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投資人鄧鋒這樣說:2B的春天還沒來,但機會很多很多!

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春天還未來,但機會很多很多

主辦方給我的題目是2B的春天,但我就想,2B的春天真的來了嗎?為什麼選這個題目?我想選這個題目的最大原因是,2012年在美國硅谷的風投,大量的風險投資不是投在2C(註:to customer)上,甚至從2011年下半年2B就遠遠超過了2C的。2C的東西不是不好,而是價格太貴,所以VC都轉向了2B。

一些2B公司在資本上表現的也非常好,美國有家Wokerday的公司,2012年收入大概2億多美元,虧損1.2億美元,上市當天的估值卻78億美元,今天已經達到95億美元。此外,還有一個例子,最早和我一起創業的一個同事,他2004年出去創辦了一家信息安全的公司,也是去年上市,現在市值也達到40億美元。從這,你就可以想像美國資本市場對2B非常熱。那麼中國2B的市場是不是春天到了?

首先,我不認為中國的這個春天已經到了,即使來了,這個春天也會很緩慢,不像美國的春天會一下就來了,中國2B的市場發展速度要比美國慢的多,但方向還是會越來越好。中國企業每年在IT費用上的開銷大約佔整個企業開銷的1.5%,而全球的平均水平是多少?3.5%。所以說,中國IT企業還是有很大發展空間的。另外,對於非IT行業,也有很多機會。

驅動力在什麼地方?互聯網的發展經歷了以下這幾個階段:第一,工具性,比如電郵。第二,信息分享,比如雅虎、新浪和搜狐。第三,社區娛樂化為主的,像網遊。第四個階段也就是目前的階段,我們看到中國互聯網已經不是簡單的滲透了,而是在向縱深發展,無論是酒店、機票、電商,客戶管理、內部管理都在相互滲透。從互聯網大的趨勢上來講,這個邏輯越來越明顯,那就是從簡單的信息發展到傳統行業和商務相結合的階段。

除此之外,我還認為,還有一個新的驅動力就是移動互聯網、中小企業應用、SAAS發展迅猛,比如點菜、點單系統,又比如VIP卡、優惠卷管理等。此外,大企業內部合作開發軟件明顯增多了。

2B裡的機遇

云計算:無論是硬件還是軟件都挪到云裡面,其中IDC架構發生了很大變化。大家可能聽說過新詞SDN(軟件定義網絡),這也意味著下面的幾層架構都在發生變化。而隨著新標準出來,老的協議不起作用,就會帶來新機會。有中國,云計算帶來的除了這個架構上的機會以外,儲現發展的也非常活躍,美國也不斷的有存儲公司上市。

大數據:現在一些做數據收集的公司最近融資價格都比較高,我們最近投了一個叫金蛋的公司,他們現在最主要的應用就是廣告,但現在還沒有起來,我認為細分精準廣告的企業還是會起來的。

物聯網:剛開始的時候,我覺得物聯網這個詞只是忽悠,不過現在我覺得物聯網還是有很大的機會,這不僅僅是RFID(射頻識別)的機會,更多還是指智能設備的機會。你可以想像一下,大家見過的智能手錶,或者項鏈、耳環、皮帶,或者衣服、鞋,都可能增加交互功能。這些智能設備能提供很多服務,包括物流。隨著顯示技術,電池技術的改變,互聯技術的改變,這些綜合起來就能產生一個新的智能設備,這將是一個很有意思、很好玩的東西。

AI(人工智能):有一個很好玩的視頻不知道大家看過沒有,玩具直升飛機你可以用手來控制,大家會很驚訝現在智能設備的發展程度,這個東西在商務上也會有很多應用。

商務社區:隨著QQ娛樂、交友社區慢慢發展到商務社區,包括保險客戶管理,這方面都將有很多機會。

健康醫療:從服務到醫療儀器設備到製藥,都會有很大變化,風投也把錢投在這方法。

先進製造:中國的先進製造業永遠是全球最好的,從勞動密集型到高科技精密製造都是最好的,因為中國是全球製造業的中心,所以帶來了我們在製造業上的技術核心,包括產業升級。當然,清潔、環保、新能源在中國也有很大的機會,我也比較看好,雖然現在有些產能過剩,但之後大家會看到,中國的先進製造中還會繼續有所發展。

2B的問題

2B這個生意存在的問題也很多。首先,做2B生意的企業家,一定要知道2B的發展速度不如2C那麼快。比如2C領域的手游,上個月收入500萬,下個月收入就會到1000萬。而2B每年能夠增長50%、100%就不錯了,但好消息是2B生意可以保持多年增長,進入壁壘相對會比較高,雖然成長緩慢,但成長相對比較穩定,能夠保持每年百分之百的增長也就很不錯了,所以大家要把這個心態放平。

第二,在中國,做2B生意的企業一般都是中小企業,但客戶很多是大企業,大企業通常都會欺負中小企業。比如帳期,帳期上中小企業是很受欺負的,我投的一些公司就被大企業欺負過,尤其是國企他們會把帳期拉的特別長,有的甚至是兩年,作為一個中小企業你能扛的住嗎?

第三,2B的生意很多是關係型,而這種關係很多時候會把利潤吃掉了,比如說中間渠道的回扣,這是中國2B的特點。關係還會造成另外一個問題,你的企業做即使很好但也很難做大,原因在是一個人不可能把所有關係到達到,在這個行業把關係做好了,下一個區域關係還要再打造。所以在同一區域會出現不少類似的企業,做的還好,但都做不大。

總的來說,雖然機會到了,但是妨礙2B發展的這些問題並沒有得到根本解決,坦率來說這還需要花很多時間的。這叫前途很光明,道路很曲折,希望通過大家的努力一起把2B生意做好,謝謝大家!

投資人 投資 鄧鋒 這樣 2B 春天 還沒 沒來 機會 很多
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鄧鋒:在中國做早期投資,只能投你認識的人!

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【i黑馬導讀】在發展高速的TMT產業如何做好投資?Preangel創始人王利傑,北極光創投董事總經理創始人鄧鋒,Andreessen horowit的合夥人陳梅陵這三個著名投資人就這個問題,在GMIC 2013大會分享了自己的經驗。

地點:國家會議中心GMIC大會現場

時間:2013年5月8日

王利傑:非常榮幸主持接下來對話環節,我們我們在座都是做投資的,經常會看很多創新的項目,要跟創業者探討很多他們創業所謂的顛覆的商業模式。今天下午談談天使投資領域有什麼創新更好服務於創業者,能夠更好給我們所服務的基金帶來更高的回報或者做一些更加符合潮流的事情。接下來兩位嘉賓,主持人也介紹過了,給兩位嘉賓分別自我介紹一下投資基金案例和所在的基金有什麼特別的地方,有請鄧老師!

鄧鋒:很多人都認識,我是北極光創投的鄧鋒,我們是2005年成立的,現在一共管理資產超過10億美金。投資方面是早期科技含量比較高的,比如說大家都熟悉TMT,像過去IT設備、軟件、無線互聯網這些東西。除此之外,以清潔科技為代表先進製造業。特別是無線互聯網也有不少投資,像遊戲領域和一些社區,一些電子商務都有涉獵,也投了不少公司。今天早晨有一家公司賣掉,被百度收購了。恰恰有20來家公司在這方面。

陳梅陵:大家好!我的名字叫陳梅陵,我是在Andreessen horowit工作,Andreessen horowit三年前開始在硅谷,小的公司我們願意投資5萬美金,最大的公司我們投了一百萬的美金。

王利傑:先請鄧老師,鄧老師從硅谷回來的,我們國內天使投資和風險投資也是從互聯網才有。美國天使投資和風險投資一路上怎麼發展的,有什麼關鍵事件可以給我們回顧一下?

鄧鋒:我自己原來做的公司在90末期做網絡安全的,最早從天使投資拿到錢,拿了兩輪之後又從別的地方拿到錢,慢慢做到上市。以前天使投資在硅谷量很大,但是大家並沒有關注那麼大程度。原因在於天使很低調,而且比較散,每個人投的範圍也是根據我投認識的人,很熟的朋友才投,不是以基金的形式存在的。90年代末及曾經有人嘗試過天使類似於孵化器基金等等,但是坦率說,當時並沒有很成功。因為互聯網泡沫破裂,這些孵化器都銷聲匿跡了。現在投資跟過去模式不太一樣,除了放錢以外,還提供一些服務,包括VC的連接,有經驗的企業家幫助企業早期成長等等。還有無線互聯網的發展,這個領域可以做很久,換句話說,你資金使用效率比較高,很少的錢放下去就可以看到好或者不好的。以前是沒法做,你不知道公司好不或的情況下,先放下五百萬,一千萬美金,這兩個原因使得過去幾年之內,風險投資發展非常快。對於互聯網這一塊投資比較活躍,有了APP以後也是一樣,幾個人花點錢可以做起來。使得硅谷整個投資形式,除了方向上,行業發生變化,形式上也發生了很大的變化。

