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十一月十八日，以每股五百元的超高承銷價，打破了台股承銷價歷史紀錄的碩禾科技正式上櫃，吸引將近二十萬投資戶參與，中籤率低到只有○‧四六三％。

禾在掛牌前股價就站上七百元，與台股股王宏達電展開一場股王爭霸戰；有一家神秘的小公司叫做中華投資，名列碩禾第二大股東。

就在碩禾掛牌後，以股價約兩百元價位，接替碩禾暫居興櫃股王寶座的商店街市集（PChome），背後同樣有一個大股東叫做中華投資。

這家名不見經傳的中華投資，一年前投資碩禾一千五百張股票，陸續處分至今，平均報酬率高達七九○％，而投資商店街市集時間只有八個月，報酬率目前為止高達二五七％。

謝劍平接棒報酬率勝台積電轉投資

中華投資，是中華電信在賀陳旦董事長任內開設的投資公司，資本額二十億元，原本定位是協助中華電信突破國營身分的營運限制，拓展海內外電信與資訊產業相關市場。

但從民國九十一年成立至今，不僅績效不振、虧損連連，九十三年還曾爆發當時中華投資董事長胡錦標掏空公司八千萬元資產的醜聞，讓母公司中華電信向來保守穩健的形象，蒙受極大汙點，接任的董事長也只能小心翼翼，除了與本業有關的項目外，不敢再隨便擴大投資範圍。

如今，中華投資一連壓對兩支飆股，若再加上另一個投資報酬率達一三○％的介面光電，短短一年內，就從投資虧損一億五千萬元，變為淨賺四千五百萬元，比台積電、統一國際集團等轉投資公司績效更佳。

能讓這家曾經負面新聞不斷、猶如一攤死水的公司起死回生，背後的關鍵人物，就是曾任政治大學財管系教授，現任董事長謝劍平。

一個學者出身的人，怎麼有辦法把這家死氣沉沉的公司一轉眼變得活跳跳？

「投資就像在打高爾夫球，要根據每天的風向、地形、草生長的方向不同，去判斷每一桿揮擊的力道，」謝劍平表示，除了知識、技巧之外，還得要耐心等候最好的出手機會。

連六次視察相中剛轉虧為盈的碩禾

二○○八年，時任中華電信財務長的謝劍平，在董事長呂學錦授權下，兼任中華投資董事長。「集團策略希望我們投資積極一點，觸角廣一點，可以有新的產業、新的市場，」謝劍平說。

當時全世界都籠罩在金融海嘯的陰影下，但擁有美國財務博士學位，曾撰寫過《當代金融市場》等大學教科書的謝劍平卻敏銳的意識到，這正是中華投資轉型、揮長桿的好時機。

「金融市場是不會死的，從歷史經驗來看，只要口袋夠深，找到對的公司，長期觀察持有，最後一定會成為贏家，」謝劍平說。當時中華投資持有的上市櫃股票多屬績優股，且並不以財務槓桿進行操作，在手現金約有新台幣十億元。這十億元就成了他最大的武器。

那一年，別人在勒緊褲腰帶過冬，但中華投資卻擴大研究團隊，一年之內研究訪談了將近三百家公司。「我們投資的策略是注重公司本身的利基市場，經營上有既有的客戶群，財務不要太離譜，」謝劍平說。就在那時候，他們注意到了碩禾。

當時太陽能產業正隨著景氣從高峰跌落低谷，大家避之惟恐不及，根本沒有人會想碰。而碩禾才剛要轉虧為盈，月營業額不過四、五千萬元，一股卻開價一百二十元。

「我們三個月內接觸了四十家創投，只有四家表達興趣，」碩禾母公司國碩科技副總經理兼發言人李朝欽說：「很多人一聽到就打退堂鼓，但他們（中華投資）卻鍥而不捨，一直來、一直來，前後至少來了六次，每次都做足功課，」李朝欽表示。

「一開始的確覺得（開價）很高，但訪談了相關業者之後，從上下游的產業鏈來看，發現金融海嘯（對碩禾）不只不是威脅，反而是很好的機會，」負責帶領研究團隊，中華投資副總經理李國豪說。

花三年研究以最低價買進達邁科技

另一家台灣唯一專攻軟性印刷電路板上游原材料PI薄膜、全世界只有四家在生產的達邁科技，中華投資則足足觀察了三年多才下手，最後果然以最低價十二元收 購。「他們非常有耐心，沒有確認清楚前不會輕易出手，」達邁科技財務部經理陳岱村說：「但一旦要決策的時候，動作就非常明快，不像有些創投還會拖泥帶 水。」

「投資這件事，除了要有知識，還要有膽識，」台大管理學院教授柯承恩說，謝劍平是國內財金學術圈中，極少數敢放棄安穩生活，跳到實務界打拚的教授，光這一點就可以看出他的膽量。

至於在當前趨勢上，謝劍平認為：「金錢是商品，現在大家都不缺錢，重要的是該怎麼把現金活化，」他強調：「不是光靠錢就能買到好案子，還要增加你的附加價值，告訴人家你能給予什麼加值服務。」

他表示，中華投資目前的原則是少數控股，股權只要占到一○％以內，不要超過二○％，讓主事者可以盡情發揮，「我們只要在董事會能夠發一點聲音，提供一些財務上與公司治理的建議，」謝劍平說，這樣就能夠達到雙贏互利的結果。

這個學者董事長，的確給一家老公司注入新風貌。

延伸閱讀：

最高報酬率近8倍 ——中華投資近2年成功投資案例

投資標的：碩禾電子材料 投資日期：98年10月帳上成本：75元最高價：900元平均報酬率：790%

投資標的：商店街市集(PChome) 投資日期：99年3月帳上成本：43.3元最高價：300元平均報酬率：257%

投資標的：達邁科技 投資日期：99年10月帳上成本：12元最高價：58.1元平均報酬率：167%

投資標的：介面光電 投資日期：98年1月帳上成本：43.3元最高價：NA(已處分)平均報酬率：130.9%

資料來源：公開資訊觀測站、中華投資 整理：林俊劭

鴻海集團總裁郭台銘在喜獲麟兒之後，說他要延後退休，幫兒子賺奶粉錢；這可不是場面話，在兒子誕生前夕，他還忙著幫鴻海下一個成長的動力在奔波，四處當空中飛人。

十七日，他忙著在深圳高交會（高新技術成果交易會）和中國副總理回良玉討論鴻海的發展，第二天，他又趕回台北，請前行政院長劉兆玄參觀鴻海旗下的研發成果。而十八日下午五點，郭台銘的私人飛機降落台北，隨即急急乘車奔赴內湖科學園區，消失在夜色裡。

郭台銘馬不停蹄，要趕在明年一月一日ECFA（兩岸經濟合作架構協議）起跑前，再替鴻海養出一批小金雞。十八日下午六點，鴻海和NEA、Onset、DCM三家矽谷創投公司簽下合作備忘錄。

要技術不要營收 找上矽谷的小公司合作

這是第一次，鴻海大規模和矽谷新創公司合作。

過去，鴻海「養小雞」的方式，是透過旗下的鴻揚創投，投資和鴻海本業相關的中大型公司，灌進鴻海的訂單，把已有上百億規模的公司養成可以上市的肥雞。以鴻 海上兆元的營收，和營收只有幾百萬美元的新創公司合作，就算這個新公司成長再快，對鴻海也是杯水車薪。這次鴻海要的是技術，不是營收。

「過去鴻揚最有代表性的案子，是群創，」麥實管理顧問公司董事長方國健觀察。在鴻海這個富爸爸加持下，群創二○○四年，營收還只有四十二億六千萬元，到二○○九年，營收成長到一千六百三十五億，成長三十七倍。

