D打印可以製造出,但只能看,不能用。因此,3D打印商品不能加上電子的組件在內,無法成為電子產品量產。」

對此克里斯安德森略顯尷尬:「Terry Guo(郭台銘的英文名),好像的確說過。」在打了一圈太極後,他談到:「郭先生忘了一點,我們不需要大型的工廠去和他的工廠競爭。我們可以是一個小公司,年輕的團隊,有一個好的點子,從小做起。大型傳媒公司曾經在二十一世紀說,網絡是什麼,他們都是一些業餘人士,他們拍的照片算什麼。富士康並不需要擔心,他們面臨的是百萬台的產能的需求。而同樣存在一個,比如說一些小眾的需求也是需求製造業的。」

安德森的結束語略顯犀利,「第一次工業革命是人力為機械力所用,第二次是人腦智慧為電腦所用,第三次則是我們有能力隨時隨地的製造,3D打印正是其中的驅動力。3D打印機本身不是一個技術革命,而是社會革命,把製造的能力付給了個人。這便是它的革命。」

二十一世紀的商業生態是什麼?

對於這個問題,安德森在演講中為我們做出了如下表述:

在二十世紀的模式,必須有兩個門檻,一個是創意,一個是技能,把原形推向市場,需要有工廠實現。所謂新模式,則是門檻越來越低,原形通過一個按鍵就可以製造,按這個按鍵,通過個機器,激光打印機、數字的加工工具都可以在桌面上實現。把設計上傳到云上去,讓工廠給你製作就可以了。通過一些網站,這些工具可以提供給所有人。

如今普通的常人,可以構建一些製造工廠,因為人們有這樣一些工具。如果你不想買這個工具在家裡,你可以共享使用。如果不想共享使用,可以在云上使用。這裡面所有的要點都可以通過云來享受到這些工具。

五年前我和我的孩子玩樂高玩具,但是五年之後的今天我有了自己的做飛行機器人的企業。製造突然變得如此的容易。正是因為有了網絡給了你們製造的方式、工具。以前網絡是在媒體方面做了很多事情。但是現在這些改變來到了製造。我不需要有製造方面的大學背景、專業知識。我們打造了一個二十一世紀的現代化的製造工廠。但是看起來卻像一個網絡公司。不需要專業的知識,不需要什麼許可。甚至沒有一開始的錢。正是因為有了網絡我們獲得了所有。我相信這是一種跨行業的現象。

傳統的製造行業將會受到來自於網絡一代的數字製造業創客們的挑戰。在PC界發生了革新,在網絡界的革新將來到製造業。

看看 長尾 理論 作者 如何 吹捧 3D 打印
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《長尾理論》作者Chris Anderson:開放式創新將為企業贏得競爭

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0926/146110.html

9月24日下午,在百度百家The BIG Talk第四期活動現場,原《連線》雜誌主編、《長尾理論》作者克里斯·安德森(Chris Anderson)以《開放式創新之潮》為主題,發表了演講。

作為公認的科技互聯網大師和開源精神踐行者,3D Robotics創始人克里斯安德森表示,開放性創造公司能夠創造一個“生態圈”,這個“生態圈”將為市場提供無限的接觸平臺,從而為企業贏得競爭。
 

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憑借長尾理論,一個App半年身價1億美金

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1129/148045.html

網是內容的聚合,對於網友而言,從浩如煙海的信息中高效快捷地找到自己需求的信息,需要“快捷通道”。於是,導航,搜索引擎,新聞門戶……基於這個核心需求,締造出互聯網PC時代的十年繁榮。

2013年上半年,《移動互聯網發展趨勢報告》顯示:利用智能手機、平板電腦等移動互聯網設備的人均上網時長,首次超過PC,而且PC互聯網用戶向移動端遷移的趨勢持續走強。
 
PC互聯網紅利已盡,移動互聯網成為主流已是必然,但是互聯網作為內容聚合的實質不變。於是,得出這樣一個結論:進入移動互聯網時代,內容從PC端轉移至移動端,平臺轉移,內容需要重新聚合與分發,這便是移動互聯網的創業紅利與契機。一點資訊,正是抓住這樣的機遇迅速崛起。
 
9月11日,鳳凰新媒體宣布,斥資600萬美元收購一點資訊8.75%股份;11月7日,鳳凰新媒體再次以850萬美元增持一點資訊8.5%股份。以此估算,“一點資訊”最新身價高達1億美金!
 
從正式上線推廣到身價1億美金,僅僅過了半年時間,一點資訊迅速崛起背後有著怎樣的秘訣?
 
 
抓住互聯網的“長尾”
 
在一點資訊創始人鄭朝暉看來,將一點資訊等同於新聞客戶端並不準確:“一點資訊,是基於移動終端,把搜索引擎打入推薦引擎的興趣引擎,是搜索與個性化推薦的有機結合。”
 
一點資訊的關鍵在於抓住互聯網內容的“長尾”。什麽是“長尾”?
 
長尾理論是網絡時代興起的一種理論:
 
1.     商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣;
 
2.     商品生產成本極低,以至於個人都可以進行生產;
 
3.     商品銷售成本極低,以至於個人都可以進行銷售;
 
只要滿足以上三點,幾乎任何以前看似需求極低的產品,只要有賣,都會有人買。這些需求和銷量不高的產品共同占據的市場份額,甚至比主流產品的市場份額還要大。
 
判斷一個“內容出口”的好壞,不是看它熱門信息搜索的結果,而是看冷門信息獲取的情況。在當下的搜索引擎、門戶網站、導航上搜索熱門信息,顯示的結果大同小異,但當搜索冷門信息時,結果便出現了分化。
 
網絡上的熱點是大家需要的談資,但是不能沈澱價值,很難讓讀者有所收獲。此前PC互聯網時代,門戶輸出的大多是一樣的內容,而用戶關註的內容千差萬別,在給予熱點的基礎上,如何針對不同用戶,提供具有最大價值的內容,傳統媒體鮮有做到。
 
內容生產者通常要扮演兩個角色:一個是內容的生產者,另一個便是內容的分發者。既要生產內容,又要吸引用戶來閱讀內容,這就導致了一窩蜂追熱點的情況發生,真正有價值的長尾內容無人生產。
 
進入移動互聯網時代,用戶上網的時間更長、粘性更高,這就使得用戶對於上網閱讀需求的信息量大大增加,除了熱點新聞之外,對於具有價值的“長尾內容”的需求也隨之增加,內容的價值日益凸顯。
 
基於此,一點資訊的核心動機是“傳遞”:在媒體創造價值後,一點資訊便針對不同用戶的個性需求,挑選除熱點之外對他最具價值的長尾內容,以最大效率傳遞給用戶,讓他們最後能夠有所收獲。
 
我們可以看到,在國外優質的長尾內容非常豐富,尤其是在搜索長尾關鍵詞時,美國的整體質量要高一個層級。為什麽會這樣?
 
