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升做董事長大搞現代化陳慧慧坐正南豐揸弗 李華華

2010-05-06  AD






 

有錢佬都會搵自 己啲仔女接棒,咁佢哋幾多歲先可以退落嚟?咁就因人而異,不過某程度上都係反映佢哋仔女掂唔掂嘅「指標」!近年最快可以「印印腳退休」嘅大孖沙,可能係 「棉紗大王」南豐大老闆陳廷驊!查實陳伯近年已經淡出公司業務,專心弘揚佛法,公司大小事務畀晒個女陳慧慧打骰,但華華收到風,慧慧其實最近真正坐正,做 南豐揸弗人,完全接手老竇盤生意!

南豐中人爆料,慧慧張新卡片,職銜係南豐董事長兼董事總經理。慧慧接棒後,公司業務方向冇太大變化,但魄 力充沛嘅陳家千金,就希望加強南豐嘅品牌,管理比以前現代化……不過華華認為,地產商俾政府追住嚟打,佢哋自己同市建局合作嘅灣仔重建項目都要押後賣。近 排港府連番出招規管地產業,睇嚟係時候考驗一下慧慧佢嘅危機管理能力如何嘞!

陳偉成撈返老本行一腳踏兩船無有怕

有老竇照,就 可以等登基,無人照,又點先會有出頭天?最緊要梗係識sell自己畀老細啦!好似以前喺李寧(2331)做執行董事兼首席財務官嘅陳偉成,喺3月份連環做 咗特步(1368)同莎莎國際(178)兩間公司嘅非執行董事,噚日佢喺特步個股東會蒲頭。有人擔心佢一腳踏兩船,分身乏術,佢就同華華講唔洗擔心,因為 兩間公司都係做零售,特步仲要係佢老本行,一啲都唔擔心唔夠時間喎。

陳董仲話,運動產品呢家嘢,佢真係做咗好耐,好多嘢都駕輕就熟,所以真 係唔洗好多時間搞嘅。雖然佢冇講同特步主席丁水波識咗幾耐,但係就話同佢「一見如故」。

陳董仲唔覺意漏咗口風,話其實佢仲係幾間未上市公司 嘅董事o忝!咁即係意味陳董拍到好多個好碼頭囉?咁丁主席又點講呢?佢話請陳偉成入局,係希望佢可以幫到特步做長遠規劃,同埋提升公司管治咁話……嘩,兩 個豈止一見如故呀,直頭係相逢恨晚啦!

「上帝的銀行家」葛霖勸唔好賣身畀魔鬼

滙豐控股(005)行政總裁辦公室回歸香江後, 神州更加成為獅子行放眼未來嘅聚寶地。世紀海嘯發生後,全球軸心東移,獅子行主席葛霖當然體會良多。呢位傳聞接棒做英倫銀行行長、被英國傳媒稱為「上帝的 銀行家」嘅賓架,趁住佢嘅巨著《美好價值》(Good Value)3月份喺祖國推出簡體字版,佢罕有接受《上海證券報》訪問,暢談金融市場道德同中國崛起。

呢篇名為《新世界秩序建立於真正價值 之上》嘅特寫,寫得勁有詩意。葛霖引述書中所載,歌德筆下著名人物「浮士德」(Faust),甘願同魔鬼簽賣身契,出賣靈魂換取權力、金錢同享樂,呢啲影 子根本就充斥喺現今嘅世界,市場中人要避免跌入浮士德式風險陷阱,就要竭力重建新世界秩序。葛霖仲話,會繼續加大喺神州大地嘅投資同發展,因為「20年之 內,中國將再一次成為世界上最大經濟體」……獅子開大口,其他銀行真係要唞一唞!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



升做 董事 長大 現代化 現代 陳慧 慧坐 正南 華華
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“规模控”私募为何不想长大

http://www.yicai.com/news/2010/09/403681.html

不想长大”的不只是青春组合S.H.E,在私募行业规模火速扩张的当前,面对“规模”与“业绩”之间的博弈,部分私募也逐渐萌生了“不想长大”的想法。

具有3年私募基金投资经验的广州投资者杜女士在7月底赎回了上海的某只私募基金,同时拒绝了该私募提出的零申购转换旗下另外一只基金的建议,转而买 入深圳一家私募公司的基金。在签约时,她对私募投顾直言:“选择你们的原因就是因为产品少、规模小,年内你们要是扩张超过3只,我就赎回。”

杜女士对私募投资的总结比较经典:“业绩一好就追加,规模一大业绩就差,这已经成了私募的规律了。”

朝阳永续数据显示,截至8月底,今年以来收益排名前十的阳光私募中,除了明达资产和从容投资外,绝大部分上榜基金几乎都是新近崛起的中小盘私募基金。

好买基金研究中心也做过一个统计,将私募公司分为大型和中小型两类,结果发现,中小型公司的产品业绩表现虽然比较分散,但1年业绩回报最高的区间内,中小型公司的数量明显要比大型公司更多。

然而,作为资产管理公司,面对“规模”的诱惑,这些私募缘何“不想长大”?

谨慎听话型:我不后悔那些错过的扩张机会

低调、内敛、沉默。这是几乎所有人对瑞天价值成长投资总监李鹏的评价。

身处敢为天下先的广东,作为广州唯一的3家阳光私募基金之一(另两家新价值和长金早已声名显赫),瑞天价值成长却长期坚守着自己的一亩三分地低调地过活,不可思议的是,它的业绩还相当不错。

朝阳永续的数据显示,近一年来阳光私募基金的排行中,瑞天价值成长以25.96%的成绩位列第九,截至8月30日的最新数据显示,这只成立于2008年7月的基金净值为1.596,今年以来的收益为16.85%,排名第七。

第一财经日报《财商》记者在广州见到了李鹏。如果不是鬓角若隐若现的白发,这位面目清爽的私募经理更像是邻家“听话”的大哥哥,事实上在私募生涯中,李鹏也的确是一个“听话”的基金经理。

“去年叫停阳光私募账户后不久,曾经多次有人联系发新品,我们都拒绝了。在没看清楚政策导向的情况下,不敢做第一个吃螃蟹的人。”李鹏平静地说,“不过并不后悔,扩张是需要多方因素配合的。”

李鹏解释了瑞天价值成长没有进行扩张的另外一个原因是,公司还处在树品牌的阶段,业绩是首要任务。“专注于投研建设,市场开拓就无力去兼顾。我们追求的是得到业内专业机构的认同。”

从去年开始阳光私募依然在扩容的道路上疾驰。国泰君安的统计数据显示,2010年上半年,共有213只证券投资类信托产品成立,相比2009年下半年增长27%。7月,再度有30只证券投资类信托产品成立。

其他私募的规模扩张,让李鹏也感受到了压力。成立两年,瑞天价值成长的规模仅1亿元左右,“因为规模小,很多好股票抓住了却无法守住,要想配置就需 要调仓一些股票,换来换去反而对净值不利。” 曾在广州证券担任投资管理总部经理,金鹰基金任职基金经理、投资副总监的李鹏信奉“价值+成长”的投资策略。

国信证券的统计显示,瑞天价值成长在近一年来的最大回撤率(最大下跌幅度)为3.85%,仅次于以稳健著称的星石1期(回撤率1.16%),而收益率却挤入前十。

“扩大规模的时机现在成熟了,率性而为地投资,率性而为地扩大。”李鹏说这话的时候,还是一脸的平静,没有豪言壮语,也看不出踌躇满志。

規模 私募 為何 不想 長大
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營造老兵多角化經營 拚出新契機 中鼎集團旗下小金雞排隊等長大

2010-8-23 TTW




由於國內大型工程急速萎縮,營造業普遍面臨不轉型、就淘汰的危機。

其中,專精石化業工程的中鼎集團早早就布局海外的營建市場,也把營運範疇擴大到資訊系統、環保工程,反而成為中型集團的佼佼者。

撰文·蔣士棋

今 年五月底,台股的大盤指數恰好來到七千點左右的年度低點,全球經濟即將二次衰退的傳言也甚囂塵上;但也是在此時,中鼎集團旗下的崑鼎投控,從興櫃公司轉為 上櫃公司,掛牌後股價不但沒有隨著大盤走低,反而持續創下新高。若是從年初的一月十九日起算,崑鼎的股價七個月來的漲幅將近四成,在同一時段內,整個中鼎 集團市值成長也達一六%。

中鼎工程主要業務為工程規畫與建造,向來是國內大型公共建設的主要業者;然而,隨著高鐵、第二高速公路、北宜高陸 續完工,台灣本地的大型公共工程案量越來越少,使得營造業者都面臨轉型的挑戰。如在去年改名為欣陸控股的大陸工程,也把旗下的營造、建設事業獨立成子公 司,加速集團的多角化發展。

到外國承攬大型營造工程

業界人士觀察,同樣以承包大型工程為主的中鼎,專長在石化業,中油林園廠、台塑六輕等,都看得到中鼎工程參與。業界人士分析,﹁這一塊國內的競爭者不多,利潤也比較高。﹂但近年來環保意識高漲,國內的石化業工程快速萎縮,也使得中鼎必須加快多角化腳步。

多角化的第一步,就是到外國承攬大型營造工程。從創立初期開始,中鼎工程就在沙烏地阿拉伯、馬來西亞、泰國等地成立子公司,專責承攬當地的石化業、電力工程業務。目前,台灣本地營收比重約占五五%,其餘散布泰國、中東、中國等地。

值 得一提的,還是中鼎在跨領域、跨業務上的多角化。成立於一九八七年的新鼎,原本是中鼎的儀控部門,後來獨立出來成立公司,目前主要業務是大型企業,如石 化、電子、半導體的工廠製造管理系統,包括台北捷運既有的電力系統管理,以及興建中的信義松山線、新莊蘆洲線的通信工程合約,也都被新鼎爭取到手。

而 剛轉為上櫃公司的崑鼎投資控股公司,旗下的公司都是以從事環保工程見長。﹁台灣大多數的焚化爐,其實都是中鼎興建的。﹂業界人士觀察,焚化爐一完工,接下 來中鼎集團就會試著爭取營運權。作為台灣最大的廢棄物處理公司,崑鼎投控的三家子公司其實各有所長,彼此的業務也能互相支援,如暉鼎專攻的是廢棄物收集與 掩埋,而信鼎與倫鼎則是負責焚化爐的經營管理。據了解,在全台灣二十四座焚化爐中,由崑鼎承接營運的就有八座,市占率達三三%。

在分析師眼 中,這種從硬體興建延伸到軟體經營的多角化策略,正是中型集團最常見的擴張方法。元大投顧副總經理鄭宗祺分析,中型企業的資源不多,因此在多角化上,必須 以發展利基市場為主。﹁最好是跟本業相近,且不容易被其他人攻占的領域為主。﹂值得注意的是,崑鼎是以投資控股公司的形式成立,主要的業務都是由子公司各 自獨立運作。未來如果要發展新的事業,隨時可以納入控股公司之下,大幅增加營運的彈性。

旗下不少生技、綠能小金雞除了已經上市櫃的新鼎與崑鼎之外,在中鼎集團旗下,其實還有更多發展中的小公司,如擅長公共工程的萬鼎,未來可能轉往土地開發或者一般營建發展;益鼎專精的則是生技、綠能發電等新興產業的建廠業務。這些都很可能成為中鼎集團內下一個金雞母。

現 在,結合海外擴張與多角經營兩項長處,新鼎與崑鼎也正默默往中國布局。其中,崑鼎與中鼎、葡商合資成立的澳門瑞鼎廢棄物處理公司,已經在今年取得澳門廢棄 物焚化爐十年的營運合約,正在爭取澳門的醫療廢棄物處理,以及香港汙泥焚化爐的業務。在崑鼎轉上櫃的法說會上,身兼中鼎與崑鼎兩家公司董事長的余俊彥透 露,崑鼎正在跟中國的國有企業討論合組公司,進軍中國的廢棄物處理市場;今年六月,新鼎系統也與浙江中控簽署協議,將在大陸成立一家專責工廠自動化承包業 務的合資公司。雖然企業規模還比不上母公司,但透過合資方式,新鼎與崑鼎的國際化腳步,一點也不輸中鼎工程。

過去一般人想到國營企業,除了 中鋼以外,一般人的既有印象都是效率低、充滿官僚的守舊文化,更缺少對環境的應變能力。然而,具有半官方色彩的中鼎,在面對國內營造市場大幅萎縮之際,不 但大膽把事業版圖跨往海外,成功開發出新市場,也利用既有的營造優勢,往營建管理、資訊系統發展。現在,中鼎集團不但沒有被市場擊垮,反而找出了新的發展 契機。

中鼎集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值:302.89億元1/19~8/20市值波段增幅:15.94%


營造 老兵 多角 經營 出新 契機 中鼎 集團 旗下 金雞 排隊 長大
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身子长大了,脑子还没换

http://www.nbweekly.com/Print/Article/11192_0.shtml

国产品牌要做到专业,最大的挑战就是做到审时度势,逐步建立起系统性的竞争能力。

 
  南都周刊记者 _ 周鹏
 
  张庆
 
  中国体育产业营销咨询专家,北京关键之道体育咨询公司创始人、CEO。
 
  经常有企业家问张庆:能不能帮忙想个牛X的创意,或者帮忙找个好资源。一个企业家就说,“我得找个撬动市场的支点”。张庆认为,都建立起几 十个亿的大厦了,还想着四两拨千斤的事情,根本不靠谱呀!这些心理其实意味着,尽管国产体育品牌们身子已经长大了,可是脑袋还没换。
 
  张庆拥有11年体育营销经验,早前加盟李宁集团,担任广告部经理、市场部经理、公关及品牌资产经理等职。策划并执行了李宁公司1996年亚 特兰大、2000年悉尼奥运会等赞助推广事宜。曾担任安踏、红牛等企业体育营销顾问。2007年他创办关键之道体育咨询公司,服务客户有中国网球公开赛、 CBA、全国大学生足球联赛、奥运TOP赞助商联想集团、盈方中国等。
 
  南都周刊:安踏、特步、匹克等泉州知名体育品牌目前在市场上处于怎样的阶段?
 
  张庆:总体而言,品牌知名度、渠道布局的建设已经完成,并且成了公众公司。现在开始进入创造品牌差异化,提升品牌名誉度,升级企业管理的阶段。它们的共同基础,毫无疑问是快速演进的中国城市化进程所带来的体育消费浪潮,以及借助资本市场获取国际体育资源。
 
  潜在的危机有四个:第一,从家族企业向现代企业制度转化过程中的效率和成本损耗;第二,强者更强,行业品牌集中度的提高带来的竞争压力;第三,消费需求升级带来的对品牌专业细分的需求;第四,零售巨头进入体育用品市场,和原本就有的渠道扩张成本造成的毛利率下降。
 
  南都周刊:与耐克、阿迪达斯这类国际品牌相比,中国体育品牌目前的优势和欠缺是啥?
 
  张庆:优势在于本地化,尤其是渠道建设和控制能力;还有就是成本优势和快速反应能力和企业决策速度。
 
  欠缺很多,比如对体育精神的理解,尤其是产品研发设计和推广,缺乏体育精神的植入。还有就是严重的同质化,从体育资源的获取到体育营销传播 概莫能外。很多时候,你看CCTV5的体育用品广告,如果不看最后的标版,基本上分不清楚谁是谁。绝大多数品牌缺乏长远眼光和可持续性的战略,存在一定的 投机心理。
 
  南都周刊:怎么看你强调的国产品牌要“有梦想,敢创新”?
 
  张庆:在市场高增长、高毛利时期,从头到脚的模仿没问题,执行力和成长速度是关键。但如果再往前走,仍然遵循“中国制造”模式,缺乏产品以及品牌创新,那同质化的结果一定是有人要倒下,而且这种倒下会是突然之间。
 
  据我所知,目前还有为数众多的体育品牌将企业战略的重心放在上市圈钱,而不是苦练内功。借助资本市场发展自己无可厚非,但实现真正的长治久安,还得靠建立在现代企业制度上的创新机制,也就是说形成一个源源不断的营销创新体系,而不是点子层面的小创意。
 
  南都周刊:你在多个场合一再说过:国内体育品牌在企业管理、市场营销和品牌塑造上大多还不够专业。怎么理解?
 
  张庆:这方面的例子很多。比如在上世纪90年代,“格威特”曾经位居李宁和康威之后,以“体育先锋”的姿态驰骋市场,并在与李宁的竞争中耗 费较大资金赞助1998年曼谷亚运会中国代表团。但后来配套营销经费不足,赞助权益没有得到有效释放,市场反响平平,渠道扩张受阻,存货严重,从此一蹶不 振。
 
  事实上,仅以在体育用品中较为核心的体育营销的专业性而言,从上世纪90年代至今,尽管国产品牌在体育赞助方面出手阔绰,而且取得了不错的 效果,但从专业角度看,还相当初级。至于体育资源和产品、终端的结合就更加谈不上了。就好比你花100万美元买了一批纯种赛马,却没有修一个合格的马舍, 配一组包括医生在内的服务团队,也没有训练比赛计划,而只是拉着看上去很漂亮的赛马在媒体前亮亮相,告诉大家,我也有赛马。企业在营销实战中都想把投资收 益最大化,而体育赞助的ROI(投资回报率)完全取决于专业性和系统性。
 
  再说说正面的例子,2008年奥运营销,李宁就上演了一出营销阻击战,充分发挥了他们赞助的四只金牌运动队的优势,分阶段分步骤地与消费者沟通李宁的品牌特质,让奥运官方合作伙伴阿迪达斯都无可奈何。
 
  南都周刊:说到专业,国产品牌有哪些难题需要克服?
 
  张庆:不同企业的不同发展阶段,专业的涵义各不相同。盲目专业化既不可能也不可取。
 
  有的老板以为高价请来专业人才就是推动专业化,就像有些本土餐饮企业,从肯德基和麦当劳挖了一些人过去,试图建立比肩洋品牌的快餐企业,但这么多年过去了,又有几家成功了呢?
 