王利傑:謝謝鄧總,我們大概瞭解了硅谷投資怎麼發展的。在座很多中國的讀者都看多國關於Andreessen horowit的報導,都用了來勢洶洶這個詞,這個基金用著特別的方式做著風險投資,請陳梅陵給我們介紹一下AH有什麼特別之處,為什麼叫來勢洶洶,給我們分享一下一些案例。

陳梅陵:我最開始上班的時候,也是一家投資公司上班,我當時接觸很多VC公司,後來我就想不想回去跟VC公司合作。後來到了Andreessen horowit以後,我真的覺得VC真的很好,跟別的VC不一樣。我們現在有80幾個人,開始的時候只是25。80幾個人,只有15個人看新的投資機會,大部分的人幫我們已經投過的公司,幫他們做各種各樣的事情。比如說我們有一個部分叫營銷部門,你是一個新的CEO,不知道跟哪個報紙、電視台去談,我們都可以幫你介紹。還有很大部分,在硅谷找一個好的投資人才很難。我們有兩個人專門去看大學學生,如果有一個好的學生,我們還會問他們一些問題,他們答對了,才會把人推給你。像CEO第一次開公司,他們不知道薪水給多少,股票給他多少,這些問題很多CEO覺得很煩。我們常常跟美國最大的公司,常常跟CEO會談,我們會花半天分享。像去年我們做了400—500個會,這些CEO都會來我們公司學一學。

王利傑:AH做了很多增值服務,完全針對我們科技類創業者所缺少的,比如說人才招聘、市場拓展等方向,有龐大的TM在做。你聽完,是不是這種模式拷貝到中國來,好像創新工場也有類似的服務,也不能有什麼區別?

鄧鋒:中國和美國不一樣,在美國這些東西也在變,我不認為任何一個風投,我只做天使或者不做天使,在中國和美國都不是這樣。風投一直在做價值增加。風投做價值增加不是像一個工廠或者流水線,但是風投也在變,實際上風投有些像北極光,甚至美國硅谷也在做市場營銷的人,他也招一個HR的人,像中國的風投來做,美國風投看的話,做天使也有做,不見得自己投那麼多,自己投一些,也和專門做天使的人合作,甚至不只做早期。Andreessen horowit早期、後期、晚期也做,投資的變化在行業聚焦挺高的,但是階段是往兩邊走。過去一個VC只投一個A,現在可能說投ABC,大家開始在變,但是行業也是在聚焦的行業。包括北極光在內,我們也在做天使,我們也在做價值增加,是整個從過去所謂的天使基金,也往風投那邊去。當基金增大的時候,不可能都投天使,只能有一些錢比較大,往後期投一些,風投也一樣,也往天使投一些。

對於天使或者種子或者孵化器,定義不清的。看咱們怎麼討論,到底什麼算天使,什麼算孵化器,什麼算種子,誰來做這種特點,都在不斷的交織變化,都在互相的融合當中。

王利傑:鄧老師提出一個孵化器這個詞,在國內比較火,國內孵化器動不動說到美國的YC,關於孵化器概念,首先我腦子裡浮現好像有一個空間,在這裡面我投過的項目都過來,我提供增值服務或者辦公。但是像我個人,我自己Preangel基金投資從5萬到100萬人民幣,我沒有一個空間的概念,我個人以為還是要野蠻生長,我提供不了空間給他們保姆式的服務,有忙儘可能的幫,面臨的還是要考驗。中國和美國不太一樣的市場環境。中國的市場環境是相對更加的野蠻一些,非常沒有那麼規範,所謂的規則也沒有太多的人真正的遵守。你做事的時候,有時候私下裡跟一些人說,有時候創業者讓你很煩惱,他不停找你做這個,做那個,有時候也只有這樣的創業者,才能在市場上生存。那些比較害羞的,最終他所掉資源,因為害羞不張嘴,都拿不到,這是一個很特別的地方。

說到兩個地方的不同,正好我們都聽說過一個非常有名的美國公司pinterest,你們投了,我們想聽聽你們的想法。

陳梅陵:我很喜歡這個公司,當時他們用戶不是太多。我用他們產品之後,我就覺得好喜歡用,我也發現好多朋友都在用,我去看他們的時候,我就覺得他們的用戶不只是在加州,或者在紐約,他們用戶都是在美國最中間那些人,30、40歲的人在用。他們很瞭解用戶的需求,他們也非常棒,就像產品就是如其人。

鄧鋒:在中國很難成功,在美國很容易成功。中國一個大的互聯網公司看你做得不錯,你VC投了多少錢,我給你多少錢,你賣不賣,不賣的話,明天就給你競爭。中國的企業家,也不太像美國企業家,他可能這個東西不錯,剛一開始沒有做特別好的時候,一堆人來拷貝,任何一個行業出來一點點不錯的公司,一堆人在干。只有開始不是特別被人看好,相對來說需要錢比較多,沒有人敢玩的也許能做大,只要錢需要比較少,只要你稍微抱怨一點就上來東西就很難做。比如說團購很多等等想把美國東西搬過來或者中國想創新的,都是做到一個紅海,把這個行業做爛了。中國跟美國不一樣很大的地方。

王利傑:鄧老師提到很好的問題,估值問題。我有一個股東他說很多項目敗就敗在估值上面了。你投公司的時候,通過什麼方式估值的?他的用戶數不多,團隊人很少,也沒有模式,能夠給它一個我們看來非常高的估值,在美國沒有風險嗎?

陳梅陵:他們機會很大,我開始用他們的時候,第一個禮拜的時候我點那個網站,還買了東西。我一個禮拜自己買了一個小東西,以後會有很多用戶在pinterest網站上找到他們希望買的東西。那個時候在美國沒有這種網站,他們的機會就是很大。

王利傑:你們投資角色的時候,有一個很嚴肅的內部的會議,原來討論一下這樣的項目,要不要投?還是你自己覺得喜歡就給它一個估值,或者他要了一個價格就成交了呢?

陳梅陵:全部都有,我們也是討論,他們也是有一個需求,我們也是說應該多少,都有,我們每一次投資都是這樣的。

王利傑:在中國很少發生這樣的事情,在我們看來很難操作,包括後面幾座大山壓在那裡,他隨時模仿你的能力和可能性,你們從來沒有擔憂過美國有人模仿?

陳梅陵:也不是,在美國也有一些網站做出來很像。你要是知道pinterest的CEO,他那個人非常聰明,他的公司也很棒。

王利傑:產品經理,其實很多在座各位都會提到這個詞,如果我遇到一個非常厲害的極客,做了一個暫時看不到出路產品或者項目,我個人會有投資的衝動,在中國會面臨嚴肅的問題,我該怎麼給它估值,如果是極客型的產品經理,通常是有好的經驗和好的背景,這個時候可能在我們看來就不便宜了。你怎麼看?

鄧鋒:在早期估值基本上願打願挨的事,它的估值變化空間會比較大,這是第一點。第二點,估值不是那麼重要,尤其是做天使投資,你放的錢最少。我們更關心做天使或者風險投資,更關心百分比,你在公司佔多少百分比,當然這是相關的,我不想細說,為什麼百分比跟估值有區別更重要。

真正在估值的時候,我們往往對你遇到特別好的案子,然後該怎麼估值,有競爭的時候,是不是人家漲多少,我們漲多少,漲到哪兒算停,這種情況下是倒推的,你估計什麼情況以什麼形式退出,IPO還是賣掉,價格多少,根據市場大小,團隊能力等等,你往回算能賺多少錢,賺多少倍,這也是參考。其實我覺得做天使投資的時候,往往估值不是最重要的。我們跟天使基金不一樣,我們有的灑點錢的原因,如果在A輪的時候,能不能佔到20%以上,甚至更多一點的股份,這是我們比較關注的。我們看這一點,看得比當時的估值多高,多低,重要的多。

我強調一點,我們看人剛才陳梅陵講得非常對,其實看人,其實是給人估值。我給我一個朋友,當時跟他講了很多遍,如果你出來,就你一個人,你就值一個億,他確實這麼多,就他一個人。我相信你出來幹什麼,什麼價格我都投。可能換一個人,你這一個人值一百萬人民幣不見得值,你看是什麼人,這是很難根據他做什麼事估值,往往根據這個人信任程度能力來估值的。

陳梅陵:提出這個事情,我們的想法去找那些很大的機會,可以變成那種很大的公司,像谷歌、Facebook,像那種公司,我們要追他們。

王利傑:今天主題是移動互聯網,移動互聯網也有很多挑戰,經常有人說移動互聯網商業模式是什麼?互聯網已經成熟的,它有它的商業模式,移動互聯網除了遊戲以外,在別的細分領域沒有賺到錢。我個人看好用移動互聯網改變傳統產業,用移動互聯網在每個細分領域,在汽車、珠寶、紅酒方方面面改變我們的生活。跟互聯網原來想像中的公司不一樣,他的價值成長是非常慢的,因為他結合了一個傳統產業,他的模式也依賴於傳統產業,有線下,地面部隊也好,去合作去談。我們有出來一個話題,還是跟估值有關係的,有可能按照鄧老師講一千萬人民幣都算做天使。我們第一個公司第一輪拿一百萬花完了沒有任何結果,離A輪很遠,還有200萬,結果花完了還需要300萬,有好幾輪天使要去做。這樣一種情況,不知道鄧老師在國內,你做天使這一輪多不多,你是怎麼考慮這個問題?

