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黎萬強筆記:小米式口碑的7個內部鐵規

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4007732.html

黎萬強把自己4年的工作筆記結集出版了一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,這本書的確很內部,是他4年的內部筆記,是小米4年來口碑營銷的內部總結,也是一個創業公司4年的血淚經驗。當然,也是這套互聯網武器的首度公開。

最近,雷軍在金山戰略會上,專門推薦金山高管看一本書《三體》,他最想推薦的是《三體》中所說的“降維攻擊”,他甚至在內部強調,“《三體》的哲學道理對制定公司三到五年戰略非常有幫助”。我印象最深的是,雷軍甚至把“降維攻擊”稱為互聯網公司挑戰傳統最致命的武器。

小米的幾大“降維攻擊”武器中,最被大家關註的是小米式口碑營銷。在外部,黎萬強曾總結過小米式口碑的好幾個關鍵詞,比如發動機、關系鏈、放大器、自媒體等。但我印象最深的,也是小米4年最堅持的,則是一個關鍵詞:參與感。

黎萬強把自己4年的工作筆記結集出版了一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,這本書的確很內部,是他4年的內部筆記,是小米4年來口碑營銷的內部總結,也是一個創業公司4年的血淚經驗。當然,也是這套互聯網武器的首度公開。

我一直認為,決定公司生死邏輯的不是外部的評論,不是投資人的錢,不是利益相關方的戰略捆綁,而是一個公司的內部邏輯和內部基因。就參與感,跟黎萬強也深入聊了好幾次,這次,看看什麽是小米內部做口碑營銷的7條鐵規:

鐵規1:不花錢,就死磕口碑。

雷軍講“專註極致口碑快”這七字訣,說起來簡單,做起來可是字字血淚。

說個小米早期的血淚段子,2011年6月,小米開始找小米手機的營銷負責人,雷軍、黎萬強見了若幹人,來的人總愛說,“你去打廣告”、“你去開實體店”……大家很失望,小米要找的並不僅是銷售,而是一個真正理解小米手機互聯網理念的人。

兩個月過去了,還沒有找到合適的人,雷總說:阿黎你上吧。

小米剛開始做手機時壓力山大,黎萬強專門研究了當時兩個大熱的品牌。一個是凡客,媒介投放資源上很聚焦,只投放路牌廣告,而且一投就打透。代言人選得也好。另一個是OPPO,媒介資源的整合非常彪悍,幾乎把所有衛視與音樂、娛樂相關的節目都冠名了。

一開始,黎萬強團隊做了一個3000萬的營銷計劃,想借用凡客已有媒介資源計劃做一個月的全國核心路牌推廣,結果當面被雷總“拍死了”。他說:“阿黎,你做MIUI的時候沒花一分錢,做手機是不是也能這樣?我們能不能試試不花一分錢去打開市場?”

然後,就只能死磕社交媒體了。

鐵規2:不是把新媒體當試驗田,而是當戰略。

再講個血淚段子,2011年7月份,小米剛做電商時,黎萬強一次跟技術王海洲去凡客談事情。當時凡客還在東三環的樂成國際,很高大上的地方。正好遇到下雨,兩個人只穿著拖鞋和短褲,但是車停在馬路對面,兩人在雨中一路狂奔,圍觀者眾。 “當時覺得很屌絲,做不好真的對不起我們自己”。

不能花錢,阿黎團隊拼命在論壇和微博上想辦法。一開始,他們選擇熟悉的論壇進行操作,論壇的最大特點是能沈澱老用戶,但它在用戶群擴散方面速度比較慢。當時微博剛剛興起,阿黎認為微博是論壇的一個很好的補充。這樣倒逼他們好好研究微博的玩法。

2011年7月小米剛剛宣布要做手機,雖然小米已有50萬的MIUI用戶,但是整個市場對小米還是幾乎是一無所知的。如何讓更多用戶還沒有見到小米手機,就先對小米的品牌有認知呢?2011年8月,小米在微博上做了第一個活動“我是手機控”,沒有花一分錢推廣,當天晚上上線,一下子轉發就突破了10萬次。這個活動在很短的時間就有100萬用戶參與,大家都爭相來炫耀我至今玩過哪些手機,整理自己的玩機經歷。

小米的口碑營銷,一開始就是做參與感,竟然殺出一條血路。

鐵規3:我是誰?我跟誰在一起?