  根本原因在于,洋品牌依靠的是若干专业系统组成的大系统,是用整个供应链甚至是价值链在市场中竞争。所以,国产品牌要做到专业,最大的挑战就是做到审时度势,逐步建立起系统性的竞争能力。


身子 長大 腦子 還沒 沒換
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兩岸老闆爭著要 台灣小店長大翻身 搶當中國超級店長


2012-7-16  TWM




雖然中國經濟成長陷入停頓,前景不明,但是內需市場依然是中國的救星。

不僅中國企業轉型搶入內需通路,台商也積極布局中國消費市場,兩岸老闆紛紛祭出高薪搶通路店長人才,台灣小店長要如何才能變身中國超級店長?

製作人‧周啟東 撰文‧林讓均剛到江蘇地區巡視完六家店,經過一個禮拜的風塵僕僕,卡通尼營運總監熊振揚好不容易回到上海辦公室喘口氣,但隔天一早,上海還有十家店等著他巡查。

四十二歲、身形高大的熊振揚,原本在桃園住家附近的台茂購物中心,擔任室內遊樂場品牌卡通尼的台茂店分店長,只管一家店就讓他忙得不可開交;二○○八年, 他跨海到中國自我挑戰,四年後,職涯另創高峰變身為「超級店長」,舞台也放大十四倍,他在中國管的店,年底就會達到十四家。

熊振揚本來是航空公司地勤人員,換跑道後不僅成了管理多店的「超級店長」,身價也比當地勤時翻漲了二倍!「還好當初做了西進的大膽決定。」他說。

熊振揚不是特例,像他一樣從台灣「小店長」到中國找到舞台,升級「超級店長」的案例,近幾年愈來愈多。

「現在開始,就是台灣通路人才進軍對岸的紅火十年!」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,最近甚至有中國地產商找他「要人」,一要就是一百人!

原來,對岸的地產商受到房地產市場宏觀調控的影響,紛紛從蓋房子轉型為蓋大型購物中心,亟需懂通路的人才來幫忙策畫與開發商場,而通路經驗豐富的台灣人才,這時就特別搶手。

由於目前全球經濟陷入不景氣,中國官方正試圖由製造導向經濟「轉軌」為服務導向,在對岸產業轉型的關鍵時刻,台灣的角色顯得特別重要!

不只中國企業搶人,台商也開始嗅到商機,大舉招募赴大陸工作的人才,台灣服務業發展協會祕書長李培芬也常受託幫忙尋找赴中國的儲備幹部。

「錄取率高達八、九成,因為太缺人了!」李培芬說,四月時她面試了近六十個人,錄取超過五十人。可惜現在年輕人太缺乏「登陸」勇氣,確定要到中國上班的人只剩下十多位。

然而人力需求一波一波湧來,怎麼解決?近日,李培芬甚至找退輔會談合作,希望讓退役的軍職人員過了登陸禁止年限後,再到對岸幫台商管理分店。「這些人的抗壓性比年輕人高,又有管理經驗,雖然得從頭培養服務觀念,卻是穩定的人才來源!」她說。

中國通路業鬧人才荒

拚內需市場 消費力大爆發五月中,一○四人力銀行的調查「大陸工作機會前十大職缺」指出,儲備幹部(MA)首次擠進前十名,而且前三名的業態就是餐飲、連鎖服務與零 售。「這表示台商服務業的人才缺口正在擴大中,而且他們要的,就是與店務經營有關的管理人才!」一○四人力銀行協理陳力孑觀察。

一九九三年,中國開放台灣服務業赴陸,當時台灣第一波登陸試水溫的服務業尚且不多,規模也不大。一直到近十年,諸如王品、八十五度C等餐飲連鎖品牌才紛紛赴陸卡位,可說是服務業西進的第二波。

去年,中國啟動十二五規畫,定調為「內需黃金五年」,重點就是發展內需市場,要把服務業從目前占GDP(國內生產毛額)只約二五%的比率,在五年內拉抬至四成以上!為了刺激內需,也包括讓中產階級所得翻倍,全面提升消費力。

在十二五規畫的帶動下,中國的內需市場規模已經超越出口,這也造就了第三波服務業西進風潮。

不只服務業搶著到中國市場插旗,在這新一波西進潮中,仔細看也會發現,還有不少主動到中國冒險找機會的台灣通路人才。

四十二歲的張智永就是一例。「中國有十三億人口,八十五度C在台灣可以開三百店,那在中國至少能多出十倍吧!」在上海擔任八十五度C店長的張智永,之前在台灣擔任過近十年的速食業主管,這幾年和老同事聚會時,總是常把中國市場規模換算為職涯機會。

去年,他終於採取行動前進中國,就算現在只是一家店的店長,但光是去年,八十五度C就開了一百家店,今年還將拓展一百家店。展望未來,張智永的管理位階至少有三級跳的潛力。

魔法一:組織團隊

不是當店長 而是超級店長到中國冒險,不只舞台放大,志氣也要放大。「不要只想來中國當一家小店的店長,應該要有當區域主管的能耐與企圖心!而且這個『區』可不是『大安區』這種規模,而可能是『華東區』,一管好幾個省!」兩岸咖啡副總李國彥說。

因為工資成本考量,對岸的店長大多已是當地人,但企業在不斷展店的同時,更亟需可以管理幾十家店的區域級主管。

一○四人力銀行副總晉麗明也表示,如果要前進中國,管理難度較複雜的「加值型」通路人才較受歡迎。「什麼是『加值』?就是要麼管理一個大區,成為一個區域主管;要麼就管「百貨」這種大店,變成總經理級的店長,這兩種都堪稱是『超級店長』!」他指出。

「在中國,人手好找,但人才難尋!為了補足管理know-how與人才缺口,敢砸錢的大陸老闆乾脆整批挖角,像粽子一樣整串拔走!」在中國十年,熟悉兩岸服務業動態的一勢企管諮詢資深顧問洪家宜觀察。

為了鞏固管理階層,不少台商企業開始自己養才,而且速度比在台灣快上兩、三倍。

魔法二:快速融入

大陸受訓 用在地頭腦管店旗下擁有特力屋、和樂等家居量販品牌的特力集團,就在去年啟動「特力特快車」百人精英培訓計畫,在台灣面試了一批千人生力軍,再從中挑選出二十多位儲備幹部,「整批輸出到中國」,目前他們正在中國各地受訓,將在一年半內培訓為種子店長。

剛退伍的范敦宇與放棄中華電信安穩工作的歐徽諭,就是其中的兩位儲幹,不到一年,他們都已經升上「課長」職位。「我本來已考上研究所,但為了來中國而辦休學,不回去念也沒關係!」范敦宇說,既然要做服務業,就要趁早了解中國的消費者在想些什麼。

「讓這些年輕人在中國學到第一樁銷售經驗、第一堂管理課,他們才能用在地的頭腦去管店!」兼任上海區經理的特力和樂副總翁斯建指出,搭著台商的儲備幹部計畫「快車」去中國,「陣亡率」會低很多。

魔法三:系統管理

從招商到賣場規畫都要整合正式上陣後,中國超級店長不只要能衝到第一線,隨機應變調兵遣將,更要懂得站上制高點,具備整合化的管理能力。因此,凡是招商、行銷、賣場規畫,甚至是導入新的商業模式,樣樣都要會。

去年才到任的百腦匯上海浦東店總經理魏嘉均,就是這樣的加值型超級店長。十年前,他為潤泰集團旗下的便利商店「喜士多」到上海規畫超商體系,四年前回台,則曾到三立電視擔任管理部副總,管理經驗豐富。

「3C加上Sports(運動)的創新模式,將能牢牢綁住十六到三十歲的男性族群!」四月底走在百腦匯浦東店,魏嘉均興奮地介紹即將入住的「房客」:日系的運動休閒品牌專門店「XEBIO」,這也是他花了半年時間才招商進來的心血。

「想來中國當超級店長,先問問自己管不管得動?有沒有執行力?畢竟所有的細節,到這裡難度都放大好幾十倍!」目前督導三家店的百腦匯華東區總經理柯慶陽提醒。

魔法四:彈性移動

保持機動性 入內地開疆拓土場景轉到中國大西南、有「天府之國」稱號的四川成都市,站在豎立著毛澤東巨大銅像的天府廣場,環顧四周,盡是一座座正在大興土木的購物中心建築工地。

「今年成都正在蓋的購物中心約有三十個,附近就有一座總面積達十萬平米(約三萬坪)的賣場,比遠百天府店大了將近一倍!」站在去年底開幕的遠東百貨天府店門口,遠百成都地區總店長陳中信指向遠方一處工地,密切注意著未來敵人的動態。

十年前到中國的他,一直是遠百體系中的一級戰將,去年締造年營收超過六十億新台幣的遠百中國「店王」──重慶江北店,就是他創下的紀錄。

魔法五:因地制宜

跨省如跨國 定SOP建共識「在這裡跨省如跨國,風俗民情大不同,你光是用說的會造成許多誤解,你要實地做給他看!」陳中信說,來到中國有許多經驗必須改寫,像是他每 到一個地方,必定先站在路口觀察人群、發掘商機;而對內,他每到一處先做兩件事,一是凝聚團隊默契,二是制定標準。

「訂定制度、導入SOP(標準作業流程),往往是在大陸管通路一開始最重要的任務,而這也正是對岸服務業現在最缺乏的!」李培芬觀察。

到中國發展近二十年的孫景生,原本擔任企管顧問,後來在輔導中國足浴大王家富富僑籌備上市的機緣下,被延攬到集團擔任總經理。初期他最重要的任務,就是制定出十二大本的服務SOP,以制度補足掌握四、五百家店的系統管理能力。

魔法六:臨場決斷

速度至上 績效強才能存活然而中國機會多、舞台大,但是挑戰也很大,今日的戰將,可能明天就淪為敗將!

「中國老闆或許很敢給,卻也很現實!」「台幹經常完成階段性任務,就被用完即丟!」「人脈、經驗都在中國,想回台灣反而變得不可能!」上半年,一○四人力銀行舉辦台商聚會,擠上三十多位台幹的現場,傳出不少嘆息聲。

「在對岸,臨場決斷能力很重要,隨時要調整管理、行銷戰略,不夠快,績效就出不來。這是做通路管理最現實,也是老闆最關切的問題!」晉麗明觀察,如何組織團隊、因地制宜,是台幹最直接的挑戰。

「台灣人才很敬業、挺專業,但我可沒有非台灣人不用喔!現在在中國,要哪一國的人才沒有?」擁有「果留仙」等多個餐飲品牌的陸商「巴貝拉」董事長陳韋興說,畢竟現在中國餐飲服務業最重要的就是拓點、卡位,誰能以最快的速度幫他打天下,誰就是好人才。

此外,一勢企管創辦人、一○四人力銀行前任中國總監黃至堯也提醒,中國現在工資上漲、薪資在地化,台幹切勿再抱持「西進淘金」的錯誤認知,「有能力以及想 證明自己能力的人,才能在中國存活下來!」做好準備再動身,在中國這個舞台放大、機會加倍的市場,也許你就是下一位超級店長!

修煉6大魔法,

登陸當大咖店長

1.組織團隊

2.快速融入

3.系統管理

4.彈性移動

5.因地制宜

6.臨場決斷

當超級店長,小心誤觸5地雷!

1. 以為台灣領先中國,處處表現優越感。

2. 就任前,沒搞清楚工作角色與職涯路徑。

3. 以為台灣的管理經驗就夠了,未能因地制宜。

4. 以為同文同種,低估各地的民情差異性。

5. 以為中國錢好賺,抱持「撈一票」心態。

三大超級教練現身說法

百腦匯華東區總經理 柯慶陽在中國帶人謹記,「但求用心,別奢求交心」。一定要讓自己有被利用的價值,否則容易被「用過就丟」!

一勢企管創辦人 黃至堯

西進之前,最好先找到自己的角色是什麼,否則「這個市場再大,都不關你的事!」最後回台灣也找不到位置了。

家富富僑足浴總經理 孫景生空降中國企業、有改革任務的人,目標要明確,但動作勿激進,並先得到老闆支持,避免被保守勢力吞噬。

兩岸 老闆 爭著 著要 臺灣 小店 長大 翻身 搶當 中國 超級 店長
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在合適的地方長大 一隻花蛤

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如果你讀過布魯斯·格林沃爾德的《企業戰略博弈:揭開競爭優勢的面紗》,那麼對零售行業的理解將更為深刻。因為格林沃爾德在其中列舉沃爾瑪的案例,讓人看 到了零售業競爭的本質。零售業,尤其是折扣零售業,並沒有什麼經營訣竅,或別人無法複製的專有技術。然而,沃爾瑪卻成功地佔據了大多數它參與的競爭市場, 雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。

按照格林沃爾德的觀點,競爭優勢的定義是「能夠做潛在競爭者做不到的事」。它的一個 重要特徵是,幾乎總是基於地區性的環境中。在本質上它是區域性與特殊的,而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天中,市場選擇上最為關鍵的戰略要訣是區域 性思維。在區域水平上取得市場統治地位可能要比人們想像的更容易一些。而大多數服務的一個顯著特徵就是生產和消費上的區域性。

沃爾瑪面對 的競爭者數量極其龐大,這是一個具有「螞蟻大軍」特徵的行業。不過隨著公司的迅速發展,它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什麼其他企業碌碌無為,而沃爾瑪卻能 夠異軍突起?顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來,沃爾瑪最有力地證明了以區域為著眼點的戰略能夠使公司在原有市場和它擴張進入的相鄰領域同時居於統 治地位。
沃爾瑪利潤水平最好的時期結束於20世紀80年代中期。經營利潤率在1985年達到7.8%的頂峰,之後便連續滑落至1997年的4.2%;真正高投資回 報率的年份結束於20世紀90年代初,此後稅前投入資本收益率不斷下跌,最後穩定在14%到20%的範圍內。這個業績雖然也很不錯,但是並不算特別出色。
沃爾瑪的成功體現在地理集中上。1985年是沃爾瑪的黃金年代,那是利潤水平的巔峰時期。當時它已經發展到22個州,擁有859家折扣店。它的80%的商 店都在阿肯色州及其周邊。那時它在總體規模上要小於凱馬特,但它在本地的經營規模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰略,這是它絕大部分超額利潤的來源。而集 中戰略所獲得的低成本主要來源於公司經營的三項職能:

1、物流成本花費更低。沃爾瑪在入向物流,也就是將貨物拉回倉庫和送往分銷中心的成 本方面花費更低。它將店舖安置在倉庫的約5千米半徑範圍之內,它用自己的卡車將採購的商品拉回來,運到分銷中心,然後再用其他卡車將貨物送往商店。這套系 統極有效率,使得沃爾瑪在這方面相對行業平均水平的優勢是銷售收入的1.3%。

2、廣告花費更低。對於零售商而言,廣告往往是地區性的。沃爾瑪在本地銷售額幾乎是競爭對手的3倍,它每一美元銷售收入的廣告成本也就是它們的1/3,相當於60%以上的相對成本優勢。

3、管理與監督成本更低。從一開始,沃爾瑪的高管們就頻繁視察各家店舖。到1985年,公司共有12個地區副總裁,每人下轄7-8個地區經理。每週一,他們奔赴各自轄區,在接下來的4天時間裡視察所負責的商店,交流的機會極為充分。

據 估算,這三項職能給予經營利潤率的優勢加在一起,佔到了淨銷售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤優勢只有3%左右,這是由於沃爾瑪制定了較低的價 格來提高銷量,因此從佔銷售收入比例上看,各項優勢彙總會超過整體利潤率。很顯然,這時候沃爾瑪的三項職能高效益源於區域性規模經濟。

1985 年以後,沃爾瑪雖然繼續增長,但它的利潤水平卻下降了。正如我們能看到的,當它離開自己根據地之後,在最好的情況下,與競爭者打個平手。而當它擴張得太遠 時,情況就變糟了。對此格林沃爾德唯一的解釋是,這是因為它不再能夠複製早年享有的競爭優勢:區域性規模經濟加上足夠的客戶忠誠度使得競爭者難以進入它的 地盤。

由此得出零售業的四個經營教訓:

1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低於行業水平。

2、競爭優勢——區域性規模經濟與客戶忠誠度的結合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以後公司利潤水平的下滑。

3、競爭優勢可以促進好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區域性規模經濟優勢,將部分收益轉給客戶並且進行非常節約化的經營。

4、競爭優勢需要保護。當沃爾瑪離開根據地向外擴張之後,本身就是一個錯誤:它毫無防範地讓競爭者進入自己的腹地,結果在兩個戰場都遭受了損失。
   使沃爾瑪獲得成功的正是基於區域性規模經濟的競爭優勢。而這種競爭優勢往往被忽略:幾乎總是基於本質上是「地區性」的環境當中的。它適用於整個零售業, 但不僅僅侷限於零售業,也適用於服務業,至少是那些在本地區內提供的服務。知道這一點很重要,知道了競爭優勢更多的來自區域性優勢,即經營的區域性或者產 品的單一性,我們至少能夠知道那些盲目擴張、一味求大的企業多少要遭遇利潤率的下降。

看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司,如內 布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩糖果以及波仙珠寶店等,它們都是具有區域性優勢特徵,幾十年來它們雖然「足不出戶」,但卻在本地區獲得統治性的地位,取 得出眾的業績,被巴菲特深切熱愛並長期持有。零售業確實有時可能突然瞬間「窒息」而亡。不過卻不要簡單地忽略。從沃爾瑪的成功案例來看,如果某個公司能夠 在合適的地方長大,也是一個不錯的選擇。

                  本文系《上海證券報》巴菲特研究會專稿
合適 地方 長大 一隻 隻花 花蛤
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長大代表進步? 鄔碩晉


2014-05-07  NM  
 

 

年幼時經常在電視聽到一首廣告歌:一日一日長大,一日一日進步……但現實中,長大是否一定代表進步?