鄧鋒:我們北極光做天使做了不少,兩種做法,一種是自己做天使,第二種跟做天使的人或者基金合作,我們有五六家合作,我們在谷歌做了一家創意園,跟美國風投合作。為什麼不自己做?因為風投管的錢量比較大的,你管理基金多,兼顧每個時間,不能全部自己做。跟別人合作給我們帶來案源。對於VC自己做有幾個條件,第一,對創始人要非常瞭解,對他或者他直接的朋友,多年的朋友,對他有非常清楚的瞭解。第二,他所從事行業巨大有潛力的行業,能夠做出很大的公司來講,他做什麼產品,什麼商業模式不清楚,還是投人身上,人和他所從事行業是很大的機會。除此之外,還有其他的條件,比如說我天使錢,十萬人民幣也好,千萬人民幣也好,看出這個公司成或者敗,並不說這個公司用完之後是成,你下一輪談的時候,可能就很難談,失敗就是失敗了,天使本來就對容忍率比較高。到那個時候不成也敗很難受,這個錢進去要看出成敗,為什麼有些公司要用天使投,為什麼有些就不能投?留一個芯片好幾百美金下去了。錢能不能做,必須考慮,還有以後佔的百分比。還有錢和估值百分比的問題,有一個很大的矛盾,如果在座的企業家需要注意的,你可能說我不在乎,今天估值低點就低點,過了一輪發現錢不夠,又融一輪,你發現這個時候又被天使拿走,這個時候VC不放,這個時候天使必須退出,如果不退出就比較難辦了,所以這個時候你要考慮清楚才行。

王利傑:創始人的股份可能會被稀釋,還要融入一些職業經理人,美國做得比較早。中國很多創始人不願意放權,不願意交給其他人管理,兩位有什麼好的經驗或者案例分享一下?

陳梅陵:我們投資的時候不會把CEO趕走,找一個新的,如果是他自己把網站做好,那種是我們最喜歡的,他最瞭解他的用戶,所以大部分時間我們不喜歡把CEO換掉。有一些公司長很快,有一些長很慢,長的慢得公司不一定不好,也可能機會很大。

鄧鋒:在中國投資創始人重要性太強了,中國CEO比美國CEO難當,你需要的技能不僅僅是太多的技能都需要,甚至跟政府打交道,財務你也得懂,法律也得懂,各方面都得懂,要求知識特別多。人際關係情商要求太高了。我們還不能說換,你說咱們去換個CEO,哪兒找,為什麼創始人不願意放開,不是創始人不願意放開,是找不到一個稱職職業經理人,不像美國經過這麼多年可以找到CEO,我們知道谷歌、雅虎等等都是找到一個職業經理人,中國還很少,中國這種情況少,創始人不得不靠自己學習能力往前走,這是一個現狀。為什麼創始人控制很嚴,在中國商業環境下,我非常理解這些創始人,你把東西全都放開了,可能公司就失控了,這是沒辦法的事。對於投資人必須比美國投資人更有耐心,陪著企業家成長,你給他們幫助鼓勵,雙方的商業利益一致的話,增長速度不是太慢的話,我們儘量不去換CEO。

陳梅陵:創始人是最努力,最用功的,他們把公司變成自己的小孩,他們養小孩的時候,要花好多時間和心放在裡面,有時候找外面CEO不一定有那樣的想法。

王利傑:我們做天使投資的時候找人的時候,對創始人要求非常高,假設直到上市或者最終併購哪一天不會被換掉,需要他有很好成長的潛力,不光能把自己產品做好,還要把隊伍帶好,還要和周邊社會和諧發展,一環不行,就會有問題。我投資那麼多公司,也死掉好多,其中比較嚴重的是合夥人鬧分家,兩個人本來關係很好的,兩個人分了,這個公司就很難了。

鄧鋒:對於移動互聯網更難,因為大部分在移動互聯網都是年輕人,他們經驗少。

陳梅陵:如果你是一個創始人,你這個想法已經有了,你不想當CFO,你很害怕做各種各樣事情,所以你就不想做,我們就會幫你找到CFO,很複雜的事情你就不用去怕。你覺得你是一個CEO,你旁邊有一個很棒的CFO等等,你就會勇敢去做,不會想到這個壓力真的很大。

王利傑:時間原因,對話要結束了,通過這次對話傳達了一個信息,也給台下投資人和創業者,其實做投資也挺難的,要百里挑一,要承擔很多的風險,要對容忍很多失敗。其實創業也很難,也要看自己是不是有優秀企業家的素質,能不能承受長時間的壓力,能不能隨著公司成長,否則某一天你自己沒法跟著公司成長,就會導致公司失敗,因為換CEO是非常麻煩的事情。

鄧鋒:下面有很多企業家和投資人,希望給大家一個提醒,做天使投資不是隨便有錢可以投的。站在投資人角度來講,應該只投你非常熟悉的朋友。別看這個事好,這個人不是很清楚,很熟悉你就投,在中國環境下你只投你非常熟悉或者很瞭解直接或者間接瞭解的朋友,你相信他的人品。對於創業者,投資不只是投錢,一定要跟你有共同理念,你信任他,你過去跟他打過交道,也通過交往當中通過正面感受的投資人,做你的天使投資人。

王利傑:謝謝兩位嘉賓,謝謝!


鄧鋒 中國 早期 投資 只能 投你 認識 的人
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鄧鋒:在中國創業要全才,必須學會“散打”

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1208/153145.shtml

導讀 : 創業的時候,要有很好的創意,但投資人還要看人和團隊,團隊中很重要的就是創始人,看創始人的學習能力。

i黑馬(麻策)12月8日消息,由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京舉行,黑馬營導師、北極光創投創始人鄧鋒做了“企業成長的瓶頸與挑戰”的主題分享。

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圖片拍攝由您的首席攝影官V.PHOTOS提供

鄧鋒在演講中表示,在中國,創業需要的不是專家而是全才,CEO必須學會散打,“CEO的學習能力是判斷這個公司能做多大、走多遠很重要的方面。”

創業早期,快速執行能力是應對行業競爭、快速做出成績的關鍵。鄧鋒認為,“現在大家都在創業,競爭很強,是一個快魚吃慢魚的時代,不是大魚吃小魚的時代。”速度反應了一個公司的效率和執行力。

對於企業管理,鄧鋒表示,創始人的氣質將決定企業文化的走向,另外上下級之間合理的溝通也將成為企業管理好壞與否的關鍵。

以下為經i黑馬編輯整理過的演講內容:

我今天分享的主要是戰術層面的事。

CEO有多大的學習能力,公司就能做多大

創業的時候,要有很好的創意,但投資人還要看人和團隊,團隊中很重要的就是創始人,看創始人的學習能力。創業過程中,可能4年、8年、10年,你要不斷的學習,讓自己成長,讓公司成長。

所以,快速的學習能力是非常重要的,特別是在中國創業,不像當年我在矽谷創業,只需要一個專家就可以。在中國,你必須全都懂,學會散打。所以,CEO的學習能力是判斷這個公司能做多大、走多遠很重要的方面。

學習什麽?我們主要講公司的成長從0到1這個階段,也就是公司早期CEO需要學習的能力,碰到的挑戰。

創業早期需要快速執行力

在創業剛開始,你把創始團隊忽悠起來,把第一筆天使投資忽悠過來的時候,可能是靠你的創意、靠你能講。但真正做公司,天使也好、風險投資也好,就開始要看你的執行力了。

所以,執行能力是CEO非常重要的方面。一個公司特別是在早期的時候,戰略是要有的,但不是最重要的,最重要的是公司的高效執行能力。

執行力到底是什麽東西?雖然各個公司、不同的行業有不同的特點,但有幾點可能是共通的。

其中,最關鍵的就是速度。從一個公司的發展速度能看出你執行能力的好壞。這里的速度,不僅僅是產品開發的速度、收入增長的速度,包括各個方面,最關鍵的是你做決策的速度。

在過去的大公司里,要做個決定,需要收集各種數據,做各種分析判斷,綜合大家意見,才能做出一個判斷。小公司任何決策收集全資料再做的話,可能就錯過了時間。所以,決策的速度對小公司來說是非常重要的,此時的決策往往要根據你過去的一些經驗和直覺來做,可能會做錯,但做錯了也比不做決定、晚做決定更強。

如今,速度更重要。大家都在創業,競爭很強,是一個快魚吃慢魚的時代,不是大魚吃小魚的時代。尤其做產品,快速叠代成了公司發展很重要的一條。要想做到高速發展,首先決策的時候要靠經驗,第二決策的層級不能太高。公司發展越大,如果什麽決定都由CEO來做,過程就會很慢。

什麽叫快,什麽叫慢?一個公司可能有五個、六個部門,如果每個部門都挺舒服,合作挺好,協調挺好,可能這個公司太慢了;如果一個公司五、六個部門到處都有矛盾,打架、脫節,可能速度太快了。

無論什麽行業,包括制造業、清潔科技行業,相對你的友商、競爭對手,還是要把速度放到第一位。

互聯網行業更不必多說了,產品的叠代速度不是以月來算的,是以周甚至日來算的。但想要在快速發展當中,不至於走的太偏,第一條要做的就是把反饋系統建立起來,如果你把反饋系統做的很好,即便犯了一些錯誤,也能很快調整過來。

產品比營銷更重要

我創意有了,現在要做產品、做營銷,我到底是該聚焦,還是要做好多產品?一開始是花錢做營銷重要,還是做產品重要?