再講個內部段子,小米的名字最早很奇葩,比如紅星、千奇、安童、玄德、靈犀等。比如靈犀,想取 “心有靈犀” 的意頭,甚至在紙上畫過犀牛吉祥物的草圖。差點定的一個名字是 “紅星” ,它有很好的識別度,但不好註冊。最後選了小米,就是因為易記易傳播。

我是誰?這是做品牌要解決的第一個問題,關乎定位。我和誰在一起?這是做品牌要解決的第二個問題,關乎傳播。

經典定位理論是指開創並主導一個新品類,如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利,首先是新品類的勝利。小米做手機,開創了一個全新的品類:互聯網手機。小米做電視,也是開創了一個新品類:年輕人的第一臺電視。

黎萬強在《參與感》中強調小米口碑營銷的內部手冊:以前是劈開腦海,現在是潛入大腦。劈開腦海的典型做法,試圖洗腦式教育用戶,長期狠砸廣告;潛入腦海則是口碑推薦,讓用戶參與進來。

鐵規4:參與感三三法則

「參與感三三法則」是小米不花廣告,但做出一個千億級品牌的核武器。很多公司做社會化媒體,就靠一招:病毒營銷。小米內部不說病毒營銷,但每次都能製造病毒級的傳播,就是靠「參與感」。

這個三三法則是黎萬強在2014年一個內部會議上,急就章總結出來的。很簡單,很實戰。構建參與感,就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,讓用戶參與進來,建立一個可觸碰、可擁有,和用戶共同成長的品牌!黎萬強總結有三個戰略和三個戰術,小米內部稱為「參與感三三法則」。

三個戰略:做爆品,做粉絲,做自媒體。

三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件。

這張參與感三三法則的圖很值錢:

鐵規5:不是做海量,而是做單一爆品。

再講個段子,紫米算是小米第一家戰略投資和孵化的硬件公司,主要做移動電源。小米進去之後,最大的調整是做爆品,用頂尖的團隊,最好的材料,做一款高性能的移動電源,價格打一半。這種玩法,傳統硬件製造基本是想都不敢想的。

小米的路徑表明,一個單一爆品是能成就一個巨大商業模式的。

黎萬強在《參與感》裡做了爆料:爆品是產品戰略,是小米最簡單也是最根本的邏輯,如果我們不做「爆」的產品,是沒法讓用戶尖叫,讓用戶有參與感的。「爆」不僅僅是做精品,很多時候大家都想做精品,但精品有可能大家會想做十幾款,這都是錯的。能不能只做一款,能不能只做兩款?一兩款爆款就可以了。

鐵規6:不是做渠道,是做粉絲

「做粉絲」是用戶戰略。參與感能擴散的背後是「信任背書」,是弱用戶關係向更好信任度的強用戶關係進化,粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲,其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵,所以我們常說「吐槽也是一種參與」,其次是榮譽和利益,只有對企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續!

很多公司也做粉絲,但為什麼沒有像小米一樣做出爆炸一樣的效果。我認為,最關鍵的原因是沒有把粉絲當做商業模式的核心,而只是一個戰術。

黎萬強認為,把粉絲服務好,不僅是老闆的一個信條,更是小米商業模式的信條。從商業模式的設定上,小米就是把硬件產品當互聯網軟件看。而互聯網軟件就是通過海量、微利的方式盈利。你賺小費的公司還不把客人服務好,那肯定是要歇菜。雷軍在多次內部會議上跟大家講:「我們把產品、服務做的用心一點,讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了,「打賞」我們一點小費,我們掙這個小費就可以了。」

鐵規7:不是做廣告,做自媒體

再說個段子,小米4發佈會當天,小米4百度指數達到113萬的搜索指數(小米4,小米官網,小米,米4,小米手機4的搜索指數是321萬),而韓寒的百度指數最近30天最高是17萬,郭敬明的百度指數最近30天最高是11萬。小米4的百度指數相當於4個韓寒加郭敬明,這是什麼節奏?

傳統思路是做好媒介渠道,現在是做好內容。以前是找媒介,現在是媒介來找你。這其中,內容很關鍵。

傳統營銷是用廣告去轟炸用戶,洗腦式的讓用戶接受產品理念。小米選擇了和用戶零距離接觸,直接和用戶站在一起,我們就是用戶的媒體。

「做自媒體」是內容戰略。互聯網的去中心化已消滅了權威,也消滅了信息不對稱,做自媒體是讓企業自己成為互聯網的信息節點,讓信息流速更快,信息傳播結構扁平化,內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為「產品的代言人」。做內容運營建議要遵循「有用、情感和互動」的思路,只發有用的信息,避免信息過載,每個信息都要有個性化的情感輸出,要引導用戶來進一步參與互動,分享擴散。

這些7個鐵規,是小米的內部武器,也是互聯網的升維武器,更是未來武器。哪個更具殺傷力?