蒙牛乳業(2319)在2014年被納入恆指成分股,對股東來說,是一份讓人欣慰的禮物。單是盈富基金(2800)需要按比例在市場吸納,再加上藍籌股的名氣,令蒙牛的股價走俏,衝破30倍市盈率及$40的水平。不過,投資者最感興趣的,還是股份的投資價值。一年間借貸增廿倍

蒙牛2013年的業績尚算不俗,營業收入上升20%至$434億元(人民幣,下同),毛利率上升2.1個百分點至27%,稅後溢利上升23%至$18.4億,幾個主要營運數據,都屬穩中見進。但蒙牛在2013年的焦點,是以現金$80.3億,收購了雅士利(1230)的業務。雅士利本身也是經營乳業食品,蒙牛的收購有壯大營運規模的作用,從而爭取更佳的市場優勢,這也許是被憧憬的原因。

想分析收購是否有真實效益,要返回財務報表找答案。蒙牛在2012年底,手上現金只有$57.5億。就算完全不考慮營運資金的需要,這個數額也不足以應付收購雅士利所需的資金。蒙牛能完成收購,靠的是借貸。在短短一年間,蒙牛的銀行借貸及債券數額,由$5.7億大幅攀升至$117億;可以說是由一間近乎沒有借貸的公司,變成一間槓桿相當大的企業,這是投資者第一點需要留意的。

利息開支多過溢利貢獻

然而,從附註查看收購回來的雅士利業務,貢獻並不明顯。短短5個月的後收購期,雅士利業務為蒙牛僅帶來$15億的營業收入和$1.3億的溢利貢獻,佔總溢利不足一成,未算突出。而整體上因借貸上升,蒙牛全年的融資成本增加了$1.2億;單從短短幾個月的溢利貢獻和融資成本來考量,蒙牛這個收購的財務效益並不顯著。實際上,這些借貸,有些是固定利率,有些是浮動利率。債券定息在3.5%,但一些銀行借貸的息率,在1.17%至9.47%之間。這些借貸有些是在2013年底才借入,所以財務報表內的融資成本,並未完全反映全年狀況。假設借貸的平均利率為5%計算,$117億的借貸每年便須要支付近$6億的融資成本。這個數字,看來會超過雅士利業務所帶來的貢獻,令蒙牛在數字上沒有因為收購而有得著。收購不一定能滿足增長的期望。而蒙牛財務報表上另一頗為突兀的變化,是出現一個數額不小的淨流動負債,達$17.4億;主要原因是流動負債內,載有一年內到期的借貸共$84.6億。這類短期借貸,一般都會獲得借貸人給予新借貸來償還。但現時財務報表錄得淨流動負債,或多或少會影響融資條款,無論在數額上或利率上,皆有可能出現不利公司的轉變,投資者宜多加留意2014年度的借貸水平和融資成本的變化,以及營運現金流可會因雅士利業務而帶來正面突破。

鄔碩晉

資深會計師,現任貝德富理的執行董事,在不同的會計範疇歷練廿多年,近年專注企業重整及法證會計的專項工作。曾在不同報章撰寫財經專欄,喜歡從財務報表,發掘被數字隱藏的現象。

 
長大 代表 進步 鄔碩 碩晉
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醫藥成長大牛股基因:尋找下一站醫藥天後

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3113

本帖最後由 LHH1231 於 2014-10-10 10:33 編輯

醫藥成長大牛股基因:尋找下一站醫藥天後

作者:姚玭
核心摘要:
醫藥行業:大牛股輩出之地。回顧歷史,中美醫藥行業均顯著、穩健的超越市場,行業內部牛股輩出,孕育了眾多資本市場明星。
業績:醫藥股的直接驅動力。醫藥股業績長期保持穩定增長,為長牛奠定基礎。與營收相比,醫藥股股價表現受利潤增速影響更大。
醫藥企業的三個核心競爭力:拳頭產品、高研發投入、強強聯合。兩個共性原因在於醫療費用支出龐大以及完善的專利保護制度。
醫藥股與科技股:長牛&頭肩頂,強者恒強&各領風騷。
(1)科技企業多是新技術的搬運工和優化師,醫藥企業卻是實打實的研發者。科技品進入壁壘較低,龍頭股價隨普及率變化演繹頭肩頂;而醫藥龍頭卻可享受長期研發、積累的巨大收益,走出長牛。
(2)科技股的爆發期往往就那麽幾年,即新產品普及率在5%提升至30%的階段,投資者應不斷尋找下一種普及率爆發的產品。醫藥股能夠在相對較長的時間內穩步上漲,基業長青。
(3)科技牛股輪輪換各領風騷,醫藥牛股具有持續性強者恒強。
醫藥股與消費股:跨界為何難以成功?
(1)消費品品牌的核心支撐是渠道,產品品質只是基礎保證;支撐醫藥品牌的關鍵是產品品質,持續專註的研發創新才是醫藥牛股長牛的根本。
(2)跨界健康消費品需要藥企及消費品企業發揮各自優勢,克服各自劣勢。健康消費品較難成為藥企或者消費品公司主營業務。
(3)在選擇消費股時更加註意品牌和渠道,醫藥股則是專註的研發及好的商業模式。
三類成長牛股的基因
(1)醫藥股:專註於研發創新,至於極致。
(2)科技股:產品由導入期到成長期的普及率爆發。
(3)消費股:品牌壁壘與渠道占有。
下一站醫藥天後:跟隨疾病譜的演變,尋找A股細分領域龍頭。根據中國疾病譜的變化,目前致死率上升最為明顯的是心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病。未來A股醫藥牛股將集中在上述領域,聚焦三類公司:(1)具有較強研發創新能力的公司。(2)具有較強仿制能力的公司。(3)檢察、治療所需要的醫療器械市場占有率較高公司。



銀河策略2013年至2014年陸續推出了五篇成長股的專題報告,對成長股的一般規律進行了假設、驗證、歸納,得到三大方向:(1)普及率在30%以前的科技股,曾經的蘋果產業鏈、安防(都已在2013年中期建議賣出),當前包括新能源汽車、機器人和3D打印、智能生活;(2)品牌消費品;(3)細分領域醫藥龍頭。

我們在之前的成長股專題之四、之五中先後對科技股以及消費股進行了深度論證,本篇之六將集中回答醫藥成長股的一些問題。通過與科技股以及消費股的比較,我們認為醫藥牛股的基因在於持續不斷的研發創新。

一、醫藥行業:大牛股輩出之地

回顧歷史,無論在成熟的美國資本市場還是新興的中國A股市場,醫藥行業的長期表現均顯著、穩健的超越市場指數,同時行業內部牛股輩出,孕育了眾多資本市場明星。

(一)行業整體表現超越市場
分別以標準普爾醫療保健指數以及申萬醫藥生物指數代表美國及中國的醫藥行業。美國方面,標準普爾醫療保健行業指數自誕生以來表現遠遠超越同期標準普爾500指數,1989年9月11日至2014年7月8日,S&P 500醫療保健指數漲幅到達969%,同期S&P 500指數漲幅465%,醫療保健行業的漲幅是大盤的一倍多。長期看,美國醫療保健行業遠遠跑贏大盤。

按不同年份看在1990年至2014年(截至7月8日)的25個年頭中,S&P 500醫療保健指數在16年中漲幅高於或跌幅小於S&P 500指數,年度醫療保健行業跑贏大盤概率達到64%。並且醫療保健行業在不少年份,如1991、1995、1998、2000、2013年表現明顯好於市場。

中國的情況與美國類似。2000年至今,上證綜指上漲59.61%,同期申萬醫藥生物指數上漲417.56%,大幅跑贏大盤指數。在2000年至2014年的15年中,醫藥生物指數在9年中表現好於上證綜指,概率為60%。

中長期看,從行業整體配置的角度出發,醫藥行業能夠經受考驗、穿越牛熊,超越市場平均表現。


(二)大牛股輩出

從個股表現來看,醫藥行業更是大牛股輩出之地。以美國標準普爾醫療保健指數為例,下屬二級行業包括制藥、生物科技與生命科學以及醫療保健設備與服務兩類。

1980年至今漲幅超過1000%的股票包括制藥、生物科技與生命科學下屬制藥領域的PERRIGO,生物科技領域的安進、吉利德科學、CELGENE、再生元制藥、亞力兄制藥。以及,醫療保健設備與服務下屬管理型保健護理領域的哈門那、聯合健康,保健護理服務領域的DAVITA、快捷藥方、美國實驗室,保健護理產品經銷商美源伯根,醫療保健設備領域的INTUITIVE URGICAL、瓦里安醫療,醫療保健技術的CERNER CORP。同時還有其他很多漲幅沒到1000%,但表現也很不錯的牛股。

A股市場同樣存在眾多醫藥牛股,上市至今漲幅巨大。包括中成藥中的雲南白藥、東阿阿膠、天士力、紫光古漢、康緣藥業,生物醫藥的雙鷺藥業、科華生物、中源協和、長春高新,醫藥流通的國藥一致、桐君閣,化學制劑的恒瑞醫藥,醫療服務的海虹控股等等。

無論是1989年以來美股醫療保健行業,還是2000年以來的A股醫藥生物行業,整體表現均顯著超越大盤,而近年來醫療保健指數的成分股中也出現了多只超級牛股。為什麽有這麽多只大牛股產生於醫療保健行業?它們的核心競爭力是什麽?這些大牛股的基因又是什麽?這是我們成長股系列專題之六希望回答的問題。

醫藥股與消費股、科技股同為成長股,分屬三個方向,它們之間有什麽差異或共通點呢?找到這些也許會給我們醫藥牛股的基因找到答案。

一個感性認識是這些偉大公司的發展與人類疾病圖譜以及用藥歷史暗合,同時具有自己的核心拳頭產品、好的商業模式、優秀的服務,專註於某個細分領域,直至極致。從專註到極致,偉大的公司、偉大的股票就此誕生。

二、業績:醫藥股的直接驅動力
醫療保健行業子行業眾多,大的來說分為制藥類與醫療設備類,考慮到代表性,制藥類內部又主要包括制藥公司與生物科技公司,醫療設備類內部主要包括醫療保健設備公司與保健護理服務公司。其他子行業由於公司數量相對較少,本報告暫時不予討論。

對於上述四類公司分別選取最具代表性的幾家公司觀察:
(1)制藥公司:強生(JNJ)、輝瑞(PFE)
(2)生物科技公司:安進(AMGN)
(3)醫療保健設備公司:雅培(ABT)
(4)保健護理服務公司:快捷藥方(ESRX)

觀察這五家最具代表性、最被投資者廣泛認同的醫藥牛股,可以發現,它們的股價表現與其業績增速長期呈現正相關關系。與營業收入增速相比,醫藥牛股的股價表現受其利潤增速表現的影響更大。

長期看,營業收入增速方面,兩家制藥公司保持在10%左右,生物科技公司安進保持在15%左右,醫療設備公司雅培保持在10%左右,保健護理公司快捷藥方保持在40%左右。利潤增速方面,兩家制藥公司保持在10%左右,生物科技公司安進保持在10%左右,醫療設備公司雅培保持在20%左右,保健護理公司快捷藥方保持在30%左右。

醫療保健行業代表性公司整體業績長期保持一種穩定增長的趨勢,為股價的長牛奠定基礎。

業績好是結果,是現象,業績好的背後是什麽?我們希望找到醫療保健公司的核心競爭力所在,找到其業績長青的本質原因。




以申萬醫藥二級行業指數分別代表醫藥各個細分行業,中藥、化學制藥、生物制品、醫療器械、醫療商業指數的表現均與其財報業績表現正相關。





業績是直接驅動醫藥股成長的關鍵因素。

三、醫藥企業的核心競爭力

(一)共性原因:醫療費用支出龐大&完善的專利保護制度

美國醫藥股業績好的兩個重要共性原因在於美國的醫療費用支出龐大以及完善的專利保護制度。美國對醫療部門的巨額投資和開支是美國醫藥行業成長股的重要推動因素。美國政府對醫療部門的經費投入不管在絕對數量還是相對比重上都是其他國家所望塵莫及的,美國的軍費開支比起其醫療開支來都是小巫見大巫。

合理的專利保護制度與美國強大的經濟實力、發達的科學技術以及寬松的醫藥保健政策相配合,創造了良好的的新藥研究激勵機制,特別是美國對藥品基礎研究與應用研究相結合的重視,使得美國藥品專利技術的含金量很高。由於在專利保護期內的原研藥價格相對較高,這些公司能夠憑借在專利保護期內的銷售實現回本、盈利,股價一般也會在獲得FDA(美國聯邦食品藥品署)審批、PTO(美國專利商標署)審批後大漲。

(二)三個關鍵詞:拳頭產品、高研發投入、強強聯合

1、拳頭產品
世界排名前列的醫藥巨頭均有自己的重磅拳頭產品,這些產品在全球範圍內被認可,具有廣泛的市場,銷售金額大都超過10億美元。最為著名的醫藥巨頭的拳頭產品銷售金額一般超過50億美元,輝瑞的立普妥甚至超過100億美元。前文提到的強生(JNJ)、禮來(LLY)、輝瑞(PFE)、安進(AMGN)、雅培(ABT)在下表均有體現。

毫無疑問,這些拳頭產品為醫療保健企業貢獻了巨額的營業收入與凈利潤,是其業績成長的關鍵,也是西藥制藥企業與生物醫藥企業獲得成功的基石,是其股價長牛的底氣。

2、高研發投入
拳頭產品,尤其是還處在專利保護期的原研藥產品給醫藥巨頭們貢獻了巨額利潤。但是專利保護畢竟是有期限的,到期之後大量價格低廉的仿制藥上市,將嚴重影響原產品的銷售,進而使公司業績受損。故而,對於醫藥行業領頭公司而言,最好的情況是持續不斷的有處在專利保護期內的拳頭產品。這樣一來即使某種產品專利保護到期了,還有其他的產品。要實現這個良性循環,首要的事情是加大研發投入。投入了不一定能研發出新的產品,但不投入一定沒有新產品。縱觀世界優秀醫藥公司的研發投入,可以發現,研發費用排名前十的公司與銷售額排名前十的公司是完全重合的,只是個別順序上的差別。龐大的研發支出是醫藥公司保持長期競爭力的關鍵。

3、強強聯合
進入21世紀,全球醫藥市場規模雖然仍在不斷擴大,但增速整體在放緩。一方面,行業格局上,拳頭產品繼續支撐制藥巨頭主導全球醫藥市場;另一方面,原研藥專利的不斷到期、仿制藥的大量興起阻礙了制藥巨頭的快速發展。另外,目前各發達國家普遍在進行醫療體制改革,控制醫療費用支出的過快增長。同時,由於新藥開發難度加大,FDA審批趨嚴,藥政管理更趨嚴格,研發費用不斷上升,預計未來全球醫藥市場的增長將進一步放緩,逐步進入穩定增長期。

在這種情況下,一方面,為了更好地適應激烈的市場競爭,很多制藥企業進行兼並收購,以期節省費用、開拓市場、合理配置資源;另一方面,為保持公司成長性,部分領頭企業紛紛收購具有“重磅炸彈”潛質的公司。例如,2001年12月安進天價並購了產品具有“巨型炸彈”類藥品潛質的“英姆納克斯(Immunex)”,這是當時全球技術最領先、產品最具競爭力的兩家生物技術公司合並案。當天安進股價上漲6.18%“英姆納克斯股價大漲13.43%,美交所生化股指數大漲4.03%,納斯達克生化股銳升3.65%。

近年來發生在制藥企業間的重大兼並收購案不斷,其中不乏強生、輝瑞、葛蘭素史克、禮來、默克、諾華、雅培等全球著名醫藥企業。這些並購案不斷刺激醫藥股走強。

四、醫藥股與科技股:長牛與頭肩頂的差異

(一)醫藥股與科技股走勢的差異

研究的起點,醫藥股、科技股、消費股同為成長股,暫且排除三者行業基本屬性的差異,僅觀察其股價的一般規律。根據有效市場理論,股價是最有效率的,能夠反映所有的公開與非公開信息。將此理論放大到行業普遍規律時,我們認為行業股價的一般規律能夠反映該行業內在的本質。
就三者而言,科技股股價的常態演化有兩種:一種是上漲後高位徘徊,另一種是頭肩頂;相比而言醫藥股與消費股更常見的形態是長牛型。為什麽會出現這種差異呢?



