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TCL四板斧促艰难蜕变:重生之鹰能否穿越冬天


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TCL 板斧 艱難 蛻變 重生 之鷹 能否 穿越 冬天
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殯儀股上市贈蝶喻重生 現代傳播英文名變漢字有諗頭 李華華

2009-09-10  AD






 

首 隻本港上市嘅殯儀股中國生命(8296)噚日掛牌,究竟會送乜嘢紀念品畀港交所(388)而又具公司代表性,真係考心思,當然唔可以係公司產品咁大吉利是 喇。結果主席劉添財選擇咗公司Logo、一雙蝴蝶嘅精緻玻璃擺設作為禮物,寓意生命化彩蝶悠遊新世界。有老記就話,係咪比喻作梁祝化蝶重生呀?劉添財笑住 答「正是」。

方塊英文書法代表革新

呢隻殯儀股由新鴻基國際同東英分別擔任保薦人及牽頭經辦人,掛牌初段係威係勢,最多升 75%,不過最終好似蝴蝶跌落花叢咁,收市只升44%。同場另一新股現代傳播(072),董事長邵忠亦喺送禮方面花咗唔少心思,令在場人士都對呢間公司留 下深刻印象。邵忠特意請咗中國當代著名藝術家徐冰,用集團個名嚟寫書法,奇特之處在於唔係寫中文字,而係現代傳播嘅英文名字「MODERN MEDIA」,並以「方塊英文書法」表達出嚟,將中西文化混合於一體,遠睇似係兩個好深冇人識嘅漢字。邵忠認為,呢個作品代表集團跨越東西文化,傳揚現代 精神,並保持永恒革新嘅意思。現代傳播今次招股獲得李連杰、馬雲等內地名人入股,邵忠話,佢哋都係公司嘅精英讀者,同時亦係合作夥伴,公司曾經為李連杰嘅 壹基金作宣傳推廣,而馬雲嘅淘寶網亦喺旗下雜誌登廣告;既然大家咁friend,上市梗係要支持吓嘅。


李華華LiWaWa@AppleDaily.com



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胡主席打救港人上海舊區重生

2010-6-3  NM





近年香港大談活化工廈概念,催谷 了連番工廈炒風,成果欠奉,但早於五年前,上海市中心的破舊廠房,已變身一座座摩登辦公室,名為「8號橋」,諷刺的是,搞手正是來自香港的時尚生活中心老 闆黃瀚泓,他曾替瑞安老闆羅康瑞打工,有份打造上海地標新天地,後來自立門戶埋身為舊廠房整容。創業大過天,代價是賣樓吊命兼離婚。

今年一 月,黃瀚泓終於「行運」,國家主席胡錦濤出巡上海時,「御駕」親臨「8號橋」。「主席效應」下,中外基金拍門,地 產商招手,谷底反彈「話咁易」。不過,這一切只發生在中國。

黃瀚泓(Tony)的「反彈」不單在事業上,還出現在頭上。這天,在「8號 橋」外拍照,平日一臉正經的Tony,突然摸着頭頂的頭髮笑說:「今年連頭髮都生番出來了,你睇吓我以前嘅相,中間冇乜頭髮o架。」確實,看上去年輕了十 年。Tony最近更請來一名私人健身教練,每星期兩晚在會所玩健身,務求以「最佳狀態」迎接事業「第二春」。

為他帶來這個「第二春」的,是 國家主席胡錦濤。「佢來之前五日,我才收到通知。基於安全理由,市政府只話有重要國家領 導人來,冇講明係邊個,就算估到,都絕對不可以喺電話講,或透露出去,因為這等同洩露國家機密。」胡錦濤於一月十六日早上抵達「8號橋」,逗留了四十分 鐘。「主席在上海參觀的都是幾百億的國營企業,相比之下,我們是間好細的民企,他的肯定 對公司發展有好大幫助。」

摩登舊廠房響朵

舊廠房改裝的「8 號橋」,園內有西餐廳、咖啡館,「廠房」之間用橋連接起來,中間有露天花園。平日有衣著時髦的遊人,拿着相機四處拍照,亦有旅遊車帶團來參觀。

「甲 級寫字樓空間封閉,夜晚六時後出入更要特別申請,這裡的租戶都係『用腦』嘅企業,如建築、設計及廣告公 司,習慣通宵工作。」經常有不同團體來參觀,同一番話,Tony已說過不下千遍。「一定要有餐廳、咖啡館及花園,好多時創意及靈感就係煲 煙、飲咖啡時傾出來嘅。」

第一期總投資七千萬人民幣(下同)。「七千萬在香港不夠買兩個一千呎的豪宅。」○七年,「8號橋」項目獲美國投資公司安祖高頓亞洲(Gordon Asia)垂青,入股五千萬元。「不但項目回本,○七年還有三千多萬盈利,股東第一次有分紅。」這是Tony創業路上第一個「春天」。不過,項目帶給他最 大的「財富」,是政府關係。「除了上海市長韓正,市委書記俞正聲,我們接待過逾四十位中央領導,包括習近平、賈慶林、吳儀等。」Tony一口氣數出十多個 內地高官姓名。

「點解香港一講到官商,就話勾結?」Tony習慣國內的運作模式,所以不避嫌道,全靠盧灣區經委王主任拉攏,由盧灣區區長召 集多個部門開大會,包括規劃局、環保局、工商局等。「8號橋」由設計、審批到完工,只要一年時間。「自己去做,單係審批都要半年以上。」Tony說,政府 還幫項目戴了頂「帽子」叫「試點」。「呢招喺內地好有效,不按常規出牌都不怕。」在區政府支持下,○七年公 司取得區內鄰近世博園、局門路上一塊更大的舊廠房地皮,興建「8號橋」第二、三期。

基金「賣豬仔」

但「春天」只維持了一年,金融海嘯殺到,加上連番房地產調控政策,正發 展第二、三期項目的時尚生活中心,○八、○九年均虧損超過一千萬元。「用分紅嘅錢喺上海買嘅樓,仲有香港同前妻聯名嘅樓,全部賣晒,籌咗千五萬,撐住公司。」Tony苦笑道,公司兩 度減薪,「吊鹽水」度日。

公司「水緊」關頭,Tony的私人投資亦陷入困 境。○五年,Tony與摩根士丹利合組公司,買下淮海東路上一個商場,重新包裝出租,名 為「無限度」。○七年開業後因人流不足,爆發欠租問題,最後Tony被迫退出。「而家商場賣咗,唔怕講了。」Tony負責商場設計及搵租客,開業時有九成 出租率。「租金仲貴過對面嘅時代廣場,但開幕後人流唔夠,租戶吵要免租期,而大摩只緊張每個月的應收賬目,仲走去告人欠租,新年、聖誕布置,亦不願出錢, 最後我拎咗四百萬來做。」

原來,大摩背着他不斷找投資者來睇場,鋪路「甩身」。這令他最氣憤,「我覺得俾人賣豬仔!」Tony咬牙切齒地 說,他和朋友前後投資了六千多萬,去年十一月商場賣盤,他們約可取回七成本金,但仍未到手。「我好慘,租戶都係我搵返來的,不但輸了聲譽,連累朋友輸錢, 得失了地區政府,仲要俾人笑。」

新天地搞手滿師劈炮

在內地做「生意」,不可以將數字凌駕於「人情」上,但事實上,Tony本 身正是「數佬」出身。八三年加入嘉里建設做財務,九三年調往上海任財政總監。九六年,未做過銷售的Tony,向當時瑞安地產董事經理鄭秉澤毛遂自薦,出任銷 售及市務部副總經理。「我一個月就賣咗二百套瑞虹新城,整個上海那個月都係賣咗四百套 (住宅)。」九八年升任新天地總經理,項目後來成為上海地標。

○二年, Tony辭職創業,做商業項目顧問。「當時羅生在其他城市複製新天地,其實是為拿地拿項目,新天地只是配角,但商業項目不同住宅,唔可以複製,就像睇電 影,第一次睇就話好睇,再睇就乏味了。」不過,Tony亦盛讚羅康瑞懂得把握時機。「在內地拿靚地做住宅,外資一定不及國企,反而政府近年致力提升城市形 象,用商業配套包裝項目,再去拿地會較容易。」Tony說。

上週四,羅康瑞現身瑞安地產股東會,表示曾到過「8號橋」,更稱讚Tony「有 腦筋、有創意」,但否認瑞安「複製」新天地。「我們在各個城市的『天地』都不一樣,你有沒有去看過?」提到有否機會合作,二人不約而同表示,暫時沒有這個 打算。

窮得只剩下公司

現時,Tony已轉型為發展商,但諷 刺的是,手上一個私人物業也沒有。「資金一直是我最大的困擾。」Tony坦言,○三年開始,為集資建「8號橋」,Tony將上海四、五個物業出售套現,其 中兩套是前顧主瑞安集團旗下的翠湖天地。「賣出去時約三萬元,而家升到十二萬。」現時,Tony以月租萬五元,租住服務式住宅。「每個星期都有人執屋換床 單,樓下又有泳池、健身室,好方便。」

公司就是一切,Tony不但押上全 副身家,更賠上了逾二十年的婚姻。「○四年離婚,之前老婆一直跟我住在上海,那時好忙,朋友幫我改了個花名叫『夜總會』,即晚上總有會要開,離婚後反而輕 鬆了,不用內疚有個人在家等你。」現在,Tony有個內地女朋友,但坦言不會結婚。「大家合得來,解解悶而己。」

經歷連番起跌的Tony, 好不容易捱到今年,地產商紛紛將項目送上門。「以前朋友經常笑我,如果過去十年拿啲錢去買樓買股票,一早發達。冇錯,但我冇後悔,我始終相信最大的投資應 該在自己公司。事實證明,最近有幾批傾緊入股的投資者,對我哋公司嘅估值都超過一個億,我仍是大股東,以前蝕的都可以一鋪賺返來。」



主席 打救 港人 上海 舊區 重生
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失蹤寶地重生記(1)-中民安園(8085)、中福控股(922)(在2010年7月12日曾更新)

(按:謝網友Leo提供資料及某網友提醒並更正。)

(1)

先交代一下兩間公司的背景。

中民安 園(8085)前稱新醫藥,在1994年成立,從事、製造及銷售中成藥與保健食品。產品研發方面與四川省中藥研究所合作,而生產則交由內地製藥商胡慶餘堂 負責,其後在
2001年12月上市。上市後不足1年,公司宣佈收購個人股東持有四川新醫藥研究所51%,以每股1.172元向賣方發行28,058,000股支付,而條文中 有提及個人股東「可在股份收市價下降到低於每股0.6港元首日起十日內終止買賣協議」。

最終,據聞有人被斬倉,股價大幅下跌,在一日內,由1元以上,曾經下跌至1.6仙,跌幅達99%,有 人認為,導致當年轟動一時林漢烈被殺案有一定關連,其後大股東梁愛華被中銀追債,主席之弟又曾向別人回購該公司股票時,開空頭支票被告。


後曾欲向
朱漢邦(Chu Hon Pong,很顯然是心虛,稍後在下面會繼續介紹此人),購入5種保健產品之藥方,作價900萬,以10仙(即現時的40仙)發行9,000萬股支付,但實 際上,該公司當時的市價僅4仙(即現時的16仙),為何會有這樣大的便宜益公司?但最後這交易因公司虧損嚴重取消,該公告可以 顯得公司是非常匆忙,連句點也沒有,後來補充公告的原 因更令人奇怪,並無解釋2003年大幅虧損2,700萬,反而多著筆墨於2004年第1季的虧損,真是奇怪。


其後公司經過一輪管理層變換及削減股本後,公司
宣佈一家由黃進強控制的Excel Point Holdings Limited,斥資1,800萬,以4合1後的4仙認購4.5億股,黃進強後控制此公司,但顯然,他無長線持有的打算,於公司轉營寶地業務後,除維護公 眾持股量以4仙減持的9,502萬股外,他以約18.9仙至36仙間大幅減持約3.0498億股,合共減持了4億股,剩下5,000萬股,就已經套現達 8,857萬多,勁賺逾7,000萬及5,000萬股股票。


據筆者估計,中民控股(681,前基電控股、中民燃氣)的主席及主要股東王政應該在當時承接了為維護公眾持股量配售的9,502萬股其中 3,700萬股(佔4.92%,未達披露界線),於是就有了後來的故事。


(2)


至於中福控股(922),前稱金科數碼,該公司在1980年代由洪金明創立,1994年取得三星的電器分銷權,在1999年上市,但在 2001年洪金明及其股東之一張裕設則因為個人擔保過多,或因其他財務問題,所以出售1.05億股,每股87.7仙,其中7,500萬股(佔34.88% 股權,低於當時35%的全購界線)出售予亞視前藝員冼煥貞,餘3,000萬股出售予獨立第三方。

但冼煥貞的資金來源則可能較為隱蔽,根據幾個月後的新聞稱,該公司總經理黃煇棟在1999年私自抵押雲慈慧海佛舍所在的根德道物業抵押予新華銀行,騙取4,800萬貸款。大股東梁小姐取得股票不久,就曾三次抵押其手上的股票予英皇證券、蔡小蘭及高世城持有的 Perfe ct Cl ass,可以見到其財力實在不充裕,亦有可能其實是一場預早賣殼的好戲,梁小姐只是檯面股東而已。

其中蔡小蘭的資料,根據2002年7月15日經濟日報的報導,「顯示蔡小蘭在 1994 年至 1999 年期間,為道亨證券的交易商代表,並於 2000 年 3 月,因在未獲其僱主批准下,在另外三家證券行開戶進行買賣,被證監會公開譴責」。

因其缺水,故此有一些奇怪事件發生,據過往的新聞稱,公司多次次配股集資供一般營運用途,以及進行一 些
環保節能業 務收購及物業收購,以脫身賣殼,甚或有偷錢的嫌疑,但最後均失敗,亦據聞有一些年輕經紀因客戶篤手指買此股後無畀錢。

當中該物業收購可以談談,其實該次的賣方是胡曉照,胡曉照是大發汽車主席,當年其透過劉國華、中國三九進出口公司旗下九豐行國際、現福方國際(885)主席楊明光及孫德仁合資組成 Liuzhou Wuling(該公司拼音和柳州五菱相似,同名的柳州五菱後來大部分股權獲注入俊山集團(305,前稱萬能國際),易名俊山五菱)購入華利資源(1215,後被國中主席(202,前柏寧頓國際)張揚拯救易名國新集團,後給胡翼時取得控制權,易名開源控股,並注入杜雙華的日照鋼鐵的部分股權)的控股權,後來被斬倉。

最後,冼煥貞被高世城斬倉,當中7,000萬股被邊陳之娟購入,邊陳之娟是九龍塘名牌幼兒園「方方樂趣」的創辦人兼校長,但她亦從事美容院、抽油煙機等多個行業,此外亦是上海政協委員、中國少年基金會理事、香港公益金名譽副會長,並曾任香港公益金籌募委員會兩屆主席。

後來據部分報導稱,她手上股票亦是抵押了給第三方,據部分報導稱,邊陳之娟曾欲把此殼轉予其朋友鄭明明,並注入其化妝品業務,但後來因後來無法及時披露業績遭停牌,故無疾而終。

