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年初，鴻海董事長郭台銘大舉進軍中科園區，舉辦「二○一二鴻海集團策略結盟與就業博覽會」，要在台中打造「智動化創新園區」，不僅誓言要為中台灣擴充三百 萬個就業機會，還拉著上銀董事長卓永財的手，歡喜簽訂合作意向書，郭台銘當場宣布，鴻海要和上銀結盟，市場紛紛猜測「郭董」和「卓董」是否好事近了，會不 會結成「親家」？

事實上，鴻海與上銀互動密切，過去一直是上下游供應鏈關係，上銀供應富士康滾珠螺桿和線性滑軌已超過三年，郭董要進軍台中精密機械產業，整合更大商機和就 業機會，引路人當然非卓董莫屬。聰明如郭董，此舉不僅給足卓董面子，也給了投資大眾一個新年新希望，兩雄互相拉抬，堪稱一舉數得。

郭台銘因看《鋼鐵擂台》觸發機器人製造夢，和深耕多年的卓永財可謂英雄所見略同。不過上銀的關係企業大銀微系統早在一九九七年就開始研發製作線性馬達系 統，和上銀本業的利基產品線性滑軌結合在一起，自己就能連成完整的工業機器人製造鏈。

郭董想打造機器人王國，會不會和多年的合作夥伴成為競爭對手，鴻海和上銀，到底會變「親家」還是「冤家」，未來還值得繼續觀察。

（鄭淳予）

資源差這麼多，就不能生存嗎？」 三月底即將上櫃的連接器新兵艾恩特，董事長陳明仁年近四十歲決定創業時，這樣問自己。

一九九九年成立的艾恩特，當時資本額只有三千萬元，跟 英文名ANT一樣，在連接器產業裡，是隻小螞蟻。當時台灣連接器龍頭鴻海，資本額一百一十億元，當大者恆大的態勢越趨明顯時，曾在鴻海連接器事業部門就 職，替鴻海在中國蓋廠的陳明仁，卻還是選擇在台創業。

去年，艾恩特營收創下六年高峰，前三季每股盈餘二‧六九元，在NB連接器上櫃同業當中 穩居榜首。

艾恩特能後來居上，因為從創業開始，就挑難的做！

練功！挑難的市場做，練出本事

初創業，為了不與大 廠交鋒，艾恩特先鎖定利基型的汽車連接器市場，這類市場少量多樣，但要求複雜，一個體積不比大拇指指甲寬度大的連接器，做得不好，可能讓整台車短路、起 火。

車用連接器與線纜的一起出貨，這形同要兩大競爭力，一是如傳統電腦連接器需要的開模能力，這牽涉到資金；另一是線纜技術，則牽涉到精密 人工，與工廠各工作站之間的規畫管理，才能讓線纜連接不會短路。所以連接器大廠如宏致，專注連接器，不跨入線纜領域。經過前半年的虧損測試，艾恩特克服線 纜技術問題，而為了發展開模能力，初期，艾恩特創業的三千萬元資金，全砸在模具製造，並未如其他同業一般，選擇將模具部分製程外包。

努力總 會有報酬，第一年，艾恩特就拿到雙B汽車零組件商轉來的訂單。創業三年後，又接到全球前兩大連接器廠泰科（Tyco）和莫仕（Molex）的訂單，還接觸 到任天堂（Nintendo）、索尼（Sony）、RIM等一流3C大廠。

原本走利基市場的艾恩特，若非接下來兩次的重擊，不會與第一名的 鴻海正面交鋒。

二○○七年，占艾恩特營收三成的大客戶因為錯失訂單，連帶讓代工的艾恩特跟著受到衝擊。○八年金融海嘯，客戶訂單再縮手，鐵 漢形象的陳明仁眼看公司當年度就要虧損（○八年每股盈餘○‧一三元），憂鬱到回家對著妻子大哭。但一位法鼓山的志工告訴他，人生不要執著當下。

突 圍！繞過專利網，獲廣達大單

他決定跳出憂鬱情緒，去想下一步——進入主流戰場，即筆記型電腦連接器。而且跟之前鎖定一流客戶的策略一樣，他 第一步就鎖定全球第一大NB代工廠廣達。

熟悉內情的人士指出，當時的廣達，已有二、三十家連接器供應廠，原本不再認證新的供應商，卻因為鴻 海開始切入NB市場，讓內部「反鴻」情緒升高，這讓艾恩特找到了突破口，也就是鴻海用專利壟斷的獨門生意SATA連接器。SATA連接器，是連接主機板與 硬碟和光碟機的零件，過去直接用插槽相連，一旦震動，資料傳輸就可能遺失，鴻海的專利，是把插槽用排線相連，可以大幅降低影響。

陳明仁還記 得，在與廣達的會議上，對方一邊朝桌上丟出一本厚約三十公分的鴻海專利書，讓他們見識鴻海防堵競爭對手的能耐，一邊對他們說「你們很勇敢嘛！」

艾 恩特最頂尖的研發團隊有四位成員，包含陳明仁自己，再加上三位專利人員，七個人擁有合計超過七十年連接器產業和專利法律的資歷，一開始念完專利書時，也的 確有撞牆的感覺，「它（鴻海）把每一種情況都列得很仔細，你一定要跳出它的邏輯，」陳明仁說。最後，他們花了兩個月的時間，想出繞道的解決方法，多加了一 條線纜，成功突破了鴻海的專利網。

二○○九年，艾恩特成功晉升廣達的供應商，隔年營收也跟著年成長四六‧七％。

艾恩特只有三 十多位研發人員，是鴻海三千六百五十位研發人員的零頭不到，同業認為，當年艾恩特在汽車領域鍛鍊的線纜整合力，對今日可立刻破解鴻海專利網幫助頗大。

台 灣電子連接產業協會秘書長彭永權則指出，從鴻海出身的員工，在系統管理和技術層次都有一定優勢，可能比較了解鴻海的專利邏輯。翻開艾恩特的公開說明書，當 年在鴻海董事長郭台銘旗下最重要五位大將中的I/O（接收埠）事業群副總經理，主導光通訊「鳳凰計畫」的張炎光，退休後也在二○○六年成為艾恩特的股東。

對 決！鴻海布重兵，再戰新專利

艾恩特今年每股盈餘可望突破三元，第一金證券投顧更預估，明年每股盈餘將逾三‧五元。不過，艾恩特雖在此役打得 漂亮，但鴻海也早在今年最被看好的USB 3.0連接器上，布下專利重兵。這，成為艾恩特下一步的考驗。

但陳明仁不害怕，白手起家的他，出 身模板工家庭，小時候眼看著父親努力工作，但總是左手拿薪水，右手拿去還債，「為什麼父親這麼努力，還賺不到錢？」的疑問，讓他從小就想著，要如何突破現 況。面對鴻海專利網與人生，他的邏輯很一致：只要不放棄，小螞蟻最後總能找到出口。

一家去年預計虧損金額達一百五十 四億六千萬美元（約合新台幣四千六百億元）的日本公司夏普（Sharp）集團，為何會吸引蘋果（Apple）、鴻海的資金大舉投資？

三月二十七日，鴻海集團董事長郭台銘宣布以新台幣二百三十八億元，取得夏普一○．九五％股權，成為夏普最大單一股東，同時以個人名義入股夏普十代面板廠， 總計四百七十三億元的金額，展現鴻海強化面板技術競爭力的魄力。

此舉一出，立刻震撼業界。自從二○○八年以來，夏普就一直在虧損陰影下，蘋果卻在去年投資夏普十億美元，現在，郭台銘跟著進場，還選在全球面板供貨過剩的 時候，背後打的是什麼算盤？

他所瞄準的，是夏普領先業界的IGZO（Indium Gallium Zinc Oxide，氧化銦鎵鋅）面板顯示技術。

三星技術太威解析度比對手高出二三％

「這是一場解析度大戰！」同時在廣達、三星（Samsung）、中國移動等大廠擔任工程培訓顧問，仕橙3G教室總監陳俊宏指出，智慧型手機與平板電腦的硬 體戰爭，競爭最激烈的就是在那一塊顯示螢幕上。

從前年開始，三星所獨有的AMOLED（主動式發光二極體）技術就成了台廠與蘋果最大的夢魘。過去，由於製程不穩定、技術尚未成熟，台廠只能在傳統的 TFT-LCD技術上打轉，面板像素頂多只能提升到二百三十ppi左右，但三星的AMOLED卻能夠拉高到二百五十ppi以上。