「這兩年，硬體產業的發展已經走到極限，」和通創投前總經理張忠本觀察，現在科技業的下一個大機會「是在雲端、網路」，這些不見得是鴻海擅長的能力，鴻海才會想到下一步是和矽谷握有關鍵技術的小公司合作。

「和這三家美國創投合作，其實是鴻海在大陸投資李開復創新工廠的續集，」一位創投業者表示，在大陸，即使有錢，業者也不見得能投資Google前副總裁李 開復的創新工廠，看不到他目前正在進行的新公司，「創新工廠著重的是軟體，矽谷這三家創投公司著重的是硬體，」和這四家公司建立關係，鴻海得以掌握中國和 美國最重要的創新科技。

郭董的如意算盤 利用別人現有平台發展

「這是鴻海的育成平台，」郭台銘在記者會中表示，這個平台運作的方式是，由矽谷的新創公司創造原型，再結合台灣的設計能力，大陸的製造基地，快速讓產品商品化，「他們就負責在矽谷，創造下一個新的原型，」郭台銘說。

張忠本分析，鴻海的目標是「利用別人現有的平台，結合自己的軟體技術」。就像宏達電利用Google的Android平台發展；找到下一個矽谷的Google合作，就能創造新的機會，「這是未來發展的新趨勢。」

這次鴻海找到的十二家公司，有五家和鴻海簽約，像是研發高效能電池的Enovix，研發無線高速網路的Sibeam，高畫質晶片製造商Zenverge，軟體研發商Splashtop和Pancetera，這些公司將分別和鴻海各事業群展開合作。

耗時兩年找標的 鎖定五項殺手級新應用

以Zenverge為例，這家公司也獲得摩托羅拉的創投基金，這家公司生產HD高畫質解碼晶片，將可望讓手機也能播放高畫質影片，市調公司In-Stat預估，到二○一三年，這個市場每年將以二○％的速度高速成長。

換句話說，這五項技術是鴻海看好的殺手級應用。鴻海花了兩年時間，和這三家美國創投公司反覆審查案子，才找到這五隻小金雞。

「找到公司不難，如何讓新創公司與大象共舞才難，」創投業者觀察，郭台銘的新模式能不能成功，挑戰才剛開始，過去鴻海和矽谷公司合作，也並非一帆風順。

「小公司和鴻海這樣的大象共舞，也要小心別被大象踩到，」方國健分析，幾年前，他曾投資生產電子小恐龍的一家新創公司，看好電子寵物的發展，公司第二次增資「一千多萬的額度，鴻海全要了。」

方國健回憶，「結果等小恐龍要正式生產的時候，鴻海的目光全部都放在iPhone上，」為了追求更高的成長，鴻海臨時取消對小恐龍的投資，「十幾個 million的投資就write off（打消）掉，」和富爸爸靠得太近，即使鴻海只是「打個噴嚏」，對新創公司也可能是致命的一擊。 因此，鴻海這次設計不同的運作方法，不再直接投資，是由創投公司居中介紹，雙方先合作開發產品，再談投資。

一年前，負責這個平台的建漢董事長李廣益就向朋友預告，自己將離開硬體產業，專心經營鴻海交給他的這個育成平台。 這次布局，郭台銘計畫吸納中國和美國最聰明的大腦，維持兆元帝國的成長，找到標的只是開始，能不能讓鴻海找到新的成長動力，替郭台銘賺進養兒子的「奶粉 錢」，就要看李廣益能不能替鴻海養出下一批小金雞了。

【延伸閱讀】鴻海準備培育的5隻小金雞

公司名：Sibeam關鍵技術：無線寬頻網路產業地位：全球最早開發出無線高畫質晶片領導廠商 應用：讓PC和手持式裝置可用無線方式將高畫質內容傳到電視播放

公司名：Enovix關鍵技術：高效能電池技術產業地位：高效能鋰電池領導廠商 應用：手機、藍芽耳機等手持式裝置

公司名：Pancetera關鍵技術：軟體研發產業地位：高效能虛擬裝置管理軟體領導廠商 應用：提供電腦和手機上有效管理資源的新方法

公司名：Splashtop關鍵技術：快速開機，虛擬機器技術產業地位：全球第一家推出即開即用技術公司 應用：讓PC在10秒內開機上網

公司名：Zenverge關鍵技術：高畫質晶片製造產業地位：全球第一家做出一顆晶片可同時處理四頻道高畫質影像的公司 應用：手機、數位監控系統

資料來源：各公司網站

今年的新年假期，對於奇美電執行長段行建來說，格外有壓力。

奇美電一月二十九日旺年會前夕，鴻海集團總裁郭台銘抽空三小時和段行建等人，南下拜訪奇美電創辦人許文龍，溝通切割中小尺寸的想法。在這個會談裡，許文龍先跟段行建說辛苦了，看待奇美電像是嫁出去女兒的許文龍，話鋒一轉關心的問：「我們是不是和友達差距越來越遠？」

這不只是許文龍的疑問，恐怕也是所有奇美電股東的疑問。

面對這個金額新台幣三百四十七億元，去年科技業最大合併案，如果以一百分算整合完成，奇美電的整合現在是幾分？

在旺年會南北趕場之間，奇美電執行長段行建接受《商業周刊》訪問時，他認為整合進度只有「三十分」。顯示群創、奇美電及統寶三合一，的確比想像中複雜。這 正是過去一年來，面板業界對段行建與郭台銘之間關係，眾多揣測的真正原因。 為了破除外界的傳言，郭台銘還是忍著十度低溫，現身寒風刺骨的竹北體育館，在奇美電的旺年會上出面力挺。

現在奇美電的南部廠區，每到下午五點，如同過去的幸福企業一般的響起下班音樂，提醒員工下班時間到了。但是現在，這個音樂雖如常響起，但只是當作參考。一位幕僚認為，「如果沒有獲利，哪裡有幸福？」

自評三十分營收第一，毛利率輸友達

段行建以身作則，帶入鴻海的鐵血文化，從接手奇美電以來，常常早上八點多工作到晚上十一點，旺年會當週，週三才從中國回來，週四先去拜訪許文龍，旺年會前 一晚拉著二十幾個幹部在新竹開會開到晚上八點半，隔天記者會還「失聲」。 如此拚命，讓奇美電去年營收達四千八百億元，衝上台灣第一大面板廠。

但是讓段行建不滿意的是，奇美電空有全球第三大產能，獲利率比不上友達。他在年終向內部同仁喊話時也承認，「產量我們是全球第三名，但是體質方面沒這麼好。」

難題一 降低成本，拉高毛利率

他口中所謂的體質，就是獲利率。以去年第三季財報來看，奇美電毛利率八‧六％，低於友達一一‧二％。關鍵就在於，奇美電採購成本過高。

一位奇美電老員工轉述，「段總常說，奇美電滿地是黃金，他現在到處在撿錢，他還樂觀的說，以前沒有做（降低成本），都賺錢，現在只要backlight（背光模組）省一塊美元，就等於幫奇美電多增加一千萬美元獲利。」

段行建所謂的撿錢，指的就是奇美電的採購策略。過去奇美電的採購分散給太多零組件廠商，某些零組件又太集中，現在整合供應商，原本太過分散的，由六家整合成三家，過於集中的，則至少引進另一家供應商。

奇美電財務長陳彥松指出，去年第四季開始，段總召集二十多位一級主管，每年至少開三次工作會議，除了溝通策略，他親自審視業務、採購、材料成本細節。「有盯有管，必定有用。」是段行建常常掛在嘴邊的話，現在奇美電內部，每個人琅琅上口。

然而，每年成本下降三到四個百分點固然重要，但是當對手友達已經朝提升附加價值的方向走，如跨入觸控、投資太陽能等。 如何在成本下降之時，還能夠增加售價，這是奇美電整合現階段最大的挑戰。