我個人感覺,企業在剛剛開始的時候,還是要聚焦在產品。產品不是靠技術,產品靠的是一個產品經理。為什麽很多產品經理能做CEO?因為他是銜接客戶需求和後臺研發中間的關鍵點。但今天有人講,我先花錢做大了就行。我覺得,CEO如果開始把重心放在花錢推用戶這塊兒,不重視產品本身的話,最後一旦錢不夠花了就不行了。

創始人自身氣質是企業文化的種子

除了執行力以外,還有很重要的一個因素就是人。做公司就是要把組織建立起來、發展起來,最重要的是如何把最好的人招來,讓他們在這兒發揮作用,而不是相互打架。把最好的人留住,這就需要看CEO管理方面的能力和情商。我個人認為,CEO在意也好、不在意也好,CEO身上的氣質、文化其實是企業文化的種子。開始的10幾人、20幾個人非常重要。

再說創新,如果沒有形成一個創新的系統,而只有一個創意是不行的。創意會被別人拷貝,即使有競爭壁壘,最多再能撐一年。好的公司,是建立了一套創新系統。

CEO和員工的交流也很重要,我們老講,我的員工怎麽老跟我的想法不一樣?我怎麽管他們?這種雙向的交流,在公司的早中晚發展期都是非常重要的問題。你要通過什麽體制,才能讓你下面的VP知道你想什麽,這值得思考。你可以定期跟下面的人溝通,他們再往下面安排溝通,這樣你的組織建設就會更大。

公司的發展,最重要的就是人的管理。請大家記住下面兩條:第一,怎麽通過速度反映你的執行力;第二,怎麽通過有效的交流,建立好的企業文化,管理好人。謝謝大家!

鄧鋒 中國 創業 全才 必須 學會 散打
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北極光鄧鋒:用一塊錢能賺十塊的行業有哪些?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0426/155422.shtml

導讀 : 早期投資對投資人的考驗是,要在某領域熱之前,且不是熱得太遠前投進去,這是最難的。

精彩語錄

1.早期投資對投資人的考驗是,要在某領域熱之前,且不是熱得太遠前投進去,這是最難的。

2.投技術創新型的公司有技術的風險,但投模式創新型公司也有人和市場的風險,人和市場的風險可能比技術風險還大。

3.要找到優質的技術型創始人得靠長期浸泡行業。不能是想看哪個行業,就全掃一遍找到,但這在To C行業是可能的。

4.之前常說的“科技成果轉化”本身是錯。不是先技術,再做產品,再找市場賣;而是反過來,先看市場需求在哪兒,痛點在哪兒,痛點夠不夠大,次看需要什麽產品,再看它背後需要什麽技術。

從2005年從美國回國創業,鄧鋒在中國VC界已十年余。北極光的投資風格如同他本身一樣,偏技術創新型,早期,理性。

鄧鋒投資過展訊通信、中科創達、艾諾威科技、華大醫學等公司,也曾經是百合網、中文在線等的投資人。

從創業到投資,鄧鋒講述他對技術主導型創業項目的理解。

(以下是以鄧鋒自述的形式展示他對VC領域的思考和判斷)

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 “科技成果轉化”本身是錯的

北極光在過去10年做早期風險投資,一直偏技術創新方面,北極光的基因在此。在2005年我從美國回來創辦北極光時,中國很少有科技創新類項目。過去10年,中國大多數是商業模式型的創新(比如電商模式),但今天和2005年相比,科技創新型主導型的創業企業在大幅度上升。

中國經濟到了一個時間點,過去靠勞動密集型的驅動已經不行了,市場競爭要求我們必須在技術上有所創新。技術的創新包括IT科技(從芯片、硬件軟件系統、到安全、存儲再到AR、VR、人工智能、機器人、可穿戴等)、健康醫療和生命科學、新材料新能源以及先進制造等。

在人工智能方面,過去幾年機器深度學習帶來了相對大的變化和革命,很多應用包括機器視覺(比如在機器人、無人機、無人駕駛汽車),以及在金融、人臉識別、語言的理解等方面的應用,都取得了很大的進展。

在VR和AR方面的應用,沒有想象中的那麽快到來,最大的問題不是設備,而是開發的內容需要很長的時間和成本,這方面得降下來。北極光投資了矽谷一家做內容開發平臺的公司。VR和AR方面,關註度不僅僅在設備,更要在內容上。

可穿戴方面和智能家居領域,大多數是大公司的機會,對小創業公司沒有那麽多機會。倒是一些專業領域的智能系統方面,比如說芯片、系統以及IT基礎設施的運化等,能算的上是北極光的長項。

投技術主導型的公司有技術風險,投商業模式創新的公司面臨著市場的風險。技術風險面臨的是今年做不出來,但明年能做出來。只要人對,保持領先就可以。人有問題就麻煩了。相比市場的風險,我更願意選擇技術的風險。

有些投資人擔心投技術創新型公司會被騙,有些技術型的公司未來的市場和應用場景是想象出來的。我認為北極光的背景有能力去甄別這些。

中國過去有個詞叫“科技成果轉化”,這本身是錯的。對應用型科技,不應是先有一個技術,次做產品,再找市場賣。應該看市場需求在哪兒,痛點在哪兒,這個痛點夠不夠大,再看需要什麽產品,產品背後需要什麽技術。不是一個技術做三個產品,賣9個市場;而是先是某個人群市場,後面有三個產品供給,再背後有9項技術在做支撐。

北極光做技術類的投資,必須是從市場角度切入。我們先判斷是否有市場,是否是虛擬出來的市場。再判斷其他風險:第一,能不能做出來,技術不過關,做不好,就沒用;第二塊,你做得周期是否太長,被別的新技術給代替了;第三塊,是否存在著市場雖然在,技術和產品不錯,但銷售跟不上的問題。

 怎麽去找到技術型創始人?

投資很重要的方面是看人,科技主導型投資更是如此。創始人需要有很好的技術,有良好的商業思維,還得懂管理,這其實很難找。

北極光基金看的領域很多,但對每個投資成員來說,會聚焦幾個子領域。只有長期浸泡在某個領域,才能對行業很了解,誰是牛人,這個專家是誰,是不是有創業的想法,創業機會好不好,你要在某一個領域長期浸泡才能提前獲得。所以找人不是說今天想去找就能找到,它是一個慢工細活。

在To  C投資領域,一般投資人會把某個領域全掃一遍,找最優秀的投進去。這在技術創新型的項目的投資上是行不通的。

對技術創新型項目,北極光的投資視野是全球的。我們投了一些矽谷的公司,在矽谷投了家用計算機視覺來處理自動駕駛中的問題,投了一家無人機公司lily,產品還沒賣,已經有3500萬美金的訂單;還和順豐一起投了家做物流的無人機公司。

 為什麽下註卡尤迪?

醫療領域是北極光關註度比較高的,投了很多醫療器械、醫療儀器和耗材。在分子檢測的基因測序上,投了華大、燃石、基準醫療、安諾優達四家公司,在分子檢測的PCR下一代技術上,投了卡尤迪。

為什麽投卡尤迪?

從人看。

創始人李響是80後的女性創業者,理想很大,很專註,碰到困難一直往前走。她創業過程中,剛開始幾年碰見困難,和最早的創業合夥人有些問題。這也是我們團隊剛開始見她時可能覺得有些問題。我有個朋友跟我說,你一定見她。我單獨跟李響見了一面,見面之後我就決定要投這家企業。首先我感覺這個人是對的,當然我們還是做了盡職調查,詳細的盡職調查後發現李響是價值觀很正的人,而且她可以保持長時間的激情,這個激情不是幾個月,而是10年、20年。聰明、肯幹、勤奮、執行力強,是一個很好的創業者。雖然經驗上缺一些,但在我們投進去後,很快配上了核心團隊,發展很快。

從市場和技術上看。

從市場看,非常巨大。它做的是快速低成本的檢測人和動物有沒有病毒。舉個例子,一個人有感冒癥狀,要不要打抗生素?如果是病毒感染,打抗生素沒用;如果是細菌感染,你應該打抗生素。但是你不知道是病毒還是細菌,現在的方法是幾天後才能告訴你結果。如果是病毒的話,幾天後可能變成了肺部感染。將來到樓下就能測,花20分鐘可以知道到底是病毒感染還是細菌感染。很方便知道下面該怎麽處理。不僅僅是感冒,所有我們知道的跟病毒相關的病都可以花幾十塊測試是否存在病毒,包括肝炎、HPV、HIV等等。這是非常巨大市場。

從技術看,數字PCR在中國是第一家,放在全球也領先的前幾家之一。有先發優勢,如果能做出很好的產品,在市場上占有領先地位,很快就能把公司的市值做大。

目前,他們的產品還在科研市場,臨床還沒有進入。今年開始進入臨床,現在在藥監局審批過程中,藥監局一旦批準,可以臨床使用,收入就能快速起來。

卡尤迪我們是去年9月、10月份投的,我們一貫有耐心,真正好的科技公司不是今天投,明天就能有回報。技術主導型公司5-10年的回報周期,很正常。卡尤迪也不例外,它的回報周期也不會短。風險兔子不是看回報有多快,而是回報的倍數有多大,我們背後的LP也有這種耐心。但如果是人民幣基金投技術主導型企業壓力會大些。人民幣基金也從5年延長到到8、9年,美元基金的周期一般是10+2年。做早期投資,時間長些,回報是更好的。

 一塊錢能賺10塊錢的行業

未來用一塊錢能賺10塊錢的行業有哪些?