國外除了重視長尾內容之外,更重要的是重視內容生產者的利益。
 
大多數內文廣告屬於內容生產者
 
我們認為的內容生態良性循環應該是用戶提供內容,媒體提供流量,根據內容受歡迎程度,得到相應回報。眾多內容產生者中有職業記者,但更多是對某一領域感興趣的“業余作家”,靠興趣驅動產生優質內容。
 
比如,有人不是專業作家,但她在育兒方面很有經驗,就可以生產育兒方面內容,這些內容通過平臺分發,被關註育兒知識的讀者獲知,內容帶來流量、產生價值,平臺就會向內容生產者提供費用。平臺負責流量的變現,內容生產者只專註生產高質量內容。
 
反觀中國的內容分發,大多仍只重視短期平臺利益,既未給作者制定完善的利益分配機制,也沒有規章制度保護內容生產者作品。盡管短期占到便宜,但長遠來看,只是竭澤而漁。這就從分發機制上導致長尾內容的缺乏,即使流量再大、技術再強的內容分發平臺,如果沒有優質內容,就無法真正吸引並留住讀者。
 
因此,一點資訊將來的商業模式是將最優質、最符合用戶興趣的內容聚合在一起,平臺只收取信息流產生的廣告價值,大多數內文廣告返還給內容生產者,以此激勵高質量的內容生產。
 
分發平臺化身為內容服務平臺,從內容的掌控者徹底變為內容的服務者,將內容帶來的流量所產生的利益分發給內容創作者。這樣,盡管短期內平臺收入會下降,可更多有價值的內容會被激勵生產出來,從而引來更大的流量,產生更大的價值。
 
平臺的商業模式、內容生產的激勵機制建立後,如何保證讀者能夠及時、準確、便捷地獲取所需“長尾內容”顯得至關重要,在這一方面,一點有著天生的“基因”。
 
無興趣,不推薦
 
鄭朝暉在雅虎矽谷總部時的團隊負責兩塊:一塊是雅虎全球全網搜索質量,另一個做雅虎的個性化首頁推薦算法。
盡管當時搜索和個性化推薦被分為了兩個團隊,但搜索和推薦只是用戶表達興趣的兩種極端方式,一個是完全主動,一個是完全被動。而本質上來說,它滿足的用戶需求是一樣的。從這一點上看,搜索和推薦的融合是未來內容分發的趨勢。
 
一點資訊跟搜索引擎的基因更類似,一點模式被稱之為“興趣引擎”:將智能推薦融入搜索,讓搜索變成一個少量的、低頻的,但是高質量的搜索。
 
“你給我一點,我充分拓展一片!”讓搜索達到事半功倍的效果。這就是搜索引擎和推薦引擎共同進化的下一代。
 
當你剛開始使用APP,一進去看到的肯定都是熱點,因為剛開始使用,APP不知道你的喜好,但總要給你東西看。於是,就推薦幾十條熱點新聞,通過你的點擊,來鎖定你的關註點。如果你喜歡看軍事,就多給你軍事,你喜歡看體育,我就多給你看體育,這個就是推薦的概念。
 
在一點資訊,你如果要這麽用,什麽都不幹,它就是一個個性化推薦。但這並不能滿足對搜索個性化的要求。一點資訊和同類產品最大的功能差異在於,在這里你可以創建任何你感興趣的頻道。
 
比如你關心育兒,可以訂閱育兒,可以訂健康,可以訂任何跟育兒相關的東西。一旦定了,APP就把含有育兒觀點所有的頻道給你推出來,里面的內容也給你推出來。然後,你只要稍微表達一點自己的觀點,APP就立即給你拓寬一面,這就是基於興趣的、能不斷“進化”的個性化推薦。
 
在機制建立起來後,內容生產者,內容分發平臺,讀者就形成了一個良性的循環,內容分發模式也從傳統的B2C模式進化成了C2C模式:
 
在一點資訊,用戶興趣範圍內,優質內容沒有或者不多時,一點會將這個需求反饋給內容生產者,進而形成一個供需平衡。內容生產者可以更精準的生產用戶關心的“長尾內容”,而不是說大家一廂情願過度生產熱門、娛樂的內容。
目前,一點資訊的註冊用戶已經有近2000萬,活躍用戶接近400萬。對於一點資訊而言,“推薦+搜索”模式的風口才剛剛打開。
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“剁手黨”們3年網購了1萬億新增品牌商品 傳統大品牌為何幹不過“長尾品牌”?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4709528.html

“剁手黨”們3年網購了1萬億新增品牌商品 傳統大品牌為何幹不過“長尾品牌”?

一財網 劉瓊 2015-11-10 10:37:00

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為他們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

雙十一臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。

對2015年雙十一有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其的“營銷爆點”。去年雙十一,韓都衣舍以單店近2億元銷售額,成為女裝類目第一。從一個年銷售額300萬的淘品牌,飛速增長到2014年的年銷售額達到15億,韓都衣舍只用了6年的時間。而由於服裝行業的高度分散化和對個性化要求的不斷提升,韓都衣舍這樣的領先淘品牌,還在不斷吸收或打造新的子品牌以滿足消費者個性化差異化需求。

在互聯網品牌化的浪潮中,盡管所有類型品牌都在飛速增長,但貝恩公司與阿里巴巴研究院聯合開展的2015年度中國電商報告《互聯網品牌化和品牌互聯網化》顯示,目前暫時領先的是包括韓都衣舍這樣的中小品牌(包括區域品牌、淘品牌和非知名品牌),在阿里巴巴商品交易總額中的份額在過去3年提升了10%。過去3年,區域品牌和淘品牌的複合年增長率為74%,非知名品牌達到69%,市場占有率分別增加了6%和4%。

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為他們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

“長尾品牌”的崛起與高增長

為什麽大品牌在線上幹不過中小“長尾品牌”?

上述研究顯示,代表中國80%互聯網零售額的阿里巴巴零售平臺上,品牌化率達到65%,在過去3年里提高了7個百分點,形成了1萬億人民幣的新增品牌銷售額,相當於中國零售市場規模的4%,也意味著人均新增約750元品牌支出。這說明,“互聯網品牌化”的轉變趨勢,即消費者追求優質品牌和產品的意識逐步增強。

其中,大品牌是指在全國範圍有分銷網絡,具有較高知名度的國際品牌和國內品牌,例如優衣庫、諾優能;區域品牌是指在特定省份內有分銷網絡和知名度的品牌,例如百草味、丹姿;淘品牌是指誕生於互聯網,並且具有一定知名度的純線上品牌,例如韓都衣舍、三只松鼠;非知名品牌是指有註冊商標,分銷網絡和知名度通常僅限於特定原產地城市範圍內,品牌建設投入較少,例如可媚;無品牌是指無註冊商標,或品牌屬性不強(如圖書音像、農產品、收藏品、創意禮品、手工藝品、DIY產品、寵物用品、宗教用品、定制家具、五金工具、二手物品等),或根據當前品牌庫尚無法識別的新品牌。

“電子商務在中國曾經魚龍混雜,眾多線下大品牌一度固守實體渠道,遲遲不願加入電商行列。”貝恩公司全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼報告作者丁傑對《第一財經日報》記者表示,“而如今,中國的電子商務已然發展成了一個品牌化、品質化的公平競爭舞臺,一方面支持品牌在平臺上發現和滿足分散在各地、形態各異的細分市場需求,另一方面大大降低了物流和交易的複雜性,使品牌能將觸角涉及包括三四線城市在內的全國大市場。”

“長尾品牌”獲得更快增長,丁傑認為,究其原因,主要由於線下品牌靠大量資本投入打造營銷推廣、渠道布局、以及終端。大品牌借資本規模建立壁壘,而互聯網則營造相對低成本和高效的公平競爭舞臺。