上圖中的典型科技股微軟、康柏、英特爾、優利系統的走勢均符合我們提出的科技股股價的兩種常態演化上漲後高位徘徊或者頭肩頂。蘋果與IBM的直接觀察並不符合。但是,事實上蘋果與IBM均實現了自我革命,蘋果從電腦廠商變成了移動互聯網時代的智能手機廠商,IBM則從電腦廠商變成了服務提供商。可以說前後的蘋果、IBM雖然是同一家公司,但其在本質上已經徹底改變。它們的股價走勢也反應了兩輪走勢,分開來看,每一輪均符合我們提出科技股股價規律。

對於科技股,要抓住產品普及率在30-40%之前的爆發成長期,在這一階段產品的銷量快速上升,同時價格較高,量價齊升,估值與業績雙雙提升,股價迎來爆發;隨著行業後進者越來越多,產品的普及率逐步上升,當普及率超過這一臨界線,產品由壟斷型市場走向競爭型市場,銷量仍在上升,但價格開始下降,凈利潤增速隨之下降,估值則下降的更快,估值與業績從雙擊變成雙殺,隨之股價的頭肩頂走勢出現。此時,如果龍頭公司能夠利用並購方式或者憑借其品牌效應擴大市場份額,以量的提高來支持業績的持續增長。由於利潤率已經下降,因此市盈率也不如頂峰時高,因此股價還是較前期有所下滑,只是不如追隨者般一落千丈,而是停留在一個較高水平價位上波動徘徊,科技股的第二種走勢會出現,上漲之後高位徘徊。

註意以上這個過程是科技股的一輪走勢,如果公司實現顛覆性創新,如蘋果,還會迎來新一輪爆發。因此,投資科技股的關鍵在於抓住其普及率30%-40%以前的爆發期,隨後要堅定賣出,避免陷入白馬成長股的陷阱。

與科技股的走勢不同,典型醫藥牛股的走勢則是長牛型,投資策略上可以長期堅定持有。著名的醫藥牛股大都是長期上漲走勢,即便禮來、輝瑞等制藥公司經歷過較長時間的調整最終股價也均超過了此前高點。醫藥股與科技股的一般形態差別較大,我們試圖分析其現象背後的本質原因。
(二)科技股多是新技術的搬運工和優化師,醫藥股卻是實打實的研發者

新技術在產業中的擴散階段分為初期、中期和晚期,即發明、創新、擴散。在發明期,擁有此技術的開發公司數量不多,往往能夠對市場形成壟斷局面。而使壟斷者的利潤最大化的產量是邊際收益等於邊際成本時的產量。壟斷產量的規模是遠低於競爭產量的規模,但此時產品的價格是比較高的。這個時候公司能夠享受價格及銷量的雙雙提升,此時股價也迎來一輪爆發。根據我們在《科技股:滲透率的遊戲》報告中的研究,此時對應的產品普及率在30%-40%以前。當產品的市場滲透率達到30%-40%,龍頭公司的利潤增速達到頂峰,估值也相應地達到最高。
隨著眾多跟隨者迅速進入該市場,並模仿出相似產品,普及率越來越高,銷量越來越大,但是產品的價格隨之迅速下降。龍頭公司的利潤增速下滑,而估值此時則會下降地更快!這就能解釋為什麽科技股總是到達一定的時候出現大幅下跌的現象。因為科技類成長股主要關註的是其科技創新型產品的市場滲透率,由於在產品初期尚處於寡頭壟斷市場,其壟斷價格可以帶來巨額的利潤空間,因此價會隨著產品滲透率的提高而快速上升。利潤快速上升以及產品的流行必然吸引大量追隨者進入,產品市場也會漸漸從寡頭壟斷型轉向競爭型市場,隨著產品價格的下降,利潤率大幅下降,如果市場份額沒有更大的擴張,利潤率甚至出現負增長。在股價上就表現出頭肩頂的走勢了。所以,高成長和快速下滑是科技類成長股的必然特性,30%-40%的市場滲透率是一個規律,也是科技類成長股的“滲透率魔咒”。只要把握好產品的滲透速度和節奏,也能抓住投資的機會。

之所以在科技產品中會出現這種情況,主要原因在於新科技的核心基礎研究往往不是由公司研發的,而是由國家基礎科研完成的,科技公司所做的更多的是契合客戶體驗的商業模式的創新。這樣的話,新產品或者新模式出現之後,是無法阻擋眾多跟隨者跟進的(蘋果與三星在智能手機領域的競爭是最典型的例子)。

表面現象上看是新科技產品出現後有眾多跟隨者快速跟進導致產品價格下降、普及率迅速上升,產品進入競爭型市場,公司估值與業績雙殺;本質上則是由於核心技術是由國家基礎科研完成,套用時下流行的一句話,科技公司“不生產新技術,只是新技術的搬運工及組裝者”。故而A公司可以做,B公司也可以做,關鍵在於誰最先將基礎科研應用化,誰應用的最符合消費者需求,誰的商業模式更成功。這是導致科技股行情出現一輪又一輪,但每輪龍頭都不一樣,大漲後不是高位徘徊就是頭肩頂的根本原因。

醫藥行業與此完全不同,內在的角度,藥物的研發一般由公司自主完成,需要長期的病理試驗以及臨床經驗的積累,具有非常強的傳承性。公司在自身長期的摸索中,不斷沈澱,並且通過與醫院的合作,在長期臨床觀察中不斷積累,具有漸進性。細分領域的龍頭公司厚積薄發,有很強的先發優勢。與科技股相比,原研藥“不是想模仿就能模仿”,跟隨者難度相當大。另外,外在的角度,歐美成熟專利保護體系下,原研藥享有長期專利保護期,保護期內價格很高,且具有唯一性,將幫助公司覆蓋研發投入並獲得豐厚利潤。即便在專利到期後,仿制藥的壁壘也遠遠高於科技產品。同時與新公司相比,原來的龍頭公司更有可能在持續不斷的研發投入及臨床積累下研發出新的原研藥或改進型的新藥。故而醫藥股更有可能走出長牛的形態。

正是由於,“科技股只是新技術的搬運工,醫藥股卻是實打實的研發者”,才導致科技品進入壁壘較低,有眾多跟隨者快速進入,龍頭股股價隨普及率的變化演繹頭肩頂形態;而醫藥龍頭公司卻可以享受長期投入、積累及專利保護下原研藥帶來的巨大收益,走出長牛。

理清楚了這一點之後,更加堅定我們對於“科技股抓住普及率30%-40%之前的爆發期,醫藥股看好之後長期堅定持有”的兩種投資策略。

(三)科技變遷周期不斷縮短,醫藥研發周期不斷拉長

從上世紀60年代計算機到互聯網再到最近幾年的移動互聯網時代,科技變遷的周期在不斷縮短,新科技產品從萌芽到成長到成熟的速度越來越快,老技術被新技術替代、舊產品被新產品替代的周期均在加速。在技術變遷的周期中,上一輪浪潮中的龍頭公司能否時刻把握社會生活的演變趨勢和科技發展的路線並進行持續創新,直接決定了其接下來的市場價值。典型案例包括微軟、英特爾股價停滯不前,而亞馬遜、甲骨文的股價卻持續上升。

醫藥行業受制於FDA新藥審批趨嚴、研發困難增加等因素,從原藥研發到新藥上市的周期不斷拉長。根據研究,從新藥的臨床前實驗到FDA批準,平均每個品種要花12年;從費用上看,一般在2.5億-3.5億美元之間,如此巨大的投資需要數年才有回報。近年來FDA每年批準的新藥越來越少,研究中的化學藥品能夠進入市場的成功率卻非常低,平均概率為1/10000~1/5000。因此,一些原有重磅炸彈產品,甚至包括其專利到期後出現的仿制藥,在較長一段時間內依然不可替代。

反應在股價上,科技股的爆發期往往就那麽幾年,即新產品普及率在5%提升至30%的階段,投資者應該去尋找下一種產品普及率爆發的階段。而醫藥股則能夠在相對較長的時間內實現穩步上漲,更能夠實現“基業長青”。

(四)科技牛股輪輪換,醫藥牛股具有持續性

科技股的龍頭股各領風騷數年,輪輪換。科技股與醫藥股的另一個不同在於,科技股總是以一種新的顛覆性的技術的應用為代表掀起一輪投資熱潮,新一輪的龍頭往往會替代上一輪的龍頭,除非一個公司完成革命和轉型,抓住了前後兩輪技術的潮流,但這種情況畢竟是少數。每一輪科技股行情中的牛股都不相同,以計算機技術發展為例。在大型機時代,領先的是IBM;在小型機時代,領先的是Digital Equipment;在個人電腦時代,領先的是微軟;在桌面互聯網時代,領先的是谷歌;而在移動互聯網時代,領先的變成了蘋果等。從微軟、IBM、英特爾到後來的蘋果等,因為每一輪都是新的、顛覆性的,老公司很難成為新一波浪潮的弄潮兒,除非出現顛覆性創新。例如當年做電腦的蘋果與現在做手機的蘋果,並且蘋果在個人電腦時代並非龍頭。
醫藥牛股總是投資者耳熟能詳的那幾只。醫藥股則是另一種情況。第一,龍頭公司往往深耕於某些細分領域,在該領域具有深厚的功底和優勢,通過持續巨額的研發投入和臨床積累,會比其他公司更有可能研發出新的藥物,具有很高的延續性。優勢一旦確立較難被改變。第二,公司原有拳頭產品在專利保護期內給公司帶來巨額收益,即使專利到期後受到仿制藥的沖擊,但通過新的改進研發及好的口碑、療效仍將占有較大的市場份額,很難被替代。第三,即使有新的公司研發出可能成長為“重磅炸彈”的藥物,這些新公司往往難逃被龍頭公司天價收購的命運。故而,在醫藥行業,每個細分領域的龍頭公司往往具有較強的持續性,這一點與科技股形成鮮明對比。

(五)科技股各領風騷,醫藥股強者恒強

(1)科技股多是新技術的搬運工和化妝師,醫藥股卻是實打實的研發者。導致科技品進入壁壘較低,有眾多跟隨者快速進入,龍頭股股價隨普及率的變化演繹頭肩頂形態;而醫藥龍頭公司卻可以享受長期投入、積累及專利保護下原研藥帶來的巨大收益,走出長牛。

(2)科技變遷周期不斷縮短,醫藥研發周期不斷拉長。反應在股價上,科技股的爆發期往往就那麽幾年,即新產品普及率在5%提升至30%的階段,投資者應該去尋找下一種產品普及率爆發的階段。而醫藥股則能夠在相對較長的時間內實現穩步上漲,更能夠實現“基業長青”。

(3)科技牛股輪輪換,醫藥牛股具有持續性。每一輪科技股行情中的龍頭公司都不相同,各領風騷數年,即便成為一代霸主的科技公司,也很難成為下一代霸主;而醫藥牛股則更具有持續性,總是耳熟能詳的那幾只。

總結上述三條規律後,可以發現:
醫藥股是強者恒強,科技股則是各領風騷。因此對於醫藥股的投資,關鍵點在於判斷該公司是否具有長期競爭力與護城河,一旦選定可以堅定持有。
科技股則必須要抓住普及率30%-40%之前行業爆發期的龍頭公司,一旦過了這個臨界點絕不留戀,立刻賣出,尋找下一個普及率將要爆發的新產品,避免陷入白馬成長股的低估值陷阱。

五、醫藥股與消費股:跨界為何難以成功?

(一)典型醫藥股走勢與消費股類似
消費類公司,尤其是大眾消費品公司,資產比較輕,且專用性低,品牌傳承性強。與科技類公司相比,消費品公司更能夠實現“基業長青”。
典型的消費股大都為長期牛股,形態上與醫藥股較為類似。無論是快速消費品寶潔,飲料公司可口可樂、百事可樂,還是連鎖快餐巨頭麥當勞,股價形態上均為不斷創新高。只要品牌在,核心競爭力在,股價的每一次回調均是買入的機會。

業績增長是消費品股價上漲的保障,毛利率越高的企業股價上升動力越強,毛利率體現品牌力。因此,消費品企業的股價驅動因素在於品牌,品牌知名度是毛利率提升的唯一保障。這一點與醫藥企業類似。

(二)醫藥天然具有消費品屬性
醫藥天然具有消費品的一些屬性,最為顯著的是具有強烈的品牌認同感和渠道依賴性。在某種程度上,醫藥與消費品具備共通屬性。
支撐消費品企業增長的基礎是品牌、渠道和顧客這些需要長期積累的無形資產和競爭優勢。與科技品顛覆式的創新相比,數以億計的消費者需求不會在一夜之間突然消失,消費品企業的優勢、品牌的傳承與凝聚力也不會在一夜之間發生巨變。同樣的,不論如何,人們的疾病不會突然全部治愈,對於藥物的需求將是持續而穩定增長的。

消費品行業的核心經營資產和核心競爭力表現為三項:品牌、渠道和顧客。這個行業競爭的本質是溢價能力而不是低成本。主要的業績驅動因素是銷售費用而不是資本支出,即使需要資本支出的並購活動,購買的標的也是品牌和渠道這些靠銷售費用積累起來的無形資產而不是有形資產。品牌、渠道和顧客對醫藥企業同樣非常重要,這個行業的競爭本質是持續不斷的研發投入、以及藥物效果的競爭,同樣不是價格的競爭。低成本競爭對醫藥和消費品行業同樣會產生巨大的傷害,例如各種假藥和有毒有害食品、飲料。

整體來看,消費品企業的核心競爭力在於品牌、渠道及持續不斷的銷售費用投入,醫藥行業與此類似,醫藥企業的基石是其品牌拳頭產品、持續不斷的研發投入費用以及醫院、OTC等渠道。

但是雖然同樣倚重品牌與渠道,醫藥與消費品存在明顯的差異。首先,品牌方面,消費品品牌更加重視品牌所代表、所傳遞、所傳承的一種生活方式、生活態度以及價值觀等等,而人們選擇某個醫藥品牌更多的考慮的則是其過往在治療疾病過程中的實際功效及安全性。其次,渠道方面,消費品的渠道更廣,包括百貨商場、超市、專賣店、零售店、電子商務等等,部分消費品公司也會選擇性的自己鋪設渠道,而醫藥渠道較為集中,主要包括醫院、OTC藥方、電子商務等,醫藥企業也很少自己鋪設渠道。

(三)醫藥企業跨界大眾消費品鮮有成功?
1、跨界頻頻:醫藥+X
醫藥產品天然具有消費品的屬性,醫藥行業與消費品行業的交叉即為所謂的“健康消費品”領域。近年來,國內外著名醫藥企業紛紛開始頻頻跨界大眾消費品,進入健康消費品領域,其中有成功的案例也有失敗的教訓。“醫藥+X”成為企業多元化發展的一種模式,X一般以大眾消費品,尤其日化類快消品為主。

這里明確一下“健康消費品”的定義,指醫藥企業開發的大眾消費品,包括但不限於功能型飲料、藥妝、藥用洗護用品、保健品、禮品等具有藥用功能性定位、同時帶有大健康屬性的消費品。目前國際著名醫藥企業幾乎全部設置“Consumer Healthcare”部門。國內包括雲南白藥、廣藥集團、同仁堂等藥企在發展計劃中也明確提出“大健康”戰略。

“醫藥+X”的風潮也吹遍了中國。中藥數千年的歷史積澱了許多具有獨特功能和文化價值的品牌,他們在消費品領域的延伸具有先天優勢。同仁堂、雲南白藥、片仔癀、東阿阿膠等一個個有著非凡文化認知和深刻品牌內涵的中藥紛紛確立大健康的發展戰略,進軍健康消費品領域。

2、跨界原因
縱觀全球藥企巨頭,研發創新與消費品延伸是企業不斷成長的兩個主要途徑。一方面,大型醫藥企業投入巨額資金研發新藥,另一方面,眾多藥企紛紛將觸角伸向健康消費品主要是日化用品的藍海。

(1)專利懸崖,研發遇阻
眾多原研藥的專利即將過期,制藥企業的黃金年代已經過去,眾多制藥巨頭面臨“拳頭產品”專利到期同時新藥研發遇阻的雙重困境。根據Evaluate-Pharma,2007-2012年全球威脅“重磅炸彈”的仿制藥銷售金額超過2000億美元。另一方面,醫藥企業的研發創新遇到前所未有的困境,研發效率急劇下降。1999-2009年,美國制藥業的研發費用整體上升71 %,但FDA批準的藥品數量卻減少了33%。研發遇阻,審批趨嚴,同時還涉及藥品召回事件,醫藥巨頭在曾經輝煌的制藥領域日益艱難。

(2)換一種思路
受原研藥專利逐漸到期、新藥研發遇阻、藥品利潤下降影響,國際藥企將目光投向了穩定增長、毛利率較高的、技術上可複制的健康消費品市場。健康消費品的投入產出比遠遠高於藥品研發,更加吸引醫藥企業。目前不少醫藥企業已經在功能型飲料、藥妝、藥用洗護用品、保健品、禮品等領域開辟了新的市場增長空間。

(3)中藥獨特的歷史積澱及品牌優勢
目前我國藥品以仿制藥和中藥為主,國外藥企原研藥專利到期對仿制藥企業更多的是利好。但是國內藥品降價、醫藥控費、中藥材價格上漲等政策對醫藥企業的影響仍是長期的,藥企利潤空間受到擠壓已經成為不爭的事實。這種情況下,具有獨特的歷史積澱及品牌優勢的中藥企業轉向市場容量巨大、穩定增長、毛利率高的大眾消費品具有必然性。與受管制的藥品價格相比,藥妝、保健食品、洗護用品等健康消費品的定價機制相對靈活,功能性的準確定位也成就了較高的定價優勢,保證了豐厚的利潤空間。更具特色的是,中國數千年的歷史積澱了許多具有獨特功能和文化價值的中藥瑰寶,他們形成的強大品牌力量是我國醫藥產業獨有的風景。品牌之於消費品不亞於研發技術之於制藥企業,因此中藥企業在消費品領域的延伸具有先天優勢。

3、跨界大眾消費為何鮮有成功?
在歷史的案例中,我們發現許多醫藥品牌公司在對外擴張時出現跨界失敗。為什麽醫藥品牌在跨界發展中的優勢體現不出來呢?
我們在上一篇消費品專題中提到,品牌的大眾程度取決於產品的必需品屬性。如軟飲料、純凈水、日化用品等都形成了幾個寡頭的市場結構,後進入者將面臨非常強大的進入壁壘,市場結構牢不可破。即使是行業龍頭,其品牌溢價也無法打破這種結構。相反,如果新進入行業並沒有形成寡頭結構,品牌公司的介入將不費吹灰之力。

比如作為傳統中藥龍頭的雲南白藥,近幾年積極向健康及日化消費品領域擴展。但是我們發現,在日化領域,除了雲南白藥牙膏產品外,其洗浴型用品(洗發水養元青)並沒有太大的銷量突破。為什麽公司的品牌以及成功經驗不能迅速在新市場上複制呢?