難題二 中小面板獨立，找新動能

摩根士丹利科技產業分析師王安亞指出，中國加入面板產能大戰後，產能擴充意義已經降低，「產能可以無限擴充，但是在downturn（景氣衰退）時虧更大。」台灣面板廠，都在找景氣差時還能獲利的策略。

這正是外界擔心奇美電切出中小尺寸面板及觸控部門的原因。王安亞認為，中小尺寸是獲利部門，又有當紅觸控技術，面板越來越重視附加價值，從獲利和資本市場的題材來看都是正面。

中小尺寸占奇美電營收約五％，但搭上觸控模組後，毛利率有五成，是個既有題材又有獲利的部門。據拓墣產研預估，今年觸控面板年成長率近三成，對比電視面板僅一三％，是高成長、高利潤產品。

一位本土券商研究員分析，三十二吋電視面板，現在報價一百五十美元貼近成本價，每片只賺一、兩塊美元。也就是說，奇美電失去中小尺寸面板部門後，今年本業等於只靠電視面板、監視器面板撐場面。

本業還有什麼能夠吸引投資人青睞的成長題材？

面對切割的質疑，段行建在受訪時，不以為然的認為，「切割出去，管理比較不那麼複雜，」他啞著嗓子澄清，如果獨立上市，奇美電依舊會持股新公司，享受獲利貢獻，外界太過多慮。

今年對奇美電來說最大的挑戰，是如何降低採購成本、拉高毛利率，又同時面對成長最快速的中小尺寸及觸控面板部門業務，即將獨立出去，奇美電本業缺少成長動能的事實。

段行建要解決這兩個問題，才有可能帶領奇美電趕上友達，這也將是明年春節前，段行建面對許文龍問題背後，最大的考驗。

從不到五人的團隊，到拿下逾五成台灣鋁靶市占率，它是中鋼集團的材料急先鋒——鑫科。

默默耕耘十一年，鑫科從沒人要的金屬材料廠，成為台灣四大面板廠首選，它是如何辦到的？

撰文‧賴筱凡

高雄的四月天，豔陽滿溢在路竹科學園區裡，穿著灰藍色的制服，鑫科董事長王茂根詳細地介紹著陳列在鑫科大廳的各項產品，成立十一年來，第一次有媒體進到這個中鋼集團轉投資的小金雞內部。

「這個，就是面板廠五代線用的鋁靶。」頂著眼鏡，王茂根如數家珍般地介紹。他是標準的中鋼工程師，一開口談技術就停不下來，從光儲存用的靶材、面板濺鍍靶材，到最近很熱門的觸控面板用靶材、薄膜太陽能電池用之靶材，王茂根對每項產品都能說上一筆。

二○一○年，是鑫科成立的第十年，營收達到三十八億元，創下歷史新高，每股稅後純益（ＥＰＳ）二．二五元，幾乎是鑫科成立以來最好的成績，為了這一刻，鑫科苦蹲了十年。

鹹魚翻身！

處理速度與成本 都優於日本相較於日本鋼鐵廠多自建金屬材料廠，從事加值金屬材料的開發，中鋼投資鑫科，其實是場美麗的意外。「當時因為中盈（中鋼子公司）在尋找投資標 的，才會注意到鑫科。」王茂根說，當年中盈入股鑫科時，只是三大股東之一，但鑫科成立沒多久，股本就幾近燒光，在其餘兩個股東無意加碼下，中盈接手增資， 成為鑫科最大股東。

錢燒光，人也走光了，中鋼入主鑫科時，公司剩不到五名員工，更別提在日本材料廠壟斷市場下，鑫科幾無生存空間，連爭取一張小訂單都不容易。在那個光碟片廠 最風光的年代，生產光碟片就像印鈔票，每一片光碟片上，光亮的平面都得用到真空濺鍍所需鋁靶，這就是鑫科的起家根本，與老字號的光洋科相同。

然而，靶材成本占每片光碟片的生產成本只有一％，正值產業巔峰的光碟片廠，根本沒有縮減成本的壓力，自然也不會輕易更換靶材供應商，即使鑫科頂著中鋼光環，也沒有受到太多禮遇，反倒吃了不少閉門羹。

但天無三日晴，產業景氣循環攀上頂峰後，終究得面臨成本競爭的嚴峻考驗，「當客戶每次要趕急單，用完的靶材還得退回日本重新上靶，一來一往又是一個月過 去，客戶自然會想要改用本土供應商。」比起日本許多擁有十年、百年歷史的材料大廠，立基在台灣的鑫科，也開始擁有「主場優勢」，眼見機會來了，鑫科開始動 了起來。

日本廠商要花費一個月來運送廢靶，鑫科卻只要一天；日本廠商要價高，鑫科卻能調整成本結構；客戶反映有問題，鑫科的工程人員立刻趕到現場。對於分秒必爭的 科技業來說，哪家供應商能提供最好的服務，產品上市（time to market）時間縮到最短，成本又最具競爭力，就能出線。

另闢戰場！

跨足觸控面板、薄膜太陽能不過，當光碟片廠找上鑫科時，已是明日黃花，價格跌到開始有業者虧損甚至出局。王茂根很清楚，鑫科絕對沒辦法單靠一樣產品生存；於是，從被動元件到汽車車燈，凡是需要用到靶材的產品，鑫科都極力嘗試，直到台灣面板廠的崛起。

「做面板靶材，一塊靶材能打幾個小時，能做到多厚，都是學問！」鑫科總經理簡有彥說，面板上需要濺鍍一層膜，就會用到靶材，但每更換一次靶材，就要停機數小時，所以如何抓到極大值，將一塊靶材發揮到最大效用，再停機更換，每個環節的銜接，都是關鍵。

能夠依照每個面板廠客戶需求，客製化設計，是鑫科今日吃下面板鋁靶大半市場、讓台灣四大面板廠都買單的最大祕訣。「當面板廠從五代線演變到十代線，設備、 材料都要跟進，鑫科能在第一時間提供服務，至於日本材料廠嘛……。」王茂根搖了搖頭，「主場優勢」讓鑫科成功地後來居上，不只跟上日本材料廠的開發腳步， 甚至還超越。

簡有彥透露，鑫科一舉拿下台灣面板鋁靶逾五成市場，讓面板廠捨日本供應商而就鑫科，已經讓日本材料廠注意到鑫科的威脅性，「所以，有些專長不在鋁靶的日廠就找上門來，希望能合作。」在在顯示鑫科耕耘材料市場已有了初步成績。

只是，隨著鑫科在台灣面板廠的市占率趨近飽和，鑫科內部也開始想下一步市場會在哪裡。「我們還不夠好啦，鋁靶市占率高，但還是有很多地方我們沒做到的。」 聽到鑫科擠進興櫃市場獲利前一百名，王茂根謙虛以待，因為他們並不以此為滿，「觸控面板、太陽能，都有很多新的機會。」挾著中鋼厚實的研發資源，鑫科不像 其他材料廠起步的艱辛，因為中鋼擁有眾多金屬材料的研發人才，等同是鑫科研發的最有力後盾。此外，鑫科擁有十年的金屬材料開發經驗，任何以中鋼產品為基底 的產品，鑫科都能盡力研發，像是去年一舉將碩禾推上八八○元天價的太陽能導電漿，鑫科也已送給客戶驗證，企圖在高毛利的導電漿市場，分到一杯羹。

從不到五人的公司，到今日手握五成台灣鋁靶市場，鑫科不懂得宣傳，而是默默地做，賣力地耕耘客戶關係，從一張訂單都沒有，到將日廠擠出一線供應商位置，鑫 科始終維持一貫低調。承襲中鋼的文化特色，王茂根要將這隻還在發育的小雞，培養成台灣金屬材料一方之霸的新一代金雞。