鄭明明則從其女婿、遠東環球(830,前業務是遠東鋁質(232,後被中國航空技術進出口入主,易名中國航空技術國際)主席黃中核(Brad Huang)取得的烽火傳媒(8059,2362,前金澤超分子,現澳門投資控股)注入部分美容業務,實現了部分上市的願望。

其後,邊陳之娟透過多番奔走及各方好友相助,因緣制會得到在加拿大返港的黃志榮取得前身為長城電子的長城數碼的廣播(689)的空殼,易名長盈控股,和江西銅業(358)改營銅業,不久即因為要作出其他礦業及金屬有關的投資,故認購金科數碼(922)的新股,成為該公司大股東,成功令公司復牌。

但其後因市況轉差,洽談陸續告吹,市場也淡靜,故此股票已失去其作為新融資平台的價值,故此長盈控股陸續出售該公司的股權,另一批財技人亦開始進駐,公司亦進軍寶地業,後曾以20億購入上海一寶地,但經多番延遲,雖已經出了通函,並經過股東大會,但現時尚未完成。

至於長盈控股則向TCL購入阿根廷油田,詳情請看此處,其後美亞控股(1116)亦購入此股,可看此處。據聞,長盈控股主要大股東和曾叱吒一時的股壇名人也會此油田有關。

待續。

失蹤 寶地 重生 中民 安園 8085 中福 控股 922 2010 12 日曾 更新
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失蹤寶地重生記(2)-中民安園(8085)、中福控股(922)


(1)


在繼續談故事前,一定要談談朱漢邦。





根據2007年10月9日,朱漢邦被委為中民安園(8085,前新醫藥)的董事的公告中,有以下的描述:


....美 國新澤西州史蒂文斯理工學院工商管理碩士。朱先生現任美國夢幻娛樂集團之主席,在中、港、台從事房地產、石油產品貿易等業務。朱先生在中、港、台、美、越 等地工作超過三十年,具豐富的工商管理,國際貿易及直接投資經驗。朱先生曾任國際免稅店始創人羅勃米勒先生之投資旗艦,兆亞集團旗下之一家上市公司及其他 機構的主席及總裁等要職,負責集團在中、港投資的企業管理與整頓工作。於80年代初期,朱先生曾出任深圳蛇口華美鋼鐵廠廠長。於90年代,彼為越南首家免 稅店集團之始創人。


另根據Webb先生網站的資料,其現任天地數碼(500,前稱凱威國際)獨立非執董,並曾經擔任新灃集團(1223)董事、副主席及主席及曾為其旗下公司民信集團(547,後易名為奧亮集團)的非執董及執董,關於朱漢邦成為主席的資料,可以參看此文


此外,朱漢邦曾利用其手上的土地和下屬鄒婉玲及其朋友林永平創辦廣州大學華軟學院,據報導稱,雖然後來該學院確實辦得不錯,但林卻在運作中做了不少違法行為,如偷稅,以及欠付朱漢邦的土地款等。此外,林亦利用鄒的感情,直接要求鄒挪用學院資金,並對其所作所為予以隱瞞,最後朱漢邦發現此事,決意告發,其後林卻逃至美國,鄒卻被定罪。


(2)


談回正題。朱漢邦和中民安園的關係實是深遠。


在前文提及,早在2003年,中民安園前身新醫藥向朱漢邦購入5種保健產品之藥方,作價900萬,以10仙(即現時的40仙)發行9,000萬股支付,但實 際上,該公司當時的市價僅4仙(即現時的16仙),但最後這交易因公司虧損嚴重取消


但其後他們的緣分似是沒完。


在2005年8月,據後來公告顯示,其女兒朱昌馨及女婿彭永強以合併後的6.2仙購入40,160,128股,佔當時股份的7.08%,經過一輪貸款變成可換股債券及員工行使低價的可換股債後,在2007年,持股量非常巧合降至4.9%不用披露的水平。

另外,有一項特別的事,在2007年8月,證監會檢控Richfair Limited大股東朱漢邦在20051月至8月期間,他們取得及處置新醫藥的股份權益,但並無向港交所披露,故違反《證券及期貨條例》第XV部的規定,並罰款56,881元,所以,在當時,其持股量或許一度高於5%,即兩者可能持股量或較披露更高。

在2007年8月,公司公佈中民燃氣(681,前基電控股、後稱中民控股)及朱漢邦各以20仙認購各認購1.5億新股,較當時股價1.1元大幅折讓81.82%,他們兩人各帳面大賺1.35億,可能前者因為王政的關係(詳看前文),後者則因一直以來的淵源,希望合作引入一些概念,使大家能夠散貨,導致他們會認購這批股票吧。

確實在2007年10月,認購股票經股東通過後,朱先生入董事局的同時,公司決意引入一名董事安錦平先生,其資歷如下:


... 曾任中國人民解放軍某部特務連文書,北京軍區技術偵查大隊司令部政治協理員,北京軍區技術偵查大隊綜合測向站政委,中華人民共和國民政部社會事務司殯葬事 業處處長,中國殯葬協會副會長兼秘書長。安先生在殯葬行業管理、殯葬政策制定及殯葬企業運行管理方面擁有豐富經驗。


故此引入的概念自然就是寶地概念,在2007年12月的公告中,其已簽訂意向書有關可能收購中國從事殯葬業務,並在同月發行4億股新股,每股1元供發展之用,並在2008年1月初簽訂正式合約收購已名為北京中民安園投資有限公司的業務,11日後更知道北京中民安園投資有限公司是由持有中民控股的王京任法人代表,收購作價是2,500萬,並且該公司向8家寶地公司的持有人簽訂協議,約動用2.48億人民幣,向該等賣方收購寶地。

另外公告提及北京中民安園投資有限公司在2007年5月成立,可見事情訂好後,他們才認購該公司新股,然後促成這項收購,更顯得所有都是早有安排。估計此事由王政方促成,朱先生則是提供資金的一方。

但不幸地,在2008年1月,市場動盪,集資不順利,故需延遲完成發行新股的期限,亦利用機會延遲收購

(待續)

 


失蹤 寶地 重生 中民 安園 8085 中福 控股 922
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neo: 失蹤寶地重生記(3)-中民安園(8085)、中福控股(922)(更新)


(更新資料,並鳴謝neo兄的
提供資料。)

續上文。

公函和概念過程

公司在收購新業務的同時,當然要更換
核數師。公司在4月14日正式出通函,其中他們收購的寶地公司如下,紅框表示今次的主角之一浙江安賢園,可以看到該寶地無商業價值:





而並無商業價值的原因為「由於該幅土地屬劃撥土地,因此浙江安賢陵園有限責任公司可佔用該幅土地及有關樓宇及建築物,但不能轉讓、出租、按揭或另行出售該幅土地、樓宇及建築物。」,但若該物業可自由轉讓,估值可達6.37億人民幣。(見紅框示)




而該公司的獲利情況不佳,約只賺幾百萬一年,並有約2,750萬的負債(看下圖,但據公告稱「代價人民幣1,224,000元,經於2007年9月22日訂立之補充協議修訂為人民幣110,000,000元(可予調整)。」

若 以3年平均計算,盈利約390萬人民幣,以10倍P/E計,則3,900萬,扣除2.750萬的債項,以51%計,作價約586.5萬則可,所以122.4萬應是合理 作價,對公司也有一定的利益。但為何要在上市公司給朱漢邦及王政認購後,把作價增加90倍(計及債項則約8倍),是不是當中有問題存在?








在2008年5月,公司
建議易名中民安園,並利用慣常的散貨手段,把每手股數由2萬股,減至4千股。


在2008年6月,公司再
委任金利豐配售1.5億股,配股價稍降至80仙,可見計劃有變,並在7月17日完成配售事項,另在7月31日,宣佈在2007年12月的配股失效


後來在2008年年報中披露配售期間,公司已進行以下事項。


於 2008年7月7日,本集團已完成按現金代價25,000,000港元收購北京中民安園投資有限公司(「北京中民安園」)之全部已發行及繳足股本。於 2008年7月18日,本集團已完成按總代價人民幣72,000,000元收購新疆瑞林置業股份有限公司、內蒙古盛和發展有限責任公司及太原市五福陵股份 有限公司之51%已發行及繳足股本及青海福利鳳凰山公墓股份有限公司(統稱「墓園公司」)之52%已發行及繳足股本。

但在
2009年年報會計師報表附註33附屬公司一欄中,除此4家公司外,其他公司並無出現在附屬公司,可見有部分收購未完成,包括今次主角浙江安賢陵園,但為甚麼並無說明,這是否選擇性披露?

其後,在2008年12月,王政
委任為執行董事及行政總裁,但在2009年3月王及劉京辭職,這代表可能出現一些事情,令計劃有變,其後更陸陸續續委任屬於金仔的財技人士,在2010年,中民控股出售其持有的中民安園股票,其後中民安園曾大舉配售股份,惜失敗,可見寶地計劃已經漸走漸遠。

餘音....

更為糊塗的是,在2010年報中,會計師報表附註21「應收賬款及其他應收款項」中,公司稱「2010年度及2009年度之按金、預付款項及其他應收款項內所包括之按金39,644,000港元與收購浙江安賢陵園有限責任公司有關。有關詳情載於本公司於二零零八年四月十四日寄發之通函。」

可 以發覺公司在未收購完成之前,已經支付了4,000萬人民幣的款項,過了2年多應該當作失敗時,也沒人想要收回來,更未見有一處提及公司會完成收購及若收 購未能完成如何取回款項的詳情,也未作適當的會計處理,這是非常奇怪的事情,並不符常理。另這代表著配股的資金也白白地浪費了,也許這筆資金在某些人的口 袋吧。

神奇的交易

更奇怪的是,在2010年7月6日,中福控股(922,前金科數碼)
宣佈以 人民幣105,468,750 元,向同一批人取得同一個寶地的41.2%權益,並注入人民幣8,000萬人民幣,增持至51%,這代表著作價增加至1.85億人民幣,其中1.03億人 民幣以現金支付,其餘82,468,750人民幣,即9,450萬港元,以65仙發行1.45億股支付,佔擴大後股本6.8%,當中無一名賣方取得過5% 股權(如下圖),故賣出股份時不需披露,以現價42仙計算,該批股份約值6,070萬元。



此外,公司亦擔保該公司兩年盈利不少於3,500萬人民幣及4,000萬人民幣,不足即補償差額,即最高補償金額為3,750萬人民幣。但公司前兩年的盈利只是約700萬及1,100萬人民幣,以增長50%的速度計算,補償金額估計2,000萬人民幣。

另外,公司在提及到公司的估值:

收購之代價乃協議訂約方按一般商業條款及參考以下各項後公平磋商釐定:
(a)本公司對項目公司業務之內部初步估值約人民幣430,000,000 元,乃按項目公
司之市場市賬率及估計二零一零年賬面值計算;

請看回上文,兩年前的估值是6.37億元,為甚麼現時作價高了,估值又低了,是否代表中民安園買錯貨?

這問題就來了:

(1)此前中民安園的賣方是浙江富安移民經濟開發有限公司,法定代表人是施華,但現時則是向施華等人直接收購,雖然施華等人取得現金及賣掉股票可以拿回超過4,000萬人民幣,並且作價較以往高,照常理,施先生應選擇和中福控股交易,但是因為中民安園交易的對手方是那家公司,不是個人,故此款項或未能收回,這應該如何處理?

(2)中民安園在收購標的的賣方變更的情況,並未主動披露情況,也未主動提及該筆款項的去向,這是否觸犯上市規例?

(3)中福控股看到中民安園這個失敗的類近被騙交易,還要和這堆人直接交易,是否對該公司的股東是有利?

(4)在中福控股的公告中,未見到其中兩年的股權變化情況,另亦未見提及此前和中民安園的交易,中民安園亦如是,這是否選擇性披露?

希望專業人士能予以解答。

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复制五谷道场模式 太子奶欲借破产重整重生


http://www.cb.com.cn/1634427/20100726/140488.html


 近日,曾经在中国乳酸菌饮料行业占据“龙头”地位的湖南太子奶“破产”悬疑终于落下帷幕。23日,株洲市对外界通报,株洲市中级人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限责任公司进入破产重整程序。

  一年前,五谷道场曾借重整劫后重生,如今太子奶欲复制该模式,那么作为后来者的太子奶能否成功复制该模式并最终回归?

  太子奶破产重整

  23日,株洲市对外界通报, 依照《企业破产法》的有关规定,株洲市中级人民法院裁定湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进行重整。

  株洲市中级人民法院审理查明,被申请人湖南太子奶集团生物科技有限责任公司对到期债务已明显缺乏清偿能力。鉴于“太子奶”拥有知名的品牌、成熟的市场营销网络、完备的生产设备和技术,具备重整价值。

   据新华网消息,“太子奶”目前债台高筑,其债权人包括海内外金融机构、企业和自然人。为保证湖南太子奶集团生物科技有限责任公司重整一案得到依法、公 开、公正、高效的审理,株洲市中级人民法院依法采取竞争方式,从多家社会中介机构中选定北京市德恒律师事务所为破产重整管理人。下一步,株洲市中级人民法 院将依照破产法有关规定迅速展开工作,以确保各方利益在法律范围内妥善解决。

  欲复制五谷道场模式

  一年前,作为我国新企业破产法实施后北京法院审理的第一起破产重整案,五谷道场成功重整。中粮作为重组投资方,以1.09亿元入主五谷道场,实现了债权人、债务人及重整投资人的三方共赢。

   据北京商报报道,业内普遍认为,此次太子奶的重整方案有望是五谷道场的翻版,但又有不同之处。据一位破产法专家介绍,此前五谷道场的债务要比太子奶的负 债小得多,而且有了中粮集团的资金注入,盘活了整个资金链条,如今,太子奶的原股东方与株洲市政府可能引入重组方,但如何在企业新的股东权益分配上达成一 致将成为最大障碍。

      业内分析人士认为,五谷道场用106天就解决了债权人对重整方案的认可,同时引入了新的投资人。太子奶能否成功复制该模式并最终回归,无疑成为每个债权人都在期盼的事情。

  劫后重生的五谷道场

  两年前,风雨飘摇之中的五谷道场全面停产,负债总额高达6.2亿元,遍布全国15个省市的债权人达600多名。2008年10月16日,在严重资不抵债的情况下,五谷道场向北京市房山区法院递交了破产重整申请书。

  2009年2月12日,房山区法院作出裁定,五谷道场重整计划获得批准,中粮集团作为重组投资方,以1.09亿元入主五谷道场。

  如今,中粮入主之后的五谷道场,已在各大超市全新登场,仍然沿袭了为公众所熟知的“100%非油炸、更健康”的广告语,不同的是产品包装上多了“中粮出品”字样以及中粮集团的标识。

      相关资料

  破产重整

  2007年6月1日起施行的新《企业破产法》,引入了重整制度。

  破产重整是企业破产法新引入的一项制度,是对可能或已经发生破产原因但又有希望再生的债务人,通过各方利害关系人的协商,并借助法律强制性地调整他们的利益,对债务人进行生产经营上的整顿和债权债务关系上的清理,以期摆脱财务困境,重获经营能力的特殊法律程序。

    编辑 袁森
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国药系中生集团“重生”:冲刺H股

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-8/yNMDAwMDE5NjQyNA.html

中国生物技术集团(中生集团)并入国药集团后,其整体上市再次提上日程。

国药集团现有医药版图中,已拥有国药控股的商业网络,中生集团的生物资源,以及上海医工院的科研资源。

本报获悉,之前被撤销法人资格的中生集团,将重新注册法人资格,以国药集团二级子公司面目出现。一位医药行业分析人士透露,“这样安排主要是为中生集团整体上市做准备,香港上市大体已定。”

而且与整体上市相对应,中生集团董事会及管理层已经到位,其中国药集团总经理佘鲁林任董事长、国药集团党委书记王丽峰任副董事长,武汉生物制品研究所所长杨晓明出任总经理。

而在中生集团下面,国药集团则成立了国药国生公司,将上海、武汉等6大生物制品所以及天坛生物(600161)的销售权收归“中央”,各所经营权被控制,从而变成中生集团的研发和生产厂。

中生集团未并入国药集团时,也有整体上市规划,但是上市路径与此不同。中生集团计划以天坛生物为平台,将生海生物制品研究所、武汉生物制品所等所优质资产注入天坛生物中。

失去国药集团生物医药整合机会的天坛生物,未来何去何从?