在牙膏市場上,由於品牌較為分散,其余競爭者的品牌優勢並無法完全切斷雲南白藥牙膏的推廣,反而雲南白藥可以憑借其在中藥領域的品牌優勢成功切入中藥型牙膏的細分市場,並迅速擴大。但是在洗浴領域,已經形成了寶潔和聯合利華兩大寡頭的壟斷型市場,無論是品牌優勢還是渠道控制,雲南白藥都不及前兩大品牌的優勢,因此產品推廣受到阻滯。

所以,在個人護理市場中,雲南白藥(牙膏)已經逐步形成品牌效應,但其最終只能成為牙膏市場中藥理類細分市場的龍頭,而其跨界產品無法成為其利潤增長的動力。


(四)消費品更重品牌壁壘與渠道占有,醫藥必須專註於研發創新
從雲南白藥及更多的失敗案例中,我們可以觀察到,品牌和渠道對於消費品的成功有多麽的關鍵。消費品的品牌主要是衍生出來的一系列消費者身份認同、品質等內容,而醫藥品牌更多是藥效以及安全性。消費品的渠道更加分散,包括了百貨商場、超市、零售店等等,而醫藥更為集中,主要為醫院與藥房。因此醫藥公司切入大眾消費品要著重於與現有消費品形成差異化。健康類消費品在品牌上必須與現有傳統消費品形成差異化定位,強化消費者的認知,同時需要耗費大量財力物力鋪設渠道。

由於對於消費品而言,品牌與渠道是其成長的基因,目前從更為普遍的角度而言,藥企在品牌及渠道上均不占優勢,因此藥企尤其是國內藥企跨界大眾消費總是敗多勝少。成功的代表雲南白藥牙膏與王老吉涼茶無一不是在品牌定位的差異化上做足了功夫,不與傳統消費品正面競爭,在渠道上也是通過打入快消品商超渠道才獲得成功。

由此可見,雖然在股價形態上,醫藥股與消費股走勢類似,但二者做大做強的基因並不相同。

(1)承載品牌的兩個基礎要素是產品和渠道。對消費品來說,產品品質只要安全就行,渠道才是關鍵;對於醫藥產品來說,產品功能和品質是關鍵,渠道是自然伴生的。例如,寶潔發明了能夠在水中融入鈣的技術,但卻在飲料市場一敗塗地,最終不得不把技術賣給美汁源和純果樂。可見消費品的渠道是關鍵,產品功能服從於渠道。而康芝藥業的小兒退燒藥因功能而滲透到全國幾乎所有的醫療點,但這個渠道卻並不能被用來支撐其他任何銷售。綜合來看,消費品品牌的核心支撐是渠道,產品品質只是基礎保證;支撐醫藥品牌的關鍵是產品品質,持續專註的研發創新才是醫藥牛股長牛的根本。

(2)醫藥企業跨界健康消費品,其管理體系和管理思維仍然是醫藥企業的,並未能按照消費品或保健品的思路去打品牌、鋪渠道。本質上來說,需要醫藥企業及消費品企業果斷放棄原有的經驗思路,發揮各自的優勢,克服各自的劣勢。但健康消費品均為錦上添花的部分,較難成為藥企或者消費品公司的主營業務。這就解釋了為什麽江中制藥做參靈草難以打開市場,也解釋了同仁堂、阿膠、片仔癀等公認的優質功能性產品沒有成為優秀的消費品品牌。

(3)總結:消費品的品牌是由渠道支撐的,醫藥的品牌是由產品功能和質量支撐的。選股時,消費品更加註意品牌和渠道,而非產品功能,這就是前期伊利被看空時我們強烈看多的原因;醫藥股則看重藥品功能和品質,要選擇專註研發創新的公司。

六、本質:醫藥牛股的基因乃專註研發創新
回顧美國醫療保健長期成長型公司的核心競爭力,既得益於美國龐大的醫療費用支出以及完善平衡的專利保護制度,更重要的是公司自身的努力。關於公司層面的因素,前文提煉出了三個關鍵詞:拳頭產品、高研發投入、強強聯合。而若歸結到醫藥大牛股的基因上,我們認為“專註”與“極致”能夠很好的概括。

對比完科技股與醫藥股、消費股與醫藥股的差異及投資策略之後,可以得出:
(1)醫藥牛股的基因在於專註,專註於研發創新,至於極致就是醫藥大牛股的誕生。
(2)科技牛股的基因在於滲透率的爆發,產品由導入期到成長期的普及。
(3)消費牛股的基因在於品牌壁壘與渠道占有。

(一)過程的專註:占領研發創新的制高點
縱觀世界醫藥巨頭,一個重要的共同特征在於能夠持續不斷的研發出新的有競爭力的產品。這可以理解為從科技的角度專註於新藥的研發,加快新的科研產品的審批以及上市速度,搶占、開拓新市場。這是醫藥牛股最為關鍵的地方,誰占領了研發與創新的制高點,誰就必將成為行業執牛耳者,也必將是股票市場上的寵兒。

由於醫療保健涉及眾多領域,尤其隨著科技的發展,細分領域越來越多,一家公司不可能專註於所有的細分領域,故而醫療保健行業會出現眾多細分領域的牛股,這對投資者而言絕對是一大福音。

需要註意的是醫藥領域的新產品與我們此前在成長股專題之四《科技股:滲透率的遊戲》中提到的科技產品的普及過程並不一致。從科技的角度來看,普通科技產品很快會有眾多生產者進入。醫藥則不會,從原研藥到仿制藥再到泛濫,這個周期很長。原研藥公司早就通過自己強大的研發能力以及投入或者並購手段開發出新產品了。因此,醫藥的研發,傳承性強,公司與醫院長期合作,在長期的臨床觀察中不斷摸索,具有漸進性與連續性。故而,科技股每一輪浪潮的龍頭都不一致,除非出現顛覆性創新,但是醫藥領域往往容易出現長期龍頭牛股。

(二)結果的極致:大牛股誕生
醫藥巨頭們通過持續大力的研發投入、不斷加快新的科研產品的上市速度、對現有重磅產品的市場進一步發掘、爭搶明星藥物仿制權以及同業並購等方式,多管齊下專註於更先進的研發、更優秀的產品、更適合的商業模式,專註的極致造就了醫療保健行業大牛股的誕生。

專註於研發創新至於極致是醫藥牛股的基因。

七、下一站醫藥天後:跟隨疾病譜的演變,尋找A股細分領域龍頭


(一)人類疾病譜及用藥演變
疾病譜(Spectrum of disease)是指疾病在不同人群、不同時期的發病率與死亡率。人類的疾病譜是隨著人類的生存和生活方式的變遷而不斷變化的。人類疾病譜最新的演變趨勢為:傳染病、呼吸系統、消化系統疾病的發/患病率、死亡率明顯下降。惡性腫瘤、心腦血管疾病、營養代謝和內分泌系統疾病、精神障礙、傷害的患病率、死亡率明顯上升。

顯然,醫藥研發方向的演變需要緊跟人類疾病譜的變化。疾病譜一直在發生變化,研發則要一路跟進,二者環環相扣。故而,隨著人類疾病譜的變化,醫藥企業的研發方向也逐漸向腫瘤、治療性疫苗、慢性疾病治療藥物的產品鏈延伸。

醫藥龍頭就在疾病譜的變化中誕生、成長、壯大。尋找A股醫藥牛股自然需要把握中國疾病譜的變化。

(二)跟隨中國疾病譜變化尋找細分領域龍頭
疾病譜的變化主要受生活水平、飲食習慣以及醫療技術水平影響,尤其近半個世紀加速演變。中國疾病譜變化最明顯的特點是逐步向發達國家靠攏,或者說未富先老、未富先病。

1、中國疾病譜的演變
下圖展示的是中國1990年以及2010年致死原因的變化。左邊是1990年死亡率的排序,右邊是2010年死亡率的排序。

第一,在中國的疾病譜中傳染性、先天性、遺傳性疾病仍然不少;同時心腦血管疾病、癌癥等上升迅速。

第二,中國超過一半的死亡率的都是上升的。最主要增加的是心腦血管風險的疾病,主要是心臟病、中風。另外還有代謝疾病,就是糖尿病,其他的疾病都存在一定程度下降。

第三,具體死因看,缺血性心臟病、公路損傷、肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、腸癌、糖尿病、高血壓、艾滋病致死率上升較快。呼吸道感染、溺水、新生兒腦病、早產兒並發癥、肺結核、腦膜炎等致死率下降較快。整體呈現的趨勢是傳染性疾病致死率迅速下滑,心腦血管疾病以及癌癥的致死率迅速上升。

第四,2010年在中國致死原因排在前列的包括中風、缺血性心臟病、慢性阻塞性肺病、公路損傷、肺癌、肝癌。1990年排在前列的則是呼吸道感染、中風、慢性阻塞性肺病、溺水等等。中國這二十年疾病譜的變化較大。

2、跟隨疾病譜的變化尋找A股細分領域牛股
根據中國疾病譜的變化,目前致死率上升最為明顯的是心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病。其中心腦血管疾病主要包括包括心臟病、中風,癌癥主要包括肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、腸癌。

未來A股醫藥牛股將集中在上述領域,聚焦心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病細分領域三類公司:

(1)具有較強研發創新能力的公司。

(2)具有較強仿制能力的公司。

(3)檢察、治療所需要的醫療器械市場占有率較高公司。(作者供職於銀河證券)



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財測大失準 張嘉臨還能升上執行長大位?宏達電資產減 億背後的祕密

2015-07-13  TWM

證交所調查報告證實,宏達電編新財測之前,就已知十一億元預付權利金沒有編入,為何在四十四天後,由王雪紅親自拍板,改變決策方向?今年開始,王雪紅在內部展開一連串改革,王雪紅和張嘉臨的關係,也跟著面臨挑戰。

撰文•林宏達、周品均

股價跌破「九二共識」之後,六月七日,摩根士丹利發布最新報告,將宏達電子評為「減碼」,目標價調降為五十七元。這是宏達電上市以來,外資對其目標價最悲觀的預測。

「(宏達電)下修第二季財測,不令人意外,但下修的規模和時間點卻令人驚訝,不僅令人擔心(宏達電)基本面弱化,管理層的可信度也令人遲疑。」摩根士丹利分析師Jasmine Lu在報告中如此評論。

六月二十二日,台灣證交所調查報告出爐,證實宏達電四月二十二日編製新財測之前,就已知有十一億元的預付權利金減損卻沒有編入。這證明宏達電原本無意揭露所有的壞消息,卻在四十四天後,突然改變方向。

一位會計師事務所高階主管質疑,「二十九億元的資產減損,為什麼選上這個時機做?」「這項資產減損的內容,到底是什麼?」「這些沒有價值的資產,難道在股東會時還不知道?」

打銷資產關鍵

無法掌握市場銷售狀況

有人認為,宏達電選擇在此時大幅調降財測,打銷庫存,和二○一一年三月二十五日,宏碁無預警調降財測十分類似,那一次調降財測,六天後,宏碁召開臨時董事會,宣布宏碁執行長暨全球總裁蘭奇辭職。換言之,這是高階主管改朝換代下出現的調整。

但一位手機產業高階主管觀察,宏碁與宏達電情況並不相同。宏碁當年調降財測,是在執行長蘭奇離職前,打銷通路庫存。而宏達電這次調降財測,距離前執行長周永明三月卸任已有一段時日,顯示全球銷售業務總經理暨財務長張嘉臨無法掌握市場銷售狀況,才是導致宏達電調降財測的關鍵。

根據公開資訊觀測站,宏達電四月營收較去年同期下滑三八%,五月營收,更較去年同期大減四八%!但三月時周永明卸任,宏達電營收還較去年成長二三%。新的旗艦機種M9銷售不振,加上中國市場失利,導致宏達電四、五月營收突然快速下滑。

而同一時間又進行資產減損。為何選在此時?這位手機產業高階主管分析,此次打銷的閒置資產,一大部分是按預估銷量計算的預付權利金。根據宏達電一五年年報,去年年底,在公司竭力降低成本之時,預付權利金仍逆勢增加,顯示宏達電預期今年能賣出更多手機。

但今年四、五月營收顯示,手機銷量遠不如預期,下一波旗艦新機要到十月才會推出,既然找不到下一波帶動大成長的動能,因此宏達電在此時選擇認錯打銷,降低損失。

張嘉臨是宏達電全球業務總經理暨財務長,財測失準和掌握不住市場狀況,他難辭其咎;至於資產減損決策,傳出是王雪紅親自拍板,更以此證明兩人的信任關係大不如前。雖然宏達電發言體系對本刊求證相關資訊時,以「不便進一步透露」婉拒,但無論如何,經此財測事件後,張嘉臨想要登上執行長大位,已經充滿變數。

某位從宏達電離職的主管觀察,周永明離職後,大家都認為,張嘉臨有機會再上一層樓,「空出(執行長)位置,就是告訴他,做得好,(執行長)位置就是你的」,但他升任全球業務總經理一年半後,宏達電等到的卻是一季慘虧近一個資本額。

機海戰術失敗

難在消費者心中留下印象

張嘉臨的管理風格和周永明不同,周永明不愛管細節,但張嘉臨卻是事必躬親。「張嘉臨每周工作超過一百小時,每個星期都在飛。」這位離職主管觀察,這麼密集工作,原因之一,「是他很怕被人誤導」,所有事情,都要自己裁決,「開會的時候,是所有人向他報告,由他自己做決定」, 一件事到他手裡,有時甚至要一、二個月才能拍板定案。

「機海戰術是他(張嘉臨)拍板的。」這位離職主管表示,今年上半年,宏達電就推出了十六款新手機,但新的旗艦機種和前一代差異不大,各機種也缺乏能在消費者心中留下印象的特色。

張嘉臨的另一個盤算是,旗艦手機M9將採用聯發科技晶片和高通晶片兩種不同版本,他認為,美國消費者偏愛高通晶片,這個市場產品不須改變,其他地區消費者,對用什麼晶片並不敏感,就可改用聯發科晶片,為推出「高規低價」手機做準備,卻沒想到其他市場對新手機不買單,導致買氣崩盤。

這位離職主管透露,今年以來,宏達電內部多起人事變化,顯示王雪紅正在進行新一波的權力洗牌,而營收預測大失準頭,讓張嘉臨「留校察看」,也牽動進一步人事重整。

張嘉臨雖然身為財務長,但現在財務人員是直接向副總王文淵報告,「王文淵再向王雪紅報告。」他說,對張嘉臨只是「知會」。兩、三個月前,王雪紅又聘任資誠會計師事務所的外籍顧問,進入宏達電負責營運,「作用相當於行政長」,引入新高階主管,主掌法務等營運,並負責宏達電組織重整。

儘管,宏達電發言體系表示,張嘉臨目前仍以財務長身分領導財務人員。而引進外部顧問,主要在重新改造宏達電的組織、流程,重塑宏達電的權力結構。但在大幅調降財測事件後,會不會「剛好順勢」削減張嘉臨的權力?令人玩味。

今年上半年,宏達電高階主管流失也增大,四月時,宏達電原負責產品線規畫的副總蕭才祐離職,到聯想擔任副總裁和手機產品負責人,從強將變對手。蕭才祐是宏達電的重要研發人才,當初宏達電派工程師到Google矽谷總部,跟Google合作開發系統的關鍵開發案,「他就是Project Leader」,這個案子,給了宏達電股價第二次破千的動力,他在宏達電十年,但直接向張嘉臨報告後,選擇離職。

這位離職主管觀察,宏達電的研發副總,原本只有五、六位,為了留人,去年底開始到現在,增加到十位研發副總,許多原是處長級的人,升為副總,「給不了錢,只好給title(職稱)。」張嘉臨自己招募進來的人,已經有八位處長級以上的人離職,今年八月,宏達電才會再發紅利,到時候,人才流失的壓力將會達到高峰。

外資不看好

認為短期內難扭轉頹勢

一位跟隨王雪紅多年的老部屬觀察,王雪紅的用人哲學是,賺錢時不會換人,賠錢時不會換人,但經營團隊如果搞不清楚狀況,就是重大警訊。短期內,宏達電內部無人能取代張嘉臨的位置,但如果仍無法掌握市場狀況,他要登上宏達電執行長大位,難度只會更高。

今年十月,宏達電才會再推出新的旗艦手機,今年下半年,宏達電也將推出包括心跳帶、磅秤和手環在內的物聯網產品,以及虛擬實境產品;但就連外資都認為,短期內,宏達電難再推出扭轉營運頹勢的關鍵產品。今年第三季,宏達電營收和股價仍有不小壓力。

摩根士丹利質疑,小米靠電子商務崛起,宏達電到現在,還沒有電子商務的發展策略,行銷運作也缺乏效率,旗艦產品差異又小,「宏達電能看到隧道盡頭的亮光嗎?」報告中質疑。財測失準,也反映出宏達電無法掌握終端市場的弱點。

現在,宏達電的股價已經跌破淨值,六月二十六日,宏達電市值已降到六百三十億元,只要三百多億元,就能取得宏達電的經營權。

宏達電上市後兩年,就交出一年賺進近一個資本額的成績單,如今,卻變成一季虧損將近一個資本額。股東會上,小股東說,把自己的退休金、棺材本都拿來投資宏達電,最大心願就是看到宏達電再次破千。不加快針對自身弱點,大力改革,宏達電將會讓小股東再次失望。

外資喊減碼,對宏達電最新的預測——外資對宏達電目標價比較表摩根士丹利 巴克萊證券 德意志銀行 野村證券目標價 57 69 78 65

預估2015年

每股盈餘 -14.58 -13.24 -10.06 -14.92 評等 減碼 由加碼改為減碼 持有 減碼原因 銷售預期大降三成、毛利降低、支出上升 宏達電在銷售上受到iPhone 6衝擊大於預期,內部需要重整 高階機種銷售下滑、中國銷售減緩 近期內無法挽回頹勢、必須加速降低成本單位:元 資料來源:各公司報告 整理:林宏達
 

財測 大失 失準 張嘉 嘉臨 臨還 還能 能升 升上 執行 長大 宏達 資產 背後 的祕 祕密
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“聽音樂長大”的白菜一棵賣59元,解密蔬菜價格波動背後