第一個是消費升級,第二是技術主導型行業。

中國中產階級的消費水準在提升,在吃喝玩樂、健康、醫療等方面帶來的消費大升級,可能未來十年都是有機會的。

高鐵剛建成時,很多說誰坐高鐵,那麽貴?沒過三年,二等座就能賣滿了,又過兩年,一等座也訂不了票,

大消費很多都是跟人的生活方式相關的。一個是更講究生活、生命的質量,所以一些新的品牌會出來,過去可能是怎麽便宜怎麽來,現在強調得有個與眾不同的品牌,所以品牌化會越來越好。在健康生命方面,中產要更關註健康,更關註醫療等方面。比如微整形等。文化、娛樂、體育等方面的消費,體育方面的會包括瑜伽、健身房等,未來還會涉及到養老、二胎等。

【快問快答】

Q:提到技術創新型的創業,你會想到哪三個關鍵詞?

A:人、市場、壁壘。

Q:你最喜歡什麽樣的創業者?

A:價值觀和我類似,執行力又強,學習能力很強的人。

Q:你最討厭什麽樣的創業者?

A:自私的。

Q:如果給創業者一句忠告的話,你會說什麽?

A:快樂創業。

Q:你人生中最恐懼的是什麽?

A:什麽都不幹。

Q:你自己最渴望擁有哪方面的才華?

A:簽字的時候別像小學二年級,要字寫得好看一點。

Q:那你有印象深刻的一本書嗎?

A:《矽谷之火》,當時創業的時候,帶我進入創業的書。

Q:你錯過哪些項目最後悔?

A:未來的那個錯過的項目最後悔。

Q:你做投資的終極理想是什麽?

A:快樂創業 

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北極光 北極 鄧鋒 一塊 錢能 能賺 賺十 十塊 塊的 行業 哪些
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北極光創投鄧鋒:中國企業級服務市場存在三大機會

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0806/157955.shtml

北極光創投鄧鋒:中國企業級服務市場存在三大機會
鄧鋒 鄧鋒

北極光創投鄧鋒:中國企業級服務市場存在三大機會

B2B行業今天看著很熱,其實我們要理性的看待,不要有泡沫。如果有了泡沫,明年就會冷下去,如果今天給你估值過高,你的下一輪就會非常非常難融。

i黑馬 8月6日消息,由創業黑馬舉辦的第二屆黑馬創交會今日在京舉辦,北極光創投合夥人、董事經理鄧鋒在《企業服務市場的發展趨勢》的主題演講中表示,隨著智能設備等軟硬件的成熟以及無線互聯網的發展,中國企業級服務市場正在爆發。

2222222_副本

鄧鋒認為,中國企業級服務市場未來將產生三大機會。一是移動化SaaS服務;二是從網絡到存儲、安全等基礎設施架構升級帶來的,IT設備和解決方案創新的機會;三是大數據+人工智能帶來的行業應用和解決方案的機會。

“B2B跟B2C是不一樣的,2C基本上是贏者通吃,但B2B不行,B2B不是光靠技術就能做成的,也需要做好營銷和客戶關系,要獲取一個客戶需要的時間要更長。因此,2B今天看起來很熱,但我們仍然要理性看待、避免泡沫。”鄧鋒說。

以下為經i黑馬編輯過的鄧鋒演講節選:

企業級市場以及存在了很多年,但一直不溫不火,尤其跟中國消費互聯網過去十年比起來還相差很遠。這點跟美國很不一樣。美國的互聯網、IT市場,B2B和B2C一直是平行發展的,企業的估值和市場規模大小都差不多。但在中國,直到過去一兩年,B2B市場才突然間火起來了。

為什麽2B過去不溫不火,現在火起來?原因在哪,是不是真的火起來了?我們的看法是,它確實開始有了一些新的變化,變化也相當快。這種變化首先體現在:第一,軟硬件的成熟,包括現在中國的網絡環境跟五年、十年以前很不一樣了,智能設備和智能手機引導了B2B市場的火爆;第二,無線互聯網從2C到2B的應用,使企業的數據量大了,隨時隨地的應用場景也比以前多了,而且用智能手機做企業級軟件的時候,用戶體驗比過去好多了,用戶使用的門檻也在降低。

中國企業級服務市場將產生三大機會

雲計算、SaaS在發展,成本也在降低。用戶體驗、成本等的變化,帶來了中國B2B市場的機會。北極光認為未來有3大機會:

一是移動SaaS服務機會。我們過去是給企業IT軟件,現在則是賣服務,而且更多的是移動化。其二,過去兩年有很多公司的雲化發展非常快速,這帶來了基礎設施,從網絡到存儲、到安全到計算等基礎設施架構的升級,這種架構的升級給過去的那些IT設備和解決方案都帶來了變化,這種變化帶來了新一輪投資和創業的機會。三是大數據,特別是大數據加上人工智能,給一些在行業應用上的解決方案帶來了機會。這現在在美國已經很熱了,但在中國還剛剛萌芽。

移動SaaS服務:入口級的機會不多了

首先SaaS大家已經看的很清楚了,正處在快速發展的階段。不光是過去做B2B軟件的公司,BAT這種傳統消費類互聯網的巨頭從2015年開始也在迅速殺入B2B市場,特別是對中小企業的SaaS服務。最明顯的就是釘釘,騰訊也開始進來,這個入口機會是很明顯的。

除了BAT等大的互聯網巨頭以外,從兩年前開始,出現了很多小的企業級服務公司,也有相當數量的公司拿到了融資,從數量上是過去的很多倍,而且融資都是天使、A輪、B輪。2B的投資在2015年底的時候相對來說到了頂峰,2016年開始回歸,像消費類的互聯網投資一樣,於是也開始有人說它也進入了“寒冬”,我認為不盡然。它有點冷卻下來了,但估值也更合理一些了。

SaaS的發展,過去這一段更集中在所謂針對中小企業通用型的SaaS。更多地是一個產品賣到不同的行業,只要小企業能用就用。這塊過去是並沒有被服務好的市場,中小企業人員培訓、IT使用的能力,沒有大企業那麽好,企業能夠負擔的成本也低,如果沒有無線互聯網、沒有智能手機,對於做軟件的企業來說,賣到中小企業能帶來的收入,還不如銷售、培訓、服務的成本高。但自從有了SaaS、雲服務、智能手機,這種情況開始改變。特別是像CRM(客戶管理),這是對銷售直接相關的,其他像營銷軟件、辦公管理、社保、記帳、IM入口,迅速地也出現了一批SaaS服務公司。

但在入口級,可能小公司的機會已經不多了。因為像釘釘、騰訊微信企業號的競爭已經非常激烈,砸大量的補貼進去,某種程度上有點壟斷了,基本上看誰錢包比較厚,那就可以幹這事。但是,相對來說聚焦在某一點上的服務,比如像CRM,像協同,像HR,還是有小公司的機會的。

另外,就是垂直領域服務開始增多。SaaS再往下發展就是從通用往垂直的角度發展,這是越來越明顯的。比如,一些氣象、安全、外貿領域專用的SaaS出現了。這塊市場大概有幾十億、上百億的規模,可能出不了那麽多公司,但出兩三家公司是有可能的。在各種各樣的垂直領域都會有這樣的機會。

SaaS服務,大中型企業也有這樣的需求,但它們需要定制化。中小型企業市場為什麽在過去發展比較快呢?因為他一個產品通用,可以賣到不同的地方。而現在大家逐漸開始往垂直領域、中大型企業走,相對來說定制化的和個性化的需求會多一點。

但無論怎麽樣,在進入中型企業、小型企業的時候,你會註意到,現在的SaaS一般都是移動的,而且不是像過去的軟件,賣一個整體的複雜的解決方案。價值點要非常明顯,一聽就懂。

技術相對於應用場景來說,大家更需要註重的是應用場景,換句話說就是產品比技術重要,在定義產品的時候更要考慮你的客戶和應用場景。在產品和銷售、服務中,大家要更註重服務。當然它們是缺一不可的。但大家要註意,你不僅僅是要賣產品,更要關註銷售和服務。