中生重新注册法人

接近中生集团知情人士称,“中生集团又重新注册法人资格,作为国药集团旗下二级子公司、法人实体,与国药控股等子公司一样独立运作。”

2009年9月16日,国务院国资委宣布国务院批准了国药集团与中生集团联合重组,随后中生集团撤销法人资格,成为国药集团一个业务板块。

国内医药企业香港上市很多,但是牵涉到血液制品和疫苗方面,尚无先例。

中生集团并入国药集团后,其地位以及6大生物制品所的地位一直未确定。但是国药集团一直有意,将其打造为国药集团生物制品和血液制品板块。

随着国药集团对中生集团的合并以及对中生集团旗下6大所资产整合开始,作为国药集团工业资产中最优质一块,国药集团可能会像操作国药控股香港上市那样,将其复制到中生集团,给香港资本市场带来血液制品和疫苗概念。

整合六大所“销售权”

在恢复中生集团二级子公司法人资格同时,国药集团又在中生集团旗下成立了一个三级子公司国药国生公司。

一家生物医药企业负责人称,“国药集团成立了一个公司专门负责中生集团6大所的销售整合,之后6大所就不再负责产品销售。”

中生集团人士证实,“整合已经进行几个月了,集团比较低调”,“新成立的公司叫国药国生公司,是在中生集团下面,是国药集团的三级子公司,全权负责6大所的产品销售、渠道和市场整合。”

该子公司成立,标志着国药集团整合旗下生物制品开始。中生集团该人士表示,之前6大所各自为战比较分散,竞争力不强,而且可能会同业竞争。通过这次整合集团希望形成合力,避免同业竞争,同时又能与跨国企业竞争。

上述医药行业分析人士表示,“中生集团原来也打算这样做,集团成立了营销中心,但是各所都有上市想法,最后没有推动。”而且中生集团是在现有六大所的基础上成立,“先有孩子后有老子”,对各方缺少约束力。

并入国药集团前,中生集团旗下上海所、武汉所为中生集团二级单位,而且中生集团曾经打算整体上市,将上海所、武汉所等优质资产注入天坛生物,但是上述都在谋求自己最大的利益,单独谋求上市,中生集团计划迟迟难以落实。而并入国药后,各大所变成了三级子公司。

新公司负责人为中生集团副总经理张利东,5月6日,他出任国药国生总经理、党委书记。此前,他为国药股份董事、总经理。

在对各大所的销售权整合的同时,国药集团对各大所负责人进行了调整。5月6日,现任武汉所所长杨晓明,出任国药生物(中生集团)总经理、党委书记。8月12日,佘鲁林、王丽峰、刘存周、封多佳、杨晓明任国药生物(中生集团)董事。

这样的人事安排,预示着中生集团整体上市已经驶上快车道。

天坛生物资产注入无望?

中生集团香港上市、销售权收归“中央”,所受冲击天坛生物首当其冲。

上述生物医药企业负责人透露,“8月底,天坛生物那边开会,同意将天然坛生物产品销售权上交给国药国生公司,与6大所一样不再负责产品销售和市场。天坛生物销售权被拿到集团那边,这样天坛只是一个加工厂了,前景不明朗。”

上述中生集团人士确认,“听说有这么一回事”。9月6日,本报致电天坛生物董秘张翼,他未给出明确答复。

中生集团整体上市,意味着原作为中生集团生物医药整体上市平台的天坛生物,角色已经转换,地位可能大大下降。

而这在天坛生物的近期的公告反映出来。

8 月25日,天坛生物公告称,“将公司重大资产购买及发行股份购买资产暨关联交易方案的有效期延期一年。”此前,天坛生物要通过定向增发和现金出资收购成都 生物制品研究所下属成都蓉生药业90%股权,向北京生物制品研究所购买68512.52平方米工业出让用地。有效期至2011年1月。

伴随天坛生物地位的变化,天坛生物高层也发生大变动。8月25日,天坛生物董事长封多佳辞去董事及董事长职务,杨珊华辞去董事及副董事长职务,姚桐利、吴振山也辞去董事。


國藥 中生 集團 重生 沖刺
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重生 REEBOK

2010-12-30 TNM




二十世紀中期,運動鞋的代名詞只 有REEBOK,沒有這個歷史上第一個運動品牌,我們現在可能還光著腳跑步。曾經風光一時的REEBOK,八○年代被NIKE、adidas夾殺,直到 REEBOK認清科技與時尚必須並進,才回到主流。退出台灣市場三年後,REEBOK將在二○一一年重生,這個老牌是否能重新喚起鞋迷的記憶,只能等待時 間證明。

套句陳冠希歌曲「還記得我嗎?」的歌詞,「你記得我嗎?記得我嗎?」大家還記得REEBOK嗎?好奇這三年來,REEBOK到底去了哪裡?

二 十歲出頭的同事開玩笑說:「REEBOK?這個品牌還在啊?」說真的,連我負責球鞋線這麼久,對REEBOK的印象還停留在四年前NBA七六人隊球星 IVERSON跟移動長城姚明幫REEBOK代言的系列。現在戰神已經跑去土耳其打球,姚明這兩季也傷勢不斷,某種程度說明了REEBOK在台灣的現況, 對現在的年輕人而言,REEBOK只是個有聽過,但不熟悉的運動老牌。

★REEBOK經典Ⅰ—PUMP

1989年誕生以來,PUMP系列一直是REEBOK最知名,人氣度也最高的鞋款。原本PUMP是用氣槍充氣,後來才改用人手,讓鞋更合腳、更有保護支撐力,2009年PUMP 20th時,還與Collette、Beams、atmos等推出聯名版。

跑鞋先鋒 改寫歷史

稍 微瞭解運動鞋演進的人,都知道如果要寫一部球鞋史,一定要從REEBOK開始講起,因為REEBOK可是歷史上最古老、正統的運動品牌。時間得回溯到「運 動鞋」這個名詞根本還沒出現的十九世紀末,與其他從代理商、橡膠公司起家的運動牌不同,生長於英格蘭中部小城市Bolton的創辦人Joseph William Foster(簡稱Joe Foster)本身就是一名跑者,原本只是為了提升紀錄,開始研究製造最適合自己的跑鞋。一八九五年,一項改寫運動鞋歷史的革新發明出現了,Joe Foster在鞋子底部打入一種特殊釘子,提高抓地力及摩擦力,這就是跑步用釘鞋的由來。

Joe Foster穿著這雙釘鞋跑出了好成績,很快地,其他跑者紛紛上門要求訂製,他見機不可失,便把原本只是興趣的製鞋當成正職,史上首個跑鞋品牌--Foster Deluxe Spike就此誕生。

靠 著一雙雙手工跑鞋以及Joe Foster超高的廣宣才能,打響Foster Deluxe Spike的知名度,他免費提供世界冠軍跑鞋,英國選手愛佛舒特就穿著Joe所贊助的跑鞋參加1908年倫敦奧運,打破了三項世界紀錄。一九三三 年,老 Foster 去世,一九五八年兩位孫子Joseph 與 Jeffery接手,正式將品牌名稱改為發想自非洲羚羊Rhebok的REEBOK,並在最後加上了爺爺名字J.W. FOSTER&SONS。

運動老牌 奮發圖強

REEBOK 可說是發展得一帆風順,還在美國創下一百五十萬美金的營業額,當時以一個英國品牌而言,可是了不起的紀錄。只是到了八○年代,情勢大大改觀,行銷手法強勢 的NIKE,靠著Air科技紅遍全世界,擅長跟潮流結合的adidas更是來勢洶洶,REEBOK銷售迅速下滑,陷入了苦戰。REEBOK就此一蹶不振? 請記住,元祖老牌韌性是很驚人的,絕不會就此罷休。REEBOK先是跨足其他運動品牌還未進入的女生市場,推出女生有氧專門鞋FREESTYLE,成為當 時銷售冠軍,oversize T搭配緊身leggings、一雙FREESTYLE就是當時女生定番裝扮;緊接著,推出了擺明衝著NIKE AIR而來的PUMP科技。

曾經跟一位REEBOK鞋迷MIKE聊起PUMP到底哪裡吸引人?他說:「我第一次注意到PUMP是在成龍的記者會,他穿著PUMP在台上又跑又跳,讓我覺得這雙鞋彈性真好,穿起來肯定很舒服。」

記 得看過一則廣告:「兩個人在玩高空彈跳,一個穿NIKE AIR,另一個則是REEBOK INSTAPUMP FURY,彈跳前,穿PUMP的人先在鞋舌按了幾下,鏡頭一轉,只剩穿PUMP的人還在,另一條繩子上只剩鞋,人已經掉入水中。」(有興趣看的人可至 youtube,搜尋REEBOK V.S. NIKE Bungee Jumpers)這就是首個可以在鞋舌手動充氣PUMP科技的訴求,當時的宣傳slogan是「PUMP UP AND AIR OUT」,可見REEBOK與NIKE對抗的企圖心。

跨界設計 企圖再起

在科技上,PUMP系列雖然能與NIKE AIR相抗衡,但現實生活裡,REEBOK普遍度還是遠遠落後給NIKE、adidas,普羅大眾對REEBOK的認知還是侷限在跑鞋、籃球鞋。眼看著 adidas因為與潮流跨界聯名、找來名家設計,成功往high fashion前進,讓REEBOK高層體認到一般人對於運動鞋的要求除了「功能」,更重要的是「流行感」,開始積極投入與時尚界的結合。

REEBOK 首先讓90年代搞怪地位等同現在LADY GAGA的冰島歌后碧玉(Bjork),穿上螢光黃PUMP FURY拍宣傳照,成功讓PUMP系列成為潮人必備。不過,REEBOK真正翻身的最高潮是在2001年,說動甚少與其他牌合作的CHANEL,點頭答應 聯名推出黑白山茶花版PUMP PURY,讓其他運動牌及一堆時尚圈人士跌破眼鏡,雖然只是show piece,市面流通量極少,網拍還是炒到一雙10多萬台幣,最後還推出了價格只有三十分之一的平民版。

事實證明,運動品牌想要突圍,一定 要與時尚合作,跨界聯名更要搞得比迷宮複雜。時至今日,雖然話題性還是比不上adidas與NIKE,但為了繼續保住第三名的位置,REEBOK依然大小 動作不斷。今年不只找來英國名模凱莉布魯克(Kelly Brook)脫光光代言,還與時尚牌Emporio Armani合作EA7系列,主打時裝、健身,只放在Armani專賣店與少數REEBOK概念店販售,繼續與國際時尚圈保持關係。

重回台灣 有待考驗

REEBOK 早在九○年代初就已經體認到運動品牌光發展專業鞋款是行不通的,得夠時髦,才會不被市場及鞋迷淘汰,讓REEBOK在國際上起碼能維持住老三位置。但台灣 代理商始終執著於賣跑鞋跟籃球鞋,忽視了消費者真正想追求的是life style與流行,在NIKE、adidas、PUMA三大運動牌夾殺下,節節敗退,最後只能黯然退出台灣。

二○○六年REEBOK被最會 炒話題、玩聯名的adidas集團收購,將在二○一一年一月重回台灣。這次REEBOK學聰明,將同時主打經典PUMP與FREESTYLE,還有新科技 ZIGTECH、EASYTONE,讓本地鞋迷似乎看到了與以往不同的形象。這個最老的百年鞋牌REEBOK是否能跟同家兄弟adidas一樣,炒起市場 熱度,順利重生,包括我們這些一路以來關注球鞋圈子發展的的鞋迷,大家都在等著看。

REEBOK大事紀

1895年 創辦人Joe Foster製造出歷史上第一雙跑鞋,並成立品牌Foster Deluxe Spike

1933年 Joe Foster過世

1958年 正式將品牌名稱改為REEBOK

1989年 首度推出PUMP科技

1994年 推出INSTAPUMP FURY

2001年 與CHANEL合作推出灰白PUMP FURY

2006年 REEBOK被adidas收購

2010年 與Emporio Armani合作EA7系列

2011年 正式重回台灣


重生 REEBOK
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原藝重生

2011-3-3  TNM




周美玲有個卑南族名字「米類」(Milay),她年輕時是木蘭國家足球代表隊員,南征北討十餘國,曾赴東京學室內設計。

父親過世後,精神支柱消失,她選擇離職逃避工作壓力。

但渴望創作的心催生「米類工作室」,圖騰筆筒、石頭畫作及燈飾獲原住民文創商品認證,給予重生力量。少了束縛,如今的她樂在創作。

走進捷運台北市政府站四號出口,寒風直接灌入,冷得讓人直打哆嗦,米類(Milay,周美玲)在工作室一隅,悠閒聽著原住民歌曲,用鋁線纏繞著木棒,不一會兒,繞出蕨類線條,黏上亮珠,巧手成就一個別緻書籤夾。」

米類笑說:「這是用冰棒棍做的,小時候我們姊妹三人一起舔著一根冰棒,那時候窮,現在卻成美好回憶。」有客人對石頭畫作感興趣,她趨前解釋:「石頭都是台東海邊撿來的,出身在知本卑南族的石生部落,所以我很喜歡以石頭為素材作畫。」

參賽 大開眼界

周美玲擁有原住民天生的運動細胞,國二入選木蘭國足隊,足球踢了十幾年,跟著球隊赴澳州、海地等十餘國參賽。銘傳觀光科畢業後,留校工作三年,協助學生就業輔導,但內心想變化的因子卻不斷衝撞,她決定到東京設計者學院專攻室內設計。

周美玲說:「如果我沒有踢足球、到過那麼多國家,開了眼界,也許今天我也不會在這裡。」「去日本念書時,媽媽很反對,認為女孩子不必念那麼多書;但爸爸支持我,還拿錢出來幫我。我到了東京一邊讀書,還去設計公司打工,主要做平面和磁磚設計。」