白菜也有過不是“白菜價”的時候。今年年初,白菜經歷了漲幅翻番的行情。而其它蔬菜,在特殊時期更是出現過幾倍、甚至數十倍增幅的超級牛市。

這背後的原因,根本在於供需失衡,或因天氣、或因蔬菜換茬、或因節慶假日等因素造成。即便是遊資炒作,也是基於基本面上的供不應求而對價格上漲推波助瀾。

事實上,寬松貨幣政策下,流動性尤其是民間遊資不斷尋找任何具備炒作“氣質”的標的,包括農產品,也是原因之一,只是不容易被覺察。

蔬菜的基本面

蔬菜跟市民的生活可謂息息相關,其價格波動自然牽動著市民的神經。暫且不考慮自然因素所造成的價格波動影響,從社會因素來講,近年來蔬菜產品價格存在著上漲趨勢。

從城鎮化的背景考慮,加速推進的城鎮化進程,導致人均蔬菜產品的消費隨之增加,需求的上漲,進而拉升了市場價格。

另外,生產成本也在上升。華中農業大學教授李崇光曾撰文稱,經居民消費價格指數調整後,蔬菜畝均生產成本由1998年的1183.69元上漲至2011年的2075.37元,上漲幅度達75%,其中人工成本上漲幅度為135%,物資和服務費用上漲幅度為34%。

除此以外,貨幣供應量的增發也是影響因素之一。李崇光認為,這對果蔬產品價格上漲的貢獻達到30%—50%。

此外,據央行公布報告,今年上半年,M2(廣義貨幣)余額近150萬億元。而2008年底,M2才不足50萬億元。M2增速較快,意味著投資和中間市場活躍。方正證券首席宏觀分析師郭磊也撰文稱,價格永遠是一個貨幣現象。他認為,本輪食品價格的快速上漲非天氣、節假日因素能夠解釋,而貨幣供給的回升(2015年二季度後)與之基本上是同一過程。

 來源:方正證券分析師郭磊

芝華數據農業分析師姚桂玲對《第一財經日報》記者表示,蔬菜價格也有周期波動特點,一般是3年左右,同時具有季節波動特點。尤其是耐儲存的常用蔬菜,比如土豆、大白菜、洋蔥、大蔥、大蒜、生姜、番茄、辣椒等漲跌周期性比較明顯。葉菜和大棚蔬菜受氣候影響較大,周期波動較小。

從基本面上來看,即便是出現季節性波動,或氣候災害等突發性因素,蔬菜價格會出現波動,但是並不具備大漲特漲的特質。原因很簡單,本身蔬菜的生長周期就很短,況且南北方地域間氣候的不同能夠實現及時調配。當然,適當時機政府也會運用宏觀調控的手段進行幹預。

盡管如此,一些具備炒作“氣質”的蔬菜標的還是會湧現。生長周期長、耐儲存、可替代性弱是其基本特點。比如,“蒜你狠”、“姜你軍”、“向前蔥”。以大蒜為例,上一波“炒蒜潮”發生在2009年,根源在於前一年蒜價暴跌,蒜農和貿易商虧損嚴重,導致大蒜播種面積減產,供需矛盾緊張,這給了早前就已經埋伏進去的民間遊資趁機炒作的機會,蒜價也由此上演了半年間上漲數十倍的超級牛市。還有大蔥,去年上半年,也有過半年間11倍的漲幅。

近三年蔬菜價格的周期性波動

根據官方統計數據顯示,2014年“菜籃子”產品批發價格指數總體運行平穩。不過,生姜價格的持續大幅上漲,一定程度拉高了蔬菜總價格,如果剔除生姜價格,該年有10個月菜價同比數據是下降的,部分蔬菜像大白菜、白蘿蔔、芹菜、萵苣等出現滯銷,農戶損失嚴重。

生姜價格之所以大幅上漲,姚桂玲解釋稱,主要是2013年的產量大幅下降,主產區山東地區遭遇“毒生姜”事件等造成2014年供應少,其價格大幅上漲。

到了2015年,蔬菜價格小幅上漲,主要受厄爾尼諾天氣影響明顯。1-3月份北方倒春寒天氣對大棚菜影響明顯,上半年蔬菜價格高位運行,6-8月份江南、華南、華東地區大雨暴雨和臺風侵襲,之後又是暴曬,部分蔬菜減產,供應減少,為滿足市民需要,進行跨地調運,運輸成本增加,價格上漲。9-10月份新菜和秋季菜大量上市,供應充足,菜價回落,11-12月份,受低溫、降雨、降雪影響,影響蔬菜生長和上市,12月份菜價重回上漲。

另外周期性的波動也是重要原因。一個完整的價格周期波動,簡單歸納起來就是,某一種蔬菜由於過剩導致價格低,菜農棄種,種植面積減少,然後就會引發供應緊張,價格高企。於是,市場將這個信號傳遞給菜農,下一個種植季資金就會湧入,種植面積擴大,進而填補市場需求。

姚桂玲認為,2014年蔬菜價格低迷,農戶種植積極性下降,2015年減產導致供應下降。以2014年價格低迷的白蘿蔔、洋蔥、大蔥為例,2015年的價格漲幅較大。相反,生姜價格因2014年價格大漲,供應增加,2015年其價格持續下跌。

2016年蔬菜價格繼續漲勢。今年初,霸王級寒潮天氣,春節需求旺,影響蔬菜生長和上市,菜價大幅上漲,尤其大白菜、洋白菜、大蔥價格漲幅靠前。春節蔬菜斷茬季節過後,蔬菜價格小幅回落,之後6-8月份長江流域強降雨,北方降雨天氣,高溫暴曬,蔬菜減產,運輸成本增加,菜價高位運行,截止9月份蔬菜價格高位小幅回落。

姚桂玲總結稱,整體來說2015年和2016年蔬菜價格上漲明顯主要是受天氣影響大,造成蔬菜減產。同時流動性過剩,物價上漲,農產品在流通環節成本增加從另一方面推高了菜價。

蔬菜中也存在結構性矛盾

在中國,蔬菜的人均占有量已經超過糧食。

據官方報道,2014年,時任農業部總經濟師錢克明稱,我國人均蔬菜占有量為500多公斤。而糧食總產量十多年來的連增,到2015年,人均糧食占有量達到453公斤。這兩個數據,中國在世界上都居於首位。

與此同時,糧食和蔬菜也是CPI的主要組成部分,為保證其安全供應、價格穩定,多年來,中國政府一直推行“米袋子”省長負責制和“菜籃子”市長負責制。跟糧食一樣,對政府來說,蔬菜也存在著兩難選擇,即“菜賤傷農”與“菜貴傷民”。

但是,在目前小農經營模式下存在信息不對稱及盲目性,隨之也就會出現產量過剩的現象。長期關註農業的河南財經政法大學教授樊明對本報記者表示,農產品的滯銷和低價,一個原因就是小農經濟下,農民對於收集信息、處理信息的能力有限。農民每年在決定種植什麽東西的時候,更多受到當前價格的引導。不像一些農業發達國家規模經營以及專業化,每年各種農產品的產量相對可以被預期。

他認為,在小農經濟的大背景下,農產品供需的不確定性將是一種常態。只有現階段的農民不斷擴大規模,形成專業化的生產,農產品的價格才比較容易穩定下來。

不過,在蔬菜中也存在結構性矛盾。一邊是普通農產品滯銷,但與此同時,高端蔬菜供不應求,而且價格不菲。據報道,“人工抓蟲、聽音樂長大”的白菜有的一棵賣到了59元,仍十分搶手。有評論稱,真正打動消費者的是這類蔬菜種植背後一整套科學的生產流程和質量安全的風險把控機制。雖然價格貴一些,消費者也願意埋單。

音樂 長大 白菜 一棵 棵賣 59 解密 蔬菜 價格 波動 背後
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紅杉資本沈南鵬:創業公司如何先長大,後偉大?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0717/164180.shtml

紅杉資本沈南鵬:創業公司如何先長大,後偉大?
筆記俠 筆記俠

紅杉資本沈南鵬:創業公司如何先長大,後偉大?

始於精簡,保持精簡。

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

文 | 沈南鵬

筆記君說——

俠客,你好!新商業路上,筆記俠雖不能與你並肩作戰,但可以一起相互守望。

怎樣才能建立很強的執行力和優秀的團隊文化呢?強調職業精神是核心之一。

一家企業能夠成功,最關鍵的因素是什麽?

除了Entrepreneurship(創業家精神),“創業家精神”是過去一段時間里國內媒體上出現頻率最高的詞匯之一,我們還需要Professionalism(職業精神)。

一、職業精神

大量的創業公司最後沒能長大,沒能成為預想中的“偉大”的公司,原因有很多,但最主要的恐怕還是企業有沒有很強的執行力和團隊文化。這一點對初創期企業適用,對大公司也適用;對跨國公司適用,對民企也適用。

那麽,怎樣才能建立很強的執行力和優秀的團隊文化呢?強調Professionalism是核心之一。Professionalism(職業精神)涵蓋很多方面,有些是表現在非常細節上的。

比如,1992年我從研究生畢業找到華爾街工作的時候,朋友們告訴我作為華爾街的Professional(專業人士),首先要把著裝改一改,耶魯學生時代穿的衣服不適合了,投行標準的服裝是白襯衫、領帶和深色的西裝,還得加袖扣。

但其實外表的東西不是最重要的,更重要的是職業的行為。

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1.專業的知識和能力

必須在你所在行業里面成為專家,但這對於一位有誌成為管理者、領導者的人來講知識應該是多方面的。

如果你是學工程的,當走到一個中高層管理位置的時候,可能也要了解財務,這就是為什麽今天我們需要參加EMBA、FMBA這樣的課程,因為這里給大家提供了一個全方位了解企業管理、提升領導力等的學習交流平臺。

2.團隊精神

我們需要在團隊之間建立信任、尊重以及體諒。“體諒”這個詞非常重要,盡管它放在最後。當你的同事因為種種原因沒能達到大家期望值時,你要給他一些理解,同時給他尊重和鼓勵,能夠讓他在落後的地方補起來。

3.價值觀

我們今天經常在說正能量,你對待客戶、合作夥伴的態度是怎樣的?你對周圍的朋友、家人是怎樣的?善待家人、善待同事,也這是我們價值觀當中非常重要的一點。

如果過度營銷或欺騙客戶,盡管可能在短期內能夠達到某些目標,但這些最終都會損害公司和你自己。

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4.責任心

每個人對自己所從事的工作,每個細小的工作,都要有最佳完成任務的責任心。因為團隊成員期待你最佳地完成這項任務。

5.解決問題的能力

商業社會中很多問題會比書本上的複雜很多,你必須要想出創造性的方法解決問題,因為沒有現成的答案,書本上不會教你,你的老板不會教你,你的同事也沒有答案,這也是考驗一個人的專業能力。

你需要有能力創造性地解決問題,而這個過程往往是在巨大的時間壓力下完成的,這是商業社會中經常碰到的。

二、CEO要關註的幾個點

1.加強戰略思維

作為 CEO,你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到,如果巨頭進入這行業,你會如何應對?這里有戰略的選擇問題。

2008 年,京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺,劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司,包括線下零售商,能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好,但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2.深度參與產品

做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手,但你必須重視產品和用戶體驗。

CEO 肯定也是產品經理,團隊負責執行,但 CEO 應該深度介入並參與,幫助團隊打磨產品。

3.提前培養年輕人

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗,戰況瞬息萬變,突然來了一位大公司的高管,他能很快適應嗎?不一定。

我傾向於找年輕人培養,他們可能沒那麽多經驗,不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身,但要有想法和好的商業感覺,與團隊的核心創新理念吻合,再讓他們和公司一起成長。

怎麽對他們進行培養?

實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長,他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色,年輕人沒有機會成長起來,恐怕是會有問題的。

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4.重視數據分析

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的:財務部門。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線,融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里,CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚,幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人,不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的:

第一個是毛利率。它決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力,這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。

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第二個是單位經濟。

比如說, 互聯網 OTA(在線旅行商)一個客戶的綜合收益是多少?

首先你要獲取客戶,這個需要成本;其次有轉化率和流失率;

再接著,服務客戶時運營需要成本,應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本,做好用戶體驗提高轉化率,用技術手段減少運營成本等等,每個環節都需要量化。

CEO 不是那麽好當的,定戰略、重產品、帶團隊、算好賬,一個都不能少。

三、五個物理學定律的啟示

在科技日新月異的發展速度之下,每一位企業家都面臨著前所未有的巨大挑戰,想保持不敗之地最危險的行為就是拒絕改變。

幸運的是,危險與機遇並存,一旦決心著手變革,變革速率將有可能呈J型曲線發展,增長速率會隨著時間逐漸增大,從成本優化、績效優化、效率優化逐漸過渡到變革優化。我們或許可以通過幾個最基本的物理學定律詮釋出商業發展與變革的規律:

1.摩擦力越大,增長越困難(牛頓第一定律)。

運動中的物體有維持運動的趨勢,靜止中的物體有保持靜止的趨勢,除非受到其它物體的作用力迫使它改變這種狀態。

人的天性是厭惡改變,傾向於仰仗既有經驗,下意識地抵抗自己所不適應的。然而追求創新與變革,就需要克制這些與生俱來的弱點,需要每一位企業家去鼓勵企業的風險文化、激勵員工勇於快速試錯、勇於丟棄停滯的工作流程、逐步建立去中心化的團隊、善於授權建立自下而上的創新。

2.始於精簡,保持精簡(牛頓第二定律,F=MA<合力=質量×加速度>)

規模往往是增長和創新的敵人,小而美常常是發展之道。

企業發展的過程中,謹記始終保持一個輕盈的體態。道理很簡單,因為一個作用力對於一個質量大的物體幾乎起不到作用,但卻能輕易推動質量小的物體,並讓它加速前進。優秀的企業家務必隨時警惕規模成長陷阱。

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公司存在冗余現象是可以預防的,它所呈現的早期信號包括:企業開始強調物理條件和設施、註重形式而非內容、管理人員的膨脹、不強調量化指標,反而強調不可量化的事物。

企業家需要始終要關註的是真正重要的指標,包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現金流,讓真實的數字說話。

3.在壓力下發展(理想氣體定律,PV=nrT)。

理想氣體在處於平衡態時,壓強,體積,物質的量和溫度間關系的狀態方程。

壓力、體積、和溫度之間,永遠存在一個平衡。這就好比在企業快速發展過程中,資金成本、發展速度極限、市場規模、單位效益之間也存在一個最佳平衡點。企業發展中一定要保持階段性的產品的專註和領域的專註,不要盲目擴張。

4.充分利用你的靈活性(機械杠桿定律,M1 x a = M2 x b)。

初創企業需要善於把握機會,借勢借力,與大象共舞。對於一個大公司來說,它很可能認為其最主要的對手就是其他大公司。

但實則並不盡然,通過借助杠桿效應,初創公司也能以小博大,它們可能才是大公司真正的對手。初創公司的優勢非常鮮明,簡稱“5S優勢”。包括:

Stealth——隱蔽;

Speed——速度;

Smarts——才智;

Svelteness——精簡;

以及Simplicity——簡單。

這些靈活性不容小覷,具有顛覆產業巨頭的巨大潛力。

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5.熵增原理(熱力學第二定律)

熵(無序指數)隨時間推移而增加。

以Google為例,其員工“無序時間”的產物包括GMAIL,NEWS,GOOGLE NOW等優秀產品。另外一個關於無序增加的實例是,現在隨著微信微博等新媒體的迅速普及,信息傳播無序化特征越發明顯,整個傳媒生態也在往社會化媒體方向迅速發展。

在這種情況下,一家企業的任何一則正面或負面的消息內容都會在社會化媒體下達到指數級的擴散速度。企業與客戶之間的互動也隨之越來越緊密,特別是面向大眾消費群體的企業,客戶決定了企業品牌的成敗。

因此,任何一家企業都需要在社會化媒體環境下不斷培育新的視角,銷售、公共關系、客戶服務、業務拓展等功能都需要融合社會化營銷以幫助企業提升自身的知名度和美譽度,擴大產業影響力。

創業公司 創業家精神
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紅杉 資本 沈南 南鵬 創業 公司 如何 長大 偉大
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在任天堂眼里 玩家從未長大

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0119/166984.shtml

在任天堂眼里 玩家從未長大
遊戲葡萄 遊戲葡萄

在任天堂眼里 玩家從未長大

在任天堂眼里啊,我們從未長大。

來源 | 遊戲葡萄(ID:youxiputao)

作者 | 四月天

1月17日,育碧的3D畫師在推特上爆料任天堂要搞大事情,而且這個事情會讓整個網絡爆炸。

微信圖片_20180119132638

警告:我先聲明我現在啥都不知道,而且這和育碧沒關系。最近這幾天任天堂方面將會有大動作,整個網絡都會為之爆炸。

雖說這則推特跟沒說沒什麽兩樣,但網友們還是試圖去挖出一些可能的蛛絲馬跡,比如《任天堂全明星大亂鬥》新作?《寶可夢Switch》?《刺客信條:塞爾達傳說》?沒想到18號任天堂就曝光了消息,而這則消息確實引爆了互聯網,因為誰都沒有猜到新作竟會是一張張的瓦楞紙。

這一次任天堂的動作真可謂是超乎了所有人的想象,整個世界都在日趨電子化,VR、AR、人工智能等新科技在不斷挑戰人類認知的時候,任天堂作為遊戲行業的巨頭卻反其道而行之,推出紙盒遊戲——Nintendo Labo?如果拿這些年來其他大廠的動作作對比,這就讓人不得不佩服任天堂在做遊戲前曾是老牌玩具廠商的底氣。

微信圖片_20180119132646

任天堂:你所有的高科技我都可以用紙搞定

段子手們也拿出了看家本事調侃任天堂的新產品。

比如任天堂在廢紙回收方面的新產業:

微信圖片_20180119132655

拾破爛的民工:我們的風口終於來了!