所謂的ppi，指的是每英寸所含搭像素點（pixel per inch）。如果你把臉貼近電腦螢幕，隱約可以看到一格格極微小的方塊。透過這些小方格，螢幕的背光模組可以把光轉化成色彩，組成各式各樣的圖案。

三星硬是砸下重金研發，手機旗艦機種Galaxy 2，將像素一口氣提升到二百八十五ppi以上，解析度足足比競爭對手高出二三％，又薄又華麗的外觀，讓三星輕易的在全球賣破千萬支。「大家都被它打敗了， 沒有人想的到三星可以這麼快超越（舊有門檻），」一位面板業研究分析部主管苦笑。

夏普握有王牌視網膜技術具主導地位

現在唯一能夠與三星抗衡的，就是夏普的IGZO。

與傳統的非晶矽TFT-LCD技術相比，夏普的技術能夠縮小電晶體尺寸，使移動裝置更輕薄，耗電量也降至三分之二。

因此，蘋果在過去幾年與鴻海合作，不斷派人駐廠夏普。一位負責國際市場的面板採購商透露，夏普八代廠是蘋果所投資，並早已被蘋果包下，成為蘋果新iPad 與iPhone的面板生產專線。雙方最後終於研發出可以突破三百ppi的視網膜（Retina）技術，成為iPhone4S與新iPad最大賣點。

集邦科技旗下顯示器研究部門WitsView副總經理張小彪解釋，所謂視網膜技術，就是指人眼能分辨的程度，一般雷射印表機列印的印刷品約是三百ppi， 超過這個數字，小方格就會精細到人眼無法看出，呈現符合真實世界的飽滿色彩。

「三百ppi是一個天險。」陳俊宏指出，平板電腦一直想取代書籍，但跨不過去的原因就是因為顯示技術無法做到與紙本一樣細緻。過去電子紙龍頭E- Ink（已被元太購併）的電子墨水技術也只能做到黑白顯示，而Retina卻是亮麗的全彩。

表面上看來，視網膜技術已經取得了主導性地位，蘋果、鴻海與夏普的戰略同盟關係看似略勝三星一籌，但香港麥格里（Macquarie）證券三月出示的一份 報告卻披露另一個驚人事實：三星的AMOLED也突破了這個天險門檻，今年第三季即將上市的Galaxy 3，正是採用這個全新的Super AMOLED HD Plus技術。

蘋果高度緊張三星面板新產品年底量產

這就讓蘋果大為緊張。因為雖然夏普的技術可以提高面板性能、降低成本，但卻有一個致命缺點：對光、水以及氧氣相當敏感，長時間使用之可靠度與穩定性還不 足。

此外，雖然其功耗與三星技術相比，差距不大，但厚度卻足足多出了二五％，這就是為什麼新iPad不僅沒有變薄，反而更厚的原因。

陳俊宏指出，蘋果在許多關鍵零組件上仰賴三星不少，最能抓住消費者眼球與直覺體驗的面板，絕對不能再讓三星掐住喉嚨。因此，表面上看來，這是台灣聯日抗韓 的手段，事實上，背後是蘋果與三星的解析度大戰。

更可怕的是，根據半導體與面板研究專業機構Arete Research報告，三星將在今年底量產一款四．五英寸、厚度僅○．三毫米，可彎曲的柔性AMOLED面板，預計二○一三年就可應用在手機或平板上，逼 得蘋果不得不加緊腳步。

外資圈盛傳，鴻海發行募資的新台幣千億元GDR（海外存託憑證），認購的大金主就是蘋果。如果消息屬實，蘋果就是透過鴻海，去整合各個關鍵零組件技術，與 夏普合作只是開始，除面板之外，未來鴻海將有更多入股或購併的動作。

【延伸閱讀】夏普解析度暫贏，但薄度仍輸三星——4大面板顯示技術比較

面板技術：TFT-LCD（非晶矽）代表廠商：友達、奇美電解析度（ppi）：約200~230厚度（比例）：1尺寸：全尺寸特色：當前最成熟技術

面板技術：LTPS代表廠商：日廠三合一（索尼、日立、松下）解析度（ppi）：約250-350厚度（比例）：0.2尺寸：中小尺寸特色：iPhone 4系列主要技術

面板技術：IGZO代表廠商：夏普、樂金解析度（ppi）：約250-350厚度（比例）：0.2尺寸：全尺寸特色：蘋果iTV即將採用

面板技術：AMOLED代表廠商：三星解析度（ppi）：285~319厚度（比例）：0.04尺寸：中小尺寸特色：不用背光板、色飽度最高

今年三月十四日，夏普社長（等同總經理）交棒記者會上，前社長片山幹雄深深一鞠躬，為任內年度預估二千九百億日圓的史上最大虧損道歉，卸下五年的社長棒子。接班人是五十八歲的夏普大臣──奧田隆司。

他，讓購併案變羅生門？郭台銘赴日協商收購價，社長神隱

然而，這位新上任的社長，卻成為台日合作羅生門的主角。

七月底，郭台銘十萬火急飛到日本和夏普高層協商，這位新當家竟然意外不在席中。法人揣測，夏普內部是否降低入股價格「委身下嫁」，包括奧田的夏普高層人馬，已經發生內訌。

外界對奧田的舉動一頭霧水，對奧田的背景更是好奇，到底與老郭下對手棋的人是何方神聖？

不僅台灣方面對奧田不認識，事實上，今年三月初，人事命令公布後，所有人都對取締役（董事會）的決策，感到不可思議，奧田這個「海外派」的代表人物，竟仍擠下片山為首的「本土派」。

因為，在接任社長之前，他在業界一向是低調且沒沒無聞的人物。

在交接記者會上，奧田一字一句用力的說：「我的座右銘是『現場主義』，站在生產者立場，務實的看事情，是最重要的。」與片山的菁英身段不同，奧田在公司內的風評是「現場的實務家」，也是夏普建立海外採購系統的草創元老。

奧田四十四歲時，被公司派駐到馬來西亞，負責推廣海外業務。這三年是奧田成長茁壯的關鍵，奧田放下日本員工的保守內向性格，努力與當地員工融合，合力架構起夏普的海外採購系統。調回日本後，成為高層最倚重的業務人才，所有國際推廣策略，奧田幾乎從不缺席。

經過海外經驗的洗鍊，奧田對國外技術和人才，始終抱著開放的態度。面對夏普百年來最大危機，奧田上任後，準備讓年輕員工跟自己一樣，勇敢走出日本，成為夏普的海外開發部隊。

他，能挽救夏普營運？放權海外部門，企圖贏回國際聲望

「日本人不僅要國際化，還要能在地化。夏普已經開始讓年輕員工在新興國家地區工作一年，學習當地語言。」以往，日本員工到外地工作，都享有優渥的福利，薪資比國內工作還高。奧田認為，海外部隊的首要條件，就是拋棄日本的習慣，練習一天只用四、五百日圓在當地生活。

在海外時期，奧田接觸到各國員工，他相信，日本人天性中擁有優秀的工作DNA，做事仔細、全心全意專注在一件事情上，卻破除不了保守的框框。今天夏普落入 險境，也是因為一心執著在技術研發，忘了環顧市場已經被鄰國人馬，以低價、大量或令人驚訝的創新速度，一口一口吃掉夏普早年打下的半壁江山。

奧田承認，在一級戰區與其他大型對手相較，夏普規模略遜一籌。

但是，他語帶玄機表示：「今後，我們會建立足以應付全球作戰的架構。而且，夏普在日本國內的促銷手法，例如電漿離子技術等，應該也適用於海外吧。」

奧田新政中，一改過去沉迷於液晶製造的習性，轉型成行銷、研發並重的新科技業。「夏普的商品很有特色，但是，缺點在於我們一直不夠了解顧客的需要。」奧田 計畫，結合海內外不同背景的人才，將海外事業權力下放給當地員工，建立當地生產供應鏈系統，重新贏回國際對夏普的青睞。

因此，即便百年老店陷入危機，奧田仍信心滿滿。過去，他在公司內是「很普通、不起眼的存在」，今天公司落難，三十四年資歷的老臣一肩擔起革命角色，帶頭努力衝刺新市場。

他，如何對決郭董？兩個務實派交手，得先拋棄成見

奧田甫上任，還來不及鞏固勢力，就遇到鴻海這個外來的大和尚入股的麻煩，加上銀行團的貸款壓力，奧田這「神隱」的拖延戰術，是否意在穩住自己人馬，再拉長戰線，與郭天王長期抗戰？