在日本待了六年八個月,返國後,她進入建築設計公司,專做大型公共造景和玻璃帷幕設計,二○○六年父親過世,帶給她很大打擊。「父親一直是我的精神支柱,以前覺得,出國念書,就應該找個正當工作;但父親走了,我突然覺得可以不必忍耐做不喜歡的工作了。」

苦悶 誘發創作

「公司開會四、五十個人,只有我一個原住民,老闆常說我是原住民菁英,好像我一個人得代表所有原住民,萬一我做得不夠好,人家會說:『因為你是原住民。』所以我要比別人更努力,每天上班就好像戴著盔甲,壓力好大啊!」

辭職後,周美玲躲在家裡悶了好一陣子,「人很奇怪,精神苦悶時,創作爆發力特強。有一天我看到台北市原住民事務委員會的新聞,隨手撥電話問有沒有工作機會,他們問了我經歷,我跟他們說有四十多件創作品,他們鼓勵我參賽。」

二○○六年底,周美玲用鋁線創作的花器筆筒,獲得台北「原藝之美」原住民文化創作產品佳作,隔年,石頭畫作等十九件作品,又得到台灣原住民文化產品認證。當時正好原民會向台北市捷運局承租的市府站櫃位空出,她參加招標進駐。

認證 發揚原藝

周美玲說:「這裡只有四坪大,但因為是原民會的點,租金便宜一半。之前也是陳列原住民藝品,但做到一半就沒做了。我接手後,擺放花瓶鋁線、書籤夾和石頭畫作等,大多是手工創作,我還會搭配原住民音樂,弄得像小部落,很多搭捷運的上班族覺得新鮮,第一個月就做了七萬多元。」

二○○七年底,周美玲自己顧店,一邊創作,「我不習慣跟陌生人聊天,但畢竟是做生意,而且幾乎進來的客人都會殺價,起初以為賺到工錢就好,隨便賣,後來發現我太隨性了。」

半年後,她把在台東的姪女找來顧店,「我發現不能一直綁在店裡,沒有創作靈感。」時間挪出,她不斷創作,二年內陸續通過餐巾和桌墊等二十多項原住民文化創意產品認證,又接下台北市府原民會石頭彩繪、北區大專院校聯合研討會講授原住民圖騰文化設計等課程,行程滿檔。

量產 跳脫手創

但隔沒多久,金融海嘯,微型創業受波動,米類工作室每月只剩五萬元業績,扣除人事雜支開銷,幾乎每月都虧。

周美玲觀察過路客,發現商品必須融入生活,才能刺激消費,於是她新增民俗風服飾、飾品和包包,「這些是我本來就很喜歡,我還會在包包上串珠,增加原住民元素。」

另一方面,她參加台北市原民會輔導的十大伴手禮課程,周美玲說:「以前我就知道要跳脫手創,進入量產,但限於資金不夠,裹足不前,但上課後,我發現這條路勢在必行。」

她標會找財源,向原住民族文化事業基金會申請補助,在禮品展找到燈具廠商,做成圖騰燈飾,「很多廠商一開口就是要好幾百個才願意接,但這個廠商人很好,不到十個也願意做。」

樂天 尋回爽朗

二○○九年,她的原住民圖騰燈飾獲選為台北市十大原住民特色禮品,桃園機場的昇恆昌免稅店也向米類進貨,讓業績逐漸回穩成長。

值 得一提的是,周美玲的石頭畫作,充滿強烈的原住民圖騰風格,曾被台北市政府作為致贈外賓之禮,北投溫泉文物館等也收藏她的石頭畫作。這天,來自南非的 Ingrid進門選了一條圍巾,「我很喜歡手做的東西,這裡的設計很特別。」周美玲聽到,又送幾張圖騰明信片,她開心地連說:「Thank you!」

儘管目前收入不如以前當上班族穩定,但周美玲發出爽朗笑聲:「我擁有原住民的樂天性格,退一步海闊天空,至少現在我很開心!」

開業資料 (2007年12月)

租金 1萬元

進貨 50萬元

投資 51萬元

營業資料(2011年1月)

營收 13萬元

租金 1萬元

進貨 1萬元

人事 2.6萬元

水電雜支 0.1萬元

淨利 8.3萬元

TEL:(02)2723-2446

成功關鍵

米類以原住民的圖騰印象,設計出色彩豐富的作品,積極運用台北市原民會等行政資源,接受輔導,讓產品通過認證,參加文創比賽,拉高能見度。

壹點意見

1. 增加商品完整度:米類圖騰藝術性很強,和一般原住民幾何圖形、年輕塗鴉式創作很不一樣,但轉化成商品的數量還不夠;資金不足部分可向政府機構,例如文建會申請文創產業貸款,將平面的圖騰設計變成一系列立體商品。

2. 圖騰藝術授權:考慮將圖騰創作授權給合作廠商,例如將圖騰轉印在一系列的燈具、抱枕、餐具或服裝上,變成文創商品,進入國際市場參展,增加能見度。

 


原藝 重生
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[轉載]李寧的重生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dvct.html

20118月,李寧2011年上半年財報發佈,截止2011630日,李寧牌營收同比下滑4.8%,利潤同比下滑45.6%。李寧換標一週年的這份答捲著實有些意外,不禁要問,李寧怎麼了?!

2010年,有媒體曾經這麼盛讚李寧:「李寧作為國產品牌,已經打破了國際品牌在中國的市場壁壘,擁有了重排座次的實力。」日曆剛剛翻過2010年的最後一頁,有媒體以:「李寧公司迷途 輝煌的日子一去不復返」為標題報導李寧,20117月,國內兩家知名雜誌雙雙把鏡頭聚焦李寧,21世紀商業評論的封面文章是:《李寧進與退》,環球企業家的封面文章是《李寧驚夢》,紛至沓來的媒體們試圖責問、追尋和解讀這間著名企業,在過去發生了什麼?將來會怎麼辦?

 

主動求變

重新回到2010年。這年李寧公司成立20週年,李寧選擇了換標,組織架構調整,經銷商整合等一連串運營方向調整,試圖為李寧的新一輪增長奠基鋪路。

換標和「李寧90後」的終端廣告讓李寧公司的品牌推廣策略飽受質疑;組織架構的調整則事後引發了李寧高管離職風波;經銷商整合頗讓為數不少的小型經銷商甚難理解,同時不少媒體、機構質疑李寧的聲音甚囂塵上,一會說李寧定位模糊忽略7080後,一會又說找林志玲代言的娛樂化方向不靠譜、一會又說搞房地產不重視體育用品,一會又說產品漲價了失去三四線市場,眾說紛紛。

在檸檬們為李寧擔憂的同時,李寧人對自身的問題進行了深層的認識,李寧先生在致員工的信中這麼寫道:中國市場以及行業競爭環境的變化促使李寧公司走上了一個「改變的時代」。在未來2-3年 的持續變革中,公司業績因此發生的短期波動、或因此產生的負面壓力、或因業務整合舍此取彼的種種「陣痛」,是公司必須支付的變革成本,我們主動求變,打破 成規,為了追求更清晰的戰略定位,將在品牌管理、體育營銷、產品設計、渠道優化、運營體系、人力資源等方面逐步去建立起品牌的核心競爭優勢,從而完成從 「中國製造」到「中國品牌」轉變。或許可以這麼理解李寧的新口號Make the change,是李寧人自己向自己發起的挑戰,突破自我,求索進取之道。

 

渠道增效

8000多家店,年銷售80多億,從坪效看,李寧的坪效在國內體育用品品牌裡首屈一指。但尚有不少提升空間。李寧有1700個單客戶單店加盟商,單客戶單店大多數空間形象無法達到標準店的陳列水平,銷售服務水平亦低,很難進行商品的及時歸併和降解,貨品周轉速度慢,整合和幫助這個群體競爭力、銷售業績的提升的是李寧渠道競爭力提升的動力之一。李寧CEO張志勇表示,李寧計劃推進大的經銷商收購小型經銷商,或者由小型經銷商聯合起來運營,以規模化來提高運營的專業度和資源的優化配置,推進的速度約每年500~600家。

另外,李寧約有40%的店舖採用的上一代空間形象,同樣屬低坪效店舖範圍,將這些店舖進行空間形象升級亦是李寧渠道競爭力提升的動力之一。張志勇先生在接受某媒體採訪時披露,2012年,李寧將主推第六代空間形象,大面積整改,樹立新形象。此外,從李寧三大區的銷售收入佔比情況來看,發現南區銷售佔比遠低於北區,亦低於東區,而安踏的三大區收入卻較為均衡,顯然李寧品牌在南區的渠道數量和市場佔有率並不高,李寧的三大區以事業部模式運作之後,進行一項 「城市經理制」的新變革,即李寧公司的銷售代表直接管控零售店的銷售情況,對訂貨、運營分析、庫存進行負責,而之前,大多數區域,李寧是透過分銷商來管理零售店,此舉應該是李寧由批髮型組織向零售型組織的重大轉變。

最後,李寧的海外佈局也不可忽略,2010年,李寧的鞋服在西班牙的銷售就超過600萬歐元,而通過電子商務巧妙的全面進軍美國市場亦將進入收穫期。前一段時間,李寧的合作夥伴L-Fashion挖走了Nike在法國的銷售經理引發國內外媒體的競相猜測,據披露,20111月,李寧與芬蘭L-Fashion集團簽署了一份長期合同,首期年限為14年,L-Fashion負責李寧牌在奧地利、德國、瑞士、法國、斯洛文尼亞、克羅地亞、芬蘭、荷蘭和俄羅斯九個國家銷售和部分產品樣式的設計。

 

田徑新領地

曾經有媒體批評李寧,說李寧把中國奧委會領獎服的贊助機會留給安踏了,把體育頻道出境贊助的機會留給361度了,把NBA的 籃球資源錯失給匹克了,這個空當的分神,讓李寧和閩系品牌的距離縮短不少。的確,從營銷策略看,李寧似乎有點步伐不夠穩當,過猛烈的把原有的營銷計劃讓道 於換標和品牌重塑。此外,李寧亦認識到,賽事資源稀缺的情況下,如果扎堆營銷,勢必被淹沒,效果未見得能有理想的收效。李寧需要一個獨闢蹊徑的機會,從而得到錯峰成長的機會。2011年,姚明退役,NBA停擺,籃球場的營銷效果明顯縮水。在大型賽事資源上遜於晉江品牌的時候,李寧在田徑賽場上建立起一塊不小的自留地。這塊被國內其它對手所忽略自留地,或將成為李寧營銷資源的一大富礦。短跑名將鮑威爾、田徑女皇伊辛巴耶娃、「標槍小貝」托希爾德森、津巴布韋短跑選手恩格尼、埃利特里亞國家田徑隊都是李寧公司旗下資源,明年,也就是2012年倫敦奧運會,將是他們全線爆發的機會

  

或已先行?!

8月份,特步公佈上半年業績顯示,收入和利潤均同比增加25%,但其存貨金額高達8.87億元,增幅為92%,上半年平均存貨周轉日數從46天升至81天。特步副總裁吳聯銀表示:「不斷增加的庫存正在佔用公司人力、物力,也使公司的成本增加,整體利潤降低。」

10月份,安踏管理層披露其2012年二季度訂貨金額增長,將低於首季度15%的幅度,未來半年至1年內,行業亦會充滿挑戰,已難以保證2012年三、四季度訂貨會成績。另外,安踏早前計劃於明年淨增600800間店舖,如今也可能因增加關店數目,而向下調整。

2011年上半年匹克存貨為4.09億元,同比增加41%10月份,匹克宣佈2012年第二季訂貨會結果,訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%。匹克公司CEO許志華說:「匹克主動求變,改變增速論英雄的傳統觀念,是為了贏得未來。」

如果說之前李寧的問題是管理層的種種不是或決斷出錯,那麼對於眼下體育用品行業的問題集體爆發又當是何原由呢?庫存增加,增長放緩,價格戰愈演愈烈,行業進入轉折期,李寧只是過早的成為媒體的焦點罷了!

中報數據顯示,20116月底,李寧已經建立191家工廠店,佔總銷售的比例達10%,而李寧計劃年底工廠店數量達到240家,銷售比例佔到總銷售量的15%2011年上半年年報顯示李寧存貨為9.92億元,加上回購了3億元庫存,李寧工廠店店均流水為40萬元/月,如此算來240家工廠店一年可望消化11億之多。李寧回購的存貨,以及加盟商沒有執行的訂單有望在1年左右的時間消化完畢。李寧的工廠店建設進程已經過半,而這個時候,李寧的對手們的工廠店建設才剛剛開始,迫於壓力正在用大把的正價店消化存貨,甚至有些品牌的直營旗艦店直接淪為加盟商的進貨場地。

1988年漢城奧運會李寧從吊環上跌落,2年後,1990年李寧體育用品橫空出世;2010630,李寧換標正式啟動,對於這個偉大的運動員,對於這間企業,我們應該有更多的期待。20119月份,李寧的2012Q1訂貨會剛剛結束不久,數據顯示李寧牌訂單數量錄得低單位數增長,大船正駛出淺灘,開始新的遠航。

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或許面對絕路才能重生

2011-11-28  TCW




或許裸裎相見時,心靈最容易敞 開,最容易聽到知心話,也最容易交到朋友。

在俱樂部洗三溫暖,總會遇到各行各業的朋友,最近就聽到一個極為勵志的故事。故事的主角是一位清潔公司的老闆,手上有幾百個員工,生意做得很好。按照他的 說法,這可是現在台灣最熱門的服務業,創造了非常多的就業機會,而且幾乎人人可做,只要你願意付出勞力即可。

這是一個我過去從未接觸過的行業,對他為什麼會投入清潔行業極為好奇,沒想到從他身上,我聽到一個人生從谷底逆轉的劇情。

這位朋友是空軍官校正期班出身,原來一心想報效國家,沒想到身體的一個小毛病,讓他無法一圓飛官的夢,因此三十九歲就從軍旅退役,手上拿著服役期間存的一 些錢,開始闖蕩商場,剛開始正好遇上房地產大好,做什麼賺什麼,讓他著實意氣風發了好一段時間。

就在他躊躇滿志的時候,房地產景氣逆轉,他的生意也降到谷底,他剛啟動的一個生意血本無歸,不但賠光了過去所賺的錢,還負債兩千萬元,他的人生從此進入黑 暗期。

因為做過軍人,責任、榮譽是他最珍惜的特質,他決定面對債權人,希望大家給他一些時間,他會努力打工還債,有朝一日他一定會給大家一個交代。

就這樣,在走投無路上,他到一家清潔公司應徵清潔工,他被派在一家日商公司負責清潔工作。他回想起之前的風光,也是一個老闆,而現在竟然在辦公室裡當清潔 工,這對他無疑是極大的折磨,但是他選擇面對,努力工作。

他的認真負責,引起了日商公司老闆的注意,幾年之後,日商的清潔公司合約到期後,日商的老闆就鼓勵他來承包,有了貴人的鼓勵,他就組個小公司開始了自己的 清潔事業,但其實還是以他自己做為主,人力不足,老婆、小孩全部加入,再不足才雇請一些人幫忙。

他沒日沒夜的工作幾年後,生意越做越大,不到十年內,他不只還清了債務,也成為清潔行業中極為專業的公司。

我仔細的描述這個故事,目的在回答一個年輕人的問題,這位年輕人問我,他已經二十好幾,但一事無成,只能在加油站打工,沒有朋友,沒有未來,要怎麼做才能 擺脫一窮二白的困境,賺到錢呢?