鑫科

成立：2000年

董事長：王茂根

主要業務：金屬材料研發製造10年成績：擁有台灣鋁靶市場50%市占率，擠進台灣四大面板廠一線供應鏈

美國《時代》（Time）雜誌形 容《世界新聞報》（The News of The World）引發的竊聽風暴，是「英國政治家與媒體間犯罪與貪腐的糾葛，一場比悲劇還可笑的鬧劇。」幕後大老闆梅鐸（Rupert Murdoch）連帶被迫放棄英國天空電視台（BSkyB）一百二十五億美元（約合新台幣三千六百億元）的收購案，這堪稱是梅鐸最大挫敗。

這位身家約四十億美元的媒體大亨，掌控市值超過四百億美元的新聞集團（News Corporation），版圖遍布歐、美、亞洲。他旗下擁有澳洲六○％、英國四○％的報紙發行量；美國銷量第一的財經報紙《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、收視戶最多的福斯電視網（Fox）也在新聞集團底下。

先攻下英國！推出情色小報，站穩市場

一九五三年，剛從牛津大學畢業的梅鐸從父親手上接下澳洲《艾萊德新聞報》後，將觸角伸往英國。他先後收購了《世界新聞報》與當時慘澹經營的《太陽報》 （The Sun）。梅鐸為了站穩市場，在《太陽報》第三版每日推出全裸美女圖，因此一炮而紅，鞏固英國第一小報的地位，從此和情色八卦媒體之名畫上等號。

不過，梅鐸不滿只有中、下階層的讀者看他的報紙，轉而瞄準英國上流階層，在一九八一年又買下英國第一大報《泰晤士報》（The Times）。

這樁收購案，實質上是當時英國首相柴契爾夫人（Margaret Hilda Thatcher）暗地支持梅鐸買下《泰晤士報》，以換取《泰晤士報》的力挺回報。

梅鐸擴張傳媒帝國版圖時，為了解決暴增的生產成本，祭出大量的裁員手段，旗下四家報紙，一夕之間五、六千員工遭解雇。

之後在五年內，更有兩萬多名印務工人失去工作，連英國強大記者工會都噤若寒蟬。政大新聞系教授馮建三評論，這是英國社會近年來最大的勞資糾紛之一，梅鐸無疑是利益中的最大贏家。

再進軍美國！買華爾街日報，提升形象

梅鐸從英國報紙取得豐厚獲利之後，橫過大西洋，挑戰娛樂重鎮美國。

其間，最重要的收購案當屬買下道瓊集團（Dow Jones）與旗下的《華爾街日報》，這次的收購案，對新聞集團來說，無疑是奪下了一顆閃閃發亮的鑽石，也大大提升了新聞集團內部財經報導的實力。

《華爾街日報》每日平均印刷超過兩百萬份，二○○七年，梅鐸宣布以高於市價的五十六億美元，向班克羅夫（Bancroft）家族買下《華爾街日報》，激勵 道瓊股價從三十六美元暴漲到六十美元，但內部記者工會卻在收購當天集體罷工半天以示抗議，質疑梅鐸會干預編務，影響《華爾街日報》長久以來的公信力。

然而，美國皮尤研究中心卓越新聞計畫（Pew Research Center's Project for Excellence in Journalism）研究報告顯示，《華爾街日報》跟主要對手《紐約時報》（New York Times）相比，政治選舉類新聞少了八％、國際新聞多出八％，內容比以前豐富，讓梅鐸的個人形象也因此漸漸有正面評價。

今收購破局！開源不成，快被報紙拖垮

正當梅鐸事業登上顛峰，去年在新聞集團年報中宣布，天空電視台收購案是下年度「最核心的事業」，外電BNET分析，因為它是英國最大的付費電視台，訂戶超 過一千萬人，一旦新聞集團購併天空電視，營運規模是英國廣播公司（BBC）的兩倍，梅鐸將成為壟斷英國媒體市場的最大玩家，這並非英國政府所樂見的。

檢視天空電視今年第一季報，過去九個月的稅前獲利十一億美元，獲利率一四．三％，本業活動的淨現金流量二十五億美元，現金流量比率比新聞集團高出四○％、獲利率高出四％，因此，梅鐸強取豪奪也要拿下天空電視這條金礦脈。

新聞集團主力的報紙業務，在整體事業群的營收占比已經從兩年前的二六％，滑落到現在一六％，為了挽救被報紙拖垮的營收數字，梅鐸費盡心機找到天空電視台這個新的生財工具。

但是，處心積慮的收購案因為竊聽事件破局。風暴發生後，長期受梅鐸勢力壓制的英國報業團結起來大反攻，全力阻擋天空電視台收購案，終讓政府撤回梅鐸的收購權，讓他因此缺了最重要的拼圖，加上進軍中國失利，未來梅鐸呼風喚雨的能力，恐怕要打折扣了。

【延伸閱讀】梅鐸傳媒版圖，遍布全球—新聞集團成績單及成員

2010年集團成績單：營收328億美元淨利25億美元市值419億美元

美洲版圖：美國《紐約郵報》、《華爾街日報》、福斯電視網、美國偶像、 二十世紀福斯、國家地理頻道歐洲版圖：英國《太陽報》、《泰晤士報》、《世界新聞報》；德國天空電視；義大利天空電視澳洲版圖：《澳洲人報》等146家報紙、福斯電視澳洲網亞洲版圖：印度星空衛視

資料來源：Google Finance、新聞集團2010年報

投資人在興櫃市場尋找創投持股比重較高、經營及獲利能力較佳的公司，秉持逢低布局、決不追高的原則，即可從眾多公司中，發掘出具有長線潛力的利基型公司。

撰文‧周岐原

創投擁有資金，又經常能站在第一線，率先拜訪潛力企業，因此能夠締造出色績效；這種差異化優勢，是一般投資人難以學習、模仿的門檻。即使如此，散戶仍然有學習創投投資模式，從未上市公司中發掘小金雞的機會，那就是從興櫃公司中尋寶。

大股東背書

創投、大企業是觀察重點

在目前已登錄的二九三檔興櫃股票裡，不少都是創投業者眼中的明日之星；此外也有金控、電子龍頭大廠嗅得先機，布局較有利基與前景的小公司，再將其推上資本市場。因此除了經營團隊，興櫃公司的股東名單中經常可見創投、大型企業的身影。

在 興櫃市場選股，高獲利、高成長企業經常是資金的首選。除了注意基本面的營運情形，籌碼集中程度也是重點，若創投持股比率累計超過一成的興櫃公司，就是值得 投資人追蹤的標的；再者，若大股東當中有知名上市櫃公司，那麼其掛牌後受「富爸爸」拉抬的效益，也值得注意。只要仔細留意其籌碼流向，再秉持股價逢低出 手、決不追高的原則，很有機會找出長線的黑馬股。

依照創投或大型上市櫃公司持股較高作為篩選基準，可以在興櫃市場中找到常憶、聚興、奇鈦、雅士等二十家創投較看好的標的，建議投資人可由其產業發展與近年獲利著手，搭配股價波動情況，研究值得低價布局的機會。

未 來有機會出現「富爸爸」加持效應的公司，首推宏達電投資的雅士。民國七十一年即創立的雅士，直到九十九年底才登上興櫃，本業生產的是重電用變壓器，與光電 玻璃等產品。由董監事名單來看，宏達電投資公司僅握有一席董事，但從年報揭露的股權分布可看出，宏達電旗下「宏達電壹投資」以及王雪紅轉投資的鴻達投資公 司，分別持有雅士六．五六％、三．七七％股權，累計對雅士持股已達到一三．七七％。此外，洋華大股東嵩益實業，也持有雅士二六％股權。

富爸爸加持

雅士、華星光強力吸睛

吸 引宏達電投資雅士大筆股權的理由，是雅士近年業務重心的改變。原本雅士主打變壓器、配電盤等機電設備，但自去年開始新增加光電類的保護玻璃業務，在平板電 腦與智慧型手機應用起飛、保護玻璃缺貨帶動下，獲利較佳的保護玻璃產品銷售大增，占全年營收比重達七五％，連帶使獲利能力大幅上升。