萬強 筆記 小米 口碑 內部 鐵規
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109048

經緯創投:快速找到高效融資的七條鐵規

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148439.html

i黑馬註:格雷厄姆說過,最好和人類最基本的兩項本能——貪婪和恐懼背道而馳,才能做出正確的投資決定。融資其實也大致如此:比起感性,需要更多的是理性。本文給出七條關於高效融資的建議,但願你可以理性地開啟你的融資之旅。

\文/經緯創投

首先先回答一下這世界上還有沒有高效融資這回事了?答案是:有。但前提是,需要運氣和願意通讀以下全文的耐性。

融資是門技術活,有的時候它還是一門藝術。你需要掌握一些方法論、技術要點、人脈以及在不斷的實踐中得以建立起來的節奏感——這種節奏感往往意味著你在掌控全局。

我們采訪了幾個在融資上各有特色的創業者:他們中有的屬於絕對的好運氣,好到一個產品規劃出來就有下一輪的投資人上門;有的是經歷過被資金追捧也經歷過低谷,最終完成了一輪中規中矩的融資;還有的則幹脆就是運氣沒那麽好,跌跌撞撞也沒有把事情做到自己原本設想的樣子。因為可以理解的原因,我們不公開他們的姓名。

格雷厄姆說過,最好和人類最基本的兩項本能——貪婪和恐懼背道而馳,才能做出正確的投資決定。融資其實也大致如此:比起感性,需要更多的是理性。

以下是七條關於高效融資的建議,但願你可以理性地開啟你的融資之旅:

1. 應該怎麽選擇投資人?

如果面前有選擇,那麽挑最懂你的那個。這個懂包括對你所在行業的懂,也包括對你將來想要做的事情的“懂”。投資機構是有自己的風格偏向的,有些投資機構比如經緯,在互聯網、移動互聯網的大行業背景下,也會更為細分,比如移動社交、交易平臺、O2O、互聯網金融、垂直社區、遊戲、智能硬件等等;花點時間對已經對你表示出興趣的投資人做個方向調查,找到那個對的人。

在基於對你所做的事情了解的前提下,才有可能幫助你。你拿到的一筆好的融資,應該不止包括錢,還有其他的附加值。這些附加值包括了在你需要的時候,可以給你包括招聘、處理突發危機、下一輪融資建議等各個維度的“雪中送炭”。今天這個時點任何一家優秀的基金其實都會在和創業者的溝通中強調自己基金在錢之外的所謂資源,但對於創業者而言,你需要分清楚這些資源哪些是你能用到的,什麽時候用到,什麽頻率用到,可能的成本會是怎麽樣的。

當然如果沒有特別多的選擇,那麽就選一個條款最不折騰的,以天使和A輪為代表的早期融資過程中,對賭往往是最容易出現分歧的地方,能不要最好不要。此外,受訪者給出的一個建議是,如果有一個有錢的“土豪”朋友,技能和你互補又不會對你公司的業務指手畫腳,那他其實就是一個很不錯的天使人選。

無論如何記住,好的投資人能給你的最重要的東西,其實是信心。

2.估值重要嗎?

在天使甚至A輪,估值並沒有迅速拿到錢,開始讓事情運轉起來重要。如果一個好的基金,你預測到對你的業務發展幫助更大,並且可以迅速決策的話,那麽估值真的沒那麽重要。在融資之前想好自己公司下一個階段的里程碑可能是什麽,為了這個里程碑需要的資金投入大概是多少,進而心里有一個“底”。特別是對於天使輪來說,重要的是把事情先做起來,而好的機構則會幫助你把事情做得更好,彼時更高的估值也就是順理成章的事情。

如果一個公司業務清晰,產品有剛需,很容易遇到的情景是當你已經和一個投資人談得很深入的時候,又有新的投資人謀求以更高的估值進入。這個時候時間節點很重要,如果前一個投資人已經完成了DD(盡職調查),那麽後一個承諾給你更高估值的VC其實未必就會比前面的VC更有吸引力。

這里面需要找一個平衡。不一定要永遠把估值放在第一位,綜合考慮。投資機構和投資人的特點、條款、時間點,這些有的時候可能比估值更值得你花時間思考。

3.什麽是融資最好的節奏感?