首先,線上提供了更低成本和更高效的營銷推廣。在線下世界,大品牌依靠高成本的市場營銷建立支配性優勢。但是在互聯網時代,品牌逐漸被信用評價、信息披露、店鋪評分、社交網絡評價等解構,形成多元化的商品標識機制,從而讓小而美的長尾品牌也獲得與大品牌一樣的均等機會。線上提供了品牌與消費者直接互動的機會,品牌可以通過互動社區增加消費者粘性,並且從線上實時高效的評價體系中收集反饋, 大大提升營銷效率。

其次,線上分銷輻射範圍廣,層級少,可以更高效地鎖定分散的客戶,不再依賴於線下複雜且高成本的渠道布局。使得長尾品牌也能與大品牌一樣,直接面向全國13億人的大市場。

第三,在線上建立品牌終端的門檻大大降低了。例如,在一線城市開設一家服裝店,門店的設立和人員費用通常占銷售額的20-35%,而相應的線上店只需付出相當於銷售額5-10%的平臺費用以及5-7%的物流費用,相較於設立線下店節省了約一半的費用。

互聯網渠道變為“品牌孵化器”

如果還將互聯網單一作為分銷渠道,貝恩公司的研究發現,品牌將無法適應這一全新的環境,並很可能在數字化轉型的道路上被先驅者們遠遠甩在身後。

傳統工業化時代,品牌打造由品牌驅動,是通過渠道單向傳播至消費者的。具體表現在產品開發中只能通過抽樣調研,預測大眾需求;產品生產時通常運用大規模生產工藝,生產標準品滿足大眾需求;營銷通過大規模、高成本地單向廣告傳播模式;而銷售通過分銷網絡和加盟商,利用零售空間進行銷售服務。這種模式是低效率和高能耗的,造成品牌和消費者間的供需不匹配、信息不對稱,也造成“渠道為王”帶來高成本的渠道投入。

而互聯網時代的新一代消費者,更希望通過消費獲得參與感,成就感和精神歸屬感。他們一方面積極主動地參與評論並瀏覽其他消費者的反饋。據艾瑞咨詢公布一份網絡調研顯示,超過70%的消費者在網購後有留言或評分習慣,而高達90%的消費在購買前會閱讀評論。

另一方面區別於線下,消費者的購買過程不再是匿名和不可溯的。網絡將他們的研究、瀏覽、點擊、評論、選擇和購買全過程一一記錄,並且可以追蹤到消費者跨品類、時間以及平臺的購物全程行為,描繪出每個個體消費者的全景,提供更深層次而個性化的消費者洞察機會。

同時,新一代的互聯網平臺也不再一味扮演單一銷售渠道的角色,而是提供更多創新數字化增值服務和更多觸點,從產品研發到供應鏈以及營銷,更好地幫助品牌與消費者共創。

例如天貓通過對線上服裝銷售的大數據分析,幫助平臺上的領先快時尚品牌規劃線下門店選址。再比如京東預售功能幫助品牌獲得更準確的需求信息,其中最成功的一次預售活動幫助某品牌通過消費者投票獲得準確的產品功能需求,並募集高達7000萬的預付款項。

營銷方面,阿里巴巴的達摩盤服務幫助一系列快消品企業圈定與其現有消費群特征一致的潛在客戶,並通過紅包或消息服務進行品牌推廣。渠道管理方面,阿里巴巴的滿天星計劃通過單品單碼的二維碼,幫助消費者甄別真假貨,同時品牌可以利用消費者的掃碼過程,開展二次營銷並推廣忠誠客戶積分計劃,還能管理渠道竄貨以及記錄終端動銷率。

“在這兩股東風下,傳統品牌單向驅動的模式正被逐漸更替”,貝恩全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼本報告作者韓微文表示,消費者成為品牌的寶貴資源,被積極納入品牌的誕生和傳播過程中,化身為免費的設計者、測試員、市場推廣者。產品品質成為另一要素,是激發消費者持續互動、形成口碑的利器。而互聯網渠道由外掛系統變為品牌孵化器。

韓微文認為,“在這場轉型中,僅僅渴望成為一個數字化品牌是不夠的。企業還需要制定出數字化的運營模式,厘清數字化對於研發和供應鏈、營銷和客戶關系管理以及渠道的影響,確保部署好正確的組織結構和基礎設施。”

 

編輯:陳姍姍

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B2B公司如何利用長尾效應打開企業客戶市場?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159382.shtml

B2B公司如何利用長尾效應打開企業客戶市場?
拓撲社 拓撲社

B2B公司如何利用長尾效應打開企業客戶市場?

B2B的生意,增長的關鍵在於找到中小企業與大企業銷售之間平衡,並且持續的進行調整。

編譯丨拓撲社 一笑

得大客戶者得天下,但是大客戶卻難以搞定?B2B公司Shippo通過自身經歷給出的建議是,先抓住長尾客戶(中小企業市場),再進入大企業市場。Shippo具體是如何通過專註於小企業客戶走出困境?Shippo CEO Laura Behrens Wu在本文中給出了答案。

你正在打造面向某個行業的產品。你和潛在客戶進行了交談,完成了最小化可行產品。為了促成幾單大企業客戶的訂單,你忙活了幾個月,你也接觸到了這些企業的管理層。可是時機似乎不對,你就是沒辦法進一步地說服他們,你的產品缺少企業想要的一些功能。

沒有訂單,公司的資金越來越少,三年前我們的公司就遇到了這樣的困境,如何解決?

大企業客戶的弊端

Shippo現在為超過10000家個人和企業電商提供物流服務,我們的物流服務平臺能夠幫助各種類型的企業接入到綜合的物流供應商網絡,借助一個 API 和使用簡單的儀表板,根據公司的物流需求,幫助他們找到最佳的物流服務。

在最開始銷售物流API的時候,我們銷售目標主要集中在幾家大客戶身上,因為大企業的物流需求更大,我們只需要獲得幾個大客戶就能夠達到增長目標。

然而,大企業的銷售周期很長,我們必須花很長時間獲得客戶的信任,通過整個采購流程,實施的過程也很長。有的大企業還會對我們做盡職調查。盡調有時候是通過調查問卷的形式,但是更常見的是他們需要找到一些利益相關的擔保人、推薦人。

大企業超長的銷售和履行周期對我們來說是致命。為了讓Shippo活下去,我們必須想盡一切辦法獲得足夠多的物流量從而獲得收入,所以我們放棄了大企業,轉向了中小型企業市場(SMBs),有句話說:得到幾個大客戶之後再去關註長尾的小客戶。然而面對實際情況,我們只能放棄這個看上去非常正確的準則。

中小企業市場帶來關鍵轉折

根據美國小企業管理局,有兩種廣泛使用的中小企業規模標準:對中小企業的界定標準為雇員人數不超過500人。這就意味著我們需要與大量的小企業打交道,以達到我們的配送量目標。

通過我們的API,我們在Shopify、Magento、Etsy這些電商平臺上打造了Shippo的應用。我們也做了基於網頁端的物流儀表盤,商家可以對比各個物流公司的配送速度,打印物流標簽,追蹤包裹,管理訂單。

我們發現中小企業的銷售周期要短得多,因為規模更小,內部的條條框框也更少。不需要一層一層的做決定,通常情況下,部署產品和使用產品的都是同一個人。

中小企業的另一個典型特征是願意嘗試新事物。尤其是當規模還很小的時候,企業往往會同時使用幾種同類型的產品,在最終決定選擇哪家之前進行詳細地比較。我們發現為了讓我們的產品通過這樣的試用階段,保持產品集成的簡單,以及提供一份易讀的使用文檔非常重要。