例如九 十九年度雅士營收四．二億元，僅比前一年度四億元略增，但營業利益率達到一八．二％，幾乎是九十八年度一．八九％的十倍之多，ＥＰＳ（每股稅後純益）也擺 脫往年小幅盈虧，一口氣達到四．七五元。今年雅士宣示將最重要的保護玻璃業務，朝更輕薄、更為耐壓的差異化產品發展，由於平板電腦等產品前景仍然可期，即 將出爐的半年報表現如何，值得投資人觀察。

至於華威國際集團相中的台睿，是張景溢在興櫃市場少數投資的標的。台睿主要產品是ＤＶＤ光學讀取頭及自動對焦致動器，這項產品主要供應商為ＳＯＮＹ、Panasonic等日商品牌；相較之下，擁有四十五項專利的台睿，是目前國內唯一自有專利技術的生產商。

度 過金融海嘯之後，台睿本業的獲利緩步回升，不過由於認列投資損失與匯損干擾，去年度稅後獲利二五○○萬元，約只有前年的一半，表現不盡理想。公司表示，未 來將持續研發薄型藍光讀取頭等新產品。有創投業者認為，台睿的經營條件其實相當不錯，但是消費性產業受景氣波動影響較大，產品難免有降價空間，因此投資人 還須持續觀察其業績與獲利能力回升的情況。

生產光通訊元件及模組的華星光通，股東個個有來頭。除了創投持股合計高達一八％，前十大股東裡還 有中鋼體系的中盈投資持股七％、前高盛集團亞洲區副董事長宋學仁個人及投資公司持有八．五％，京城銀行董事長戴誠志個人也持有六．九％，由籌碼流向來看， 可說是各路法人都相當捧場的個股。

華星光如此受創投及重量級投資人青睞，就是因為公司獨特的產品定位及研發實力。在中國建構第四代行動通訊（ＬＴＥ）與光纖到戶(ＦＴＴＨ)基礎設施帶動下，光通訊產品的需求明顯回溫。

以華星光來說，去年不僅每個月都持續獲利、營收年增率超過七成，去年度獲利也達到新高，ＥＰＳ由一．二元倍增到二．七七元。今年以來，華星光累計營收年增率達到三一．六％，表現仍然不錯，加上公司已申請股票上櫃，下半年的行情頗值得期待。

業績動能強

駿熠、湧德行情可期

至 於生產按鍵用橡膠及電子橡膠腳墊的駿熠，股東陣容有日商大和投資在內，創投持股累計達一六．三％；公司去年度本業經營轉虧為盈，稅後淨利五八○○萬元。值 得注意的是，今年第一季合併稅後淨利即達二五○○萬元，合併營益率也達到一三％，上半年累計營收年增率更達二○八％，表現明顯轉強。

儘管觸控產品近兩年已在市場占據一席之地，但整體而言，ＮＢ及手機等產品所需的按鍵整合橡膠件，數量仍大過觸控應用產品。駿熠目前是ＮＢ代工大廠廣達、仁寶主要的橡膠零組件供應商，此外宏達電、綠點與可成也是駿熠的主要客戶，終端產品需求穩健上升，有助於駿熠進一步成長。

創投持股比重逾二成的湧德，則是國內少數生產主機板網路連接器的業者，在桌上型電腦（ＤＴ）的主機板及網通產品領域，是僅次於鴻海、實盈的大廠。

去年湧德在營收大幅成長五成的帶動下，全年稅後淨利由八四○○萬元成長到三．四億元。今年上半年，公司累計營收年增率仍達二一％，若上櫃掛牌進度確定，有機會走出新一波行情。

明日之星出列

20家創投持股較高的興櫃公司

代號 名稱 創投

持股比(%) 主要股東 主要產品 2010年

EPS

(元) 前6月

營收

(億元) 累計營收

年增率

(%) 收盤價

(7/26,元)

3408 常　憶 17.0 台元創投、宏誠創投 快閃記憶體、相關嵌入式產品 2.92 7.4 2.1 17.38 3423 聚　興 18.4 永豐創投、全球創投、國泰創投 IC相關產品 9.45 46.9 12.4 37.50 3430 奇　鈦 11.3 漢通創投、聯訊創投 橡塑膠添加劑、塗料添加劑 1.95 4.6 10.0 23.85 3471 雅　士 10.0 宏達電投資有限公司 手機面板、底板保護玻璃 4.75 5.9 無 75.50 3543 州　巧 11.4 中華開發創投、漢驊創投 面板沖壓件、背光模組沖壓件 5.29 7.9 -48.3 26.00 3575 琉　明 13.1 汎揚創投、宏誠創投、尚揚創投 LED後製程代工 1.12 2.1 -8.5 12.00 3599 旺　能 10.6 中國信託創投、中華開發創投、普訊創投、遠鼎創投 太陽能電池及模組 1.74 57.1 68.3 34.40 3642 駿　熠 16.3 和通創投、聯嘉國際創投、日商大和投資 塑橡膠結合製品 1.89 3.5 208.5 31.80 3643 台　睿 8.6 國際前瞻創投、華威世紀創業 光學讀取頭、自動對焦致動器 0.55 3.8 -28.9 11.50 3646 艾恩特 14.9 台壽、和通創投 連接器 1.62 5.9 25.6 36.00 3689 湧　德 22.9 台元創投、佳邦創投、富裕創投、德欣創投、聯訊創投 網路訊號連接器 6.45 17.0 21.3 69.75 4741 泓　瀚 16.8 台壽、漢驊創投 噴墨墨水及耗材 3.95 1.9 -4.9 51.89 4923 力　士 17.1 遠鼎創投、廣達創投 MOSFET（金氧半場效電晶體） 1.32 3.4 19.9 33.62 4939 亞　電 17.6 永豐創投、維京亞太創投 覆蓋膜及銅箔軟板 1.68 4.5 29.3 28.70 4951 精拓科 13.3 凌陽創投、華南金創投 IC相關產品 1.60 2.3 -23.7 15.01 4956 光　鋐 15.2 永豐創投、和通創投 超高亮度LED晶片、LED晶粒 2.77 6.2 49.1 48.40 4969 兆　晶 7.7 中華開發創投 藍寶石單晶晶圓、鈮酸鋰晶圓及鉭鋰晶圓 8.06 16.3 230.2 41.60 4979 華星光 23.6 富鼎創投、華鼎國際、龍一創投、啟鼎創投 晶粒、光通訊主動元件 2.77 6.7 31.6 38.50 8011 台　通 11.2 玉山創投、台工銀、歐華創投 光纜及光纖到家配件 3.85 8.3 -3.9 39.00 8029 久　尹 20.2 大華創投、台元創投、和通創投、啟鼎創投、第一創投、台工銀 機械設備及零件、被動電子零件及半成品 2.41 13.0 -14.7 17.00 資料來源：公開資訊觀測站，櫃檯買賣中心，台灣經濟新報註：雅士99年底辦理公開發行及登錄興櫃，故無營收年增率數據

日本地震與核災有人視為危機，有 人則是當作機會；與日本關係良好，做相機、印表機代工組裝的能率集團董家第二代董俊毅，又在市場疑慮氣氛還沒化解下，大膽出手了，這次他看上的是日本中小 企業。

他集資約十億元成立第一筆創投基金，入股日本中小企業，結合台灣企業量產能力，進軍中國市場。

擅長買危機公司借殼上市

董俊毅曾經成功讓旗下應華精密工業，由皮套廠轉型為機殼廠後借殼上市，股價由二○○三年的六元多，到二○○七年上櫃股價最高達二百四十三元。購併危機公 司、打造成飆股成為他的強項。這次出手，也引起市場注意。