別人家的超跑和我家的拖拉機:

微信圖片_20180119132701

但當然我們相信任天堂也是可以做出跑車的:

微信圖片_20180119132707

有人認為任天堂可以向其他領域進軍:

玩家還暢想了一下海淘Labo被海關逮到的情形:

重新定義“硬盒(核)玩家”

調侃歸調侃,Nintendo Labo的橫空出世確實震撼了整個世界。在官方公布的宣傳片里玩家可以把卡紙組裝成形狀各異的紙盒,然後把Switch和Joycon插進對應的位置,從而模擬不同的遊戲體驗,比如彈鋼琴、釣竿、賽車、照相等等。

模擬高達:

模擬開車與拍照:

模擬遙控車:

紙盒本身並沒有運用非常前沿的技術,宣傳視頻中展現的各種功能大都通過手柄上的 IR 攝像頭來實現。紙板上會裝有一些反光部件,IR 攝像頭則通過計算這些反光,來觸發相應的功能。在鋼琴中實現不同按鍵發出不同的聲響就是通過背後的反光條來實現的。

Labo的其他功能多靠物理原理實現,視頻中展示的成品內部裝置複雜,想象一下讓孩子將這些紙板組合拼接起來,相信將極大地培養他們鉆研事物的興趣與理解能力。

而且紙板本身也支持玩家DIY圖案,對於有小孩的家長而言,真的很難對這款產品說不。

Nintendo Labo的宣傳方向雖是兒童市場,但它對於成人市場而言依舊奏效。只要你有過在家里披上毛毯想象自己是個小公舉,把家里的晾衣桿當成法杖揮舞,亦或者抱著掃把彈吉他的經歷,Labo就會引起你的共鳴。因為Labo瞄準的本質是童年,而無論兒童還是成人或是老人,我們都會有充滿不切實際幻想的童年。任天堂選擇瓦楞紙作為媒介這一點也可以說相當精準,因為這個媒介同樣貫穿了一個世紀人們的童年。這也非常符合任天堂做全年齡向遊戲的基本原則。

還記得去年Switch剛發售時,在日本有個小孩因為家中不肯給他買Switch於是自己用卡紙自己做了一個Switch嗎?現在再回頭來看這則新聞簡直就像個預言故事,紙板可以說是孩子們實現夢想最為樸素的方式了。

Labo的宣傳視頻一公開,許多成人網友都開始分享自己與紙板之間的難解情誼。無獨有偶,成人也會用紙盒來實現自己的幻想。

比如用牙膏盒制成的盔甲:

這個怎麽說,就有種“綠了、綠了,古天樂”的感覺。

但是估計有件事任天堂沒有料到過,我們喜歡紙,問題是貓也很喜歡啊……

任天堂走在時代前列的外設“黑歷史”

這幾年來,任天堂方面的新聞層出不窮,從2016年的《寶可夢GO》(雖然和任天堂本社沒太大關系)、2017年的掌機Switch、《塞爾達傳說:荒野之息》與《超級馬里奧:奧德賽》,再到今年年初的Labo,任天堂在“重新定義遊戲”上秀得讓人應接不暇。

雖然任天堂這次的產品可以說是返璞歸真,但他們在科技外設方面的探索遠超出了我們的想象。外媒Zoomin.TV在2014年評選出了任天堂歷史上最“奇葩”的五大發明。這些多是2000年以前的產品,但其腦洞之大讓人不得不服。

1. DK Bongo Drums

得益於《太鼓達人》的火爆,任天堂與南夢宮合作在Gamecube上制作了三款名為《大金剛鼓》的節奏音遊,為此任天堂推出了一款叫做DK Bongo Drums的外設,玩家需要根據節奏拍打太鼓以及拍手來讓大金剛動起來。作為音遊外設,Bongo Drums在市場上的反響不錯,但為了支持新平臺Wii,Bongo Drums停止了支持GameCube,然而《大金剛鼓》在Wii上的新作又不再支持Bongo Drums。於是故事就沒有然後了。

2. Virtual Boy

任天堂在1995年推出了一款頭戴式的VR設備——Virtual Boy,在當時任天堂宣稱這是第一款可以播放立體3D畫面的主機。主機播放的畫面為紅色的單一色調,主要通過視差來表現場景畫面。

Virtual Boy的研發經歷了四年,但設備過高的售價,過低的遊戲質量,單一的色調,沒什麽吸引力的3d特效等等問題使得Virtual Boy剛推入市場幾個月就狼狽停產,成為任天堂繼64DD之後,銷量第二低的產品。

3. Power Glove

1989年,任天堂授權了名為Mattel的美國玩具制造公司生產了一款叫做Power Glove的玩具手套。手套在當時看上去非常酷炫,手臂部分還有NES的按鍵還有0-9的數字按鈕,玩家需要按下鍵來發出指令,比如改變攻擊對象等等。除此之外玩家也可以通過手勢動作來控制熒幕上的角色。這款手套出現在了1989年任天堂出品的美國喜劇電影《The Wizard》之中,這部片子在玩家中得到了極高的評價。

但即便如此,由於手套在操作上仍存在著大量問題,只有兩款能夠使用這款手套的遊戲,而手套還不和這兩款遊戲進行捆綁銷售。電影的大熱沒能挽救Power Glove的失敗,其在北美的銷量未能超過10萬套,最終與Virtual Boy一起進入任天堂的黑歷史博物館。

電影中男主角使用手套的畫面

4. Game Boy Printer&Camera

在我們還沒有自拍這個概念的時候,任天堂在1998年在GameBoy就已經推出了自拍相機,玩家可以通過Printer打印Gameboy上的遊戲畫面,也可以用Camera進行自拍。

而且值得註意的是那時候任天堂的相機已經帶有我們現在才流行起來的即時動態貼紙功能,這真的是走在時代前列了。

5. R.O.B

1983年北美正值遊戲市場崩潰,任天堂試圖讓NES在北美和日本打開市場。為了包裝NES,使其避開家用主機在人們心中的惡劣形象,他們設計出了R.O.B這麽一個機器人,希望通過它與NES捆綁銷售,能將NES包裝成玩具打入北美市場。雖然R.O.B的長相是挺可愛的,然而這個機器人的功能實在是差強人意,運行緩慢不說,與它相關聯的遊戲也僅有兩款,以至於最後他的用途只是連接NES和電視,這樣電視遙控器可以不用對準電視就能換臺了。

但R.O.B本身確實幫助了NES打入北美市場,為了感謝R.O.B對任天堂的貢獻,老任最後把它做成角色放進了《馬里奧賽車》和《任天堂大亂鬥》里。

對任天堂這些產品感興趣的讀者可以看一下Zoomin.TV的視頻。

任天堂:危機感是最好的朋友

從Virtual Boy到Switch,從Bongo Drum再到Labo,中間還有首次引入“體感”概念的Wii等許多優秀作品的誕生,我們可以看到任天堂幾十年來對創新的追求從不動搖。人常說窮則思變,經歷過高峰低谷,為什麽任天堂能做到保持永遠以創新為核心目標?追溯任天堂進入遊戲行業之前種種的嘗試,就可以理解為什麽時時刻刻懷有危機感,永遠不甘於現狀的精神能夠成為這家企業的基因。

山內溥時期的任天堂主營業務是制作撲克,為了振興家族產業,他於1958年前去美國考察世界上最大的卡牌遊戲公司“美國卡牌公司”。他想象著作為世界第一大的卡牌遊戲企業,其辦公室一定也是極其輝煌的,但當實地看到了只有中小規模的寫字樓時,他內心受到了極大的震動,世界第一尚且如此,“制作卡牌的小公司,最後只有走向滅亡。”於是,任天堂開始走上了跨界經營的道路。

山內溥可以說是一位傳奇的企業領袖,他的目光寬廣得難以想象。他賣過白糖;嘗試設計雙人用呼啦圈;推銷過嬰兒推車;甚至還經營過愛情旅館。他山寨過樂高積木,做出NB積木;到了速食產業發展起來的時候,模仿日清公司推出以大力水手波派為形象的“波派拉面”,還買拉面送撲克牌。但食品本身的質量低劣,山內溥又過於心切將這些不成熟的產品強行推入速食市場,最後遭遇了慘敗。

任天堂出品的媽媽推車

經歷過企業最初困境與業務拓展上遭遇的種種挫折,山內溥對新事物及其敏感。所以當橫井軍平進入任天堂,在閑職里無所事事自己搗鼓小玩意的時候,山內溥能夠抓住其中的機遇。他把這個擅自開小差的年輕人叫進辦公室,讓他好好改良他正在做的小玩意,然後推入市場。最後這個名為“超級怪手”(Ultrahand)的小玩具在市場上一炮而紅。而在那之後,橫井軍平通過不斷推出硬件設備將任天堂的名字傳入千千萬萬的家庭,而隨後加入的宮本茂,則從軟件上牢牢占據一個時代玩家們的心。

橫井軍平

從任天堂幾十年的發展史上我們可以看出山內溥為任天堂所註入的企業基調,創新是維持企業的核心競爭力,甘於現狀就意味著毀滅。(在知乎上有任天堂發展史的詳細介紹,葡萄君在此只略說一二,感興趣的讀者可以點擊此處查看。)

直到今日,我們還可以從任天堂的招聘要求中窺得他們對創新型人才的需求,以及他們何以保證好的創意源源不斷的產生。

說到這里葡萄君突然想起了前段時間在社交網絡上大火過的一位日本紙模制作人中村開己,他一生都在研究有趣的折紙藝術,而他的作品大都是只用紙與橡皮筋就能實現,下圖這只“企鵝爆彈”就讓他紅遍了社交網絡,他的作品集視頻在Youtube上獲得了370萬的觀看。

鱷魚嘴里的青蛙和小鱷魚給人強烈的反差萌:

信封里藏著會咬人的獅子:

中村開己出了好幾本自己的折紙教學,他在社交網絡上的爆紅也提升了書的銷量。葡萄君翻看了一下他的個人官網,但卻發現了一個事情:這些書的出版商大多倒閉了!

不知道中村開己在主頁上寫下這些出版商信息的時候是種什麽樣的心情……

中村開己

說真的哥們,別出書了,去給任天堂投簡歷吧,Labo需要你。

結語

回到Labo上,今天早上葡萄君在床上剛睜眼就看到了Labo的消息,迷迷糊糊點開視頻一看,驚得從床上跳起給身邊所有的人轉發了Labo視頻,然後看著所有人贊嘆任天堂,看著朋友圈逐漸被刷屏,看著人們說自己眼眶濕潤。

我們爬過古老的金字塔塔頂,我們將燃燒彈扔進過敵軍的大本營,我們在喪屍環繞的叢林中小心翼翼,我們被鬼怪扼住喉嚨幾近窒息。我們逐漸沈溺於此,但任天堂只用一個紙盒就能將我們的幻想擊碎。

撥開遊戲的虛擬層,我還是那個喜歡把毛毯披在頭上假裝公主的女孩,我也還是那個拿著小兵嘴里念著“突突突突”的男孩。

在任天堂眼里啊,我們從未長大。

任天堂 紙盒遊戲 人工智能 VR
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在任 天堂 玩家 從未 長大
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原均瑤CEO黃輝:企業要長大 老闆不能“花心”

1 : GS(14)@2010-08-29 17:14:18

http://www.cb.com.cn/1634427/20100825/145564.html

在上一期, 我闡述了導致許多民營企業不到10歲就長不大的主要原因之一是其固有的似封建主義的治理結構。這個結構的地域、家族與文化特徵制約了企業進一步的發展。改 革開放已經30多年,建立現代企業治理結構的重要性對企業主來說應是家喻戶曉。但為什麼這樣做的卻不多呢?絕大部分的民營企業老闆如葉公好龍,怕被外界認 為沒有與時俱進而設立了現代企業治理結構,但其實對其倍感恐懼,因為現代企業治理結構雖對企業穩健發展重要,對老闆自己卻是處處礙手礙腳。老闆往往再建立 或保持原有的影子治理結構,通過繁多私下溝通與口訓操縱企業運營,避開現代企業治理結構的權力分配與決策流程。老闆心花、心疑、心野等“心”病使得企業雖 過了10歲但“心” 智卻沒有成長,沒有成熟,導致企業過了10歲就長不大了,甚至夭折。
  老闆的心花主要表現在不專注,沒有恒心,抵禦 不住名利的誘惑。中國經濟處在快速發展與轉型期,孕育無數新的業務,新的賺錢的機會。老是做一個業務很寂寞,不如幹點新生意來得爽來得快,尤其看到別人通 過新生意賺了大錢賺足了風光。這導致一個不到五六億主營業務收入的企業擁有二三個乃至更多的不同業務,而且這些業務也沒有任何相關性。當然,有些老闆多元 化是因為主觀擔心現存主業短命或發展空間不大。這涉及企業發展大方向的分析、判斷、決策等問題。但過早多元化造成企業經營管理能力跟不上,資金需求大幅增 加,管理層人心渙散,業務風險加大等等,難以成就大型企業,難以跨越10歲後的發展關。
  格力專注空調,成為全球技術與管理領先的大型企 業。萬科專注房地產,規範穩健經營,成為全球最大的房地產公司。海爾成名後而“心花”,又做家電,又做房地產,又做保險,造成發展動力不足,發展停滯。老 板在企業內外都要當明星是其心花另一表現。在企業裡,老闆所到之處都是前擠後擁,有人阿諛奉承,有人拍照,有人鼓掌,更有人一字不漏地記下老闆有意無意的 隻言片語,不假思索地將其變為企業文化,企業管理思想甚至聖經的一部分,予以貫徹落實。可見老闆無意中若說錯話或會對企業產生致命影響。 在企業外,老闆經常在種種場合抛頭露面,無人不曉, 無限風光,乃至人民大眾誤將中小企業認為是世界500強, 更有甚者, 老闆自己下意識裡也漸漸這麼認為。 這時企業失去了謙卑,失去了真實的起跑線, 更失去了目標與向上的動力, 不可能再進步?了。
  心疑 的老闆擔心企業全部或部分失控,或認為下屬能力欠缺,而事必躬親,從不授權,凡事直接向老闆彙報,由老闆作主,甚至在企業處處安插耳目,以便時時獲得企業 各個角落的動向與資訊。老闆畢竟是一個人,按現代管理學的說法,一個領導的直接彙報下屬應不得超過12人左右,即使老闆是領導天才, 到了直接彙報人超過20、30 人時, 就難以分清東南西北了,更分不清企業內部是非了。所以企業大了, 或企業被拖倒,或老闆累倒。更有甚者,由於沒有獨立判斷、決策與執行的氛圍,企業管理層人員一方面變得沒有責任感,沒有主人翁意識,另一方面得不到經營管 理的鍛煉。企業大了,核心管理團隊沒有增長,沒有成長,企業不到10歲就顯得老態龍鍾了。
  可見,這些企業要長大,老闆的“心”智要先成長。老闆的心要修到不花,不疑,不野。
  (作者為矢光投資董事長,原畢博全球執行副總裁、大中華區CEO,原均瑤集團CEO)
原均 均瑤 CEO 黃輝 企業 長大 老闆 不能 花心
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当乐网:傍着Android平台长大

1 : GS(14)@2010-11-06 13:20:43

http://www.cb.com.cn/1634427/20101106/163455.html

  “Apple在重蹈PC时代被微软打败的覆辙,Android则凭借其联合更多厂商及开放性会笑到最后。”知名天使投资人蔡文胜日前在其微博上如是预测。

  已经有越来越多的专业人士看好这样的趋势:谷歌的Android开放手机联盟将会成为未来的主流平台之一,而傍着Android平台掘金的企业也将越来越多。

  手机游戏门户当乐网就是其中的掘金者之一,日前当乐网获得了来自启明创投1200万美元的投资。当乐网CEO肖永泉透露,这笔融资将集中投放于 Androind平台的产品开发。从2009年下半年就开始准备布局Android平台游戏的肖永泉很自信的认为,自己赌对了方向,他说,未来传统互联网与移动互联必然会融合,当乐网将推出一个基于互联网门户、手机客户端门户和WAP门户的三位一体平台,即一款产品同时向用户提供三个版本。当然,他也承认:“现在还远没有到可以收获的季节。”

  不断变换的策略

  2004年2月19日,当乐网在北京的一间民房里成立。在来自硅谷的天使投资的支持下,当乐网和手机当乐网便成了肖永泉最初的两个产品。

  创业不久,肖永泉便发现:自己在PC机上并没有什么太大优势。于是,肖永泉在2005年对当乐网进行了首次战略调整,从专注互联网转向移动互联网。肖永泉回忆说,当时移动互联网还未形成习惯性消费,无论是对于游戏的开发者,还是用户都是一个新的领域。尤其是对很多移动互联网企业来说,首先要解决的问题就是:如何开发出足够多的并能让用户乐意付费的游戏?