快速反饋,快速叠代

和大企業不同,中小企業客戶的流失率非常高。為了減少流失率,我們必須提高App的用戶黏性。為此我們提供了物流費用折扣、物流追蹤同步服務。在幾個月之內,我們就成為了Shopify等平臺上最熱門的物流應用。

憑借快速的銷售周期和大量的中小型客戶,我們能夠根據用戶的即時反饋,快速的測試產品進行叠代(包括儀表盤和API,尤其是API)。在這個時期,中小企業這條路已經跑出來了,我們開始回到大企業市場。我們的API經過多此的叠代,已經足以支持大體量的客戶。

隨著我們繼續發展中小客戶,大企業較長的銷售周期也不再成為一個問題。因為我們已經有了一個很好的product-market fit(產品市場匹配)、打造了自己的品牌,也擁有了一定的口碑,我們也更容易獲取大企業客戶了。隨著收入構成的多元化,單個客戶不會給公司收入造成實質性的影響,公司的發展狀況也更加穩定。

我們認為對於B2B的生意,增長的關鍵在於找到中小企業與大企業銷售之間平衡,並且持續的進行調整。你不能選擇一邊而放棄另一邊,需要處理好這兩種類型的客戶,弄明白從每一種客戶身上能獲得什麽,以及如何利用你手上的現有資源。不斷進行調整,持續地獲得中小企業客戶的增長能夠幫助你走得更遠。

B2B
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B2B 公司 如何 利用 長尾 效應 打開 企業 客戶 市場
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豌豆莢總經理張博:大數據破解長尾分發之困

“不是終點。”今年7月,豌豆莢宣布並入阿里移動時,豌豆莢聯合創始人王俊煜曾這樣說。

對於“小清新”豌豆莢而言,和阿里合作的想象空間很大程度在於大數據和內容上。王俊煜曾透露,和馬雲見面時,馬雲就告訴他要“業務數據化以及數據業務化”。

從豌豆莢並入阿里移動至今,已經過去5個月的時間,這段時間里,豌豆莢怎樣與阿里巴巴其他文化娛樂產品一起形成產品矩陣化?又是如何通過大數據分發幫助移動應用解決流量之困?在第一財經、第一財經商業數據中心(CBNData)舉辦的萬有引力·第一財經數據盛典上,豌豆莢總經理張博一一做出解答。

破解長尾分發之困

在張博眼里,並入阿里移動是豌豆莢新的起點。5個月里,豌豆莢與阿里包括數據能力、資源能力進行打通,並對相關團隊、資源進行了合並。

應用分發是一項價值業務,同時也是一項規模業務。換句話說,必須有龐大並穩步增長的體量,才能有對應的數據積累,從而實現個性化服務和精準分發。

“在新的行業背景下,移動應用商店未來可以和其他文化娛樂產品一起形成產品矩陣化,同時需要真正大數據。這些是豌豆莢升級發展的方向,這也是豌豆莢選擇阿里的最重要原因。”曾攜UC加盟阿里,後在阿里擔任多個要職的俞永福評價說。

而在張博看來,應用分發平臺對App的推薦模式,歷經了人工編輯推薦到大數據智能推薦4個時代。豌豆莢正在借助大數據和雲計算技術,將移動應用分發引入4.0時期。

“傳統分發模式下,1.0、2.0和3.0情況下,分發基本是圍繞著列表,圍繞著庫集、分類等等。我想豌豆莢有一個最大的目標是要做內容,以及做內容的前置化,這需要背後數據的支持。”張博說。

可以看到的是,目前,Top200的頭部應用大約占據了應用分發平臺上55%~60%的流量份額,用戶打開同一類App不超過3款,各細分領域內App間的競爭激烈。大量長尾應用得不到有效分發,開發者表現出對高黏性、高活躍度、高消費的用戶越來越大的依賴。

張博認為,造成這一行業痛點的根本原因是,大量App內容不能精準觸達用戶。將大數據融入應用分發行業,能有效助力App實現個性化分發,找到目標用戶。

今年8月,豌豆莢通過阿里雲ODPS平臺,著手與阿里大數據進行融和。融合了淘寶天貓電商數據、UC閱讀數據、優酷觀影數據等多維度的阿里大數據,可全景式分析用戶的購買行為、閱讀行為、下載行為、路線行為等,能更精準分析用戶需求。張博對第一財經記者舉例,如果一個用戶近期頻繁閱讀母嬰類文章,淘寶搜索母嬰產品,就可分析出她有母嬰需求,她的豌豆莢客戶端上,就會出現母嬰類App推薦。

同時,豌豆莢建立顯示標簽、搜索標簽、個性化標簽、推薦標簽等多維度的應用標簽。盡管處於數據融合初期,但數據融合後應用分發效果得到明顯提升,張博透露,目前豌豆莢實現個性化推薦資源位上App分發量提升了約60%~200%,分發精準度高達90%。

張博還透露,借助阿里大數據在“內容+、場景+和生態+”上發力,很快豌豆莢將發布更多的重磅戰略信息。

未來趨勢:流量+內容雙入口

在大數據的基礎上,未來分發行業還可能往哪些方向變革?

張博認為,目前應用商店承擔的依然是一個流量入口的角色,聚合流量,幫助開發者進行分發,但未來僅做應用分發已遠遠不夠——未來的應用商店會同時扮演流量入口和內容入口的角色。

可以看到的是,豌豆莢從2013年探索移動內容搜索,此後又推出了“像刷朋友圈一樣刷應用”的信息流產品“一覽”,人肉推薦短視頻產品“開眼”及遊戲資訊產品“遊戲小報”等,通過內容選擇與分發的能力,提供給用戶新的App消費場景。

張博同時也引入了新的概念,把所有根據用戶的點擊、購買,以及他的走動、位置、評論等等行為生成的數據,重新統計、重新篩選,計算出來他在下一步要去做什麽。“在知道下一步的情況下,我們希望跟更多的開發者和企業深度合作,將我們所有的流量,通過豌豆莢這個平臺,導入到直接內容前置化,流量變現上減少所需的轉化率。”

過去,人們如果想了解App的內容,需要通過下載體驗實現。所謂“內容前置化”是指,將產品的內容進行前置的分發。比如,用戶可以通過一個頻道入口,或信息流頁面,了解產品的相關信息,使得用戶不用下載App,就能體驗應用的部分內容和服務。

通過“內容前置化”,豌豆莢將對內容具有更好的把控,實現“千人千面”,為與其他商業場景的打通做好準備。

這些都與阿里大文娛板塊的需求不謀而合。一方面,阿里移動收購豌豆莢,寄望於它能夠加強阿里大文娛板塊的內容分發能力;另一方面,並入阿里之後的豌豆莢,在阿里大數據能力的驅動下,也有希望在內容分發這一未來發展方向上走得更遠,實現更加個性化和精準的應用內容分發,成為阿里大文娛航母上又一艘飛船。

豌豆 總經理 張博 大數 破解 長尾 分發 之困
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GGV紀源資本管理合夥人李宏瑋: 在中國做創業和投資,一定要做長尾市場

來源: http://www.infzm.com/content/126045

李宏瑋。(受訪者供圖/圖)

(本文首發於2017年7月20日《南方周末》)

李宏瑋(Jenny Lee)是新加坡人,GGV紀源資本的管理合夥人。2005年,她把紀源資本從美國引入中國。她曾就職新加坡科技宇航和摩根士丹利等公司,獲得美國康奈爾大學電子工程學學士和碩士學位以及美國西北大學凱洛格商學院MBA學位。