日本媒體猜測，代工天王郭台銘聯姻夏普，不僅是資本合作，未來不排除整體收購的可能，在謠言滿天飛的現在，郭台銘入股夏普這盤棋，要下得順，恐怕得先取得 這位夏普老臣的信任，如果這兩個務實派，能夠趁著這個新局，拋棄成見，互補有無，也許能在重重阻礙中，為台日合作立下不錯的典範！

當鴻海集團總裁郭台銘的日本行鬧得沸沸揚揚之際，台灣面板產業最熱門的議題，則是誰會是郭台銘下次出手買的對象？友達，成為檯面下的候選人之一。

買友達是好棋！取得大尺寸面板產能，制衡三星

這是個簡單的加法，郭台銘如果順利入股夏普，取得進入董事會的權力，掌控的大尺寸面板市占率二四．五％，與市占率最高LG Display的二五．八％趨近，如果再買下友達，將取得四一．九％的市占率，成為面板霸主。

已經擁有奇美電與夏普的產能，對於支持鴻海在液晶電視的組裝綽綽有餘，還需要一家相同產品線的友達嗎？

今年股東會郭台銘喊出的「眼球計畫」，其實包含了觸控面板稱為小眼球計畫，與液晶電視組裝稱為大眼球計畫，都需要面板的產能與技術。

觸控螢幕，透過與夏普合作技術，結合奇美電中小尺寸產能打造出一條龍模式，整合已經開始，奇美電宣布切出觸控面板的貼合事業部給鴻海，據傳此團隊正緊密提升iPhone5的後段貼合良率，未來與夏普前段製程接合。

大眼球計畫的焦點就是全球兩億台的液晶電視組裝市場，目前鴻海組裝的電視僅占全球五％左右，奇美電可以全部支應，但是未來量再擴大，產能不足的另一個選擇就是友達。

對上游寡占玻璃廠，取得議價權

任何購併案決定於其效益與購併成本。購併友達，立即的好處是占有最大市場中國液晶電視的一半江山，還可吃下今年大量對外釋放組裝的日本電視品牌訂單。

其次，增加議價權。對上游材料寡占的玻璃廠如康寧（Corning）擁有更大的議價力。最後，量變就會產生質變，擁有夠大的市占率就可以像三星（Samsung）一樣，與康寧合資研發次世代面板用玻璃，再結合夏普技術提升電視面板，走上差異化，拉抬終端產品價格。

如果郭台銘擁有絕對多數的產能，還可以制衡過去在友達和奇美電間玩兩手策略，做為殺價手段的三星，達到聯日抗韓的目的。

至於成本，更是站在郭台銘這一邊。友達股價已跌至歷史新低價位，而且友達並沒有一個強而有力的主要股東。

就算不購併，以目前股價計算，郭台銘只要拿出打算買恩益禧（NEC）面板專利的四十億元資金，就可以買下友達五％股權，等於「可以坐上友達的牌桌叫牌」，在友達董事會取得一席董事，這也很符合郭台銘每次都是以小錢槓桿大產能的購併邏輯。

買友達也是險棋！李焜耀也愛主導，購併過程更棘手

買下NEC的專利，夏普的高端顯示技術，再加上奇美電和友達的產能，似乎是個完美劇本，對於鴻海來說掌握面板這個關鍵零組件，友達反倒是成就郭台銘鴻海霸業的最後一塊拼圖。

儘管業界討論沸沸揚揚，但是郭台銘如果走上這一步會是個險棋。

友達內部主管認為，「老郭的煩惱很多，有必要把戰線擴大嗎？」購併友達絕對會引起一場血淋淋的戰爭。

去年底，奇美電與友達盛傳合併，其實有人居中牽線依舊沒成功。癥結點在郭台銘入股購併都想取得主導權，而友達董事長李焜耀絕對不可能放手。

競爭使人才出走，恐讓中國得利

「KY（李焜耀英文名）背負團隊的包袱，就算想退，他怎麼向一群跟著他的弟兄交代？」一位面板零組件大老分析，講白一點，這些經理人過去都是分封領地的諸侯，一旦換了老闆，就是第一個被幹掉（的對象），李焜耀絕對不會允許這件事，光是這個理由就讓老郭很難買得下手。

第二風險是人財兩失。友達內部高階主管表示，合併短時間作收規模經濟好處，但可能落得人財兩失。過去產業每整併一次，競爭者只增不減，鴻海吃下友達難保不會有人出走到大陸，反倒讓中國取得更好的人才。

唯一整併可能！持續虧損，讓友達願坐下談判

台灣大學國際企業研究所教授李吉仁認為，從策略的角度來降低競爭不是只有透過購併，還有交叉持股，藉由在對方董事會取得一席之地，利用「隱姓協調」，「技巧性」的了解對方的營運狀況，降低彼此的競爭，前提就是雙方願意敞開心胸，讓對方真正介入董事會。

以此判斷郭台銘與李焜耀都想主導的個性，要完成這個美夢困難重重。

不過觀察友達近來表現，連續三季虧損大於整合日漸見到成效的奇美電，難保哪天友達會被逼上談判桌與鴻海策略聯盟。當面板走上技術差異化之爭時，缺乏獲利，將限制友達發展下一世代技術的能力。

每當產業低潮時，就是企業策略聯盟與整併的絕佳時刻，鴻夏戀在雙方協商後終將落幕，但李焜耀與郭台銘在面板產業的角力才正要開始。

【延伸閱讀】吃下友達，郭董就能稱王 ──全球大尺寸面板市占率

（友達+奇美電+夏普＝41.9%）友達光電17.4%夏普6%奇美電18.5%

其他9.4%三星22.9%LG Display25.8%

資料來源：研究機構iSuppli整理：曾如瑩

九月二十一日，才自日本堺工廠記者會缺席、神隱三個多星期的鴻海集團總裁郭台銘，意外現身土城總部，無視於外界對「鴻夏戀」結局的殷殷期盼，郭台銘宣布的，是另一宗親事。

這一次，由建漢出資十六億元、鴻海兩億元，共同參與九月底台揚科技的私募案，合計取得台揚三三％股權，並成為最大法人股東。這不僅讓成立二十九年的台揚，成為鴻海集團最新的成員，更令外界驚訝的是，這一回，郭台銘竟然不要主導權。

鴻海入股夏普案至今還沒談成，就是卡在郭台銘雖然預計持股比率不到一○％，卻要求參與夏普營運與改造計畫，夏普經營團隊卻只想要鴻海的錢、不要被干預；但 這回入股老牌微波通訊公司台揚，持股比率超過三成，郭台銘卻公開喊話：「整個入股談判，我只參與了五分鐘」、「能少管就少管」，更強調台揚的營運團隊不會 換人。

是什麼，讓一向強勢的郭台銘改變作風？答案，或許是十三年來，鴻海集團的網通布局成績單。

鴻海靠連接器這個小電子零組件起家，一九九九年營收只有去年的一‧七％時，隔年郭台銘就大手筆宣布將投資三十億美元，投入當時最夯的光通訊「鳳凰計畫」；只可惜不多時就被網路泡沫波及，光通訊產業一走就是十年的大空頭，鳳凰計畫投入十億美元後，最後鎩羽而歸。

國?痋A用慣用邏輯管理》不符高度客製化產業特性

二○○三年，鴻海放棄從頭修練內功，改以購併縮短學習曲線，以新台幣三百六十七億元購併當紅炸子雞——國?痋A跨入筆電周邊的網通領域。然而，當年的國?皏D力部隊隨著時間過去，也逐漸鳥獸散。

因為被併入鴻海內部，當年購併國?眭漁蠕q難以被分割計算，但網通與鴻海專注的電子製造服務（EMS）天差地別的產業特性，卻逐漸顯現。

「網通因為各國政府開放的通訊頻段不同，因此產品必須是少量多樣，用餐廳來比喻的話，網通業就是高度客製化的精緻小菜，可以抱著食譜到客戶家裡去辦桌。」 一位網通大廠高層表示，但是「鴻海是追求經濟規模的大廚房、大餐廳，客戶得自備食譜」，因此用鴻海慣用的邏輯來管理網通公司，就會驅逐那些需要高度客製化 的客戶。

建漢，以鴻海發展為主》難像中磊、正文放手一搏

二○○五年底鴻海再度出招，選在建漢爆發營運危機的股價最低點入股時，這回鴻海學乖了，不讓建漢成為消滅公司，而是繼續維持獨立運作的企業體。然而，二 ○○六年起建漢董事長由鴻海網通主管出任，身為鴻海集團的一員，處處要以集團發展策略為上，難以如同業中磊、正文等放手一搏。