這個問題,我無法回答。但是這位年輕人的困境,有這個清潔公司老闆生意失敗時慘嗎?當然沒有,至少年輕人身上沒有兩千萬的負債。可是負債兩千萬的人,願意 奮起與環境搏鬥,願意用十年孜孜矻矻的努力,改變一切。

而這位年輕人只能困在加油站,打零工,然後抱怨社會不公平,對未來沒指望,或許這位年輕人,還沒被生活逼到絕路吧!

人無法立即賺到錢,但只要願意努力做一件事,學一件事,加上時間的磨練,一定可以編織出另一個勵志故事。

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho


或許 面對 絕路 才能 重生
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華碩的蛻變與重生 遇見 不一樣的施崇棠

2011-12-05  TWM




一場900天的文藝復興革命,一 次關鍵產品發表會,我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。

那天,他頭髮剪得比以往更短了些,大一號的西裝自此封櫃,傳統皮鞋換成休閒皮鞋,他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。

《今周刊》從紐約到台北,獨家專訪華碩董事長施崇棠,觀察他如何從一位機械狂、工程師,變身成設計師、藝術家,帶著華碩走出虧損陰霾,變成今年PC業最大 黑馬。

撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月,美國紐約第一大道與約克大街相會處,地鐵橋下的會場裡,踏著輕盈的腳步,華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他,穿著太太新為他採購的 西裝,頭髮也比平常剪得更短了些,腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋,沒有太多技術的生冷語言。It's show time(表演時間到了)!

丟掉NB(筆記型電腦)運算效率、電池續航力,這天的施崇棠,不談規格、不談技術,他要消費者先想像未來的科技生活,再推到全新的超輕薄筆電時代,他要先 跟消費者溝通,未來筆電會有多不同。

時間倒回發表會前的四十八小時,剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠,沒有多休息半刻,馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說,平板電腦「變 形金剛」的成功,或許來得有些意外,但新產品Zenbook不一樣,這是他們揮別分家後的低潮,全力投入的代表大作,絲毫差錯都不被允許。

他來回走過發表會的舞台,心底盤算著每個走位,那一刻,施崇棠不容外界干擾,他要想清楚,怎麼樣的語言,更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。

於是,施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段,比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘,他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲,因為就在他 喝水的那兩秒間,原本處於休眠狀態的四台電腦,全部重新開機完畢,更能讓聽眾抓到重點。

虧損重傷

天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步,「NB要打開九十度角,人要半側著身,面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的,是華碩設計中心總監楊明晉,他們逐一拍 出一八○度的各種角度,再挑出最符合極致美學的那一張,作為施崇棠在舞台上的展示定點。

過去華碩辦一場記者會,只需半天彩排時間,但為了Zenbook發表會,施崇棠花了整整兩天排練,理由很簡單:華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通,因為華碩已經不一樣了!

從蘋果推出iPad的那一刻起,就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革,就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線,華碩也深受衝擊。

紐約發表會結束後,《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠,聊起外表上做了大改變,他顯得有些不好意思,問他是不是改變了很多,他逗趣地給了這個答案:「表面上 感覺是這樣,但本質並沒有,我也只是順著趨勢與需要,配合演出。」在施崇棠的心裡,他仍是那個希望將NB做到最完美的科技狂,那始終是他的本質,但如果只 是把NB的運算效能做到更好、電池續航力做更長,那樣的NB絕對不是極致,「必須還要有美學,做NB當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報,這將是華碩的新核心價值。

所以,為了融入更多美學元素,施崇棠必須改變,一些他過去從未想過的改變,只因他要將NB做到更極致,「因為Apple(蘋果)把整個bar(門檻)拉得 更高了,我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪,電子五哥面臨更嚴峻的挑戰,華碩更受市場一面倒地看衰。然而,十一個月過去,華碩 不僅打破市場成見,擠進全球前五大NB品牌,「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益(EPS)達到十五.五一元,成了電子五哥之首。

這些成績,都是靠九百個日子的蛻變而來,是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。

○七年華碩推出第一款Eee PC時,掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功,讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂,狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新,讓施崇棠引以為傲,也讓華碩站到浪頭上,「那時的我們,就像天之驕子。」他說。

隔年全球金融海嘯襲來,華碩被狠狠地打落地面,受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估,更讓華碩被庫存嚴重燙傷,當時華碩一季營收不過四百億元,但帳上庫存數字居然高達四五○億元。

思惟反轉

設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去,華碩副董事長曾鏘聲話說得直接:「企業常常會犯的兩個重大錯誤,一個是像水煮青蛙,看不見環境變革,不能掌握關鍵 轉折點;一個是在追求成長的時候,藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯,顯然就是後者。

面對成立二十年的首度虧損,「成也Eee PC,敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」,市場批評聲浪從四面八方湧來,那幾乎是華碩最黑暗的一段日子,「內部士氣有多低落?大家都不敢出聲,就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。

然而,縱使壓力再大,施崇棠沒有發過脾氣,沒有大聲斥罵,他反而不斷安慰員工,帶著主管逐一檢討,面對公司經營困境,施崇棠其實比誰看得清楚,他知道, 「虧了就是虧了,要面對事實,保持很清明的心,才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚,○七年接手執行長的他,責無旁貸。他必須變革,舊華碩的那套 已經行不通了,即使再痛苦,都得改革。「○八年以前的華碩,就像很多技術高手集中在一起做事,可是沒有次序,所以那時我們講六個標準差、談流程;○八年到 分家這段時間,我們做的是重新建立系統、體制,像庫存、風險管理。」他說。

於是,施崇棠與沈振來著手推行改造計畫,首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍,原本十一個事業群精簡到只剩三個,施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個,但 這還不夠,華碩要做好一個品牌,不能只有體制重建。

一場華碩內部的文藝復興革命,才正要展開。

十四世紀,一場從義大利中部發起的文藝復興革命,推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛,以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革,就像一場華碩的文藝復興革命,他要在華碩慣用的工程師思惟裡,重新加入美學、設計的元素,他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性, 進一步開發他們的右腦。

右腦革命

施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚,蘋果開啟的後PC時代變遷,華碩如果要把NB做到更極致,「我們就不能只靠左腦做產品,不能只用工程師思惟 來設計NB,消費者不再在乎CPU是多少GHz,他們要的是NB更有設計感、更fashion(流行)。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報,一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照,說明了華碩文藝復興革命的完整內涵,達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理,蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。

華碩是工程師起家,工程師思惟的邏輯模式運作了十多年,此刻要他們馬上轉向,談何容易。「很多工程師有個毛病,為了彰顯自己的能力,就再多個按鈕、功能, 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品,那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做,就馬上能做。「你要引導員工進步,過去 他們深信的某些東西,你要把它break(打破)掉,最後學到的東西才會invaluable(無價)。」施崇棠說。

不同以往,施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理,就開始把DNA導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考,加入設計思惟,他必須要進行一場寧靜革命,從日常 生活中潛移默化,去植入新的企業DNA,他要先從自己開始改變起。

華碩總部十六樓,電梯門一開走到底,就是施崇棠的辦公室,綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間,施崇棠待在辦公室後方的小房間裡,桌上布滿各式拆解 後的零組件,在這裡,他是機械狂、工程師施崇棠;但走出小房間,辦公桌上擺更多的書,談的是藝術、色彩學與設計,他成了設計師施崇棠。

隨手拾起一本書,它單薄得可以,上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》(極簡)。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程,「去年我去哈佛 演講時,在他們的書店發現這本書,每一本書都能打開來看,惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值,反覆讀了十多遍,還覺得不夠。

○八年,華碩終究走上品牌、代工分家之途,接掌品牌的是施崇棠,向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢,則接手了代工事業。「那時,多得是說施先生 (指施崇棠)不懂品牌的負面批評,大家都認為比起施先生,童Sir(指童子賢)更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說,「但誰會想到,施先生也能 走到今天?」施崇棠比誰都清楚,過去華碩談技術、品質與效能,那是華碩的根本,要追求最好的品質,對華碩來說,並不難。

難的在於,蘋果開啟了新的設計時代,只懂得談規格、談效能的華碩,怎麼開始與消費者談設計?「你得用右腦,要有設計思惟。」施崇棠說,他以身作則,從自己 改變做起。

於是,我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠,走出了那個機械狂的小房間,開始轉向研讀色彩學、設計學,桌上擺著一本本的藝術書籍,都是他仔細讀過; 趁著出國出差,一有機會,他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。

向來最不重視物質生活享受的施崇棠,他一看音樂劇《渭水春風》就著迷,還包場請員工看;他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會,還跟著音樂擺動、打拍子;他畫畫、重視穿著,連領帶顏色都仔細挑過。

施崇棠知道,他必須從自己開始做起,大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦,「像愛因斯坦、牛頓,他們若單靠左腦思考,那他們是無法『創』(指發想點子) 的,公式不是關鍵,問題在為什麼他們第一步能想到這個,而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。

揣摩高手

向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白,談設計,蘋果絕對是一等一,華碩是後進者,不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆,這「高手」無疑就是蘋果。

他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求,強調使用者體驗,這是華碩很缺乏的。(蘋果前執行長)賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查,那我們就找一千位員工與眷屬,在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得,連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。

產品上市後,消費者意見更重要,因此,Zenbook上市的這兩個月,每周的作戰會議裡,施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強,但我們可以透過消費者意見,把產品做得更好。」沈振來說。

另一方面,為了落實設計思惟,「過去開會都先考慮成本,毛利率已經那麼低了,成本當然要顧;可是,現在開發產品的前兩個月,我都要他們不准談成本,先看設 計。」沈振來說,如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡,就不能只靠施崇棠一個人變革,文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。

「Steve Jobs(賈伯斯)有一項優點,就是他永遠可以從design thinking的角度,從user(使用者)出發。」施崇棠「揣摩」高手,他不只觀察賈伯斯,他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克(Steve Wozniak),都做了很多的研究,辦公室後方的小房間裡,桌上就擺著沃茲尼克的自傳。

要「破」、要「理」

堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課,施崇棠上得比誰都認真,但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收,「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊,但人家有什麼 樣的優點,我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說,就是要「破」、要「理」。

可是,「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破?怎麼理?施崇棠不假思索地回答:「ask the right question(問對的問題)。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡,施崇棠比平常花更多時間與員工談事情,「他總是一直追問、一直追問,好像非找到 答案不可。」楊明晉說,每周施崇棠(Jonney)、沈振來(Jerry)與曾鏘聲(Jonathan)三J 會審,總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案,為什麼用這個顏色,為什麼用這種材質,你要說得出來。」如此一來,過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三J,現在他們的第一個問題,變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼,全繞著設計打轉。

在這九百天裡,變革絕對是痛苦的,就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前,三到四周的時間,牠們必須不吃不喝也不動,才能在蛹的背部裂出小縫,再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅,但若要再向上挑戰,就必須不斷地再進化。

九百天的文藝復興革命,不只施崇棠自己變了許多,從形而上到形而下,從抽象的設計思惟DNA,到具體的外在、喜好的改變,他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣,施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁,而這樣的改變,也顯示在華碩的產品上。

在iPad開賣的一年後,華碩的平板電腦「變形金剛」才面世,但令人難以想像的是,「變形金剛」的現身,僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐,「前面我們花 了近三個季度,做了一個不work(成功)的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後,沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。

痛苦蛻變

三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程,所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走,即使三星已率先推出七吋平板電腦,也賣得不錯,但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電,卻都跳不出iPad的泥淖。

歡喜收割

「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩,也做了一款與其他品牌相去不遠的產品,「一樣單片平板,給它USB、可以使用Flash,然後呢?這樣與其他廠 有什麼不一樣?」當時,華碩的平板電腦已做出模型機,但施崇棠與沈振來毅然喊卡。

「理由很簡單,施先生不要我們做完全沒有特色的產品,這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說,消費者既記不住你的產品,更不會想買。「距離 Google新平台推出時程,華碩若要一起推出平板電腦,我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊,重新開始發想,到底消費者需要的是什麼,仔細去分析消費 者行為,「我們一開始不是太有把握transformer(變形金剛)會成功。」沈振來不諱言,內部意見爭論不休,他們做了一款變形金剛,又做了一款側滑 式平板Slider,最後基於高行動性,先推出了變形金剛。

然而,掌聲並沒有立即如雷響起,訕笑聲倒是不少,在不看好的聲浪中,《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭(Vijay Ravindarn)的一篇專欄,率先劃破了那片寂靜,給了變形金剛掌聲,稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。

接著,銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎,這是華碩有史以來,單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品,光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表,縱使是當年市場一片好評的Eee PC,第一款七吋機種的銷售數字,也不過五六十萬台,變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。

接棒的Zenbook,更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛,是瞎子摸象,可是Zenbook不一樣,真正發揮實力在做。」華碩內部主管說,直到 Zenbook做出來,他們才真正走出○八年虧損的陰霾。

回首過去九百天裡,華碩從虧損黑洞,走到現今,在蘋果iPad強勢壓境下,華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌,擠進全球前五大品牌,市 占率衝上六.五%,對比宏碁出貨量衰退兩成,華碩NB出貨卻大躍進增長了三○.二%,單季合併營收還跨過千億元門檻,寫下分家後新高紀錄。

從最不被看好的品牌廠,華碩成了今年PC產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天,雖然施先生一直談design thinking,可是你不會有太大的感覺,直到九百天過去,我們現在才比較明白,施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。

「其實企業競爭到最後,會發現達爾文的進化論是對的,只要你能夠不斷進步,現在這個challenge(挑戰)反而是好事,才能drive(激發)更多東 西出來,只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少,尤其回首過去三年,華碩從史無前例的虧損危機,到坐上全球第五大NB品牌,「○八年的挫 折,給了我們最好的機會,讓我們重新蛻變。」

精益求精

「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲,施崇棠沒有半絲情緒起伏,「因為我無法控制別人如何評價華碩,但我們能做的是按照自己的步調,做對的事。」 面對強敵蘋果給PC產業的偌大壓力,施崇棠聳了聳肩,「老大有老大的路,老二有老二應該走的路,現在最怕老二學老大,這是很危險的,因為你的品牌力比它低 落,你若不採取攻擊性策略,你就會很慘。」在施崇棠眼裡,一味跟在蘋果後頭走是行不通的,最後比的是誰做得「精」。

從紐約專訪完施崇棠的一個月後,我們再次與他相約在台北辦公室,他神采奕奕地出現,手裡拿著畫筆,一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍,他明白,華碩不能 只談蘋果的那套西方美學,而要結合東方文化,走出屬於華碩的一條路。

走過九百天的文藝復興革命,這一刻的他,不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家,他就像一位藝術家,擘畫著下一階段華碩的新藍圖。

就像文藝復興(rinascimento)一詞,在義大利文裡,由ri(重新)與nascere(出生)所構成,施崇棠掀起的一場文藝復興革命,將帶著華 碩重新出生。

站在落地窗前,俯視腳下的關渡平原,他不發一語,既寧靜又充滿生命力,一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形,而剛進行一場文藝復興革命的華碩,才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。

施崇棠

出生:1952年

現職:華碩電腦董事長

經歷:宏碁副總經理

學歷:交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些,你將成數位時代的山頂洞人!