基礎設施升級帶來的系統化機會

基礎設施升級是第二個大的機會,其驅動力來自於兩個方面。一方面是業務的驅動力,過去我們講的IT其實是支撐你的一些業務的,今天的IT已經不僅僅是支撐你的業務了,它已經進到了你的生產系統里,成為了你的核心競爭力,沒有IT你的企業業務根本就不能做。今天的企業業務已經非常複雜了,比如手機上移動的東西,和過去大的ERP系統是完全不一樣的,有各種各樣的系統在里面,有的是企業內部的,有的是雲化的,你自己的軟件賣給別人用,你同時也得用別人的SaaS軟件,非常複雜,而且要求時效非常高,很多東西都是實時決定的,而且使用的場景也非常多樣化。

所以,業務帶來了驅動力,沒有這些業務要求的變化,IT革命是很難發生的。

第二是從技術源頭那端帶來的變化。過去這些年,IT技術發展得也很快,當然技術的發展也來源於整個系統變得越來越複雜,驅動了技術的發展。比如架構,過去大家聽到的都是要買多少多少臺服務器,現在呢,服務器都是虛擬化的,虛擬機等進來了,服務器、應用都放到雲上了。存儲的數據量巨大,數據量增長,過去的數據庫、操作系統也不夠用了,數據的暴漲也帶來了一些分布式的體系,包括操作系統、軟件定制都出現了。

人工智能的發展也是技術的驅動力。過去講IT基本是沒有考慮人工智能的,今天我們要用人工智能做一些預測、決策,這些對系統、計算、存儲、數據庫的要求,都是不一樣的。

當系統變得越來越複雜的時候,過去的管理監控軟件不起作用了,像可視化的監控,包括大的IDC中,優化一些設備、流量,都變得比以前重要了。所以,在管理和監控領域,一些新的變化,在中國、美國都出現了。

大數據+人工智能帶來的新突破

現在數據量越來越大,有移動設備、IOT設備,還有互聯網上的各種各樣的數據,用戶行為的跟蹤,這些數據結合起來有很多行業應用可以做。

大數據+人工智能,可以出現一些新的突破。先從2B開始,逐漸也會到2C領域。B2B行業雖然現在看起來熱,機會也很多,但它跟B2C不一樣,沒有那種巨大的爆發力。對投資人來說一定要理性,因為B2B跟B2C行業是不一樣的,B2C基本上是贏者通吃,而B2B不行,B2B不是光靠技術就能成的,需要做很多營銷、客戶關系,打進一個客戶需要的時間要長得多。所以,任何一個B2B公司,當你發現成長率不如B2C的時候,這是正常的,如果你的成長率比B2C還好,我們作為投資人,反而會想,數字是不是真的。

但是企業只要不斷往前走,不斷在其中繼續創新,客戶關系會做的越來越紮實,2B企業成長雖然沒那麽快,但好處是很穩定。所以,B2B很多公司十年、二十年都在一直做下去,尤其是安全、存儲類的公司。大家要有耐心,投資人也要有耐心,不能覺得成長不好就不投了。

B2B行業今天看著很熱,其實我們要理性的看待,不要有泡沫。如果有了泡沫,明年就會冷下去,如果今天給你估值過高,你的下一輪就會非常非常難融。這是我給大家的建議。

企業服務
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北極光 北極 創投 鄧鋒 中國 企業級 企業 服務 市場 存在 三大 機會
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北極光創投鄧鋒:中國企業級服務市場存在三大機會

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北極光創投鄧鋒:中國企業級服務市場存在三大機會
鄧鋒 鄧鋒

北極光創投鄧鋒:中國企業級服務市場存在三大機會

B2B行業今天看著很熱,其實我們要理性的看待,不要有泡沫。如果有了泡沫,明年就會冷下去,如果今天給你估值過高,你的下一輪就會非常非常難融。

i黑馬 8月6日消息,由創業黑馬舉辦的第二屆黑馬創交會今日在京舉辦,北極光創投合夥人、董事經理鄧鋒在《企業服務市場的發展趨勢》的主題演講中表示,隨著智能設備等軟硬件的成熟以及無線互聯網的發展,中國企業級服務市場正在爆發。

2222222_副本

鄧鋒認為,中國企業級服務市場未來將產生三大機會。一是移動化SaaS服務;二是從網絡到存儲、安全等基礎設施架構升級帶來的,IT設備和解決方案創新的機會;三是大數據+人工智能帶來的行業應用和解決方案的機會。

“B2B跟B2C是不一樣的,2C基本上是贏者通吃,但B2B不行,B2B不是光靠技術就能做成的,也需要做好營銷和客戶關系,要獲取一個客戶需要的時間要更長。因此,2B今天看起來很熱,但我們仍然要理性看待、避免泡沫。”鄧鋒說。

以下為經i黑馬編輯過的鄧鋒演講節選:

企業級市場以及存在了很多年,但一直不溫不火,尤其跟中國消費互聯網過去十年比起來還相差很遠。這點跟美國很不一樣。美國的互聯網、IT市場,B2B和B2C一直是平行發展的,企業的估值和市場規模大小都差不多。但在中國,直到過去一兩年,B2B市場才突然間火起來了。

為什麽2B過去不溫不火,現在火起來?原因在哪,是不是真的火起來了?我們的看法是,它確實開始有了一些新的變化,變化也相當快。這種變化首先體現在:第一,軟硬件的成熟,包括現在中國的網絡環境跟五年、十年以前很不一樣了,智能設備和智能手機引導了B2B市場的火爆;第二,無線互聯網從2C到2B的應用,使企業的數據量大了,隨時隨地的應用場景也比以前多了,而且用智能手機做企業級軟件的時候,用戶體驗比過去好多了,用戶使用的門檻也在降低。

中國企業級服務市場將產生三大機會

雲計算、SaaS在發展,成本也在降低。用戶體驗、成本等的變化,帶來了中國B2B市場的機會。北極光認為未來有3大機會:

一是移動SaaS服務機會。我們過去是給企業IT軟件,現在則是賣服務,而且更多的是移動化。其二,過去兩年有很多公司的雲化發展非常快速,這帶來了基礎設施,從網絡到存儲、到安全到計算等基礎設施架構的升級,這種架構的升級給過去的那些IT設備和解決方案都帶來了變化,這種變化帶來了新一輪投資和創業的機會。三是大數據,特別是大數據加上人工智能,給一些在行業應用上的解決方案帶來了機會。這現在在美國已經很熱了,但在中國還剛剛萌芽。

移動SaaS服務:入口級的機會不多了

首先SaaS大家已經看的很清楚了,正處在快速發展的階段。不光是過去做B2B軟件的公司,BAT這種傳統消費類互聯網的巨頭從2015年開始也在迅速殺入B2B市場,特別是對中小企業的SaaS服務。最明顯的就是釘釘,騰訊也開始進來,這個入口機會是很明顯的。

除了BAT等大的互聯網巨頭以外,從兩年前開始,出現了很多小的企業級服務公司,也有相當數量的公司拿到了融資,從數量上是過去的很多倍,而且融資都是天使、A輪、B輪。2B的投資在2015年底的時候相對來說到了頂峰,2016年開始回歸,像消費類的互聯網投資一樣,於是也開始有人說它也進入了“寒冬”,我認為不盡然。它有點冷卻下來了,但估值也更合理一些了。

SaaS的發展,過去這一段更集中在所謂針對中小企業通用型的SaaS。更多地是一個產品賣到不同的行業,只要小企業能用就用。這塊過去是並沒有被服務好的市場,中小企業人員培訓、IT使用的能力,沒有大企業那麽好,企業能夠負擔的成本也低,如果沒有無線互聯網、沒有智能手機,對於做軟件的企業來說,賣到中小企業能帶來的收入,還不如銷售、培訓、服務的成本高。但自從有了SaaS、雲服務、智能手機,這種情況開始改變。特別是像CRM(客戶管理),這是對銷售直接相關的,其他像營銷軟件、辦公管理、社保、記帳、IM入口,迅速地也出現了一批SaaS服務公司。

但在入口級,可能小公司的機會已經不多了。因為像釘釘、騰訊微信企業號的競爭已經非常激烈,砸大量的補貼進去,某種程度上有點壟斷了,基本上看誰錢包比較厚,那就可以幹這事。但是,相對來說聚焦在某一點上的服務,比如像CRM,像協同,像HR,還是有小公司的機會的。

另外,就是垂直領域服務開始增多。SaaS再往下發展就是從通用往垂直的角度發展,這是越來越明顯的。比如,一些氣象、安全、外貿領域專用的SaaS出現了。這塊市場大概有幾十億、上百億的規模,可能出不了那麽多公司,但出兩三家公司是有可能的。在各種各樣的垂直領域都會有這樣的機會。

SaaS服務,大中型企業也有這樣的需求,但它們需要定制化。中小型企業市場為什麽在過去發展比較快呢?因為他一個產品通用,可以賣到不同的地方。而現在大家逐漸開始往垂直領域、中大型企業走,相對來說定制化的和個性化的需求會多一點。