這幾年正文與中磊等業者，抓住iPhone、íPad帶起的電信產業革命，也就是家用網通設備採購主導者，從一般消費者轉變為運營商，正文去年營收年增率三成、達二百八十億元，中磊今年前八月營收年增率約五九％，超過五季都連創新高紀錄。

今年建漢卻因為沿海工資高漲，將總計兩千人的生產基地，從上海與廣東龍華，搬遷到內陸的四川重慶，導致前八月營收，較去年出現三四％的衰退率。建漢發言人 郭文玲表示，遷廠將在九月底完成，與台揚結盟的效益，明年起將會顯現。而鴻海入股建漢後，除了賺到股價上的帳面投資收益，營運並未有明顯的突破。

台揚，放下身段少管》渴望搶得規格轉換商機

十餘年來，鴻海在網通業投資超過六百八十億元，至今卻沒有令人津津樂道的亮眼成績單，讓郭台銘在這次的台揚入股案中，決定放下身段，「能少管就少管」，一切交給集團副總裁呂芳銘，以及自動請纓出任建漢董事長的李廣益。

台揚是台灣最老牌的微波通訊公司，但在網通產品高度IC化之後，台揚奉行的傳統微波電路模式，讓它只能強攻基地台設備的商機，偏偏台灣欠缺基地台產業鏈， 台揚只能往國際市場發展，並在兩年前接連購併TelASIC及RadioComp兩家公司，積極往下一代無線通訊規格4G LTE轉型。

台揚自二○○九年虧損至今，今年估計仍將因為提列購併相關費用而呈現虧損，不過LTE目前營收貢獻度已有兩成至三成，台揚也因為有了LTE技術布局，成了鴻海有興趣的標的物。

研調機構GSA研究顯示，今年三月底，全球已經有一千七百萬的LTE用戶，光是小型基地台設備的商機，未來四年就超過了六千億元；包括了蘋果九月十二日剛 發表的iPhone5，三星、宏達電等業者，都推出支援LTE的智慧型手機，而且賣得嚇嚇叫，LTE成為3G之後的主流已確立。

以投資時機來看，這一次鴻海集團入股台揚，不僅選在台揚長線股價低點，也選在LTE商機起飛的前夕。

過去台揚擁有獨到的通訊技術，但經營成績總是雷聲大、雨點小，這一次，鴻海能否突破建漢模式，同時賺到資本利得與規格轉換的大商機，就看鴻海能否擺脫「大廚房」煮不了「精緻小菜」的宿命。

【延伸閱讀】鴻海進軍4G，重振網通布局——歷年網通投資案

時間：2000/6投資對象：投資鳳凰計畫，跨足光通訊交易金額：預計要投資922億元，實際投入307億元目前效益：僅回收約1億5,400萬元後，計畫中止

時間：2003/11投資對象：合併國?砦q子交易金額：367億元目前效益：跨足網通領域，欲增強經濟規模效益，但成效有限

時間：2005/11投資對象：入股建漢科技交易金額：以每股11.55元取得11.46％股權，投資約3億5,700萬元目前效益：連年營收並未突破入股前的高點，今年上半年EPS僅0.11元

時間：2012/9投資對象：入股台揚科技交易金額：以18億元參與私募案，取得33％股權成為最大股東目前效益：布局4G LTE網通設備領域資料來源：公開資訊觀測站

一場液晶電視割喉戰發動在即，全球品牌廠繃緊了神經等待著。

郭董大動作挑釁低於市價三折開賣

十一月中，鴻海與日本夏普（Sharp）集團首度跨界合作的六十吋大電視，即將搭配中華電信MOD（多媒體隨選平台）、凱擘方案在台灣開賣。一台電視，集結三大龍頭：MOD用戶數超過一百一十七萬戶，是台灣電視數位化的領頭羊；面板則出自全球唯一、最高規格的夏普十代線堺工廠；製造與開發的，則是全球EMS（電子製造服務）霸主——鴻海。

這是鴻海開賣電視的第二波，十月中旬，這一款電視，已與美國第一大品牌Vizio搶搭感恩節商機上市，開賣至今，仍然是亞馬遜（Amazon）線上購物最暢銷電視機種前兩名。犀利的價格，是它「吸睛」的最大亮點，低至九百九十九．九九美元（約合新台幣二萬九千三百元）的售價，算算只有市場行情（新台幣十萬元）的三折不到。

這簡直是對全球電視業界極盡挑釁之能事，八月中，友達董事長李焜耀就氣憤的說，「低價清庫存，搞垮一堆人（日本品牌與台灣零組件供應商）。」但鴻海集團副總裁戴正吳宣稱，「售價高貴不貴，不會做賠錢生意。」暗示這是一場成本較勁的硬仗。

它是秘密武器！鴻海營收衝五兆要靠它

先前，電視還沒上市開賣，已經惹得兩大集團對峙緊張；郭台銘更早在六月中旬股東會時，興奮不已的展示它；鴻海也自十月起，發放數百台六十吋電視給員工試用。動作頻仍，因為這可不只是鴻海「再戰電視版圖」的宣示，更是它營收能否提前達陣五兆元的關鍵武器。

鴻海集團今年營收約四兆元，是台灣營收規模最大的民營企業。蘋果（Apple）的手機與平板電腦、惠普（HP）的電腦訂單，貢獻它超過六五％的營收比重（約二兆五千億元）；但在這偌大的王國裡，電視貢獻度卻只有五％。

全球電視機年出貨量約二億 一千萬台，與筆記型電腦相當，對「每年營收都要成長一五％」的鴻海來說，是一個不能缺席的戰場；為了電視，郭台銘二○○九年曾跨海買下索尼（Sony）在墨西哥的電視組裝廠，希望藉此鞏固訂單，但索尼卻依舊投向友達的懷抱。這是堅定郭台銘今年再出擊，非贏不可的第一個原因。

第二個原因，堺工廠。今年七月，郭台銘將二百五十二億元的個人資金匯給了夏普，取得堺工廠近四成股權；以十一月初最新全球富豪榜上、郭台銘約一千七百億元身價計算，比重約一四％。然而，堺工廠上半年產能利用率平均卻不到五成、持續虧損，距離損益平衡點——八成，仍有差距。

物美價廉的六十吋大電視趕在年底銷售旺季推出，無疑是提升產能利用率最直接有效的方式。郭台銘算盤打得精，一邊向夏普證明自己有能力救先前因虧損累累而被稱為「毒瘤」的堺工廠，一邊協助它早日轉虧為盈，免得傷及自己的荷包。

它是轉型里程碑！跳脫只是做代工宿命

第三個原因，證明轉型的實力。今年五月，郭台銘在上海宣布，將跳脫代工的框架、橫向布局「商貿」。也就是說，未來品牌廠的訂單，從產品開發設計、生產、甚至到通路銷售，鴻海集團全包了。

電視就是轉型的第一個成果。十月底的「富士康之星」（表揚鴻海集團中國資深與優秀員工之旅）歡迎會上，鴻海員工當場示範將手中的智慧型手機一甩，手機的照片、影片就能立刻在六十吋智慧電視上放映。鴻海消費電子事業群副總邱創儀得意的說，「這是鴻海設計、鴻海製造，第一條生產線就在土城總部裡！」

「不想只再做代工」是整個鴻海集團努力的方向。福邦證券分析，一台電視裡，除了晶片與少數零組件外，小自連接器、大到面板與機殼，鴻海集團都能提供（見六十六頁表）。

六十吋電視售價跌破一千美元，其實夏普早在去年十一月就曾以「限時限量」的方式試賣過，雖然銷售熱烈，但整條供應鏈卻是虧損支持。鴻海這回不僅「不限時、不限量」，未來還能傾全集團之力改善成本結構。

也因此，當「我最便宜」的鴻海六十吋電視寶刀出鞘時，全業界都進入高度戒備。因為，電視生態可能就此改變。

別以為六十吋電視是大坪數豪宅專屬的玩意兒，凱基證券以最佳觀賞視角三十度計算，只要沙發距離電視有二．五公尺，你家也能擺上一台。

今年，五十五吋以上大電視占全球市場比重不到五％，六十吋更不到二％，比重這麼低，難關就是價格。凱基證券認為，鴻海的超低價策略，可能急速讓電視主流規格從三十二吋往六十吋移動；背後的意義，是全球面板需求將跳增三倍。但首先要付出的代價，就是「薄利多銷」對獲利的影響。