施崇棠布局未來的科技生活

無所不在的「雲端計算」

科技生活的六大概念:

分享(Sharing) 取用(Accessing) 資訊匯流(Flowing)互動(Interacting) 螢幕化(Screening) 價值重估(Generating)將反映在以下的生活用品中,

隨時、隨地且人性化

電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機


華碩 蛻變 重生 遇見 一樣 的施 施崇 崇棠
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光合作用欲靠網上賣書重生

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-9/3MNDE4XzM4NzA3Mg.html

談判進行一個多月後,光合作用書房「重生計劃」進入實質性階段。

昨日,《第一財經日報》獨家獲悉,經過多輪談判,上週,光合作用「重 生」的盈利模式初稿已經出爐,並初步獲得有明顯投資意向的投資人認可。為了避開民營書店遭遇的網絡銷售的衝擊,新光合作用將採用線上線下組合的模式,實體 店以體驗為主,網絡銷售以營利為目的,與傳統電商競爭。

簽對賭協議

「目前,詳細的方案已經 出爐,並得到部分投資者的認可。」昨日,負責重組方案設計的開銳創富公司CEO勞莘,代表光合作用官方接受本報獨家專訪時透露,目前重組小組已經著手進入 債務清理、項目評估等詳細操作層面,預計一到兩週時間內,詳細的重組方案將向社會大眾全面公開,並公開徵求意見。

此次光合作用的重組被視為「拯救」傳統文化產業的一場運動。「公司最大的優勢是讀者對這個品牌有著深厚的感情。」勞莘表示,因此,新光合作用將不再侷限於以往的「小清新」風格,而是以21世紀讀者群的需求為中心,深入地營造一種帶有濃厚感情色彩的閱讀體驗方式。

新 光合的盈利模式將通過線上線下兩個渠道相輔進行,實體店將回歸到塑造「悅讀空間」這一傳統核心,進一步強化人文美學體驗,並對商品種類、銷售模式做大幅度 的創新,提升實體店的盈利能力。「線上的銷售目前還不便透露。」勞莘表示,但其模式不會和噹噹、京東等傳統電商競爭,會是一種「新的模式」,作為新光合作 用迎接數字時代的盈利點。

勞莘透露,新光合作用的盈利模式已經引起了數家企業的興趣,目前,經過幾輪篩選後,公司儲備的可合作對象已不下20家,接下來兩週內,將進行最終的篩選。

光合作用創始人、總經理孫池的團隊是否會丟掉新光合的控股權?勞莘表示,光合作用將與投資人簽訂一份對賭協議,通過這種方式,讓原有團隊繼續承擔主要責任,但並不強調掌握完全的控股權。

欠債金額遠低於傳言

此前,光合作用因為集體歇業,被坊間猜測重組將面臨龐大的債務壓力,重新啟動資金可能需要1.3億元。在此前的談判中,債務也成為不少投資人猶豫不決的重要因素。

勞莘首次回應表示,根據目前的盤點情況來看,光合作用所欠債務約為傳說中的1/3到一半之間,即4000萬到7000萬左右。「最終盤點結果還未出爐,根據目前情況來看,債務數據可能還會少於這個數字。」

除 了債務壓力外,早已將光合作用告上法庭的供貨商們似乎對其已喪失信心,而重建供應商信心也將成為新光合的重要課題。對此,勞莘表示,光合作用的重生需要各 方的支持,特別是供貨商,目前,公司已主動與數家合作了十幾年的供貨商聯繫洽談,對方已承諾將在給予公開支持聲明的同時,部分供貨商免收新光合開業的第一 輪鋪貨費用。未來一到兩週內,聯絡部分同行還將以「拯救傳統文化產業」為口號,向社會發出集體的聲明和支持。

此外,本報從半官方人士處獲悉,民營書店將獲得稅費及租金減免等方面的政策扶持的可能性也十分大。

重塑商業價值

而在拯救傳統圖書行業的路上,光合作用也並不是一個獨行者。上個月,在廣州,一家斥資數千萬元的方所書店開門營業。

勞莘也透露,光合作用宣佈歇業時,就有大批投資者前來洽談,其中包括各類投行、做文化創意產業園和博物館等文化投資性質的地產商、文化傳媒行業的資本,甚至還有幾家偏重於服裝的企業。

而此前,廈門新格品牌管理諮詢有限公司CEO蘇曉東則在接受本報採訪時也透露,一直以來,很多包括風投、基金在內的各類資本也曾嘗試進軍圖書零售行業,當前的圖書零售行業的商業價值還是被很多資本看好。

但未來民營書店該如何盈利?

「傳統書店的盈利模式必將被淘汰,未來的圖書零售行業必須回歸到體驗式閱讀中去。」勞莘解釋,根據歐美圖書零售業的發展經驗,實體書店不再是圖書的銷售場所,只是一個體驗場所,企業的盈利則需要在實體書店之外的渠道實現。

光合 作用 欲靠 網上 賣書 重生
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光合作用欲靠網上賣書重生

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談判進行一個多月後,光合作用書房「重生計劃」進入實質性階段。

昨日,《第一財經日報》獨家獲悉,經過多輪談判,上週,光合作用「重 生」的盈利模式初稿已經出爐,並初步獲得有明顯投資意向的投資人認可。為了避開民營書店遭遇的網絡銷售的衝擊,新光合作用將採用線上線下組合的模式,實體 店以體驗為主,網絡銷售以營利為目的,與傳統電商競爭。

簽對賭協議

「目前,詳細的方案已經 出爐,並得到部分投資者的認可。」昨日,負責重組方案設計的開銳創富公司CEO勞莘,代表光合作用官方接受本報獨家專訪時透露,目前重組小組已經著手進入 債務清理、項目評估等詳細操作層面,預計一到兩週時間內,詳細的重組方案將向社會大眾全面公開,並公開徵求意見。

此次光合作用的重組被視為「拯救」傳統文化產業的一場運動。「公司最大的優勢是讀者對這個品牌有著深厚的感情。」勞莘表示,因此,新光合作用將不再侷限於以往的「小清新」風格,而是以21世紀讀者群的需求為中心,深入地營造一種帶有濃厚感情色彩的閱讀體驗方式。

新 光合的盈利模式將通過線上線下兩個渠道相輔進行,實體店將回歸到塑造「悅讀空間」這一傳統核心,進一步強化人文美學體驗,並對商品種類、銷售模式做大幅度 的創新,提升實體店的盈利能力。「線上的銷售目前還不便透露。」勞莘表示,但其模式不會和噹噹、京東等傳統電商競爭,會是一種「新的模式」,作為新光合作 用迎接數字時代的盈利點。

勞莘透露,新光合作用的盈利模式已經引起了數家企業的興趣,目前,經過幾輪篩選後,公司儲備的可合作對象已不下20家,接下來兩週內,將進行最終的篩選。

光合作用創始人、總經理孫池的團隊是否會丟掉新光合的控股權?勞莘表示,光合作用將與投資人簽訂一份對賭協議,通過這種方式,讓原有團隊繼續承擔主要責任,但並不強調掌握完全的控股權。

欠債金額遠低於傳言

此前,光合作用因為集體歇業,被坊間猜測重組將面臨龐大的債務壓力,重新啟動資金可能需要1.3億元。在此前的談判中,債務也成為不少投資人猶豫不決的重要因素。

勞莘首次回應表示,根據目前的盤點情況來看,光合作用所欠債務約為傳說中的1/3到一半之間,即4000萬到7000萬左右。「最終盤點結果還未出爐,根據目前情況來看,債務數據可能還會少於這個數字。」

除 了債務壓力外,早已將光合作用告上法庭的供貨商們似乎對其已喪失信心,而重建供應商信心也將成為新光合的重要課題。對此,勞莘表示,光合作用的重生需要各 方的支持,特別是供貨商,目前,公司已主動與數家合作了十幾年的供貨商聯繫洽談,對方已承諾將在給予公開支持聲明的同時,部分供貨商免收新光合開業的第一 輪鋪貨費用。未來一到兩週內,聯絡部分同行還將以「拯救傳統文化產業」為口號,向社會發出集體的聲明和支持。

此外,本報從半官方人士處獲悉,民營書店將獲得稅費及租金減免等方面的政策扶持的可能性也十分大。

重塑商業價值

而在拯救傳統圖書行業的路上,光合作用也並不是一個獨行者。上個月,在廣州,一家斥資數千萬元的方所書店開門營業。

勞莘也透露,光合作用宣佈歇業時,就有大批投資者前來洽談,其中包括各類投行、做文化創意產業園和博物館等文化投資性質的地產商、文化傳媒行業的資本,甚至還有幾家偏重於服裝的企業。

而此前,廈門新格品牌管理諮詢有限公司CEO蘇曉東則在接受本報採訪時也透露,一直以來,很多包括風投、基金在內的各類資本也曾嘗試進軍圖書零售行業,當前的圖書零售行業的商業價值還是被很多資本看好。

但未來民營書店該如何盈利?

「傳統書店的盈利模式必將被淘汰,未來的圖書零售行業必須回歸到體驗式閱讀中去。」勞莘解釋,根據歐美圖書零售業的發展經驗,實體書店不再是圖書的銷售場所,只是一個體驗場所,企業的盈利則需要在實體書店之外的渠道實現。

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光合作用重生 試水電子書

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-22/2NNDE4XzM5MDQ2Nw.html

沉默50多天后,孫池帶著光合作用重生計劃首度公開亮相。

昨日,孫池接受採訪時坦言,當初,光合作用集體歇業主要是投資的回報速度趕不上大環境惡化速度,而從2009年開始,公司的資金鏈就已開始緊張。

目前,經過2年多的調查研究後,新光合作用商業模式出爐,其利潤增長點將包括實體店商品銷售、品牌展示媒介平台及電子書三大主營業務。

舊故事:投資回報速度過慢

光 合作用的「小清新」風格一直被業內外視為傳統書店轉型的一個典型代表,孫池透露,在公司成立16年期間,光合作用經歷過3次品牌改革升級,為創新盈利模 式,公司曾投入幾百萬元開設了網上書店,並引入許多非圖書產品,此外,還在空間升級、改造等方面投入不少。但這些投入尚未進入回報期,行業整體遭受電商的 衝擊、消費者閱讀習慣改變等大環境變化,而這對規模較大的光合作用衝擊更大,傳統圖書銷售利潤不斷下滑,缺乏後續的投入資金,最終歇業收場。

光 合作用重組方案的主要設計者之一、開銳創富公司合夥人張寧也表示,在重組光合作用過程中發現,光合走到歇業局面,面臨的最主要的問題就是投資的問題。「以 前的光合作用的擴張均靠自有資金運作,無外來資本投入,而當傳統業務的造血功能降低後,後續資金又跟不上,自然會入不敷出。」

一位接近光 合作用的人士的說法也驗證了上述觀點。其舉例說明,在圖書產品和非圖書產品的搭配上,孫池一直沒有找到最合適的產品搭配方式,「孫池一直在嘗試,其中,不 乏引進了一些盈利能力不強的商品,這種成本投入在此前的光合作用中出現過很多次,導致投資失敗,而逐步積累起來後,最終導致資金鏈整體崩盤。」

而針對外界傳言光合作用將書店的圖書轉移到超市業務中,孫池也首度澄清,公司的業務只有超市和書店兩塊,公司成立了兩個專業的團隊管理,且前者銷售品種傾向於大眾化的產品,後者則更偏人文,只有少部分暢銷書稍有重疊,公司沒有轉移財產的可能性。

新模式:3條腿走路

光合作用重生商業模式中,將繼續保留實體書店,此外,還將增設品牌推廣媒介和進軍電子書市場。記者瞭解到,三個業務方向均將是新光合的盈利增長點。其中,電子書市場將是光合作用的一個新嘗試。

張 寧解釋,「若做線上實體書銷售,需要龐大的物流支撐,因此,光合作用計劃做數字閱讀的內容提供商,這部分資產將屬於輕資產,需要的資金投入相對較少。」如 今進軍電子書產業,在張寧看來時機剛剛好。目前,我國電子書市場還十分混亂,噹噹、卓越、京東等雖然在網上圖書銷售上是大鱷,但在電子書市場,也都剛起 步,如今,大家站在同一起跑線上。此外,隨著人們閱讀習慣的改變,電子書市場需求快速擴大,一組數據顯示,今年5月亞馬遜宣佈電子書銷售首超實體書,而 2010年、2011年,電子書銷售同比上漲3倍。

線上線下的互動整合後,在光合作用新商業方案中預計,重生後第2年營收能超過1億 元,5年內消化所有債務,5年後的利潤能達3000萬元,並初步達到上市規模。目前,光合作用重生估計需要1500萬元的啟動資金,首批資金投資方,在達 到IPO規模前,投資回報率將達到4倍。

不過,業內對光合的新模式卻有些擔心。一圖書零售業人士認為,一家100平方米左右的店面,總投 資至少約需200萬左右的資金,而1500萬元的啟動資金夠不夠很難說。而數字閱讀雖屬輕資產,但增設這一新業務,除了企業要具備一定資金實力外,還需要 十分龐大的出版商隊伍支持,所以新方案能否順利實施,將十分考驗新光合團隊的運作能力。

而另一業內人士也表示,「數字光合」符合民營書店的發展趨勢,只能說戰略性正確,其後期盈利能力是否可行還有待觀察。

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新聞回放

2011年10月底,光合作用書店被爆出其位於廈門和北京的直營店全部歇業。資金鏈的斷裂,讓孫池「含著淚光的夢想」最終難逃傳統書店業頹敗的大勢。

11月上旬,已經宣佈停業的光合作用書店宣佈有望獲得資本注入。根據重組計劃,待敲定重組股東後,光合作用將啟動「90天計劃」,預計到明年春節後,光合作用直營店將重新開業。

12月上旬,光合作用「重生」的盈利模式初稿出爐,並獲得有明顯投資意向的投資人認可。新光合作用將採用線上線下組合的模式,實體店以體驗為主,網絡銷售以營利為目的。

光合 作用 重生 水電 子書
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嵐媽卡喜 日本皇家甜點台灣重生 部落格傳頌好故事 失傳點心一夕暴紅

2012-1-2  TWM




在台灣流傳一甲子的「嵐媽卡 喜」,一種日本皇家御用點心,現在連日本都幾已失傳,為何陳惠芝可以台灣傳人第三代的身分,讓這個點心傳奇重現台灣?