去年，董俊毅的伯父，能率集團總裁董炯熙擔任台日商務交流協進會副理事長，還招集十四家日本中小企業和台灣廠商交流，當時，許多日本公司都表達合作意願。

董俊毅嗅到商機，計畫結合日本中小企業技術，入股台灣掛牌企業，再加上台灣量產能力，等公司獲利後，借殼上市；董俊毅指出，「日本地震後，勢必加速日本中 小企業外移。」

他分析，日幣升值（今年一月四日至八月二十八日，日幣對美元升值六．六％），中國競爭者興起，下游客戶都出走到中國，讓日本中小企業有不得不走出去的壓 力。

汽車零組件最明顯，今年底，在江蘇丹陽市「日本汽車零配件工業區」，就會有三十到五十家日本中小型汽車零件廠進駐，三年後將成長到三百家，中國媒體以「抱 團」進駐，形容日本汽車零組件廠，搶進中國的狀況。

這是結合三個弱勢勢力，打造三贏局面。該創投基金負責人之一胡湘麒指出，台灣企業面臨中國勞動成本上漲，一旦借用日本技術可提升獲利；日本中小企業和台商 合作，則可一舉解決中國的仇日情結和文化隔閡。

第三個弱勢是台灣創投業，面臨僧多粥少窘境，一有好案子，「大企業旗下創投如豺狼虎豹般搶進。」找出日本這條路，等於是幫台灣創投另開戰線。

不過，挑戰也存在，投資者也擔心，日本政府害怕技術外流，對於跨國購併相當保守，董家對日本的人脈實力能否通過這關考驗，也將考驗這位購併奇才。

頂新四董魏應行，以十年時間一雪當年入主味全失利的前恥，他所負責的頂巧控股和全家便利店，今年營收將達到百億人民幣，已成為集團繼食品製造後的另一隻金 雞母。

撰文‧方沛晶

今年頂新四董魏應行喜事連連，先是七月下旬長子魏士傑完成終身大事，他開心地鼓勵兒子、媳婦生育，說「多子多孫多福氣」；接下來，他負責的頂巧控股與全家 便利店，今年營收可望達到百億人民幣，讓魏應行揚眉吐氣。

魏應行專門負責頂新集團流通事業，其中頂巧控股以餐飲為主，一九九六年成立的德克士西式速食，目前店數有一○五四家，今年營業額上看人民幣五十一億元，在 大陸西式速食市場，與肯德基、麥當勞並列中國三大速食品牌。

另一餐飲連鎖，則是二○○六年從北京開始展店的康師傅私房牛肉麵，目前有一一八家店，預估今年營收可達到人民幣六．一億元。至於○四年才進軍中國大陸的全 家便利店，頂新集團持股過半，目前已達到九百家店，遙遙領先前年才進軍中國的統一超商三七三家店。

過去十年，魏應行在中國埋頭苦幹，證明自己的經營能力。今年九月，他把一開始虧掉的五千萬美元賺回來，現在頂巧控股淨值七千二百萬美元，這也是他重新面對 媒體拿出的第一份成績單，一雪當年入主味全失利的前恥。

十年前

入主味全讓魏家慘跌一跤

長達十年的時間，相較大哥魏應州（康師傅董事長）、二哥魏應交（頂新集團董事長）和三哥魏應充（味全董事長）的意氣風發，魏應行可說是沒有聲音的隱形人。

魏應行在魏家四兄弟中總是扮演先鋒部隊，他自己形容：「家族兄弟經營事業，踩第一步、砍第一刀的人是我。」一九八八年，魏家先派魏應行赴大陸探路，後來才 在老大魏應州領軍下，靠泡麵發跡。

然好景不常，一九九八年五月，人面廣的老四魏應行，透過市場派「阿丁」陳賢保牽線，耗資百億元入主味全，種下禍根；隔年，味全虧損六十多億元，大陸康師傅 虧損十多億元，年底又進入百億票券還債高峰期，讓頂新魏家面臨空前的危機。

所幸，日本三洋出手解圍，入主康師傅，但隨著味全股價攔腰再折半，魏應行的行事轉為低調，二○○二年被大哥魏應州調回大陸，轉戰大陸發展加盟連鎖事業，幾 乎從媒體版面上消失。

當時魏家四兄弟僅說「再也付不出跌倒的代價」，私底下，對老四橫衝直撞、毛躁行事，三位兄長曾抱怨指責過，但大哥魏應州這幾年向友人透露，現在的老四長大 了，真的做得很不錯！

十年間

每月十五張登機證四處奔波魏應行圓呼呼的臉上掛著憨厚笑容，和十年前一樣，只是鬢邊多了幾縷白髮，見證這幾年的打拚。

「鄧小平有句名言，很多時候壞事促進好事的發生。」重提往事，魏應行依然樂觀，但他話鋒一轉，「近年來每天專注於工作就夠嗆了，真的是沒閒漆差（台語，意 為忙翻了）！」他回憶起十年前初到大陸打拚餐飲事業，每個月有十五張登機證，一張床不會睡超過三天，每天早上醒來第一件事，就是睜開眼睛，想想看自己到底 在哪座城市？

當時他整頓虧損五千萬美元的德克士速食，先改變展店策略，再砸二千萬美元從「鄉村包圍城市」，避免了和肯德基、麥當勞兩強在城市硬碰硬，另闢新的戰場。

現在德克士規模和市場老二麥當勞在伯仲之間，魏應行說，「如果在西式快餐的山頭，通常第一名吃肉、第二名喝湯，第三名肯定是洗碗！」所以他要另立山頭，最 新發展的德克士五代店，除炸雞、漢堡之外，更賣起焗飯、米漢堡。

在餐飲事業屢出奇招，其實魏應行的很多點子都來自台灣。例如德克士速食熱賣的﹁魔法喀滋炸﹂，是魏應行到台北食彩櫻吃和風炸雞，所得來的靈感，「這個當初 叫我二姊去學，學會了以後就拿到德克士做魔法炸雞，沒辦法，台灣好吃的東西真是太多了！」講到小吃，魏應行的眼睛都亮了，從長春路四神湯、通化街米粉湯、 公館的青蛙下蛋，到寧夏夜市的吳郭魚湯，每樣小吃都如數家珍。對於餐飲業，魏應行不諱言自己愛吃、也愛做，以前回彰化老家過年，他都會捲起袖子小露兩手， 魏應行的幕僚透露，四董還常因為試吃而延誤飛機。

事實上，魏應行的「好吃」已成為頂新旗下餐飲事業最關鍵的競爭力。以今年全家推出六．八元、七．八元、八．八元人民幣的「全民便當」為例，推出之後幾乎橫 掃當地的鮮食市場，一間店一天平均可以賣出一百五十個便當，讓全家年營業額也從去年的十億元，翻倍到今年預估的二十億元。

這當初也是靠著魏應行突發奇想，找旗下十位當地員工的媽媽，開出一百道上海家常菜，由他親自試吃，才開發出這一系列價格平實的熱銷商品。

十年後

做事七分把握、三分膽識

旗下的流通事業，在中國遍地開花結果，這十年從谷底到高峰，魏應行對人生有深刻體認。「到大陸來，就是學習多做少說！」魏應行說，他不是疏遠媒體，而是 Retail is detail（零售業的關鍵在於細節），而且以前是分工制，天塌下來有大哥頂著，現在是分業制，上下都要自己一肩扛。

他以大陸的順口溜，「零歲出廠、十歲快樂成長、二十歲為情徬徨、三十歲基本定向、四十歲努力打闖、五十歲回頭望望」來形容，說自己年輕時是有三分把握、七 分膽識，現在做事是七分把握、三分膽識；相對比較沒膽，但懂得回頭望望，檢視很多事情。