它讓業界緊繃！品牌商備戰、代工廠重傷

十一月二日，友達龍潭廠傳出噩耗，近一百名員工無預警遭到裁員；這是自九月傳出將裁撤太陽能與顯示器部門後，最新一波的實際行動。有關明年初擴大裁員的傳言，也在友達內部甚囂塵上。

翻開友達財報，營運現金僅有一百五十九億，還不夠付出一年內到期的負債，同時，友達縮減用人最多的後段模組組裝（LCM）部門，藉機降低人事成本。

另一個指標是五十五吋面板報價，年初至今已跌價七％以上，但同期間，三十二吋、四十二吋這些主流電視面板的報價，卻是微幅上揚了二％至三％。研究機構WitsView副總經理張小彪認為，這是提前反應鴻海發動的價格戰。

對低價六十吋的效應又愛又怕，一位前三大電視組裝廠業務經理指出，愛的是價格降低後，主流電視尺寸將往上成長，有助於消化面板產能；憂的是如果銷售不如預期，吃不到甜頭，反先損及原本的金牛。

為了降低衝擊，友達十月底由總經理彭双浪領軍，新技術一字排開展示，包含小尺寸AMOLED、六十五吋最新IGZO技術的大電視，就是希望用「價值」甩開價格戰。不過現實是，友達虧損的財報是最大阻力。

第四季有機會轉虧為盈的奇美電，面對鴻海發動的價格戰，因應之道是「加量不加價」，把原本五十五吋的電視加大面積為五十八吋，以提高產能利用率的方式降低單位成本。巴克萊資本證券分析師葉婉屏認為，奇美電的做法僅能有一到兩季的領先優勢，最終仍得面對厚植長期競爭力的挑戰。

值得玩味的是，這次鴻海推出六十吋電視之前，事前並未照會奇美電，顯見郭台銘對挽救堺工廠的急切，要比奇美電來得多。

除了面板廠，電視品牌廠也可能在鴻海發動的價格戰受傷，尤其是全球前兩大品牌——三星（Samsung）與LG，它們是五十五吋以上大電視主要供應商，未來三星將難再在六十吋電視享有高達四○％的高毛利。

兩大韓商的因應之道，就是拉高品質、建立防線，3D影像、智慧操作成了必備條件，外型更落入「公釐」之戰，張小彪表示，這指的是電視邊框越做越窄之餘，還得有本事撐住一大片的六十吋玻璃。

第三個受害的則是冠捷、瑞軒等電視組裝代工廠。其中，瑞軒與鴻海的關係將更為微妙，兩家公司都是Vizio的股東，過去瑞軒不僅替Vizio組裝電視，還包辦其在台灣市場的銷售；但進入六十吋時代，製造訂單與零組件採購權雙雙流向鴻海，鴻海也不排除在美國以外的市場再次攜手Vizio，這讓瑞軒飽受威脅。

鴻海過去的戰績，都靠著經濟規模與最佳成本結構打贏；這一場大尺寸電視的價格割喉戰，現在只不過是開始，接下來就看消費者的捧場程度，能否讓郭台銘再次告捷。

【延伸閱讀】鴻海60吋大電視，想獲利先過3關

第1關：日本大阪堺工廠面板產能利用率，須由上半年的5成提高到8成第2關：60吋電視年出貨量超過414萬台第3關：以面板占總成本5成計算，堺工廠賣給鴻海的60吋面板須低於600美元，但業界目前60吋面板總成本為765美元

註：60吋電視出貨台數以堺工廠月產能7.2萬片，8成產能利用率計算。資料來源：巴克萊證券、凱基證券

【延伸閱讀】郭董攻電視市場，從零件到組裝都想自己賺！──鴻海集團電視布局

TFT LCD面板：堺工廠、奇美電、深超光電、天億背光模組：奇菱連接器、線材：鴻海LED：榮創模具與精密機械加工：鴻超準印刷電路板：臻鼎晶片設計：奇景光電（奇美電轉投資）、天鈺電視整機組裝：鴻海

段行建是鴻海集團最懂得面板產業的大將，當年，他幫鴻海集團總裁郭台銘打造了群創模式，還獲得郭台銘在眾人面前，深深向他一鞠躬。

金融海嘯後，營收僅有新台幣一千六百多億元的群創，演出蛇吞象，合併了奇美電子與統寶光電，一夕，變成營收近五千億元、三倍大規模，躍升全球第三大面板廠。

史上最大規模面板合併案，把段行建推上掌舵者，但是這條船駛得並不平順，連三年面板需求低谷、歐盟反托拉斯鉅額罰款、大股東鴻海與奇美實業理念不合，董事長懸缺，隨後郭台銘另結新歡，大譜鴻夏戀。

二○一二年虧損幅度縮小，也與友達拉開差距，群創光電的營收已贏過台灣所有面板廠加總，顯露國內第一大面板廠的優勢。

二○一三年是群創成立滿十週年，段行建在更名回群創後，首次接受平面媒體獨家專訪，歷經一千一百二十九個日子，三合一（奇美電、群創、統寶光電）整合後，這次他的任務卻是要「證明郭董是錯的」，以下是訪談摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：三合一合併後約三年，與當初想說一年半慢了許多，你覺得目前整合成效如何？

群創光電董事長段行建答（以下簡稱答）：三年整合，老實說是有點慢，但是中間有些story（歷程），讓我們變得比較慢，全球的景氣剛好連續三年都不好，一直到去年比較積極的整合。

這是一個非常非常龐大的（企業），包含料號，新產品開發的流程都不一樣，得分輕重緩急，去年最大的整合就是把我們的產品，TV跟IT的產品在哪一個工廠做最有效率，整合再分配。

二○○五年新成立的群創開始交貨，當時景氣非常不好，郭董派了一個財務到我們公司。莊宏仁（當時群創董事長），他講，一個公司剛起來，一帆風順固然是好事，但是可能是短多長空……，群創三合一後，這件歷史又重演，只是沒料會演了三年，既然演了，就得熬過去。這三年我們也沒有白熬啦！

今年的目標是，第一，技術品質永遠，第二個是touch（觸控）跟pad（平板），第三個是中小尺寸。

為何不接手，讓董座懸缺三個月？當時股東紛爭，我個人接負擔較大

問：你剛講的story之一就是，公司董事長歷經一百零一天難產，當時你的心情如何，最後又為何決定接手？

答：做TFT（液晶面板）二十年的人，心情起伏應該不特別大。其實在那段時期，股東跟股東間有一些爭議，讓我們比較分心。那三個月我沒有接的原因是，這公司有大股東，誰要來接？應該是大股東比較有優先權，另外一個就是說，我是以個人身分接董事長，負擔比較大。但後來也是因為經營團隊希望公司能成功的走下去。

問：如果沒有股東之間的紛爭，你應該整合的比較快吧？

答：算了，我也不怪股東（笑）！是外面對這件事的期望太高，（希望）幾個月、甚至一年（整合好）。當年聯友與達?皉X併，兩家公司加起來不過兩、三百億，我們五千億，這差了快二十倍。

問：過去群創模式是面板小，組裝大，現在則相反，未來的面板要如何維持穩定獲利？會不會有一個新的模式出現？

答：當時面板小，你拚不過別人，所以你要有一個創新的模式，要做系統，現在面板多，就要把面板變成核心競爭力，我覺得工廠的稼動率是一個最重要的factor（因素），我看內部有非常多的資料……，深深的體會到，過去，有講世界景氣（差）、（競爭者有）政府補貼，這些都是對的，但是我不相信政府的補貼可以長久的激發出有競爭力的企業。其實市場的需求量並沒有比較低，我們的稼動率不高是我們沒有拿到合理的share（市占率），所以如果我們要有合理的share，我們要有好的產品，好的技術，好的品質，外部的條件是次要。

避開中國競爭，不就把敵人養大？我是換個方式，不做被殺價的尺寸

問：群創中國的市占率都是最高，但是去年中國競爭對手瓜分了一成的市占率，你怎麼看待中國對手？

答：中國集中建八．五代廠，我個人認為這是一個錯誤的決定，因為能做的產品尺寸應該是很有限的，對中國是錯誤，對台灣也許是個商機。

問：的確僅有一個世代廠產品線不齊，但是它可以做局部戰場的破壞者，例如二○一二年出貨量最大的三十二吋殺價戰爭，就被中國競爭者先馳得點？

答：我不是不跟它競爭，我是換個方法跟他競爭……，我們做三十九吋，與避開三十二吋和三十七吋是有強相關。光一個三十九吋，我們一個月出貨已經超過百萬片，五十吋也超過五十萬片（此兩尺寸已占群創出貨量三分之一），這在市場上，把一個原來沒有的東西，在一年內市占率拉到這麼高，是不簡單的。我們做產品的轉向，讓我們體會到每一個世代廠有它的功能與價值。被破壞也沒有什麼不好，被破壞就是轉型，反而建立市場的新秩序。