GGV紀源資本管理八只基金共計38億美元,重點關註電商、消費升級、旅遊出行、前沿科技、教育和企業服務等領域,投資過阿里巴巴、滴滴、去哪兒、Airbnb、Square、途家和小紅書等200多家公司,其中29個被投公司成功上市。

李宏瑋專註於消費級互聯網應用、企業服務、移動社交、物聯網、金融和教育領域的投資。其領投過的上市公司項目有海輝軟件、世紀互聯、兆日科技和YY等。她投資的很多項目也被BAT收購,比如UCweb。

在中國做創業和投資,一定要做長尾市場。這個市場的用戶,跟我們這類所謂精英,是很不一樣的,你需要去找到和了解他們。其實快手和小米,都是這麽起步的。本質上都是押對了一個長尾市場。

“好項目不是掃樓和人海戰術能抓到的”

我是新加坡人。在中國做投資的新加坡人還真不少。我們大都比較努力,因為我們知道,要比本地的投資人更加努力,才有可能脫穎而出。

在我17年的投資生涯里,總共投資了小40個項目。其中包括很多好項目,但也錯過了不少優秀公司,比如今日頭條和快手。

錯過頭條是因為低估了移動廣告的市場規模。錯過快手是我們低估了長尾用戶群的規模,我們沒有想到快手能在三四線城市那麽快速地發展起來。

好的基金在組建投資團隊時,一定會有跟這個基金重點投資領域相匹配的投資人。如果一個基金的重點投資領域是前沿科技,那麽這個基金最好要有懂黑科技的投資人,這個人要能了解產業鏈和技術路徑。

現在投資行業的一個趨勢是,投資的垂直度和專業度在上升。尤其在中國,過去做投資主要看這個公司在國外有沒有對標對象,如果有就值得考慮一下。但現在做投資,需要精細化判斷。因為中國已經出現了很多在國外找不到對標的項目,如何判斷這些項目的投資價值,是投資人之間的主要競爭點。

前幾年,投資行業很火,可謂全民都是投資人。大量天使投資人、投資機構和熱錢湧到市場,很多機構采取人海戰術和掃街掃樓的模式去找項目。但VC(風險投資)行業總體上還是精英模式,不是人海戰術可以勝出的。

一個年輕的投資人,不太可能在三年內經歷一次IPO。因為做投資,平均一個企業的退出周期是7到10年。當然,投資行業是學徒制模式,如果一個年輕投資人能找到一個好師父帶他,學習時間和成長路徑會短一些,錯誤會少犯一些。

“YY要造車的話,我會投反對票”

創業者能成功是小概率事件,靠掃樓很難掃到優秀創業者。要抓到小概率事件,往往要靠你的判斷力,判斷力的基礎是你有足夠的經驗值。

作為投資人,年齡大一點,會有自己的優勢,畢竟人脈和積累擺在那。我做了17年投資,我在遊戲行業有積累,投資了YY,當了YY七年的董事,在中美遊戲行業投資了十幾家公司,大部分公司都是賺錢的,要麽IPO,要麽被賣掉。所以年輕的投資人很難在遊戲這個領域跟我PK。但大齡投資人一定要有年輕心態,我身邊很多50歲左右的投資人,每天跟年輕人一樣打遊戲,泡各種圈子。

對投資來說,找項目的作用只占10%,最關鍵的是投資判斷和投後管理。尤其是投後非常重要。比如YY的CFO是我幫忙招的,待遇是我談的,合同也是我簽的。

董事並不是那麽好當的。實際上每個公司的董事會經常會發生分歧,往往是CEO不知道怎麽當CEO,投資人沒有當好董事,卻扮演了CEO的角色,這些沖突對公司很可能是致命的。所以,投資人和創始人一定要做到溝通無障礙。如果你在投之前覺得這個CEO不行,那麽你最好不要投。

有時候我們的投資份額是最小的,但創業者遇到跟投資人的分歧,會第一個給我們打電話。因為他知道,我不想也做不了他的老板。然後我們會幫他去說服其他投資人。

尤其是在兼並收購的案子里,我們會幫創業者去談判。兩個公司合並的時候,兩個CEO在一起是談不出實質結果的,他們只會糾結於新公司叫什麽名字。具體到利益的分割,投資人出面比較合適。中國的創業者相對來說還是比較含蓄和謙虛,需要投資人幫忙去爭取最大利益化。尤其是當他們要把公司賣給BAT的時候,很可能不太會討價還價。相反,美國的創業者則比較直接。

做好一個董事很關鍵,需要給創業者提出專業建議。現在樂視做汽車引發很多關註和質疑。作為投資人,如果我的被投項目要做如此大的跨界,我一般會從兩個維度去分析是否靠譜。

一是企業有沒有這個基因,比如YY要造車的話,我會投反對票,因為它沒有這個基因。二是資本條件是否具備。我了解到的情況是,在美國要啟動一條汽車成產線,至少要兩億美元,在中國也差不多。如果錢不夠,我就不建議做。

當然,如果創業者堅持要做,我會建議他另辟一個體系獨立來做,或者在上市公司體系外來做,而且不要用公司的資源。比如YY,它的資源是要用來做直播、手遊和國際化的,不是用來造車的。除非這些都做完了,必須開辟新戰場。

“快手和小米押對了長尾市場”

2000年到2005年,中國IT服務業崛起,中國想跟印度一樣發展軟件外包業務,微軟等也開始在中國做投資,全國各地軟件園越來越多。在這個階段,我投資了海輝軟件和世紀互聯等項目。

那時候VC在中國不多,圈子很小,大概也就一百來人。那個階段的投資,一般都是從A輪一直跟到最後上市,甚至是最後的私有化,比如我們投資的世紀互聯就是這樣。IT服務業對中國就業推動很大,海輝軟件剛開始是100個員工,我們退出的時候已經3萬多員工。

2005年以後的投資,主要是投商業模式。在商業模式上,我比較自豪的是投資了YY。我們投YY的時候,它還叫多玩,是個遊戲媒體,以賣廣告為主。

一開始我們在決定是否要投YY的時候,也是有所猶豫。當時我們身邊沒有人是YY的用戶,但YY創始人李學淩又說他們絕對是市場第一名。於是我們淩晨跑到網吧去做問卷調查,發現85%的遊戲玩家確實都在用YY。這些用戶不算高端,很多也不在大城市,但卻是中國最核心的互聯網用戶。後來很多人把這些用戶稱為屌絲用戶,我第一次聽說這個詞是從學淩那知道的。

後來我們明白了一個道理,在中國做創業和投資,一定要做長尾市場。這個市場的用戶,跟我們這類所謂精英,是很不一樣的,你需要去找到和了解他們。其實快手和小米,都是這麽起步的。本質上都是押對了一個長尾市場。這個市場的用戶群非常巨大。

後來YY成功開拓了直播模式和粉絲經濟,對於行業的發展起到了帶動作用。最難得的是,YY是個不燒錢的公司。從我們2006年投進去,到YY上市,總共只花了500萬美元,其中100多萬美元還是用來買了YY域名。

YY是媒體起家的,很多核心人員都是媒體基因。但後來YY向技術公司轉型,很多工程師和碼農進入公司。我印象很深的一點是,李學淩特地把廣告人員和技術員工安排在不同樓層。

YY的上市並不容易。2012年,只有兩家中國互聯網公司在海外上市,上半年是唯品會,下半年是YY。這一年去上市,大家都戲稱是流血上市,因為時機點踩得並不好,當時市場環境不樂觀。