「以前四兄弟就像是一輛法拉利，只有油門、沒有煞車，一塊錢要做三塊錢的事，亞洲金融風暴真的有被嚇到，現在十塊錢就做十塊錢的事，所以目前頂新都是無負 債經營。」相較過去橫衝直撞的個性，魏應行從中學到謀定而後動，眼光看得更長遠。

例如辦公室裡掛著一幅字「大展鴻圖」，他說應該要倒過來看，叫做「圖鴻展大」，也就是你的目標遠景有多大，就能發展出多大的格局。魏應行以全家為例，日本 有一億二千萬人，擁有四萬二千間便利店，而中國有十三億人口，所以應該要有五十萬間便利店。

「我們不貪心，只要其中的一○％，五萬間就做不完了！」他說，在夏天，一間便利店一天可以賣掉一百箱飲料，五萬間一天就可以賣掉五百萬箱飲料，這是魏家好 幾代人都可以打拚的機會。說著說著，魏應行像是發現新大陸，口氣都興奮了起來。

未來二十年

擁抱庶民打造另一隻金雞母未來大陸餐飲的發展機會在哪裡？「要做大做強、可長可久，擁抱庶民就是王道！」魏應行解釋，目前中國大眾餐飲的市場還是空白的， 大眾餐飲的概念就是「半小時薪水吃一餐」。

「現在大陸白領時薪十二元，吃一餐大概要到十二到十五元，我要做到讓他們六元可以吃飽、十二元可以吃好。」魏應行說，「六元麵飯」也是不忘本，他去西安火 車站，看到一個西北老鄉因為一碗牛肉麵十八元而吃不起，就想到康師傅今天做到中國方便麵龍頭，都是廣大的西北老鄉支持起來的，不應該忘了這個「五毛到二十 元」的庶民市場。

所以除了德克士和私房牛肉麵，明年開始，針對普羅大眾的康師傅麵館和康師傅巧飯庄將大舉展店，平均單價會壓在十五元左右，由此也可以看出魏應行要建立一個 東方速食王國的企圖心。

根據頂巧內部預估，整體餐飲事業的年複合成長率是三○％，不僅被視為集團下一個二十年最重要的金雞母，也是未來營業額衝高到與食品製造齊頭的關鍵。第一 步，將是規畫三年後頂巧控股回台掛牌上市，而這也將是頂新魏家的下一個事業新高峰。

讓二代寄望中樂透的家規

魏家四兄弟感情甚篤，但他們有如「人民公社」的家規，更令人佩服。例如，四兄弟每個月的薪水只領15萬元新台幣，2008年金融海嘯後，為共體時艱，15 萬元還包括自付水電費，二董魏應交就笑說，這根本是一種變相減薪！

另外，魏家雖然買了九戶帝寶，但規定裝潢費一坪只給15萬，第二代一坪只補助10萬元。至於娶媳婦、嫁女兒，雖然男生有一戶帝寶，但聘金卻只給200萬 元，女兒嫁妝據說有上千萬元，但魏家老董們堅持不肯透露正確數字，說是怕女婿從此不工作。

至於還在求學的二代，在物價很高的英國，一天只給八英鎊零用金（約折合新台幣400元），外加一個月大概200英鎊的治裝費，導致二董還在英國念書的女兒 和兒子，難得回來台灣，還得花50元買樂透，希望贏得彩金。

不過，在一旁的二董看得偷笑，心想：傻孩子，買什麼樂透？你們投胎時就已經「中樂透」了！

魏應行

出生：1959年

現職：頂巧控股董事長兼總經理

經歷：味全食品董事長

學歷：彰化高中

中國便利店控股

成立時間：2003年

資本額：1000萬美元

營收： 2010年 2011年(估)10億人民幣 19億人民幣

頂巧控股

成立時間：1996年

資本額：7000萬美元

營收： 2010年 2011年(估)41.3億人民幣 57.2億人民幣

戴爾大中華區總裁楊超，踏進ＰＣ產業不到四年，卻以空降新秀之姿，穩坐大中華區總裁之位；在全球第三大ＰＣ廠戴爾的關鍵期，他更讓邁克．戴爾將大陸及商用 ＰＣ兩大獲利金雞母，全押寶在他身上。

撰文‧賴筱凡

說話有條不紊，聲音鏗鏘有力，一個四十七歲的華人，進到筆記型電腦（ＮＢ）領域僅四年不到時間，卻有辦法讓全球第三大ＮＢ廠戴爾董事長邁克．戴爾 （Michael Dell）將兩大獲利金雞母，押寶在他身上，他是戴爾大中華區總裁楊超。

當大陸ＰＣ一年出貨量達到三．六八億台之際，全球ＰＣ業者無不在大陸市場布下重兵，戴爾也不例外。二○○七年邁克．戴爾回任執行長後，他做的第一件事，就 是打破戴爾引以為傲的「直效行銷」，不再只靠電話、網路行銷，開始在大陸建立實體通路，當時，戴爾找來剛離開摩托羅拉的楊超，把大陸通路布建的重責大任交 給了他。

另一方面，當全球消費型ＰＣ成長因平板電腦而受挫，商用ＰＣ成了各大ＰＣ廠搶進的關鍵戰場，身為商用ＰＣ龍頭的戴爾，搶市占率自是不手軟。連續兩年大舉購 併十二家公司，強化戴爾商用ＰＣ的服務，而這十二個購併案都出自楊超手裡。

左攻消費市場據點戰

從無到有 一年打通大陸通路大陸市場固然舉足輕重，商用ＰＣ坐擁高毛利，邁克．戴爾深諳這兩大市場的重要性，然而，他卻選擇將兩大獲利金雞母，都交給楊超，「確實， 很少有人同時扛這兩大塊市場。」楊超不好意思地說。

不過，他也沒讓邁克．戴爾失望，去年戴爾營收六二一億美元，光是楊超領軍的商用ＰＣ部門，就占近三成，達一八六億美元，他掌管的大中華區市場，更以營收成 長達一五％，傲視其他地區。到底楊超有什麼本事，能讓邁克．戴爾將兩大獲利金雞全擺在他的手裡？

楊超轉進ＰＣ市場前，有十三年時間都在摩托羅拉，做了十年的商用市場，接著三年踏進競爭更劇烈的消費市場。在楊超進入戴爾前，他在ＰＣ市場的經驗值，幾乎 是零，但這不是他的包袱，反成他的助力。

那一年，邁克．戴爾回鍋執行長，面對惠普強勢壓境，讓戴爾失去全球ＰＣ龍頭寶座，他看到了﹁直效行銷﹂的瓶頸，也很清楚，若想重返榮耀，勢必得強化實體通 路，因此他給楊超的第一個功課，就是建立大陸通路。

楊超先是在上海等關鍵大城市開起戴爾旗艦店，他還要沿海城市的核心消費區都有戴爾的通路，於是找上當年通路遍地開花的百腦匯，百腦匯裡頭最顯眼的櫃位在哪 裡，戴爾的櫃位就設在哪裡。

靠著楊超過去操作手機市場的經驗，他只花了一年的時間，就讓戴爾大陸通路據點，從無到超過一千家。「他的執行力非常強，他不多話，但決定要做就會做到 底。」業內人士透露，楊超的執行力光看戴爾大陸通路據點數的暴衝，就見微知著。

○八年戴爾的零售據點超過兩千家，○九年更一舉衝上六千家，根據市調機構ＩＤＣ的統計，那一年戴爾的大陸市占率是八．三％，年增率一一○％，而戴爾在大陸 賣出的電腦，超過一半都是來自實體通路。

楊超在大陸市場的戰功彪炳，邁克．戴爾看到了。○九年，楊超以不到兩年的新秀之姿，坐上戴爾大中華區總裁，同一年，邁克．戴爾又交給了他一項新任務：出掌 戴爾商用ＰＣ事業群的負責人。