問：你避開了不就把敵人養大，不是嗎？

答：所以啊！你才能體會到我每天都在面對的問題（笑）。我們台灣TFT會有些困難就是養大（敵人），養得太快了。

問：我覺得這是局部戰役的成功，你覺得這真是可以持續的競爭模式？

答：你剛剛講的很對，這是一個battle（戰役），不是war（戰爭），we win the battle（我們贏了戰役），但是還有一個big war（大戰爭），我常常講我們不能鬆懈，還是要繼續打下去。

小尺寸技術開發，追得上變化？我們隨時保持單位切割出去的打算

問：面板廠雖然現在靠電視翻身，但是移動平台起來，使用平板和大螢幕手機的人已經多於筆電和監視器，面板廠勢必轉發展小尺寸面板，只是小尺寸面板技術比較多又變化快，而且良率低也不賺錢，你們開發技術的速度，跟得上變化嗎？

答：一個跟不跟得上，還有技術的選擇，像是touch（指觸控面板）技術選擇也很多，也許你技術趕上，兩年後錯誤，沒趕上的反倒占了便宜。其實觸控群創最早做，一般人比較不知道，做很久了，從三、四年前就在做。

問：為何現在做最多的不是群創，而是宸鴻光電？

答：因為，那個……，群創當年做的比較多，想把這個單位切割出去了，可是在策略方面……，其實這是蘋果造成的，蘋果有時候選的供應商，不一定是大公司，都是小公司，有些成的，有些死了，當時也有找我們，但是……，大公司裡創業的精神比較少。所以（現在）我們隨時保持要把什麼單位切割出去（打算）。

問：你怎麼定義，現在和鴻海與夏普的關係？

答：我在三合一之後，希望通過管道找夏普合作，二○一○年年底，我就牽了這條線，也見到當時的社長和會長，第一次我介紹一下讓雙方互相認識，因為後來有反托拉斯的案子我就不願意參加。

問：介紹鴻海認識夏普？

答：對，第一次我去，後來我就沒去。台灣跟日本，未來合作對雙方都有利，這個前提是沒有變，我相信鴻海、夏普和我們之間，還是有多種組合的可能性，鴻夏戀我們讓他戀下去。

問：現在鴻海和堺工廠的配合，感覺就是當年群創的模式，現在看來，新的群創反而變成出海口小、面板廠大，你們怎麼合作？

答：鴻海、夏普、群創，雖然目前為止，沒有什麼合作的combination（組合），但是將來合作的combination應該是有，例如尺寸，sakai（堺工廠）就只能切幾個尺寸，公司不能只有一個工廠。

郭董因整合慢，才找上夏普？蘋果是主因，事實上我們沒這麼差

問：當初郭董投資夏普的時候，大家都認為是三合一整合太慢，奇美電技術其實也沒想像好，所以轉向投資夏普，外界是這樣看的，實際上是這樣嗎？

答：我的工作就是他失望。

問：讓誰失望？

答：讓郭董覺得他的決定basic（本質上）是錯的，我沒這麼差呀！我們很好。

問：技術也沒比較差？

答：蘋果是他（郭董）重要的客戶，夏普跟蘋果已經有很多合作，當然我想，我們群創在技術上也許比夏普有一點點差 但整體來講，絕對不會太差，這我有信心。

問：技術上可以追得上？

答：技術上也許有一點點差，但那個差到底夠不夠成一個重大factor！我倒覺得……，所以我們去年電視面板絕對比夏普賣得好。

問：可是他會告訴你說，為何你的iPad和iPhone訂單比例就一直沒上來？

答：你自己剛剛已經有答案啦，有些客戶，即使你良率做到九○％，你能不能賺錢？你們自己找人算算，我就不要講了。

問：他可能會告訴你說，有能力的人就能把它做到賺錢？

答：可能，但是一個公司的財務報表，不會告訴你哪個產品賺錢，哪個不能賺錢，很多新聞都說，夏普因為蘋果也停工，你工廠停工六個月就損失多少錢？

到底說……，那你看嘛！將來這一、兩年內就會有答案，到時候你再來訪問我。

問：所以郭董的如意算盤不見得真的打得好？當初他不是希望藉著投資夏普十代廠，和其他廠也開始合作？

答：所以我說，你們最好不要訪問我，去訪問郭董。

問：群創今年成立滿十年了，你一直說希望群創變成一個偉大的企業，你所謂偉大企業的定義是什麼？

答：我也沒有一個清楚的定義，但我相信一個偉大的公司永遠覺得自己有很大成長空間，不管別人怎麼講，心中都得自認六十分，給自己四十分的成長空間。

你所有東西都認為做好，周邊的環境一定會再變化，明天發生什麼事你永遠不知道。今天的科技就是明天被人取代的候選人，科技產業就是這樣。

一、二、三、四、五！當你數到五，鴻海集團總裁郭台銘，可能已經創造出你工作一年的薪水。

每五秒鐘，鴻海增加的營收就超過台灣上班族的平均年薪。郭台銘的身價約新台幣一千四百億元，這個數字約等於二十四萬七千個台灣勞工，工作一年的勞動所得。

擁有這天文數字般的財富後，一般人可能是提早退休，或是環遊世界，但郭台銘每日工時超過十六個小時，是一般台灣上班族的二‧六倍。這在新竹科學園區會被稱為「爆肝工時」，但放在郭台銘身上，他創立鴻海三十九年來，卻是日日如此。

六十三歲的郭台銘，一年休假不到十天，常常一星期飛五、六個城市，一言一行被全世界用放大鏡解讀的高壓緊張生活，但，他似乎樂此不疲。

是什麼樣的驅動力，能讓他一次又一次挑戰極限？當其他人疲累至極、只想閉上眼喘口氣時，郭台銘卻還能精神奕奕的在台上滔滔不絕，幾乎天天開著十幾個小時的馬拉松式會議？

喜歡被群眾簇擁和崇拜軍事化管理，員工呼口號成常規

中原大學心理系助理教授王安智認為，支撐郭台銘的最大力量，源自於人對權力的追求。哈佛大學心理學家麥克里蘭（David McClelland）曾提出一個專有名詞：「權力需求（Need for Power）」，也就是想要影響別人行為，改變生活、事情發展的欲望。

麥克里蘭追蹤四百二十二名、在三十二歲時晉升為初階主管的美國電話電報（AT&T）員工，以主題統覺測驗（TAT）測量個人心理特質，將受測者特質分為五層，數字越大、權力需求越高。

研究發現，權力需求在第三級以上的員工，十六年後晉升中高階主管比率達五七％，而第一、二級這類野心較低的員工，晉升比率只有三一％，幾乎差一倍。

王安智解釋，權力需求高的老闆，顯現於外在的特色是喜歡發號施令來塑造、控制他人行為，享受被部屬包圍崇拜。他們勇於承擔工作挑戰，喜歡支配他人，不畏懼做出困難的人際決策（如：解聘、裁員），讓他們更容易爬到事業高峰。他們喜歡高度競爭的運動或遊戲，蒐藏了許多能象徵身分地位的物品，或者篤信特定宗教，希望藉此增強個人影響力。

富士康中國主要廠區中，都設有土地公廟，郭台銘每到一處，第一件事就是上香膜拜，印證此論述。

台大心理系教授鄭伯壎分析，權力需求高的大老闆通常連接了「威權領導」（Authoritarian Leadership），尤其是亞洲。他們通常強調君主專權，以軍功行賞提擢，成為華人文化圈的管理特色。

「好，很好，非常好！」二○一二年十月，「富士康之星」（中國優秀員工）到台灣鴻海總部參觀時，主持人只要在台上提問，底下百名員工就齊聲如此大喊。事實上，這是富士康裡的標準口號之一，反映出內部長久的軍事化管理。

享受世界因自己轉動一百五十分鐘會談，提及五十名人

郭台銘出席河南鄭州的「富士康之星」餐會中，來自中國各地的三百多位員工與家屬，一擁而上希望郭台銘簽名；他被群眾給團團圍住，猶如國際巨星般，卻也令人為沒帶保鑣的他捏一把冷汗，但是一旁的員工悄聲說：「沒關係，老闆喜歡這樣！」