李學淩帶著團隊去美國路演,遇到紐約大風暴,紐約大面積停電,很多地方沒法辦公。當時李學淩開玩笑說,路演路演,全是路,沒有演。當時紐約飛機場都停電了,李學淩租了輛車,自己開到芝加哥再飛回中國。

YY上市的時候,大家都不看好,所以我們堅定地做了基石投資人。只有我們繼續支持,別人才有可能願意投進來。

“BAT之後的巨頭會出現在前沿科技領域”

投資人不能怕BAT,但要考慮到他們的存在。如果一個市場,被騰訊占了90%,那麽這個市場我們就不會投。我們會鼓勵這個市場的創業者轉型。如果大佬在這個市場還沒有布局,那麽創業者一定要想辦法引入大佬成為他們的戰略投資人。

以後一定不會只有BAT,新的巨頭一定會出現。我的判斷是,未來三五年,新巨頭會出現在前沿科技領域。

過去的商業模式都是幫人們打發多余的時間,所以社交、遊戲和視頻很火。未來的趨勢是,大家的時間不夠用,人工成本太貴,所以無人駕駛和機器人會越來越普及。現在前沿科技的技術已經到了一個突破點,一旦跨越了這個突破點,前沿科技的產品價格會相對便宜。

我相信中國公司會在前沿科技時代唱主角,因為華人數學特別好,全球20%的人工智能研發人才都是中國人。

現在的前沿科技,在技術層面一兩年就會到位,大規模的商用則需要靠社會和政策的跟進。現在大家都想用無人機,但如何跟航空政策適配,這需要時間。

在人工智能這個前沿科技的垂直領域,很可能最先出現新巨頭。現在人工智能的關鍵是,模塊能不能開源,對這點我心存疑慮。現在實現了開源的地方不多,主要是在算法上。

“創業者要選擇跟自己有差異性的投資人”

創業者一般都會選擇跟自己有差異性的投資人進行合作。如果一個投資人,跟創業者在知識背景、思維方式和人脈資源上很相近,就意味著這個投資人幫不上創業者什麽,因為投資人有的,創業者也有。

有眼光的創業者一定會尋找自己沒有的資源。所以現在女性投資人在行業內比較吃香,因為創業者大都是男性,而女性投資人可以提供不一樣的人脈、思維方式和對產品的差異化理解。

好的投資人對創業者起到的作用,不是加法,而是乘法。比如對於有出海需求的創業者,最好是選擇那些有海外背景的基金。我們同時投資中美兩個市場,如果有中國創業者想去美國看看,我們不僅可以安排我們在美國的被投公司跟中國創業者交流,還可以給中國創業者介紹一些美國的投資人,領他們去逛一些當地的黑科技線下店。

現在創業者越來越年輕,但真正被投資人看好的,還是有經驗的創業者。尤其是在企業服務和B2B領域的創業者,一般都有十到十五年的行業經驗,他們在惠普或者IBM工作過,知道一個產品是怎麽研發出來的,怎麽去銷售,怎麽做售後服務。

如果一個創業者太外行,他可能連公司的CIO這一關都過不了。尤其是在人工智能、自動駕駛、金融、教育和醫療領域,創業者的年齡一般都在35歲以上。我們看到的很多優秀創業者,大都是30歲才開始創業。中國創業市場已經是紅海,太年輕的人很難出頭。年輕創業者主要活躍在社交和遊戲領域,這兩個領域面對的用戶群也相對年輕,所以年輕創業者更有機會。

GGV 紀源 資本 管理 合夥人 合夥 李宏 中國 創業 投資 一定 要做 做長 長尾 市場
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名鞋库:长尾法则的网上outlet模式

1 : GS(14)@2010-11-20 17:59:52

http://www.cb.com.cn/1634427/20101119/168031.html


      与鞋子打了二十年的交道,许松茂开始尝试另一种步法。
  这位艾德(福建)投资有限公司(下称:艾德)的创始人,从上世纪八十年代开始进入外贸领域——取得欧洲、美国的大型鞋业零售商的订单后,向国内合作的工厂下单。艾德做的是ODM(原始设计制造商),从鞋子源头的设计开始,为买家寻找性价比最优的制造工厂,贯穿打样、工厂品质监控及出货,赚取利润。业务鼎盛时,这家外贸公司每年可实现1000万双鞋子的出口规模,年销售额接近1亿美元。
  前二十年,这样一种模式让艾德步步生莲花。但在2008年,一直舒适有度的“鞋子”突然变得“磨脚”起来——那场波及全球的金融危机让欧美经济开始变得窘迫,外贸订单的急剧下降,让许松茂的生意开始经受考验。
  虽然还谈不上是“穷则思变”,但许松茂已经看到了原有模式的瓶颈。而后,其选择进入电子商务领域,定位是名牌库存鞋的零售商——自己控制终端,直接面对消费者。
  网上outlet
  对艾德而言,传统的出口业务是规行矩步:接到鞋子订单后,再找生产商,是订单驱动式。而要进入电子商务,则是风险前置,把鞋子搁进自己的仓库,然后再通过网络的平台,把它们销售出去。对于后一种模式的可行性,许松茂和合作伙伴花了半年的时间调研、学习,决定把新的生意定位为“网上outlet”(中文译为“奥特莱斯”,即过季折扣店)模式。2008年,其成立斯高玛(福建)网络科技有限公司,2008年12月18日,skomart.com的网站正式上线,中文名为“名鞋库”。
  许松茂表示,outlet模式是欧美目前流行的零售业态之一,主要销售品牌商下架、过季、断码、工厂尾货等。之所以选择这种模式,缘于其一次海外之旅:“十几年前我第一次到美国去,见到有一家专门卖库存的连锁店,它发展得非常好。”据了解,这家名为ROSS的公司如今已是美国第二大的折扣商品零售商,在纳斯达克上市,2009年的收入达到72亿美元。不过,这家公司的特点是以实体零售网络进行扩张,截至2010年1月,其服饰专卖店数量已经超过900间。
  有别于ROSS模式,许松茂更希望做的是“网络直营连锁模式”,其解读为“成为各种品牌的网上经销商,但我们不做分销,自己控制品牌,控制服务体系”。确定模式后,名鞋库开始寻找货源,搭建平台。
  在很多人眼里,拥有外贸订单资源的公司起步应该顺风顺水。恰恰相反的是,过往的生意里,艾德并没有和耐克、阿迪达斯等品牌打过交道,而根据名鞋库团队自己的分析,这些国内消费者耳熟能详的品牌,最易于拉动网站的销售。
  没有资源就用最原始的“打法”——名鞋库从耐克、阿迪达斯的经销商买下库存鞋,再放到自己的网上来销售。“我们当时买下了30多箱,总共300多双鞋子,”许松茂说,“最早购买者的都是我们的朋友,第一个月里,每天才卖掉20多双。”
  虽然起步不快,但在这样的销售实验中,许松茂及团队越发认为这种模式的可行,“只要坚持正品,控制好品质,必然有其市场”。其后,名鞋库进入淘宝商城,依靠“正品低价”的模式,迅速扩大规模。
  据了解,在此前的11月11日淘宝“光棍节”里,名鞋库在淘宝实现单日销售800万元的业绩,即每小时33万元,每3秒钟卖出1双鞋。而对于今年的营收目标,许松茂坦言计划实现1亿元左右的销售额。
  长尾法则
  实际上,要实践Outlet模式,是件很考功夫的事情。一件商品之所以成为库存,必然有其滞销的原因。但是,无论ROSS连锁店,还是名鞋库这样的平台,目的要把库存商品变为畅销商品,这背后需要有对零售行业的深刻理解、富有效率的零售运营能力,以及相对充裕的现金流……如是种种,都成为了实践这一模式的门槛。
      在名鞋库的厦门总部,能看到两千平方米的仓库,几万双被消费“剩下”的鞋子摆放在货架上,显得有些冷清。从零售业的80/20法则来看,一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造,余下的商品销售速度缓慢甚至成为库存。因此,这些库存鞋其实可被视为鞋零售行业的“长尾”,本身是非畅销产品,但可以通过互联网汇集的庞大的需求,让它们在“二次流通”中实现价值的重新发现。因此,集合相匹配的需求,让存货快速运转,才能让这些原本滞销的产品产生真金白银。
  “厦门不流行的东西,也许在北京很流行。还有就是不同地域的季节差别,也是过季商品有购买需求的原因。”在许松茂看来,互联网的无边界,让在A地滞销的产品,在B地则成了畅销品。通过虚拟的网络货架,让“长尾”商品和线下消费者进行重新组合,新的需求因此产生。
  不过,即便如此,由于种种原因,商品变成“二次库存”的可能性仍然很高。对此,许松茂表示,“我们有自己的商业配方,例如对库销比、库存周转率等数据的重视,我们会建立相应的数据模型,来加快商品的有效周转”。据介绍,名鞋库的库存周转天数为两到三个月左右。
  同样,这种模式对流动资金管理有一定的要求。大致来说,清库存的主要目的是回笼资金。因此,为名鞋库提供商品时,供应商往往要求的是现金付款,不像当季商品的销售,经销商可以有30到60天的帐期。加上名鞋库的实货库存,更是需要大笔资金的投入。据了解,名鞋库2009年的营业额是3860万元,2010年将达到上亿元的收入,而随着规模的增加,这家公司的资金压力也会相应加大。
  对于融资的需求,许松茂表示视具体情况而定:因为以外贸出口为主的艾德仍然在正常运营,随着经济的逐渐复苏,“今年以来,处于供不应求的状态”。但是,需要看的是今年以来,鞋类B2C里面表现突出的公司已经获得相应的融资。例如好乐买和乐淘网相继完成B轮融资。资本的密集进入,多少显示了这个垂直B2C领域的乐观前景。对此,许松茂也坦言,这项毛利率在15%—20%左右的生意,需要依靠规模的扩大来获得更有优势的竞争力。规模效应也是outlet模式的核心。
  谈及名鞋库未来的模式,许松茂坦言,“我们以后会不会成为综合性的服饰加鞋类的零售商?也许会。毕竟这种模式的原则是品类要多,规模一定要非常大,才能产生叠加效应。”如今,名鞋库也开始相应增加品类,例如增加了休闲鞋、女鞋,甚至是服装、皮包等品类。“这是个循序渐进的过程,我们也并不着急。”
名鞋 鞋庫 長尾 法則 網上 outlet 模式
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米兰网:外贸B2C的“长尾”新玩法