撰文‧林讓均

因為「說故事」,讓一個即將消失的點心,翻紅成為網路上的發燒名品。「嵐媽卡喜」,一種純手工製作的古早日本皇家御用點心生菓子(namagashi), 三年前尚無中文名稱,但現用Google鍵入這四個字,卻跳出超過二十五萬筆的資料,隨便點入一個,都在說嵐媽卡喜從日本飄泊到台灣的故事。

這種在日本幾已失傳、卻在台灣傳承一甲子的點心,由台灣一個家族獨自接續香火,已經傳到第三代的手上。本來,傳承此種點心手藝的師傅在五年前就退休了,注 定在台灣也將斷了香火。

明明已經吹了熄燈號,但二○○九年,由陳惠芝等第三代接手之後,這單品三十五元的點心重出江湖,卻創造出一天最多賣出超過三千個、單月業績破百萬元的驚人 成績,就連媒體邀訪也雪片般飛來。到底,發生什麼事了?

「本來我們對網購沒概念,結果第一天上線就湧入一千個的訂單,嚇都嚇死了!」四十歲的陳惠芝至今想來仍覺不可思議。因為嵐媽卡喜是純手工製作,一座煎台上 一次只能煎十二個,眼見訂單數字一直飆升,網站還一度關閉拒接訂單。

故事行銷力量大 單月業績破百萬元為了消化這些訂單,陳惠芝不但一口氣請了七位歐巴桑來幫忙,本來已有二十年幼教老師資歷的她,也索性辭了工作,再加上已自行創業開工廠的 弟弟陳俊宏與弟媳徐月容,都回來一起打拚。而工作團隊中的靈魂人物,則是陳惠芝已經七十多歲、人稱「阿海師」的父親陳振海與母親顏碧雲,負責指導製作技 術。

顏碧雲的父親顏水山,就是嵐媽卡喜在台的第一代傳人。日治時代,顏水山被徵召到海南島當軍伕,在那裡他向一位日本皇室點心師傅學藝,回到台灣後,就在新北 市三重區一帶賣餅為生,開啟嵐媽卡喜在台灣的序曲。顏水山最早是推著車子在三重區的市場叫賣,約三十年前曾被延攬到當時餐飲大王「海霸王」店中,為客戶現 場煎製嵐媽卡喜。而早在四十年前他就將這門獨家手藝傳給女婿陳振海。

五年前,陳振海退休了,家裡不再飄著煎烤嵐媽卡喜的香味。但真正讓陳惠芝意識到嵐媽卡喜會斷了傳承,還在於三年前外公顏水山的驟逝。

「我家」的故事 就是品牌故事「我當老師時,經常幫學生記錄成長故事,但對於家族與嵐媽卡喜之間的歷史淵源,竟然幾乎一無所知!」於是,陳惠芝重啟煎台,央求父親把手藝教 給姊弟倆,並且註冊正式的中文名稱「嵐媽卡喜」,這些都還算容易,但難就難在,怎麼做品牌呢?

陳惠芝認真思索品牌內涵,發現滿腦子都是自己的成長回憶,「我就是在嵐媽卡喜的世界中長大的,嵐媽卡喜的品牌故事,不就是『我家』的故事?!」因此,從不 寫部落格的陳惠芝,開始寫起成長過程中與嵐媽卡喜的點點滴滴。在文章中可以看見當年的陳惠芝,常與弟弟跟著媽媽賣嵐媽卡喜的手推車跑來跑去,累了就躲在推 車下睡覺;年紀稍長,她則變成了爸媽的小幫手。再冷的早晨她都要四點起床,一邊打瞌睡一邊攪動紅豆餡,因為外面早就有一堆攤商等著,光是三重天台戲院前廣 場,就有十多攤賣從他們家批來的嵐媽卡喜,「印象中從沒見過爸媽睡覺!」而除了寫家族故事與介紹嵐媽卡喜之外,因為當幼教老師而培養出說故事本領的陳惠 芝,也經常隨處取材,談談生活中看見的人生故事,博得網友的熱情呼應。「我本來就是一個說故事的人(指當老師)啊!」陳惠芝說,嵐媽卡喜為何會從日本皇室 流落到平民百姓家,其身分之謎吸引著她往日本追尋,未來最希望好好寫這樣的故事。

而一邊寫故事的同時,網路轉載越來越多,許多只看過故事的陌生客人因為感動與認同,而願意大筆訂購,這種故事的力量讓嵐媽卡喜成為「小品牌一夕暴紅」的典 型代表;甚至有日本點心師傅循線跨海來台,就為了尋找這種在日本幾已失傳的皇家點心。「小品牌之所以能夠暴紅,往往是故事行銷的威力!」長期擔任企管顧問 的青輔會講師江亘松提醒,故事行銷若要成功,重點是要「常寫好故事」,這等於是在網路上「埋資料」,方便網友搜尋與流傳。

陳惠芝姊弟接手後,靠著故事的人氣加持,已從網路延伸到實體通路,比起父祖輩,月營收多了五、六倍,還開了兩家實體店面,讓擁有皇室尊貴血統的嵐媽卡喜不 再飄泊,終於有了品牌永續發展的第一步。

嵐媽卡喜

成立時間:在台超過60年負責人:陳惠芝(第三代傳人)店面:2家(桃園市、台北地下街)

嵐媽卡喜說故事心法

1. 勤寫部落格,故事題材豐富,因此便於轉載流傳2. 官網上不做轟炸式的宣傳,而是以「分享故事」為出發點3. 「獨特商品」加上「家族故事」,融合成特別的品牌內涵4. 筆觸感性,情節具體,取材生活化,而且充滿懷舊氣味


嵐媽 媽卡 卡喜 日本 皇家 甜點 臺灣 重生 部落 傳頌 故事 失傳 點心 一夕 夕暴 暴紅
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回應科技趨勢大師凱文.凱利預言 PC將死 台灣科技廠如何浴火重生?

2012-4-9  TWM



當科技趨勢大師凱文.凱利(Kevin Kelly)擘畫出未來一千天的科技趨勢,他斬釘截鐵地預言著PC榮景已不再,握有全球超過九○%電腦生產權的台廠,將如何蛻變重生?

撰文‧賴筱凡

科技業快速變化,競爭速度不再是以年計,而是以分秒計算,五年後的世界科技版圖會大洗牌嗎?依據科技趨勢大師凱文.凱利的預言,未來不僅會發生翻天覆地的 大變化,而且台灣經濟的重要支柱──個人電腦(PC)即將死亡,台灣科技業應該如何面對這場劫難?

對於大師的警告(詳見《今周刊》第七九五期),有人認為危言聳聽,公開駁斥,有人則早已聽到大師的警鐘,默默開始轉型,迎接即將到來的挑戰!

如果五年前有人說「光碟已死」,大概會被人視為瘋子,但是蘋果、華碩在二○○七年推動新革命,將光碟機及鍵盤消滅,在台灣PC生產供應鏈的光碟機、鍵盤、 軸承、機殼、電源器產業中,首先中箭落馬的就是光碟機、鍵盤與軸承。

求轉型

光碟一哥強攻車用電子

「你看看我們做過的產品,從CRT(傳統顯示器)、LCD(液晶顯示器),到光碟機,沒有任何一樣產品,能讓我們安心立命二十年,轉型、改變就是IT產業 的宿命。」建興電執行長廖學福早就從昔日的PC榮景裡醒來,去年,建興電以全球第一大光碟機廠之姿,衝出六一二.八億元的營收,改寫歷史新高,可是他沒有 半丁點興奮之情,因為危機已迫在眉睫。

建興電,全世界第一大光碟機廠商,握有三○%的市占率,不論是內建在PC、筆記型電腦,抑或外接式薄型光碟機,可說全球每三台光碟機裡,就有一台是建興電 出品。然而,好不容易打下的江山,卻抵不過科技革新的浪潮!

一張、一張地秀出正在開發中的醫療器材照片,建興電執行長廖學福語帶興奮地介紹新生力軍,為了趕上變化,建興電決定大舉轉型,「今年我們要將三○%資本支 出投進車用電子,三○%拿來投資開發醫材,剩下的一樣用來研發新產品。」廖學福很清楚,不轉型就注定被淘汰。

他逐一檢視建興電的各項產品線,既然PC的光碟機需求不如以往,車用光碟機成了建興電轉型的第一步。

○六年,建興電花了二十一億元,從飛利浦手上買來車用光碟機部門,坐擁地利之便的車用光碟機部門,成了建興電轉型的急先鋒。「從飛利浦手上接下來的德國團 隊,他們一直都與歐洲車廠有高度的合作,車用光碟機只是轉型的第一步,後面其他類的車用電子,才是關鍵。」廖學福說。

去年底,建興電開發出車用的智慧型手機無線充電器,相中消費者離不開智慧型手機的趨勢,又善用了建興電開拓車用市場的優勢,「原本要花一年以上的認證時 間,我們壓縮到一年以內,無線充電器只是起頭,我們甚至希望它能成為另類揚聲器,不用拿著手機就能通話。」如何搶進汽車裡的資訊產品市場,廖學福已有好些 個想法,今年建興電要將光碟機營收貢獻比重再往下降到七成,車用電子營收貢獻可望衝上一○%,一步步推動建興電的寧靜轉型。

於是,原本站在PC淘汰賽邊緣的建興電,瞬間領先跑在前頭,成了全球科技大變遷下,轉型的領先者,更從凱文.凱利口中的被淘汰者,變為率先走在趨勢的先行 者。

在過去的五千天中,凱文.凱利預言過許多科技大趨勢,仔細聆聽的如蘋果賈伯斯、臉書的馬克.佐克伯都成為科技贏家,在新一波的改變浪潮中,台灣還有哪些人 聽到改變的聲音?

拚整合

多合一功能產品新主流

在凱文.凱利全球科技大變遷的預言裡,除了PC將消失,被智慧型手機取而代之外,還有另一項重要觀點,便是科技產品終將整合在一起,智慧型手機將集多數科 技功能於一身,甚至有朝一日,我們連智慧型手機都不需要,處處都將是螢幕,讓我們隨時可以登入網路,邁向雲端。

凱文.凱利的話聽起來很抽象,然而,就在三年前的北美消費性電子展(CES),華碩董事長施崇棠在接受美國媒體專訪時,曾這麼說過:「為了讓數位家庭成為 可能,家裡所有的牆壁都將變成螢幕,鏡子也可能成為顯示器。」施崇棠口中的一席話,無疑是呼應了凱文.凱利所提出的「鏡子世界」理論。於是乎,當華碩從變 形金剛的平板電腦,到今年西班牙世界通訊大展(MWC)提出的PadFone,都開始看得到凱文.凱利預言裡的趨勢逐一兌現。

「很快地,NB將不再是你想像的那樣。」去年《今周刊》專訪施崇棠時,他在最後露出一抹微笑,留下這個看似懸疑的線索,其實,他只是在預告,PC已經回不 去了。

宏達電今年的關鍵大作「One系列」,也呼應了凱文的預言,整合的趨勢已經開始威脅到數位相機的生存,宏達電行銷長王景弘不諱言,「新產品媲美單眼相機的 高品質,就是要消費者拍照時只需要One,不再需要數位相機。」這也難怪宏達電執行長周永明會逗趣地說:「我們也只能跟相機廠商說抱歉了。」總之,在凱 文.凱利所預言的全球科技大變遷裡,轉型將是全球科技廠都需要面對的問題,當然身為PC生產大國的台灣,尋找新產品更是迫在眉睫,但也不全然地悲觀,因為 在凱文.凱利看來,台廠還是具有相對優勢,「可喜的是,台灣擁有完整的生態環境,整體供應鏈一旦發動轉型,競爭力也遠比其他國家強,端看台廠能否走出自己 的路。」看來,台廠如何在後PC時代重新找到定位,關鍵還是握在台廠手中。

回應 科技 趨勢 大師 凱文 凱利 預言 將死 臺灣 如何 浴火 重生
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溫州能否涅槃重生

http://www.infzm.com/content/74382

坐在出租車裡看溫州,你很難把這座城市和財富聯繫起來。

在溫州10天坐過幾十輛出租車,沒有一輛,哪怕一輛的副駕駛位置上開車窗的把手還健在,那裡通常是一個洞。車廂內總是瀰漫著濃濃的汽油味,手動擋的外皮經常翻起,看到裡面黃色的內瓤。

司機找零的鈔票常常又髒又破,用白紙小心粘貼了中縫的紙幣時常見到,就像車外很多的建築一樣。

有一次,從這樣的車裡機打出的一張的票,即使對著太陽,也看不出一丁點印跡。「沒墨了。」司機麻利地拆了機器,露出裡面深藍色的墨帶,然後用手沾了沾口水,塗在上面。再試,依然是白。

「好車不賺錢。」另一名司機解釋說。說話間,這種破破的出租車就像玩具車一樣,常常在幾條車道間穿梭著見縫插針,常常紅燈的時候,車正好橫跨在分界 線上。或者摁著喇叭朝正前方橫穿馬路的行人衝去,在幾乎要碰上的那一剎那,稍微打了一下方向盤,從行人身旁呼嘯而過,沒有減速。

是的,沒有減速。當然,經常要急停。

還有拼車。

溫州的出租車幾乎就是這座城市草根經濟的象徵:快,省,趕,急功近利,不重規則,卻又熱氣騰騰。這些成就了這裡曾經的輝煌。

危機仍未見底。這場幾十年未遇的危機給了一直順風順水的溫州人巨大的反省。溫州經濟何去何從?溫州模式能否涅槃重生?讓我們來聽聽他們的見解。

「把資金輸送到 實體經濟中去」

胡旭蒼(溫州佑利集團董事長,環亞創投執行合夥人)

很多溫州企業家這次倒在了黎明前的黑暗。他們總覺得黑暗不會那麼漫長,總有一些亮光,但其實黑的時候會更黑,亮的時候會更亮。

溫州是中國經濟整個身體當中最敏感的部位,溫州的問題也是全國的問題。現在應該把真正的資金輸送到實體經濟中去。

溫州的信貸危機還在惡化,沒有實質的救市。1-3月新跑了60家。我一個朋友要跑了,我幫他擔保要賠1500萬。現在,存款準備金率已經下調了兩次,可市場還是見不到錢。一是銀行惜貸,二是錢都被政府貸走了--房地產調控讓地方政府瀕臨破產。

對於溫州中小企業的升級前景,我並不看好。一是像風電、太陽能、潮汐發電這樣的新能源,哪一個不需要巨大的投資?中小企怎麼能有那麼大投資實力?其次,像物流、金融、和能源行業,國家又有那麼多限制,怎麼進入?民企還沒進,國企一進,就都死光了。

我辦環亞創投,投的全是外地企業,溫州企業一家沒投。溫州好的企業不讓我投,溫州人有錢,差的不敢投。而且,溫州也缺少那種高科技、附加值高、會有爆髮式發展的企業,因為溫州留不住人才。