「郭台銘很享受『世界因我而轉動』的快感。」一位前鴻海主管評論。

而最典型的例子是，去年五月，郭台銘與中國白色家電龍頭美的集團創辦人何享健，在一百五十分鐘的會談裡，就提到了五十位與他交好的國內外政要及富商，平均每三分鐘就有一位，涵蓋歐、亞、美三大洲。

時常進行「權力演出」公開訓斥犯錯員工，塑造領導魅力

王安智說，這些帝王式老闆，為了鞏固自己的權力位置，常在管理員工時進行一場「權力演出」。他們會在一大群員工面前，將犯錯的部屬罵得無地自容，以達到殺雞儆猴的目的。他們背後的原因，並非真正訓誡員工犯下的過錯，而是為了在眾人面前展現自己的權力，甚至塑造出自己的領導魅力。

例如幾年前，一位跟著郭台銘創業至今的鴻海事業群總經理級主管罹癌，偏偏部門裡面又出現了重大疏失，造成集團的巨大損失。檢討會上，郭台銘陷入兩難，一邊是罹癌的兄弟抱病開會，一邊是內部公平，不處理怕壞了以後的規矩；處理又情何以堪？

「最後他（郭台銘）當著那主管面前，臭罵他身邊所有的人，我罵你下面的人給你看，你也難過，就像京劇的『打皇袍』」，一位前鴻海主管說，「他是項羽這一類的魅力型領導，能讓身邊人最後陪他自殺在烏江邊的。」

他們極少授權，猶如古代帝王，以集權維持獨尊位置。王安智分析，因此他們每天雖行程滿檔，但再忙都親力親為。鄭伯壎指出，某種程度這也是時代使然，「因為二○％的人吃了八○％的市場（八二法則），要保住江山，就只能一直往前衝，停不下來」，因此帝王式老闆通常也容易高亢、興奮，精力過人。

而私底下的郭台銘，最愛看的就是清宮劇，對於康熙、雍正、乾隆等清代皇帝的行徑知之甚詳。體現在企業裡面，郭台銘每天工作十六小時、一年只休假五天而不覺得疲累，一人可以管理上百人，協調集團內十五大事業部，重賞重罰，正如現代帝王一般。

開會像演講只說不聽尋求外在刺激，罵員工找決策靈感

如果要更深入了解郭台銘，一定也要知道他特殊的思考模式。

每天踏出家門、坐上車，郭台銘第一件事情就是打電話給秘書沈淑玲，她帶領一群橫跨台北與深圳的秘書群，總數約有二十位，負責聯絡相關主管們到他辦公室長桌開會。與會者圍著長桌排了一圈又一圈，最外圍的第三圈是坐在窗台上，總數可達近四十人。

郭台銘開會，不太聽別人說話，而是自己邊講、邊在白報紙或者白板上振筆疾書，許多重大決策，如八屏一網一雲的「眼球計畫」，就這樣被他寫出來。

「郭台銘很會做公開演講，他是有能力號召群眾的魅力型領袖，」一位前鴻海核心幹部說，「但他不能一個人對著空空的會議室，一定要很多人坐著，不是對他們講話啊！是罵啊！這樣才會有靈感。因為他罵你笨，他一定要比你聰明，就能激盪出更好的想法來。」

管理學教授認為這是「外向型」思考模式，不是形容愛好社交活動，而是思考須有外在刺激，無法一人冥想而得。

不僅如此，郭台銘的許多策略自有其邏輯。開會時，他會突然叫起一位與會者，問：「八屏是哪八屏？背！次序不能錯！」

「手機、平板、NB（筆電）、AIO（一體成型電腦）、portable TV（可攜式電視）、TV（電視）、電子看板、LED大顯示屏。」

「為什麼這麼排？」

「尺寸？」

「錯！是它們跟你眼球的距離！」

尺寸跟眼球距離有什麼不一樣？當然不一樣！因為距離不同，功能需求就不同，例如手機就不需要IPS廣視角，當距離超過手的長度時、如六十吋電視，就不需要觸控，而是聲控或者動作控制，「他邏輯不一樣，很厲害。」一位前鴻海幹部說。

野心，激盪了郭台銘過人的生命力與洞察力，讓他打造出全球企業史的奇蹟。

【延伸閱讀】郭台銘4大驚人數字

4.58秒 賺台灣上班族平均1年薪水1年工作時數是一般台灣人工時的 2.6倍1人身價等於 24.7萬名 台灣勞工年薪總和直接管上百名主管，是台灣老闆平均管理8.2人的 12倍

【延伸閱讀】在台灣，郭台銘1天會做8件事

1.讀報：一早先讀科技產業相關新聞2.抵達總部前，打電話給秘書群聯絡相關幹部到場開會，早上9點左右抵達土城總部虎躍廠3.拜拜至土地公廟，向土地公和關公參拜祈福4.批公文上百位主要幹部的出差等申請單，全部親自審核手批5.開會與會者從2、3位，逐漸擴增近40人，時間達10餘小時，直至晚上9、10點6.吃養生餐三餐飲食由專職醫師配合節氣調配特製7.練瑜伽注重養生，晚上會做瑜伽8.看清宮劇愛看清宮劇，對康熙、雍正、乾隆等皇帝事蹟十分了解，決策也以此為借鏡

整理：王毓雯

全球最大科技製造業，鴻海集團董事長郭台銘之子郭守正，究竟會不會回鴻海接班？

過去，郭守正的答案是「不想」。這一次，他的答案是「不敢想」，現在所有人都在看，他會不會把「不」拿掉。

一月十八日，鴻海集團投資三十八億元的台北秋葉原計畫，進行上樑典禮。三年前，郭台銘為了這個投資計畫，曾經親自帶隊赴台北市政府簡報，過去三年，在鴻海土城總部，郭台銘已開過無數次會議，一次次親自檢視這個賣場背後的策略。

但這個由郭台銘親自監督，投入心力甚巨的計畫，在一年前，悄悄換了主導者，改由他的長子郭守正「接班」。

郭台銘的長子郭守正，自行創業以來，早已言明對郭台銘的硬體代工業沒有興趣，他曾短暫進入鴻海，卻很快離開。他更不愛曝光，就是不想被貼上科技界首富之子的標籤，要走出一條自己的路。

郭守正重回鴻海一手掌控郭董最重要創新

這兩個原則，一月十八日卻一起被打破。這一天，郭守正第一次以鴻海集團旗下三創數位董事長身分現身，主持台北資訊園區上樑典禮，這也是他第一次以鴻海集團員工身分，接受採訪。

他現身的方式同樣特別，這一天，他早早就進入工地查看狀況，記者會一開始，他從空無一物，只有鋼樑的賣場工地高處，踩著鋼骨樓梯一階階下來，他的新角色和他未來經營賣場的布局，面貌逐漸清晰，正式浮上檯面。

但，郭守正為什麼願意回鴻海？

郭台銘一直希望兒子能在鴻海幫忙，但是苦無交集，一位郭守正的朋友用「橋歸橋，路歸路」來形容郭守正的事業和鴻海集團過去的關係。

這個賣場計畫，卻給了郭台銘把兒子拉回鴻海的機會。「這是第一次，鴻海用自己的名字做通路，第一次做虛實整合。」一位郭守正友人觀察，雖然鴻海投資賽博數碼多年，「但賽博畢竟不是鴻海，」台北資訊園區案，是鴻海第一次用自己的名字做通路，「這是鴻海在通路最重要的創新。」

做通路需要的是創意，對人的需求的洞察力，這和郭守正對藝術的興趣不謀而合，而且，這是鴻海未來營收的動力，郭守正因此點頭。

在郭台銘要求下，一年前，當台北資訊園區硬體規畫就緒，郭守正創業以來，第一次進入鴻海土城總部，跟郭台銘開會，討論通路賣場戰略，為了這個案子，除了土城，過去一年，郭守正更勤跑內湖、中國鄭州和日本。

去年開始，郭守正也第一次讓自己經營的藝墨公司和鴻海資源整合，雙方經常一起開會，把藝墨手上的文創人才資源，放進新賣場的規畫裡。過去一年，郭守正力挺老爸的通路事業，讓父子兩人感情比過去更加親密。

在台、日遍尋人才甚至考慮請導演當CEO

郭台銘交給他的任務，不只是做出通路賣場，而是要通路上的創新，郭守正計畫的，也是追求一個「大突破、大整合，前所未見的創意。」這個案子光硬體投資就三十八億元，比隔壁光華數位新天地只有六億元的造價高出五倍！