1 : GS(14)@2010-12-10 17:44:39

http://www.cb.com.cn/1634427/20101206/171822.html
    “专业化B2C企业发展到一定阶段,可以考虑延伸出长尾业务”,他说,像亚马逊这样的电子商务巨头的成长就印证了这一点的可行性。
               
         
   米兰网的员工们最近正忙得不可开交。为了应对急剧增长的业务量,米兰网CEO冯伟再次决定“扩充门面”,这让米兰网从上至下加入到“搬家”行列。
  搬迁后,米兰网的工作场所将进一步扩容,明年员工总数有望超过150人;而其位于成都总部的仓储中心也正式扩建至3000平方米。
  米兰网从事的是一种被称为“外贸B2C”的生意。这种生意的链条一点也不复杂:米兰网从国内外贸供应商处采购商品,再通过自身B2C网站出售给海外买家。通过买入卖出,米兰网赚取其中差价。
  这与易唐网第三方独立平台的定位差异颇大。一方面,米兰网充当的是一个卖家——最终购买行为确实在米兰网站上实现;另一方面,米兰网又不是一个纯粹的卖家——它不直接参与任何生产。这意味着米兰网在整个流程中,务必要处理好多种关系:比如前期的市场调研和趋势预测、供应商筛选,生产环节中的质量监控和时效把握,交易过程中支付和物流方案的提供,以及贯穿始终的服务支持和营销推广。
  以米兰网目前的主打销售产品婚纱来观察,首先从产品类别上来看,这是一种小众类服饰,很难进行规模化的采购和销售。但另一方面,婚纱在国外又有广泛的市场需求,供给欠缺和需求旺盛导致在国外婚纱价格非常昂贵,婚纱渠道商更是利润丰厚。米兰网据此认为这里存在着市场机会,像婚纱这样的“长尾”产品正是最适合自己模式的产品。所以很早便把婚纱作为主营产品。
  在产品设计方面,米兰网在海外有专门的市场调研团队,他们负责研究流行趋势,提供产品设计意见。此外,米兰网还会经常参考签约供应商的意见。一旦设计方案确定,米兰的固定供货商会负责产品生产,然后把这些产品集中到米兰的仓储中心;海外买家在米兰网上下单后(或者之前已经预约下单),米兰网负责后续的物流、支付、在线客服等全部网上交易环节。
  这些过程环环相扣,任何一个环节出现差错整个流程就无法完美运行。米兰网副总裁徐源告诉《中国经营报》记者,米兰网模式重点在于两个环节:一是如何在采购方面实现供应链的整合;二是如何高效地进行海外营销推广。
  在第一点上,有赖于公司对于所经营产品行业的理解,以及通过电子商务这种技术手段的运用如何让流程加速。在第二点上,则是得益于米兰网之前在海外营销方面的经验积累。
  像米兰网这样的外贸B2C网站近两年来涌现出来的非常多,比如兰亭集势、草莓网、Zenni等,这些网站的共性是,业务集中在某一类“长尾产品”或“特色产品”上,比如兰亭集势主做3C产品,草莓网做品牌化妆品,Zenni主打眼镜。
  电子商务专家余德光认为,这类网站主要面向海外市场,在国内的宣传很少,大多数不为外界所知。但是由于基础扎实以及对行业理解深刻,它们盈利状况都非常好。
  徐源透露,未来米兰网也会根据实际情况,逐步扩大业务经营范围。一方面会考虑辐射出更多相关周边产品,如婚纱生意可以辐射到婚鞋、婚饰、礼服、新郎服装,甚至到日后的婴幼儿用品;另一方面也会适当地做一些大众化产品,以完善产品线。他将这种扩展总结为“专业化B2C企业发展到一定阶段,可以考虑延伸出长尾业务”,他说,像亚马逊这样的电子商务巨头的成长就印证了这一点的可行性。
米蘭 外貿 B2C 長尾 玩法
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整合「長尾商店」