但無論怎麽樣,在進入中型企業、小型企業的時候,你會註意到,現在的SaaS一般都是移動的,而且不是像過去的軟件,賣一個整體的複雜的解決方案。價值點要非常明顯,一聽就懂。

技術相對於應用場景來說,大家更需要註重的是應用場景,換句話說就是產品比技術重要,在定義產品的時候更要考慮你的客戶和應用場景。在產品和銷售、服務中,大家要更註重服務。當然它們是缺一不可的。但大家要註意,你不僅僅是要賣產品,更要關註銷售和服務。

基礎設施升級帶來的系統化機會

基礎設施升級是第二個大的機會,其驅動力來自於兩個方面。一方面是業務的驅動力,過去我們講的IT其實是支撐你的一些業務的,今天的IT已經不僅僅是支撐你的業務了,它已經進到了你的生產系統里,成為了你的核心競爭力,沒有IT你的企業業務根本就不能做。今天的企業業務已經非常複雜了,比如手機上移動的東西,和過去大的ERP系統是完全不一樣的,有各種各樣的系統在里面,有的是企業內部的,有的是雲化的,你自己的軟件賣給別人用,你同時也得用別人的SaaS軟件,非常複雜,而且要求時效非常高,很多東西都是實時決定的,而且使用的場景也非常多樣化。

所以,業務帶來了驅動力,沒有這些業務要求的變化,IT革命是很難發生的。

第二是從技術源頭那端帶來的變化。過去這些年,IT技術發展得也很快,當然技術的發展也來源於整個系統變得越來越複雜,驅動了技術的發展。比如架構,過去大家聽到的都是要買多少多少臺服務器,現在呢,服務器都是虛擬化的,虛擬機等進來了,服務器、應用都放到雲上了。存儲的數據量巨大,數據量增長,過去的數據庫、操作系統也不夠用了,數據的暴漲也帶來了一些分布式的體系,包括操作系統、軟件定制都出現了。

人工智能的發展也是技術的驅動力。過去講IT基本是沒有考慮人工智能的,今天我們要用人工智能做一些預測、決策,這些對系統、計算、存儲、數據庫的要求,都是不一樣的。

當系統變得越來越複雜的時候,過去的管理監控軟件不起作用了,像可視化的監控,包括大的IDC中,優化一些設備、流量,都變得比以前重要了。所以,在管理和監控領域,一些新的變化,在中國、美國都出現了。

大數據+人工智能帶來的新突破

現在數據量越來越大,有移動設備、IOT設備,還有互聯網上的各種各樣的數據,用戶行為的跟蹤,這些數據結合起來有很多行業應用可以做。

大數據+人工智能,可以出現一些新的突破。先從2B開始,逐漸也會到2C領域。B2B行業雖然現在看起來熱,機會也很多,但它跟B2C不一樣,沒有那種巨大的爆發力。對投資人來說一定要理性,因為B2B跟B2C行業是不一樣的,B2C基本上是贏者通吃,而B2B不行,B2B不是光靠技術就能成的,需要做很多營銷、客戶關系,打進一個客戶需要的時間要長得多。所以,任何一個B2B公司,當你發現成長率不如B2C的時候,這是正常的,如果你的成長率比B2C還好,我們作為投資人,反而會想,數字是不是真的。

但是企業只要不斷往前走,不斷在其中繼續創新,客戶關系會做的越來越紮實,2B企業成長雖然沒那麽快,但好處是很穩定。所以,B2B很多公司十年、二十年都在一直做下去,尤其是安全、存儲類的公司。大家要有耐心,投資人也要有耐心,不能覺得成長不好就不投了。

B2B行業今天看著很熱,其實我們要理性的看待,不要有泡沫。如果有了泡沫,明年就會冷下去,如果今天給你估值過高,你的下一輪就會非常非常難融。這是我給大家的建議。

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北極光 北極 創投 鄧鋒 中國 企業級 企業 服務 市場 存在 三大 機會
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北極光鄧鋒:創業公司拿到天使投資後的六大要務

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1101/159551.shtml

北極光鄧鋒:創業公司拿到天使投資後的六大要務
鄧鋒 鄧鋒

北極光鄧鋒:創業公司拿到天使投資後的六大要務

做CEO的首要任務是控制公司的現金流不出現危險的狀態。

本文為北極光創投董事總經理鄧鋒在近日北極光OpenDay暨早期基金對接活動上的內部分享,其中談到了創業公司在拿到早期投資後應該註意的六大方面,幹貨滿滿,值得一讀。

拿到天使輪或者Pre-A輪融資後,作為企業的創始CEO或者創始團隊成員,應該註意什麽、把精力放在哪些方面?

第一,現金流。

當前的市場環境下,這尤其是CEO的第一大要務。我們無法假設接下來出來的產品就一定不錯、一定能獲得VC的投資。有很多本身不錯的公司,因為花錢速度太快,結果自己被現金流打死了。再好的企業,如果現金流突然斷了,團隊就沒法穩定。 

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時候就要開始註意了,還有三個月的時候就比較危險了。要保證即使公司沒有融到資,還能運轉至少半年。過去有一段時間融資很快,現在的情況下,三個月完成融資已經是很不錯的。

做CEO的首要任務是控制公司的現金流不出現危險的狀態。這個說多少都不為過。哪怕公司最後現金流沒有了,也不能說到最後一天再關門,要對公司員工負責任。

第二,人。

企業家一旦拿到錢,從第一天開始就要把註意力放在人身上。做企業不是講故事、做產品、做收入,做企業最關鍵是建立一個組織,這其中,人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作,創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準,就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到50%以上。

第三,執行力和速度。

執行力是能把想的事兒在多快的時間內執行到位,而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成,但卻不知道是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標,就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長的快,而在於一個事兒能不能解決、解決的到不到位。小企業要以快取勝,這里的快不是銷售產生的速度,而是事情執行到位的速度。

第四,產品。

公司早期要把產品放在第一位,既不是技術也不是營銷(marketing)。所謂做產品,最關鍵的是對客戶需求的不斷定位。找到客戶需求,把自己的資源和客戶進行匹配,在很快的時間內把產品做出來。互聯網公司的產品很重要,技術公司的產品也很重要——在中國,搞技術的企業一定不是靠技術來賣的。

To B是一個強關系型的經濟,怎麽把客戶搞定、大量的事兒不只是靠技術。要知道買你產品的決策人是誰,比如,面向大企業的話一定是部門做決策、影響他們決策的因素是什麽,這些都是做產品的時候應該想到的。

歸根結底,大家要有做產品經理的概念,作為創始人在開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心、對市場營銷的關心。大家要把銷售和營銷分開,產品剛出來的時候要重視sales、輕視marketing。

第五,企業文化。

很多創業者在初期不太註意這一點,其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化,那麽在企業文化內核確定了之後,只要進新人的速度不是太快,公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個“核”是什麽。各家有自己的選擇,但我要提醒大家,企業文化不是靠口號宣傳出來的,是靠創始人在點點滴滴的小事兒上凸顯出來的。比如,如果你的企業文化是關愛員工,那麽一個新員工加入後,你能不能第一次見面就叫出他/她的名字。

企業文化的本質是創始人的領導力體現,創始人是什麽樣的人、創辦的企業就是什麽樣的企業。

第六,融資能力。

CEO的融資能力變的很重要,這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上,CEO可能是需要一點忽悠的能力,但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創始人之前是工程師、是做產品的,都不知道怎麽忽悠,但要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡,融資的時候不會講故事就會吃虧。

有的創始人覺得把這個事兒交給FA就能做了。確實FA可節省你的時間、介紹相符合的VC,但FA對你企業的理解肯定不如你好、講故事的能力肯定不如你好,得是你講出故事,FA給你建議說VC更喜歡聽哪個。

創業
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北極光 北極 鄧鋒 創業 公司 拿到 天使 投資 後的 六大 要務
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北極光創投鄧鋒:紅海競爭將越來越多,而勝負取決於創始人特質

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0718/164198.shtml

北極光創投鄧鋒:紅海競爭將越來越多,而勝負取決於創始人特質
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北極光創投鄧鋒:紅海競爭將越來越多,而勝負取決於創始人特質

創始人能走多遠,企業就能走多遠。

來源 | 北極光創投 (ID:NorthernLightVC)

作者 | 鄧鋒

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有人評價,鄧鋒先生總能較為全面地看待一個問題,而且還能提出一些建設性意見。這與他過去的經歷有著密不可分的關系,作為一位出色的投資人與成功創業者,他早年創辦的NetScreen(網屏技術)在納斯達克上市,後以42億美金成功出售。之後他回國創辦了北極光創投,成功投資了一批公司,包括美團網、漢庭酒店、華大基因、海洋音樂、百合網、中科創達。

與你分享鄧鋒先生的一篇文章,文中他詳細回顧了自己早年創辦NetScreen公司的細節,分享了這些年來他在陪伴創業者成長的過程中,所觀察提煉出的優秀創業者的特質,以及大多數創業者在早期都會感到困惑的一個問題。

 紅海競爭將越來越多,而勝負取決於創始人特質

創業經歷

我大學畢業後,自己就跑去國外讀研究生,後去了Intel,做了幾年工程師。1997年11月我在美國矽谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen,花了4年的時間將公司送上了納斯達克,2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper(瞻博網絡)。