  为此,肖永泉成立了国内第一个手机游戏联盟,联合上游多家手机游戏的开发商开发各种游戏,然后放到当乐这个平台上。为了鼓励这些合作厂商的积极性,当乐网与手机游戏开发商采取了分成或定制的方式。“如果分成的话,我们给游戏开发商 70%~80%,而我们拿的是小头,以此来激励开发商们开发出更多的游戏。”肖永泉说。

  在不断地开发游戏的过程中,当乐网也在进行着商业模式的探索,并最终找到了“三条腿”走路的盈利模式。肖永泉说,一是当乐网对平台上开发的游戏虚拟物品交易道具收费;二是对一些大型的网游进行用户收费;三是通过网络广告收费,即吸引手机游戏厂商、手机网游厂商、手机软件厂商在 “当乐网”投放广告。

  当乐网之所以能在并不怎么成熟的移动互联网环境中发展成为国内比较大的手机游戏门户,很大程度上归因于肖永泉能够根据时机做出不同的调整。

  肖永泉说,他发现用户的偏好在不断地发生变化,比如他们最早喜欢免费下载,于是当乐网便推出关卡收费模式;但是当关卡收费运行了一年多后,他发现用户会有些担心:“这一模式上不封顶,玩下来不知到底要花多少钱?”于是,当乐网便推出单机的低价套餐系列,即只要下载了就能一直免费玩。在解决了用户的这些后顾之忧后,经过不断调整的当乐网在2009年实现了盈利。

  2010年,团购模式受到了创业者与投资方的热捧。于是,受团购模式的启发,肖永泉决定尝试“团购低价套餐包月”的策略。比如在世界杯期间,当乐网把所有的足球游戏打包成套餐,定位为5元钱,用户下载后可以一直玩。“这是一种新的付费方式,我们希望用这种方式培养新的付费习惯。”肖永泉说,这种新的尝试使得用户的增长明显,比如2009年每日平均的下载量是130万,而2010年的日平均下载量已经达到200万,同比增长近一倍。

  三维一体平台模式

  2010年 8月,坚持认为Android平台会在众多操作系统中胜出的肖永泉推出了Android战略,即基于互联网、无线互联网和手机客户端的三维一体平台。在这个平台上,当乐网的一款产品会同时向用户提供三个版本,分别是互联网上的智能门户、手机门户以及客户端版本,这三个版本都适用于广告以及向用户收费的获利模式。

每一个终端的变化,都会给行业带来深刻的影响,甚至形成一个新的产业链。如今,手机厂商都在推出自己的在线软件商店,这其中游戏是很重要的一部分。肖永泉说,当乐网也看到了这一趋势,目前已与很多手机厂商(如联想、酷派、天语等)进行了合作,采取手机店中店的模式,将游戏商店嵌入手机终端中。比如,当乐网在天语手机的应用商店中,设置了当乐风的两元游戏精品店,消费者下载手机游戏,然后通过短信、第三方支付等进行付费。在应用商店中所产生的收入,当乐网与手机厂商按五五比例进行分成。

  目前,在Android手机平台上开发的游戏品质提升得非常快,而且游戏内的植入广告在 Android上也已经有了比较成熟的商业模式。与手机厂商完成合作之后,在当乐网的游戏平台上,游戏开发商提交可以内嵌广告的免费游戏,由广告主投放广告,然后根据点击次数收取广告费用,当乐网则与游戏开发商按大约五五的比例来分成。肖永泉说,这一分成比例目前还存在很大的弹性,主要是因为这一市场目前还比较新,各方的合作尚处于磨合期。

  国外市场研究公司Canalys发布的最新报告显示,2010年第三季度,苹果在美国智能手机市场的份额为26.2%,而Androihd手机的份额为43.6%,而在第二季度,iPhone为 22%,Android为 34%。这些数据显示出,谷歌牵头的开放手机联盟将会成为未来的主流平台之一。

  尽管Android平台带来了很多商业机会,但不可回避的是:目前手机上网的流量计费还是很高,这在很大程度上也阻碍了用户的活跃度。另外,手机游戏平台的竞争还是来自于互联网,虽然移动互联网缩小了PC与智能手机的鸿沟,但来自互联网的竞争无疑也会给手机游戏平台带来很大的冲击。

  投资物语

  启明创投副总裁胡斌表示,作为投资移动互联网的一个重要方向,手机游戏的前景很好。当乐网在过去的一段时间里已经形成了一批稳定的用户,并且其团队经过长时间的磨合也在无线互联领域积累了丰富的操作经验。但它存在的问题是,如何在国内的一线城市吸引更多的用户。从市场层面来看,Android会越来越普及,但现在已经进入了一个产品创新时代,手机网游的用户也会变得越来越挑剔,因此当乐网还需要不断地进行客户需求创新,才能吸引到更多的Android用户。

  第三只眼

  易观国际分析师胡志辉认为,随着手机游戏网站越来越多,特别是一些综合的应用商店的出现,将必然会分流当乐网的用户,因此如何留住老用户是当乐网必须要考虑的问题。另外,虽然基于Android系统的智能手机的销售量在快速增长,但同时也面临一定的竞争挑战,即Android系统的手机游戏平台,目前都是模仿App store等应用商城模式,而且同类模式的平台也将越来越多,包括电信运营商和硬件厂商也在争抢这一市场,因此当乐网面对的挑战也是空前的。
樂網 傍著 Android 平臺 長大
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[12月26日]車長大懵 中門大開 掟彎出事 乘客飛出城巴

1 : GS(14)@2010-12-26 16:25:17

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=14804637
【本報訊】港島中半山堅道昨發生巴士中門大開,乘客飛出巴士罕見意外。 73歲老翁與妻昨午搭城巴往灣仔會展參觀冬日美食嘉年華,兩人登車後,大懵巴士車長疑忘記關上中門便開車掟彎落斜。老翁尾隨妻子沿樓梯往上層期間失去平衡,從仍未關上的巴士中門飛出城巴。老翁嘴爆鼻損,撞甩兩隻門牙,滿面鮮血伏地昏迷。其他乘客喝停車長報警,將老翁送院救治。記者:簡明恩、劉柏麟、卓永強
12 26 長大 中門 大開 掟彎 出事 乘客 飛出 城巴
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窮小子長大後五個最傻氣嘅習慣

1 : GS(14)@2012-02-13 23:55:17

http://www.sharpdaily.hk/article/index/15307/20120213/52899


上星期,爽人物訪問九巴車長阿龍。呢位記者筆下嘅好爸爸,希望政府可以派錢,因為舊年佢一家四口收左筆錢之後:「即刻跑去買咗個新電視機……其餘嘅錢,用嚟辦年貨同交保險,好似出雙糧。」
改變窮嘅心境,不但止係脫貧嘅第一步,更加可以即刻提高生活質素。網上有一篇理財文章「窮小子長大後五個最傻氣嘅習慣」(The 5 Stupidest Habits You Develop Growing Up Poor),我覺得好值得香港人參考:
一,愛上垃圾食物。當一個人窮,買野嘅時候,都只係會睇價錢。世界上,有營養又好食嘅野,可以好平,不過,一定要花心機去搵去諗去整。當一個人對眼淨係睇到個價錢牌,要佢去搵去諗去整好食又有營養嘅食物,機會微乎其微。結果,對呢啲人來講,垃圾食物就成為佢地心目中最美味嘅食物。美國有美式垃圾食物,香港地一樣有港式垃圾食物。
二,一收到錢就即使晒。對好多銀行無結餘嘅人,一收到錢,第一件事,就係諗點樣用咗佢。我明白,佢地有好多野想要,就好似爽人物訪問個位九巴車長阿龍一樣。我亦聽過唔少故事,話啲中左六合彩嘅人,過左幾年就打回原形。其實道理好簡單:好多消費品,其實都係可有可無,好多人可以唔需要呢啲消費品,一直生活落去,但係手上一旦多咗筆錢,就心郁郁。學習有錢唔使,係理財嘅第一步。
三,將過節送禮睇得好大。延續上面一條,好多窮人,自細習慣每年只有過時過節先至可以盡情消費。呢個習慣,好多人大個咗之後,都唔會點變。
四,時時實銀行戶口。當個戶口得番$138.76,任何人都好自然會時不時都去睇下,究竟幾時會出糧,同埋諗下之後幾日每日可以使幾多錢。我都試過有咁嘅日子。尤其是有網上理財,我會得閒就登入,望下有幾多錢;呢個壞習慣,不但只令一個人持續地緊張,最大嘅問題係:一旦需要為未來承受些少財務風險,習慣睇住個銀行結餘做決定嘅人,會傾向唔博,好多時就因此失去機會。
五,錯過慳錢機會。餐搵餐食餐餐清嘅人,只會響最後一刻去做消費決定。如果今日洗衣粉大減價,但係屋企又未用晒,你會唔會賣定先?洗衣粉係小事。其他大銀碼消費品呢?爽人物九巴車長阿龍買個部電視嘅時候,唔知電器舖有無做減價呢?
2 : focus(17974)@2012-02-14 11:39:58

去到四就無咗
3 : Wilbur(1931)@2012-02-14 15:40:50

二,一收到錢就即使晒。 <--我阿媽...
4 : GS(14)@2012-02-14 21:49:34

2樓提及
去到四就無咗


是bug 來
5 : idsdown(1658)@2012-02-14 23:46:29

3樓提及
二,一收到錢就即使晒。 <--我阿媽...


佢幚你去D好啊, 唔係好易滯的smiley
6 : 龍生(798)@2012-02-14 23:53:36

我都中左三四樣

但也同樣第四樣明顥與頭三樣性質不符
7 : idsdown(1658)@2012-02-14 23:55:57

第一樣可能真係為世所逼, 長期係咁形成的習慣都幾慘
8 : honey(6546)@2012-02-15 00:04:15

無人想餐搵餐食餐餐清
9 : GS(14)@2012-02-15 00:17:02

7樓提及
第一樣可能真係為世所逼, 長期係咁形成的習慣都幾慘


但是平野都有好
10 : 龍生(798)@2012-02-15 00:26:48

唉, 第一項我中到啪啪聲....
11 : 亞力士(1473)@2012-02-15 00:30:43

香港地一樣有港式垃圾食物。

<-------- 魚肉燒賣 / 三寶 / 炸大腸?
12 : passby(15493)@2012-02-15 05:43:11

係傻,唔係傻氣
我夠窮,又唔見我會洗曬佢?
呢d係自己攞嚟賤
老左又要政府養 = 要我養
13 : 龍生(798)@2012-02-15 14:27:18

港式垃圾食品唔夠美式食品平tim 呀...
14 : Wilbur(1931)@2012-02-15 15:48:25

13樓提及
港式垃圾食品唔夠美式食品平tim 呀...


宜前細個諗可以日日食薯條就爽啦~

宜家老左晏晝寧願食蒸飯都唔想食老mac
15 : 亞力士(1473)@2012-02-16 00:47:50

但係蒸飯隨時油過薯條
16 : 游浪潮(3792)@2012-02-16 01:20:41

一有,自從想減磅後沒再食

二同四都有,結果把所有收入扣除基本支出後全部上繳,睇黎無 9 用就唔再睇

三一直沒有

五以前有,但近年只會有必要才買,真係新衫都唔多件…
17 : Wilbur(1931)@2012-02-16 09:20:49

16樓提及
一有,自從想減磅後沒再食

二同四都有,結果把所有收入扣除基本支出後全部上繳,睇黎無 9 用就唔再睇

三一直沒有

五以前有,但近年只會有必要才買,真係新衫都唔多件…


我有件t-shirt著左12年

質地出奇地好,仲要係唔知參加咩活動送既!
18 : GS(14)@2012-02-16 20:58:06

14樓提及
13樓提及
港式垃圾食品唔夠美式食品平tim 呀...


宜前細個諗可以日日食薯條就爽啦~

宜家老左晏晝寧願食蒸飯都唔想食老mac


我有時知道食到D鹽搞到口爛就唔食啦...我現在連加飯都要考慮下,我細細個叫燒味飯一定叫他加兩次飯
19 : GS(14)@2012-02-16 20:58:48

我都是一年買一兩次...
小子 長大 後五 五個 個最 傻氣 習慣
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我長大了 方思捷

1 : GS(14)@2012-08-15 09:19:08

http://www.skypost.hk/column/%E6 ... 4%A7%E4%BA%86/20924
「方先生,你是有責任保護自己的。」一個剛認識的朋友跟我說。
她是個高人,懂看相,很準。
我走進她office,她相一相我,便一口氣說了二十分鐘,把我的性格分析得很完整,對我的優點、缺點彷彿瞭如指掌。
「你是那種不屑與人交代的人,總以為清者自清……你恃才傲物,以為有真材實料便可行走江湖……你心地好,無償幫人,卻給別人陷害……你仍有童真,仍有夢想,但現實卻不是這樣啊!所以你不開心。」她愈說愈神奇,料事如神,差不多把我的前世今生都說了出來。
以往,我做事是一往無前的,明知上司A給蕉皮我踩,也會義無反顧地往前衝。在事業生涯中,我每到一處,都得面對A這類人物,都是吃的苦頭多,但正如高人說,我有責任保護自己。
保護自己實際上是保護同事、保護公司。我以往總以為公事公辦,其實是把同事也放在我所面對的風險之上。我有能力去面對、應付,他們則未必有能力,亦未必願意面對。
我以為這樣做是以公司的利益為大前提,但我一個人做得成功,卻把其他人比下去,他們的沮喪與妒忌,某程度上影響了公司的整體表現。這個簡單的道理,我竟在打工二十年後才領悟得來,而且還是給高人一句點醒的。
經一事,長一智。人是會長大的,我會改善我的管理技巧,卻仍抱著一顆童真的心。
長大 方思 思捷
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週末醒Son:我們是這樣長大的

1 : GS(14)@2012-09-22 15:50:40

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120922/18021973
我是香港出世的60後,剛好趕上戰後嬰兒潮的尾班車。即是196X年?想知唔該自行查一查。有好奇心、積極發問主動尋找答案,是做人最基本的學習態度,偏偏時下年青人最缺乏。管理層齊話8、90後難搞,反之8、90一樣覺得我們這班老鬼享盡香港經濟起飛潮帶來的好處,當年樓價又平,買樓換樓話咁易。如今個個上曬岸還要霸住個位不肯退下來阻住地球轉。又很難怪這班未見過香港窮日子的年青人,他們從來不知香港今日的繁榮,是由多少香港人包括他們的父母,日以繼夜夜以繼日的辛勞、多少血汗淚水交織而創造出來的。
以前有班加的工作最受歡迎,能有飽飯食有瓦遮頭經已很滿足。下班回家累得要死,還要勉強抖擻精神幫忙做「外發」加工增加收入。那時沒有公屋只有徙置區,兒女眾多一家十幾口不是擠在唐樓百呎蝸居板間房,就是山邊木屋區,環境同樣惡劣曱甴老鼠橫行,哪有私人空間及私隱可言?窮家孩子早熟早當家,自小就要獨立照顧自己及年幼弟妹。全家人的終極奮鬥目標是置業安居,希望有個安樂窩能夠讓父母安享晚年,而不是為了追求個人享受。偶而能夠上茶樓已是難得,看電視都是奢侈的娛樂。
老鬼由朝做到晚
負擔不起學費只能讀天台小學,好天曬落雨淋個個一樣歡天喜地上學去。可惜為了家計讀得上亦迫不得已要輟學出來找工作,但並不就此放棄進修,所以夜校成行成市,苦學成材比比皆是。亦有不少選擇做學徒,即使薪金微薄冇飽飯食,為求學一門手藝日後生活有保障,由朝做到晚冇停手冇休息,甚至被師傅動粗,一切逆來順受,只為了明天會更好。
現世代年青人初生之犢最怕苦,絕對不能承受壓力,所以找工作先旨聲明講求Work Life Balance。顧名思議先要「做」才有資格講「平衡」,再講「享受」。反而老人家即使可以退休,還是不肯退只為做得唔好嘥,不願成為子女的負擔!他們年青時即使搵朝唔得晚自身都難保,還堅持寄錢買物資回鄉接濟親友。上一代人雖然讀書、見識都不多,但以無形的身教為子女們樹立了好榜樣。但棒交到我們這班父母手上,怎麼就起了180度的轉變?怎麼我們沒有負起責任把上一代的美德、父母的教導薪火相傳一代一代傳下去?
我明白世界不停在變,社會不斷進步,但怎變亦好,做人的「基本」及核心價值,無論如何不會變。沒有耕耘那來收穫?誰還記得「少壯不努力,老大徒傷悲」這句老掉牙的說話?
本週Son姐醒你:「不勞而獲冇天理,勞而不獲冇道理!」
Son姐
「Son姐」Alison張慧敏,以獵頭人身份縱橫職場幾十年,有智慧冇美貌有份量冇身材,人稱「魔鬼教練」!
2 : GS(14)@2012-09-22 15:52:49

DLLM 時代唔同啦,仲有呢段咪同你之前講d野有衝突,都無個腦去寫...

以前有班加的工作最受歡迎,能有飽飯食有瓦遮頭經已很滿足。下班回家累得要死,還要勉強抖擻精神幫忙做「外發」加工增加收入。

現在我打工以外做另外一份工好似都唔畀,你講的野是十幾個鐘在公司唔做得其他野,賣命畀老細,阿姐,唔好混淆視聽啦好唔好

我去尋找理想搞自己野就唔可以打工,我真是佩服到你加零一
3 : GS(14)@2012-09-22 15:53:37

你去死啦好唔好,無怪獸老闆,只有怪獸員工是咪呀
週末 Son 我們 這樣 長大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=281583

困難 陪我長大 王維基

1 : GS(14)@2013-03-04 23:21:45

http://skypost.com.hk/column/%E7 ... 5%B7%E5%A4%A7/82165
過往20年,經營電訊公司的時候,要評估員工表現,和決定哪種做事方式,依靠數據分析是最簡單清楚、可靠而又行之有效的方法。現在管理創作及製作團隊,須在舊一套的管理經驗上作出很大的修改。無論創作或是製作,都沒有必然的對與錯。
很多大師級的創作人和製作人,都不是按照常規而行,正如著名體育球星,他們打球的姿勢都不一定正宗。不論是高爾夫球或網球,我就不時看到很多球星違反教練教導的正確姿勢,但他們總有自己的一套,他們也就是世界級的球星。
在我們編劇團隊的60多人,百多名的製作人員中,不可能每位都是「世界級的球星」。所以我們需要制定一套制度作檢視及監察,希望大部分同事都按照着既定的正確程序工作。按照既定方法的好處就是令人不會「走錯路」,起碼確保能完成最基本的要求。但能達成最基本的要求,並不代表就有上好的產品。
(本欄逢周一至五刊登)
困難 陪我 長大 維基
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=282374

父母乜都睇到實 長大容易自私又自戀

1 : GS(14)@2014-03-18 23:18:39

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20140318/18660509
不少現代的孩子亦在溫室中長大,但美國一個教授提倡,要讓小孩自行學習與其他朋輩相處,才能建立同理心,不會變得自戀。

美國波士頓學院心理學教授加里(Peter Gray),在新書《Free to Learn》中,警告家長不要經常監督孩子,當小孩長大至4歲或以上,便不用再怕他們安全問題,應放膽讓他們自行與朋輩玩耍。教授解釋因為沒有家長監督,小孩便要獨自想辦法,留住玩伴,所以會留意對方需要,做到將心比己,代入對方想法,並學習自行解決問題、控制如憤怒和恐懼等情緒,這樣小孩才能真正健康成長。

英國《每日郵報》                                                        
父母 乜都 都睇 睇到 到實 長大 容易 自私 自戀
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=284433

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