1 : GS(14)@2011-04-11 23:26:08

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-1/0NMDAwMDIzMDQ0Nw.html
  
  
如果用流通經濟學來看怡亞通供應鏈股份有限公司(002183.SZ,下稱:怡亞通)最近的新變化,也許能明白其模式構建者的用意。

家公司最近推出了一個名為「BTX」計劃,模式的構思是由董事長周國輝經過一年的思考後提出,目標是吸引數千家「長尾商店」加盟怡亞通的龐大網絡,各家商
店將會掛上「宇商連鎖」的品牌名,合作模式是怡亞通統一提供商店內各種商品的直供與物流,將整個供應鏈業務滲透進入大客戶(B)到星羅棋佈的小終端(C)
當中。
實際上,這家公司希望打造的,是從提高商品流通的效率出發,重塑品牌商,批發商和零售商之間的關係鏈條,將市場上各種商品分散的代理經銷體系交由怡亞通這個「大管家」來統籌,繼而把商品資源分配到銷售終端網絡,對市場上已有的流通模式進行新的改造。
而這個計劃的實施,將由今年3月成立的上海宇商供應鏈管理有限公司(以下簡稱「宇商連鎖」)來完成。「宇商連鎖」計劃在3年內在全國30個省市建立龐大的營銷網絡及一級物流配送中心和上千家加盟連鎖店。
模式重審視

傳統的渠道模式裡,一件商品從製造商到達零售終端,中間環節通常會包括總代理,一級經銷商,二級經銷商甚至還有三級經銷商。作為供應鏈服務商,怡亞通一直
認為,品牌的渠道建設成本有著壓縮的空間。其理想的模式,是從製造商採購貨物後,將貨物直接分銷至大型賣場、門店、超市,從而省去了中間多級分銷商環節。
因此,在2009年開始,其通過推行「深度供應鏈」(見本報2010年5月10日相關報導《被怡亞通取代》)服務,和達能、可口可樂、紅牛等公司,在某些
區域實行渠道的扁平化改造。
而在今年推「宇商連鎖」計劃之前,怡亞通曾有過B2C模式的「宏偉」構想(見本報2010年5月10日相關報導
《樂蕃薯模式解讀:不掙零售的錢》),推出「萬店3C+1C」(銷售家電產品、保健品等)連鎖品牌,計劃在五年內開設10000家終端店,競爭對手是國
美、蘇寧的社區店。
當時,雙方合作的模式是:加盟商提供啟動資金,開設新門店,怡亞通輸出產品和提供物流供應鏈服務,並結合台灣大同集團的連鎖店經驗,為加盟商提供門店的信息系統和管理流程。
這個計劃的實施方是怡亞通下屬長怡公司和大同集團聯合注資成立的樂蕃薯公司。周國輝的邏輯是,通過開設上萬家連鎖終端店面,獲得整合上游供應商資源的能力。這樣一來,加盟的門店一旦形成規模,能為怡亞通帶來穩定的供應鏈業務。
但這種模式很快就宣告暫停。
2010年底,周國輝重新審視了這個新業務的可行性。經過一段時間的實踐,其發現這種模式「投入大、管理難、擴張慢」,原因是如果只做3C類產品,且加盟商開店的速度不能迅速滾動起來形成規模效應,那怡亞通的上游產品資源,「不足以支撐這些店的發展。」
另外的原因是, 開新店的模式,是建立在加盟商積極參與的基礎上。一方面,有資金實力的家電經銷商已有固定的合作對象,而沒有經驗和資源的「新手」們,在如何良性運營一家家電社區店,需要一定的培育期。
周國輝也坦言,新開店需要投入的資金成本和時間成本而言,從這些連鎖店的定位而言,短時間內並不能看到成效。
不過,這個項目也並未完全夭折。模式分析後,周國輝將「萬店3C」計劃改造成如今的「宇商連鎖」,仍然是打造B2X的大型網絡,但思路和做法,都有了相應的調整。
「380計劃」搭台
周國輝自己的觀點是,萬家3C店的模式之所以需要修正,根本的原因在於此前醞釀的「380計劃」尚未成型。因為為終端門店提供服務的最基礎配置,應該是每個重要區域,都要建立大型物流倉儲平台。
「380計劃」是怡亞通三年前推出的,希望用3-5年時間,在全國380個城市設立集分銷與深度分銷、採購與深度採購功能於一體的城市平台。具體來說,即在當地建立包括分撥中心,系統,承載當地商家的供應鏈需求。
2008
年此計劃啟動時,怡亞通的策略選擇從IT行業開始。但是「前幾年IT行業的規模還不夠,當地的業務還不能夠支撐當地一個平台的發展。」因此,周國輝決定從
一個行業進入到多個行業,讓平台的成本更為經濟,「現在我除了IT以外,還有快速消費品,包括飲品、母嬰用品、日化產品,以及所有的百貨產品。我現在的定
位是百貨產品的380。」
2010年,怡亞通在全國100個城市搭建了100個平台和15個區域項目部,據周國輝介紹,一個平台最高的
業務量做到數億元。而快速消費品、糧油、汽車後市場、IT、家電等深度供應鏈服務平台體系基本成型。按其說法,「沃爾瑪、家樂福、樂購、麥德龍、歐尚、大
潤發、華聯、紅旗、新一佳等全國性或地方性渠道運營商也納入了平台聯盟。」

  
  
周國輝認為,平台的搭建起到了對當地客戶資源和供應鏈資源的整合作用。而對於每個平台的構成,周國輝表示,「我的整個平台包括倉儲配送
中心、運營團隊的管理、
成熟的系統、合作的外部組織團隊,以及我們上游、下游的客戶形成的一個系統體系。」如此一來,一旦客戶需要在某個區域得到供應鏈服務,怡亞通就可以在當地
平台的基礎上,提供一整套的供應鏈服務。
整合之惑
2011年,怡亞通計劃建成120-140個
城市平台。此外,與「B2X」計劃相配套的,是所有加盟「宇商連鎖」的店將實行形象、品牌、促銷、採購、管理、服務
「六統一」。其還將依託在各大城市建立行業產品VMI供應站(大型倉儲及配送中心),對各連鎖店進行JIT(Just in time)配送。
這僅僅是開始。對於周國輝來說,他對怡亞通的期待不止於此。因為這個模式一旦成立,還可以與怡亞通旗下的宇商系——宇商小額貸款公司和宇商網互相促進。

介紹,在這個計劃裡,宇商平台的角色是可以為加盟商提供融資服務,在供應商資金緊張的情況下,宇商小額貸款公司可提供500萬元以下的資金扶持。針對加盟
商,宇商平台還提供一系列的服務。而宇商連鎖的虛擬平台部分,則由「宇商網網上商城」、「宇商愛購」和「支付平台」三個方面相互呼應而組成的一個有機整
體。
因此,在周國輝的構思裡,380平台應該是一個360度的複合體,形成可以容納百萬家小型店舖依附的生態圈。在這樣的合作模式下,怡亞通的供應鏈服務,可以從信息流,物流,資金流都發揮所長,讓眾多「獨立作戰」的小店舖進入到這個品牌通道。
而「長尾商店」被整合的同時,也會將怡亞通的品牌效應輻射出去。因為街旁小店掛上的「宇商連鎖」品牌,無疑也起到了品牌傳播的作用。

過,就現階段而言,平台的建設成本以及中小店舖的整合成本,都是這家公司面臨的挑戰。「萬店3C」計劃所遇到的種種問題,例如加盟商資歷經驗待考,打造這
個模式所需要的整合成本和時間成本的不確定性,以及怡亞通的品牌能否吸引新加盟商,而這些加盟商獲得的利益是否大於投入的成本……這些問題都是怡亞通這家
以「新商業模式」自居的公司,最現實也最迫切需要被印證的問題。
整合 長尾 商店
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