當時,互聯網泡沫已經破滅了,所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績,還是挺不錯的。到公司賣掉時,我們的產品一共銷售到了110多個國家,團隊大概1000多人,營業額一年有近6億美金。

表面上看去,你可能會覺得我們整個創業過程很順利,但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時,幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權,所以當時我們想,只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時,有一個上市公司要來收購我們,出價是4.5億美金,我當時挺高興的,覺得不到2年就做到4.5億美金,遠超我們當初的設想,所以當然要賣了。

於是,我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查,結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了,我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了,公司沒賣成,還把信息都告訴了別人,在員工面前覺得一點面子都沒有。後來,經過一番安撫,才讓我們的員工繼續好好工作。

三個月後,又一家納斯達克上市公司找我們,又是談收購的事。

這次,我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯,出價9億美金,我當時想:幸虧上次沒賣,3個月就翻倍啊!這次我們直到盡職調查做完,簽了Definitive Agreement(最終合同)後才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割,但在法律上等於對方已經購買了我們公司,員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興,但厄運又來到了。

我們都不曾想到,幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌,而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期後,高興勁兒還沒過去,公司股票一天就下跌了20%,簽合同不到一個月,股票價值還剩不到原來的1/3,這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得,犯一次錯誤並不算什麽,但在這麽短的時間內連續犯同樣的錯誤,實在是太糟糕了!

那時矽谷的所有公司都在到處挖人,我的每個員工手里都拿到了不少Offer,好在我原來在清華是做輔導員的,就和員工談心,一談就是14個小時。矽谷的高科技公司說到根本還是靠人,關鍵員工如果留不住,公司馬上就沒了。我就和員工說,雖然我們和這家公司領了結婚證,不過還沒進洞房嘛,可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好,也沒在這方面太為難我們,所以我們就順利退出來了。

經過這兩次收購後,我最終決定誰也不賣了,自己去上市。團隊也都願意再相信我一次,所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長,技術產品也一直很好,當我們開始找華爾街的投行時,高盛覺得我們不錯,答應帶著我們上市。員工們很高興,意氣風發,又重新找回了創業的激情,但意料之外的事又發生了。

在我們還差三天就要報美國證監會的時,突然做審計的E&Y(安永)說:「抱歉,我們不能給你們出好的審計報告,你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯,但是財務一塌糊塗,管理極其混亂。」高盛一看就說那算了,他們也選擇不帶我們上了,這使得我又沒辦法和員工交代了。

在矽谷,員工真的是老大,在這種情況下,我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人,重新招人,這是一件很痛苦的事,我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然後我們又和高盛聊了一次,高盛認為我們公司真不錯,這麽大的問題很快都改過來了,而且現在一切變得極其規範,所以願意和我們合作。

很快一切準備就緒,馬上就要上市了,但誰知道又突然發生了9·11,納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市,上市的路線圖都設計好了,沒辦法我們只能咬著牙,甭管是不是9·11該上還得上。

2001年12月11號,公司終於上市了。

我們是9·11之後第一家上市的公司,所有華爾街投資經理沒別的公司可投,就我們這麽一家,所以我們得到了很多投資,最後竟有了30倍的超購,當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說,有些企業你不要看表面,說4年時間成長又快又好,但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。

創業,有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮;有時候看不清楚,靠的就是信念,外加一些運氣,總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候,我們都不能預料到明天公司又會發生什麽事情,但我們必須要一步步往前

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 成功者的特質

現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準,其實不盡然。我看到有很多企業做得很大,但創始人未必很幸福,也沒有得到社會的尊重;也有很多我認為他的企業沒做得很大,也沒有多麽賺錢,但是他的心態很好,大家很認可他。

這些年,我也在想如何定義一個企業的成功?

後來,我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系,並使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢,雖然能給股東帶來不錯的回報,但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品,在業界有品牌能得到尊重,公司的員工流失率很低,大家感覺工作環境是愉快的,每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足,在我看來這會是一家成功的企業,不管它規模大小、上市與否

一個企業做到最後就是人的問題,而能解決這個問題的只有創始人,他(她)對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候,最主要的就是看企業的創始人,畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟,之前靠一些特權、批文,可以走在灰色地帶,但這種賺錢的機會將越來越少,越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭,紅海競爭的局面也會越來越多。

在這種情況下創始人的重要性將會更為突出,創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的,如果你做企業之後再去培養的話已經晚了。比如,我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式,這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以,投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人,以下是我理解的成功創業者所具備的特質:

1)要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時,可能只有一方面很強,其它方面都能可能是缺點。做早期投資,也存在兩種不同的思維方式:一種是看這個創業者有多少缺點;一種看這個創業者有多少優點。

創業者能走多遠多快,決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強,沒有管理團隊的能力,沒有用技術去定義一款產品的能力,沒有做市場營銷的能力,更談不到去制訂戰略,在一個大公司里訓練很多年然後出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少,大多數都是草根創業,在學習中不斷挑戰自我,變成技術的觀察者或管理營銷專家

2)具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因,企業是很難做得很遠,也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密,其實好的點子不能成就一個企業,一個偉大的企業一定要不斷的創新,如果建立不了壁壘,別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。

3)創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心,一定要敢於挑戰,不懼怕權威,甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大,要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心,碰到困難就往後縮,企業是做不了的。

4)創業者要有理想。理想不等於激情,激情可能能持續一年或者更長時間,但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」,他們都有著超越物質財富回報的理想,之所以選擇創業完全來自於他們強烈的興趣愛好。

5)要能堅持不懈。馬雲講過今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好。有時候企業要靠你的才幹往前走,有時候靠運氣,創業者總要能堅信些什麽才行,畢竟周圍有很多誘惑,能夠堅持下來最後做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭,堅持往下做,最後做出來了,今天中國最優秀的創業者都是這樣的。

6)具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功,很重要的是來自於他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任,上下遊可能也是依靠這個企業成長而成長的,創業者必須要付起這個責任,這件事不幹好對不起他們。

7)胸懷是最終成事的重要因素。我們最不願意投資自私的創業者,把自己利益放在企業之上,這樣的企業發展再好,技術再創新也不投,因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養,胸懷等特質是培養不了的。

8)有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力,他不是技術專家,不是營銷專家,但他有很向心的領導力把這些人吸引過來,把企業做大做強。

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在公司運營當中,雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工,但你一定要將自己的真實想法與團隊分享,讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷,別裝得自己什麽都行。我們公司經營4年就成功上市了,這個過程並不是一帆風順,而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公,對他們說,很抱歉,我們真的犯錯誤了。

融資後的六個註意事項

2005年,我從矽谷回國,創立了北極光創投。截至目前,我們有幸與很多優秀的創業者合作,在陪伴創業者成長的過程中,我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者,在拿到天使輪或者Pre-A輪融資後,作為企業的創始CEO或創始團隊成員,不知道應該註意些什麽?其實,我認為六點是值得很多創業者註意的:

1)現金流

在當前的市場環境下,這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司,因為花錢速度太快,結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業,如果現金流突然斷了,團隊也沒有辦法穩定。 

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始註意了,尤其是當公司只夠三個月的時,公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資,還能運轉至少半年,把控好公司的現金流,這個說多少遍都不為過。

2)

創業者一旦拿到錢後,從第一天起就要把註意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織,這其中,人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作,創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準,就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間

3)執行力和速度

執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位,而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成,但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標,就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快,而在於一個事情能不能解決,解決的到不到位。小企業要以快取勝,這里的快不是銷售產生的速度,而是事情執行到位的速度

4)產品

公司早期要把產品放在第一位,而不是技術也不是營銷(Marketing)。所謂做產品,最關鍵的是對客戶需求的不斷定位,找到客戶的需求,把自己的資源和客戶進行匹配,在很快的時間內把產品做出來。

在中國創業,技術很重要,但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的,尤其是一些To B方向的企業,這是一個強關系型的生意,要知道買你產品的決策人是誰。比如,面向大企業的業務一定是部門做決策的,那影響他們決策的因素是什麽,這些都是你在做產品的時候需要想到的。

歸根結底,作為公司的老大,在一開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心,以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看,產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。

5)企業文化

很多創業者在初期不太註意這一點,其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化,那麽在企業文化內核確定了之後,只要進新人的速度不是太快,公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什麽。各家有各家的選擇,但我要特別提醒一下,企業文化不是靠口號宣傳出來的,是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如,如果你的企業文化是關愛員工,那麽一個新員工加入後,你能不能第一次見面就叫出他(她)的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現,創始人是什麽樣的人,創辦的企業就會是什麽模樣的。

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6)融資能力

創業者的融資能力正在變得很重要,這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上,創業者可能是需要一點忽悠的能力,但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理,都不知道怎麽宣傳自己和公司,但作為創始人你要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡,融資的時候不會講故事就會吃虧

紅海競爭 創始人特質 融資
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北極光 北極 創投 鄧鋒 紅海 競爭 越來 越多 勝負 取決於 取決 創始人 創始 特質
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