首先做一個融資計劃表,找身邊的創業朋友或者你上輪的投資人聊聊,感覺下市面上可能對你們有興趣的機構/投資人,把你要見的投資人做一個排期。你需要學會判斷投資人對你的項目是不是感興趣,是不是對你的行業以及團隊感興趣。如果對方只是禮節性的,對項目沒有真正的興趣,那麽在這上面不值得你花時間。我們曾經遇到過一個團隊在找我們融資的時候先和我們說為什麽要首先找我們,比如經緯系其他兄弟公司可能的合作空間、競爭對手的融資情況等等;對於這樣的團隊我們自然會更加重視。

其次要有心理準備,從你有投資意向到投資敲定的時間最快是三個月,半年都不算長。如果涉及第一次做美金,需要做VIE結構,這個時間會更長。算好公司的現金流,留出富余量,不要等到現金流捉襟見肘了再出去融資,那會非常被動。

成功的受訪者認為最好的節奏感是你想清楚你的產品或者是公司將來的業務發展,你知道這個錢進來能把公司帶到怎樣的階段,而並不是在你最缺錢的時候出去融資。

此外數據增長過猛的時候去融資是有一定風險的。事實上,不要為了融資去沖數據,穩健和良性的數據增長更為重要,完全沒有必要暴漲。

即便融資沒有很順利,出去融資的時候也最好不要一口氣見十幾家VC。應該先見2-4家,然後停下來總結,收集反饋,分析他們的態度,綜合顧慮,再去見3-5家,如果還不行就再往外擴。最後還是一樣,選這里面能最快做決策的、最懂你的。

4.要介意一個機構投過你的競爭對手嗎?

按照現在的投資機構,因為量很大,每一家基金,或多或少,都有可能投到兩家競爭的公司,也有可能是很多公司在起初並不是直接競爭,但做著做著就會做到一起。這里面你要判斷這個機構是不是可以處理好細節。首先你做好對機構的調查,看看他們是不是投過類似的競品。

其次,如果一個機構可以開誠布公地在你介紹BP之前就告訴你,投過你的競爭對手,那麽你們其實是可以繼續下去的。成熟的機構會建立內部的防火墻機制,也會盡量保證不讓你的信息被競爭對手的公司提前知曉。與此同時你也可以問問當初基金投資那家競爭對手的決策流程、現在的發展狀況以及他們對那個項目的未來預期是怎麽樣的。

當然作為創業者,你真的還是需要對這點提高警惕,做好嚴謹的調查。也確實發生過一些機構把你的信息全部透露給競爭對手的情況。所以還是那句話,在投資人看你的時候,你也需要看機構,看人。

此外,有些公司會遇到一個情況,就是知道競爭對手在融資然後很著急,在想自己是不是也需要去融一輪。但這其實並不是特別好的方式,不要被競爭對手拖著走,還是要掌握好自己的節奏感。打敗你的其實不算競爭對手,而是你在不停地犯錯。

5.當合適的投資人還不少的時候,該如何處理,需要拿很多機構的錢嗎?

這個情況對一個好的公司來說,其實挺常見的。在我們的采訪中,有些成功的創業者認為能拿一家就最好一家,不要把事情弄得太複雜,導致將來要協調和分散的精力過多。

總體而言,股東最好稍微少一點,集中一點,尤其在早期的天使和A輪融資,甚至B輪融資的時候。當然如果成長過程中,有很多有名的VC向你靠攏,你如果願意犧牲一點處理複雜關系的時間,換取知名機構不去投競爭對手,有時候也不失為一個不錯的策略。

6.什麽是合理的股份占比?

最核心的原則是誰幹活誰拿大頭,我們今天看到很多公司有所謂的資源方(可能是土豪老板、可能是行業相關公司等)占股超過30%,這樣的結構其實並不是太好。我們覺得創始人兼CEO最好拿到30%-50%,最好不要讓任何一個投資人占股超過創始人。如果投資人對你有信心,他們不會要求超越你的,因為一家創業公司最後成功,很大程度上是要依靠創始人和團隊的。

7.除了找機構,還有什麽創新的融資方式嗎?

我們的受訪者中,有一家現狀還不錯的公司提出過一個方案,那便是他們曾經在發展過程中,向主管以上的核心團隊做過一次內部融資。內部融資一定程度上,對於團隊的凝聚力也確實有幫助。但是需要註意,做內部融資的先決條件是你擁有一個非常成熟的創業團隊。不會因為團隊成員頭腦一熱,拿錢進來。當公司遭遇瓶頸的時候,就會非常被動。創新的融資方式需要依團隊的自身情況去設定。

希望以上“七誡”對你有用。最後說一句,即便你遭遇了非常失敗的融資,也不要輕易否定自己。谷歌、蘋果都遭遇過融資窘境,但這絲毫不妨礙它們得以有機會成為偉大的公司。巴菲特說過,成功的人往往都有“內部記分卡”,他們更看重自我評價,而非外界的贊美和批評。即便你得到了一次茍且的融資,也不代表你就一定沒有遠方。

最後,祝所有創業者好運。


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經緯 創投 快速 找到 高效 融資 的七 七條 條鐵 鐵規
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