溫州能提供很好的辦公室,很高的年薪,但是提供不了很好的社會氛圍,晚上出去休閒一下,或者充充電,溫州都提供不了。所以互聯網、動漫都集中到杭州,哪怕在寧波也呆得住。

其實,溫州是一個自淨能力很強的社會,這次肯定能恢復。溫州走出危機不需要政府支持,政府只需要把節奏把握好(別猛放猛收)。當務之急就是減稅,改善中小企業生態,藏富於民是政府現在最應該做的。

「溫州要學先進 金融運作手法」

林建華(溫州正昌道泰集團總經理瑞安中小企業協會會長)

溫州人永遠是找市場,不會找市長。一旦出現經濟危機,民間自動會產生替補機制頂上來。這次擔保公司倒下了,但各大企業協會馬上替補上去,包括溫州一些北大、清華這些EMBA班,同學班都有一個資本管理機構。

我們企業協會為會員企業牽線搭橋,還貸應急。比如說你現在是A企業,他是B企業,他需要兩百萬,你正好就有兩百萬,找一個第三方的會員企業給他擔保,我給你牽個線,借個條。你有困難了,他也會幫助。這樣我們內部的這些會員,對內循環,這樣就是自救。

同時企業協會還可以做創投。比如,我們先選擇50家會員企業,每家出一百萬,就有五千萬的資金。每家出五十萬,就有兩千五百萬。可以做很多事情。假 如有一家會員企業,技改可能缺五百萬。我就跟他談判,是不是這個可以作為股權投資?或者也可以固定回報,利息算兩分,借五百萬一個月是十萬元,簽這個合同 三年,這也是一種創新。

溫州就是要學美國金融運作手法,只要把金融的力量調動起來,威力是無窮的。美國金融很發達,哪個工廠只要有一個好的項目,華爾街資金很多,馬上對接過來。溫州的中小企業要對接金融,對接創投,威力也不得了。

溫州老闆三十年來一路順風走過來沒有受過什麼挫折打擊。有點挫折打擊一下,大家會清醒起來,也並不是一件壞事。像這次教訓以後,很多人會離開房地產行業,打死也不會再進去,因為打擊太大了。

此外,民間信用倒退十年,連親戚朋友之間借錢都變得小心翼翼了。這也是好事,以後溫州的民間經濟也要慢慢走向正規化,更看重法律契約。

溫州經濟通過這次危機也是要升級。溫州轉型升級的出路就要學台灣。台灣和溫州都是在全世界各地貿易做得非常好。台灣的模式很值得溫州學習,把一些代工的東西都轉移到外地去。溫州就建成一個研發中心和銷售中心,我們把兩頭抓住。

溫州人過去的商業文化是喜歡賺快錢,有很多賺快錢的手法,所以他不注意長期投入。為什麼說溫州的PE做不大呢?因為PE的投資週期一般要三四年,上市了才能獲得回報。以溫州人的個性,他等不了那麼長的時間,他喜歡一年內就見效果,所以說溫州人喜歡做貿易。

但溫州也是一個信息高度流通的城市,應該說屬於商業信息爆炸的城市。現在很多溫州老闆在外地辦廠,或者融資都跑來溫州。溫州變成了一個資本的聚集地。

所以我認為,溫州通過這次危機肯定會昇華,肯定會變好。溫州人這麼好的經濟頭腦,還怕找不到出路?

「價值鏈的轉型升級國家 更應該支持」

史晉川(浙江大學經濟學院院長)

溫州這次金融體制改革好比是建一個自來水網,然後安裝龍頭。接下來千萬不要以為這些供水設施建好了,好像溫州的問題就解決了。如果實體經濟這些鍋碗瓢盆都是漏的,那水再放進去這個金融資源還是浪費的。

溫州金融體制改革的成功與否不僅僅取決於金融體制本身,還取決於金融體制服務的那個實體經濟。

而實體經濟能不能發展好關鍵就是轉型升級,在我個人看來有三種途徑。

第一種,跨產業。比如蓋房子的去做動漫,就是二產跨到三產去了,而且跨到比較高端的文化創意產業。但是這種轉型升級蠻少企業可以做成功的,而且是要有一定的政策條件。

第二種,跨行業。比如南存輝(正泰集團董事長)生產低壓電器,後來生產中壓高壓電器,然後進入光伏了。比如胡福林(信泰集團董事長)原來做眼鏡的,現在去做太陽能了。但你沒有一定的規模和實力,很難做成功。

第三種就是做價值鏈的轉型升級。比方浪莎從最早的貼牌代工,到現在涵蓋從研發、設計一直到品牌營銷的整個價值鏈。

我覺得第三種轉型升級是廣大的企業都可以做的,但現在政府對這種轉型升級好像有點看不上,因為這類轉型升級最後產品種類沒有變,沒有轉型升級似的。 你如果是生產多晶硅單晶硅太陽能電子板啊,政府就會支持。其實在某種程度上可能也是從政績的角度考慮,沒有全面地來看轉型升級這件事。

戰略性新興產業國家給優惠,做這個價值鏈的轉型升級國家也應該給優惠,只要是轉型升級國家都應該支持,因為這個也可以做得很高端,就像LV包包的產值比做光伏的還多,眼鏡皮鞋也一樣。


溫州 能否 涅槃 重生
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明茶房女主人浴火重生

2012-6-28  NM




夫妻檔做生意可以是雙劍合璧,互 補不足,但也容易因生意日生齟齬,無法抽身,終成陌路人。明茶房屬後者。麥惠蘭(Vivian,四十五歲)和前夫關仲良(Leo)於九九年創辦明茶房,將 中國茶重新包裝,走中高檔路線,生意滔滔,更揚威海外,獲選入○二年奧斯卡的官方禮品包。○五年,夫婦豪擲三百萬在灣仔星街開鋪,引來不少海內外傳媒採 訪。風頭一時無兩,背後卻危機四伏。投資太大,周轉不靈,夫婦間更出現第三者,最後生意、婚姻皆失敗收場。○八年,離婚後的Vivian,痛定思痛,在太 古工廠大廈重建明茶房,繼續賣茶,並開班教人品茶知識,重新上路,活出「寵辱不驚,閒看門前花開花落」的茶人風骨。

第一次見面,民族打扮的Vivian沏好茶,輕輕呷了一口茶後,突然道:「講賣茶,我可以話係搞到『家破人亡』。」記者一臉愕然,Vivian苦笑着嘆了 口氣。故事要由她和丈夫的結合說起。Vivian的前夫Leo是她的中學藝術老師,比她大九歲。女方中六時,二人不理世俗眼光相戀,後更一同前往美國深造 藝術設計,三年後,回港結婚生仔。夫婦先開設廣告公司,再轉行賣茶,開設明茶房。這盤生意,曾令他們名利雙收,最後卻也成為離婚的導火線。○八年是 Vivian生命中最黑暗的一年,生意周轉不靈,自己患上重病,丈夫Leo卻戀上公司一名女職員。「我一直努力鋪紅氈俾佢行,俾佢做主角,但最後我連佢 『背後女人』呢個稱號都配唔上。」Vivian黯然道。記者找到曾經同她並肩創業的前夫Leo,將明茶房的前世今生,呈現出來。

風光‧並肩

九九年,Vivian和Leo有感廣告公司的自我發揮空間不大,萌生轉行念頭。「 Leo曾幫朋友成立『邀月』茶館,我哋又鍾意飲茶,便想試吓做茶。」Vivian憶述,夫婦決定做自家品牌的茶,Leo花了兩年時間,在內地福建、潮州等 地茶莊,和茶農打關係兼學茶,向其直接入貨。二人有設計及廣告底子,包辦品牌形象及包裝。傳統茶莊給人高高在上之感,明茶房決定走簡約﹑親民的中高檔路 線。鋁罐上的包裝紙,以中英文列明茶的出產時間、地點、味道﹑成分,以及沖泡方法。「我敢話我哋係第一個咁做,針對有要求﹑鍾意自己揀嘢嘅中產客。」 Vivian驕傲道。

揚威奧斯卡

公司初期主力做外銷,不時周遊列國,參加食品展,憑着獨特的茶包設計,在二千年的巴黎食品展奪得「最佳流行及創新產品獎」,「香港人崇洋,對放洋返來嘅來 路貨都加以朝拜。」Vivian說,○一年,公司反攻本地零售市場。她用外國的獎項作籌碼,聯絡本地的高級超市,成功在金鐘太古廣場的Great上架。 「Leo好叻,設計咗個電腦互動程式,俾顧客睇住來揀。好多外國人都會行Great,其中瑞士百貨公司Globus及英國Selfridges嘅買家就係 咁搵上門,同我哋攞貨。」Vivian說。幸運的,其中一名顧客是澳洲領事館領事,亦是Leo曾任職的公關公司的創意總監,穿針引線,明茶房的桂花香單欉 (音﹕從)茶葉,獲選入七十四屆奧斯卡的嘉賓紀念禮物籃的禮品之一,是奧斯卡成立以來首個入選的中國品牌。○三年,Great邀請明茶房在食坊設立茶吧。 Vivian每天朝十晚十,親自落場泡茶,一杯賣約三十元。「客人以外國人及中產為主,茶吧初初每月得千零蚊生意,一年後已有十幾廿萬。」○五年,太古發 展灣仔星街,邀請明茶房進駐,開業六年終於有地鋪,兩夫婦十分雀躍,但如今Vivian只能嘆一句﹕「唉,星街開鋪可以話係我嘅詛咒。」

結業‧離婚

「茶吧嘅成功令我哋信心大增,準備發大來做。星街間鋪,單係裝修就用咗二百萬。」Vivian說,星街地鋪分上下兩層,面積約一千六百呎,賣茶之餘亦做小 食。設有廚房,更請了名外國廚師。「Leo係藝術家性格,裝修材料要最靚,廚房用具要名牌,我哋吵過好多次,因為開鋪嘅錢好多係我問媽咪借嘅。」 Vivian輕聲剖白心底話﹕「父母一直反對我同老師一齊,所以我想搞好明茶房,令父母睇到Leo有一番事業,接受佢多啲。」

天堂跌入地獄

重金開鋪,生意卻沒有預期的好。「裝修得太靚,無茶吧咁親民。廚師用嘅都係貴價食材,無客來,浪費晒。」Vivian解釋,投資太大,月租要五萬多元,公 司不久即周轉不靈,「試過出糧俾員工都有問題。」不過,最大打擊是,Vivian發現患上子宮肌瘤,在最需要丈夫陪伴的時候,發現Leo和其中一個年輕女 職員有染。「我嬲到三個星期唔開鋪,那時大約係○六年底。」Vivian說時仍帶怒氣,她自言性格倔強好勝,「唔想盤生意死」,於是展開一系列推廣活動, 包括品茶工作坊、出席大企業宣傳活動及茶與食物配搭班等。「呢個時候,Leo卻想賣咗明茶,仲公開財政數據。我覺得佢想喺婚姻同生意上一併踢我出局。」 Vivian氣道,經過一輪拉鋸,最後太古拒絕續約,店鋪結業收場。「佢見我同老公合作有問題,盤數又唔靚,咪唔續約,其實最後幾個月,每月營業額都有成 三﹑四十萬,俾多三年時間我,應該可以回本。」Vivian說。不過,Leo卻有另一說法,他無否認有外遇,但卻指是Vivian想踢他出局。「當時明茶 房最大問題係流動資金不足,我先搵投資者注資,唔係想賣盤,咁搵得投資者,就要公布一啲財務數據。」Leo無奈道。二人既是夫婦又是生意拍檔,關係慢慢出 現轉變,原本以丈夫為中心的Vivian變得獨立,「喺做生意過程中,我有自己意見,敢批評,唔再係以前嘅唯命是從。」Vivian坦言。Leo亦表示, 夫婦在公司的角色不清晰,「喺營運上,我好多想法都實行唔到。」最後生意失敗,連婚姻也賠上。

重生‧獨行

Vivian原本租住太古城千三呎單位,離婚後,為節省租金,和兩名兒子,搬至西灣河單幢式舊樓的四百多呎單位。Vivian不捨明茶房,○八年四月將公 司搬至原用作寫字樓的太古工廈單位。「我同前夫打緊離婚官司,自己有病,又要照顧兩個分別十四同七歲嘅仔,第一年見親屋企人都哭,我都唔知自己係點捱過 來。」終於,Vivian得到丈夫明茶房的股份,並用註冊了間新公司,繼續經營明茶房。「重新起步,梗係難。茶農以為我唔識嘢,俾次貨我,一飲就知唔同。 我火滾,撻訂再賠埋運費,成批貨俾番佢,佢先知驚,賣番正貨俾我。」Vivian重新探訪過往合作的茶農,建立關係。另外,Vivian亦再度聯絡各大高 級超市,鋪路做零售。藉着昔日的名氣及人脈,明茶房成功獲Great﹑ThreeSixty等超市向她以買斷形式取貨,現公司八成收入來自零售。位於太古 的寫字樓,部分用作倉庫,Vivian向茶農買茶,再自行包裝。另外,亦在公司開辦品茶班,「明茶房嘅『明』由日月二字組成,象徵智慧,意思係想引人明白 茶嘅真義。」Vivian笑說,她是老闆亦是推銷員。「我面皮厚,周圍cold call大公司,好像在汽車公司或名牌時裝,在其宣傳活動上,泡茶予客人。」Vivian自嘲道:「我哋而家約有三﹑四十種茶,希望專注做好基本茶,毛利 約為六至七成。」試過有熟客在旅遊網站Trip Advisor提及明茶房,公司即多了外國遊客幫襯。經過一番巨變,Vivian的性格有好大改變,做生意亦「無咁大想頭」, 「我好滿意依家嘅生意模式,可以將自己識嘅嘢教俾客人,盈利夠出糧、夠交租,已足夠。」Vivian捧着茶,莞爾道。

開業資料(04/2008)

入貨:$800,000裝修:$150,000租金:$120,000*其他:$30,000總投資:$1,100,000*兩個月按金,一個月上期

營業資料(05/2012)

營業額:$250,000入貨:$80,000人工:$80,000*租金:$40,000雜費:$10,000盈利:$40,000*八個全職人工,不包老闆

前夫回應

因為一盤生意,令一對有三十多年感情的夫妻反目收場,對於妻子的種種指控,Leo聽到後神色凝重,沉默數秒後說:「我唔想對方用自己觀點去睇件事,將責任 拋喺另一方身上。但我唔想再講,明茶房係我嘅brainchild(創作),我都想佢好,希望Vivian生意興隆。」原來Leo離開明茶房後,亦有做進 出口茶生意,「我無好aggressive去搵客,都係靠幾個熟客支持。雖然有用番明茶房嘅茶農,但盡量避免踏足本地零售市場。」除了避免與妻子有正面衝 突,Leo指在香港做茶有一定難度,因為識茶愛茶之人,主要是一小撮中產,如基金經理、律師等。要打開新市場,就要夠噱頭,將茶以現代方式呈現,他更特意 電郵記者有關星巴克在美國開第一間茶室的新聞。另外,作為一個以夫妻檔做生意失敗的過來人,Leo指公私分明最重要,他補充:「無論係唔係夫妻,只要係合 伙做生意,各人職責要用白紙黑字寫清楚,分開時,大家可以拿走啲乜亦要寫清楚。」

茶房 女主人 浴火 重生
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