光為了找到能執行大創意的人才，郭守正找遍台灣、日本的人才，他親自拜訪做綜合賣場、電子賣場、流行時尚產業，以及建設公司的人才，甚至曾考慮請電影導演來做CEO，主持這個計畫，光找人就花了快一年。

去年底，鴻海宣布購併運動攝影機品牌GoPro，也跟郭守正有關。一位鴻海主管觀察，「未來4K×2K會是電視規格的主流，」但硬體上市後，卻沒有相應的軟體內容可供消費者體驗，賣場很難提供更棒的使用者經驗，鴻海乾脆花兩億美元投資GoPro，這是目前少數能提供超高畫質隨身錄影的設備。

「這個東西現在還貴，只要鴻海把它做到很便宜，每個人可以隨身錄高畫質影片，就不怕沒內容。」這位鴻海主管指出，就像iPod靠數位音樂崛起，郭守正經營的賣場，就是要承接高畫質內容出現帶出的服務和整合商機，為了讓服務和硬體整合，過去一年，郭守正也勤跑鴻海的鄭州廠。

挖角誠品創業元老賣場蓋攝影棚，推文化平台

過去一年，郭台銘經常跳下來改賣場計畫，計畫一變再變，關鍵還是在人才，郭守正找人找了快一年，才在去年十一月，他主動找上誠品前執行副總經理廖美立。

找文創界的人才，過去七年在文創界耕耘的郭守正，這一點是他比老爸郭台銘更強的地方。

郭守正的一位員工，曾是廖美立的部屬，他說，因為業務關係，在廖美立離開誠品前曾多次到山水國際拜訪郭守正，「如果不是Jeff（郭守正的英文名）投入文創，根本不會有機會認識美立。」

廖美立是誠品的創業元老，許多誠品的文創概念與落實，都是出自在誠品工作多年，一路做到誠品副總經理的她。二○一一年，廖美立在廣州成立「方所」，她用跨界概念經營新的文化體驗空間，立刻在大陸引爆流行，「她經營的空間，不是陳列商品的賣場，更有家的感覺。」一位藝墨員工觀察，郭守正看上她的創意，決定由她負責這個計畫。

「這個案子裡，Jeff負責的就是找人和時程控管，因為，你唯一不能用錢買的，就是時間，」郭守正友人透露。

找到廖美立後，賣場的概念逐漸成形。三創數位董事總經理廖美立解釋，現代人拚命拍照，拍照設備琳琅滿目，但「記憶」的欲望卻沒被真正滿足。在她的計畫中，兩樓層的空間將打造成攝影文化平台，不同程度的使用者、不同的需求都可以獲得解決。除了攝影器材和全套周邊，也將提供後製、輸出、儲存、展示、學習課程、專業攝影藝廊等完整的服務鏈。廖美立說，「要將攝影還原到『記憶』這個最初的概念。」

賣場裡建有攝影棚，拍照之後可以在這裡進行後製，直接輸出成照片，甚至連學校出畢業紀念冊，或是做個人出版的書，要辦攝影展，這裡都能提供服務。

這個資訊園區要的不只是傳統3C銷售人員，廖美立表示，希望藉由這個空間與新的營運模式，打破科技、文化、藝術、出版等各種領域隔閡，把這些人才都重新匯集，找出新的可能性。她甚至可能會招聘攝影家和策展人加入團隊。

支援鴻海大電視內容產業涵蓋影視、電玩

循著同樣的邏輯，三創還會專營錄影、動畫和電玩體驗服務平台，掌握了服務，就能鼓勵消費者為了得到更好的效果，升級用更棒的硬體設備。

不過，即使進了鴻海，郭守正仍堅持自己的文創本業，雖然答應參與大電視計畫，郭守正也只負責提供影片內容，他經營的藝墨集團，也剛購併影城，郭守正自己的電影通路擴張計畫，也同步進行。

郭守正經營的藝墨，目前旗下已有十家公司，從電視製作、圖像授權到電影，都圍繞著文創布局，除了新成立的App和微媒體事業，都成立超過四年以上，像《貧民百萬富翁》就是他旗下的山水國際發行，去年底韓國女星全智賢訪台，也是他們主辦的活動。

郭台銘要做大電視，需要電視、電影等節目來源，郭守正過去布局的文創內容就能夠派上用場，鴻海做賣場需要動漫、電玩內容，郭守正也早已投資五年以上，人才和經驗都能支援鴻海。

郭守正原本是為了力挺老爸，才跨界進入鴻海，郭守正熱愛藝術的個性其實沒變，自己的舞台也還在擴張。

但從過去一年他常跑中國鄭州、日本，為了做賣場，郭守正也必須了解硬體製造，創造新的商業模式，如果新的通路計畫做出特色，郭守正勢必會步入更多製造等核心領域，郭台銘的真正目標，恐怕也是讓兒子一步步熟悉鴻海，到時再談接班。

【延伸閱讀】腳踏文創、通路兩條船——郭守正事業版圖

事業屬性：文創事業公司名稱：首映創意主要業務：原創動畫製作資本額：4.55億

事業屬性：文創事業公司名稱：?皉]遊戲主要業務：電玩遊戲製作資本額：2.8億

事業屬性：文創事業公司名稱：山水國際主要業務：電影發行資本額：8,000萬

事業屬性：文創事業公司名稱：推守文化主要業務：圖書雜誌出版資本額：7,300萬

事業屬性：文創事業公司名稱：故事島主要業務：教育服務資本額：3,000萬

事業屬性：文創事業公司名稱：藝墨品牌主要業務：肖像授權、品牌推廣資本額：2,800萬

事業屬性：文創事業公司名稱：風賦國際主要業務：電視製作資本額：600萬

事業屬性：文創事業公司名稱：共玩創意主要業務：商業設計資本額：100萬

事業屬性：文創事業公司名稱：Polydice主要業務：App設計資本額：NA

事業屬性：文創事業公司名稱：VIVO MIA主要業務：微媒體資本額：NA

事業屬性：通路事業公司名稱：三創數位主要業務：3C通路資本額：20億

資料來源：經濟部 整理:林宏達

【延伸閱讀】郭守正創業六年，成績單恐怕不及格

創業六年多，郭守正養出了十家文創公司，但這十家公司的成績，離成功恐怕還有一大段距離。

郭守正個性溫和，像媽媽林淑如，私底下，他對員工更像朋友相處，與他父親郭台銘霸氣、主導性強的作風完全相反。

他的管理風格鼓勵員工嘗試各種新的行銷經營方式，郭守正只管各單位的執行長，放手讓各事業體自己發揮，不同單位之間，連營收、獲利狀況都不會過問。走進他的公司，入口的看板上，各品牌標誌各據一方，和鴻海單一品牌統整旗下各事業體完全不同。

他經營的文創事業，也和他的個性相當相似，以影片發行為例，山水擅長發行女性、溫情、正面的影片，發行驚悚片就不太吃香，「我們選片子，會說這個片子跟我們的個性合不合，」山水國際公關王統生半開玩笑的說。藝墨旗下的文創產品，都傳達類似的情緒。

這個結果，就是讓郭守正的文創版圖包山包海，整體的事業綜效並不明顯。他現在旗下的十家公司，從瞄準親子商機，在百貨公司裡賣的跳跳馬Rody玩具肖像、親子雜誌及說故事服務，到影劇相關的電視劇《光陰的故事》、電影《桃姐》的發行業務，還有電玩遊戲開發。

過去一年郭守正事業不順的傳聞不斷，先前曾傳出他承租的辦公室人去樓空，去年山水國際購併絕色影城時，還傳出因為絕色影城董座鬧雙胞，公司陷入詐騙爭議的烏龍。面對外界疑問，王統生只低調表示，山水國際有獲利，其他事業部門狀況並不清楚，搬離國泰，只是因為租約到期，國泰要收回房子。

但郭守正旗下的另外九家事業獲利狀況，卻是在不及格邊緣打轉。例如，專做遊戲的?皉]遊戲，雖然投入上億元資本額，在各遊戲機平台都有推出產品，還是難逃虧損，郭守正頻頻在外找人想扭轉局勢。前八家公司創立時間都是他創業前四年設立，但近年卻不斷傳出公司裁員的消息，一位郭守正員工觀察，「他是很堅持的人，」遇到困難，郭守正很少動怒，到目前為止，郭守正也沒關過公司。

科技界首富之子的創業歷程，六年多來並不順遂，過去一年來，郭守正幾乎已經將事業重心轉到父親郭台銘旗下轉投資的鴻海通路事業，雖然目前他仍守著自己在仁愛路的文創公司，但未來要如何同時管理文創和通路兩個事業體，會是他更大的挑戰。