右打商用ＰＣ拚服務

滿意度成績效 增加黏著度那是金融海嘯剛逐步遠颺的時候，受到經濟不景氣的衝擊，消費ＰＣ市場也面臨買氣急凍。那一年，宏碁已經追上戴爾腳步，成為全球第二大ＰＣ廠，戴 爾還沒從惠普手上拿回龍頭桂冠，反倒還被宏碁追了上來，轉型問題已經迫在眉睫。

「我們很清楚，戴爾的強項在商用ＰＣ，這是我們不能放的根本。」楊超內心明白，邁克．戴爾這次給他的功課，除了要他攻，也要會守。所以，近兩年戴爾積極投 注資源到商用ＰＣ市場，去年更將對外購併重點擺在商用ＰＣ，「就是希望強化我們在商用ＰＣ的服務。」此外，為了讓戴爾上自主管、下至員工，都一致認知到客 戶滿意度的重要性，「我們每個人的績效獎金，全都掌握在客戶手上。」楊超笑著說，尤其在商用市場，客戶多半是大型企業，一張訂單動輒百萬、千萬元，誰有能 力留住客戶，誰就能在商用市場稱霸。

更何況，隨著蘋果強力分食消費市場，幾乎打得所有ＰＣ品牌都低頭，毛利相對高的商用市場，成了另類的救贖。

楊超比誰都了解，如果消費市場打的是游擊戰，商用市場就是持久戰，「所以我們有二十四小時服務，提供多元通路，服務要比別人更完整，基礎建設更健全，我們 希望客戶的所有需求，戴爾一次都能滿足。」問楊超為何能屢屢獲得邁克．戴爾的重用？楊超難得幽默：「應該不會是我的（英文）名字也叫邁克吧？」但肯定的 是，在戴爾轉型的關鍵期，邁克．戴爾將兩大獲利金雞母都交給楊超，他能否再次立戰功，將是戴爾轉型成功與否的重要指標。

楊超

出生：1965年

現職：戴爾副總裁暨大中華區總裁經歷：摩托羅拉銷售及服務副總裁學歷：香港理工大學工商管理博士

長毛象、劍齒虎、樹獺和松鼠，這 四隻史前動物，成了二十世紀福斯（20th Century Fox）公司，打敗巴斯光年與史瑞克的秘密武器。

電腦動畫片在好萊塢占有一席之地，二十世紀福斯二○○九年推出的《冰原歷險記3》，在全球票房大賣逾新台幣二百六十六億元，其中更有兩百億票房，來自美國 以外的六十五個國家，讓它一舉刷新動畫片史上的海外票房紀錄。

不管是皮克斯（Pixar）的牛仔伍迪和巴斯光年，或是夢工廠（DreamWorks）的史瑞克，還是迪士尼（Disney）的獅子王，只要走出美國，統 統都不是對手。就連晚一年推出、動畫片史上全球票房第一的《玩具總動員3》，海外票房也比它少了新台幣十二億四千萬元。

過去十年，海外和北美票房占全球市場的比重，已經由五比五，變成七三比。因此，海外票房是好萊塢重要命脈。製作出這部稱霸電腦動畫片海外票房紀錄的藍天工 作室（Blue Sky Studios），卻不在好萊塢，而是美國東岸不起眼的小鎮。

主打家庭觀不分國界，易引起共鳴

距離紐約市中心四十分鐘車程，位在美國東岸康乃狄克州，一片綠油油丘陵地，一棟不起眼的三層樓建築，裡面就藏著二十世紀福斯的秘密武器──藍天工作室。

「從二○○二年，第一集開始就是圍繞著家庭，我覺得這是全世界都愛的主題，」一直參與冰原系列動畫製作、第三集開始升格為導演的索梅爾（Mike Thurmeier）說。

從主題開始，藍天就是用國際市場的思維在經營這一系列的動畫。特別是當第一集的海外票房比重達到全球總票房的五四％時，接下來的故事發展，不像《玩具總動 員》總是緊密連接著美國男孩的成長經驗，藍天持續聚焦在不分國界都能引起共鳴的「家庭」價值觀上，而且這個冰原家族也越來越龐大。

第二集加入了母長毛象、第三集又生出小長毛象，就連松鼠也有了對象，人氣明星累積出來的口碑，讓第二、三集的海外票房占全球票房比重，直線上升，第二集達 到七成，第三集更衝上七七％。特別在重視緊密家庭關係的拉丁美洲，這些史前動物們，讓蝙蝠俠、蜘蛛人和變形金剛這些超級英雄，也都相形失色。

角色魅力大「裝可愛」路線奏效

其實，從選角也可看出藍天在國際市場的考量。就像寓言故事總是以動物當主角，因為「動物可以跨越國界，」來自台灣的藍天動畫師王谷神觀察。像「（《玩具總 動員》的）牛仔，就比較是美國文化的，」曾任華特迪士尼與索尼影業馬來西亞分公司總經理，現任二十世紀福斯台灣分公司總經理黃月英指出。

不過，在這麼多以動物當主角的動畫片中要能脫穎而出，其實就連角色的塑造也要能和國際市場連結。

有別於迪士尼二○○○年賣座動畫片《恐龍》，走擬真路線，讓恐龍長相力求逼真，藍天大膽起用陌生的史前動物當主角，是用大到不成比例的眼睛、如橡皮糖可以 伸長的手臂，讓每一個角色「裝可愛」，因為「海外市場接受可愛的東西程度比較高，」在美國動畫界資歷長達十年、來自台灣的藍天動畫師林岳志說。

同時，藍天大量運用國際通用的肢體語言與全球觀眾溝通，像是「鼠奎特（松鼠）」這個角色，從頭到尾都沒有說話，卻「完全不需語言，就能立刻和觀眾產生共 鳴，如同卓別林的默劇一般，很快就能讓觀眾了解他想表達的意思，我們在第一集的時候， 發現它吸引海外市場觀眾的魔力，所以在第二 、三集當中，大幅增加它的比重，」黃月英說。

通路推一把母公司加碼海外行銷

藍天找到對的觀眾（市場），透過角色塑造，說出全世界都有共鳴的故事，而藍天母公司福斯加碼海外行銷，在國際通路推一把，也是把《冰原歷險記3》推上動畫 片史上海外票房冠軍的幕後功臣之一。

福斯願意推一把，是因為過去十年，海外新興國家隨著經濟發展，電影院數量和設備都開始快速提升。二○○四年，更成為一個重要分水嶺，那一年，海外市場占全 球票房比重正式突破六成。看好國際市場的潛力，加上《冰原歷險記》第一集在海外票房的成績，才讓福斯願意繼續賭下去。

而一開始《冰原歷險記》的誕生，也就是一場賭注。因為一九九九年，藍天在開發《冰原歷險記》這個故事的同時，福斯才剛因為不景氣賣掉旗下一間特效工作室， 外界盛傳，下一個要被賣掉的就是藍天；沒想到○二年三月上映的第一集，開出的票房，比福斯原先預期的還多了五成，直追暑期檔的氣勢，讓藍天谷底翻身，也為 美國東岸在動畫界，保留了一片天。

現在，距離第一集推出時間剛好十年。今年暑假將上映第四集，這個冰原大「家庭」將持續繁衍，同樣公式能不能在海外成功複製出好票房，則考驗藍天說故事的功 力。

【延伸閱讀】藍天稱王3年，至今無人能破——動畫片海外票房Top 5

1.《冰原歷險記3》出品年：2009動畫工作室：藍天工作室海外票房（億美元）：6.90

2.《玩具總動員3》出品年：2010動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：6.48

3.《海底總動員》出品年：2003動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：5.28

4.《史瑞克4》出品年：2010動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：5.14

5.《史瑞克2》出品年：2004動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：4.79

資料來源：Box Office Mojo 整理：葉代芝