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我的工作就是讓郭董覺得他是錯的

2013-1-17  TCW
 
 

 

段行建是鴻海集團最懂得面板產業的大將,當年,他幫鴻海集團總裁郭台銘打造了群創模式,還獲得郭台銘在眾人面前,深深向他一鞠躬。

金融海嘯後,營收僅有新台幣一千六百多億元的群創,演出蛇吞象,合併了奇美電子與統寶光電,一夕,變成營收近五千億元、三倍大規模,躍升全球第三大面板廠。

史上最大規模面板合併案,把段行建推上掌舵者,但是這條船駛得並不平順,連三年面板需求低谷、歐盟反托拉斯鉅額罰款、大股東鴻海與奇美實業理念不合,董事長懸缺,隨後郭台銘另結新歡,大譜鴻夏戀。

二○一二年虧損幅度縮小,也與友達拉開差距,群創光電的營收已贏過台灣所有面板廠加總,顯露國內第一大面板廠的優勢。

二○一三年是群創成立滿十週年,段行建在更名回群創後,首次接受平面媒體獨家專訪,歷經一千一百二十九個日子,三合一(奇美電、群創、統寶光電)整合後,這次他的任務卻是要「證明郭董是錯的」,以下是訪談摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):三合一合併後約三年,與當初想說一年半慢了許多,你覺得目前整合成效如何?

群創光電董事長段行建答(以下簡稱答):三年整合,老實說是有點慢,但是中間有些story(歷程),讓我們變得比較慢,全球的景氣剛好連續三年都不好,一直到去年比較積極的整合。

這是一個非常非常龐大的(企業),包含料號,新產品開發的流程都不一樣,得分輕重緩急,去年最大的整合就是把我們的產品,TV跟IT的產品在哪一個工廠做最有效率,整合再分配。

二○○五年新成立的群創開始交貨,當時景氣非常不好,郭董派了一個財務到我們公司。莊宏仁(當時群創董事長),他講,一個公司剛起來,一帆風順固然是好事,但是可能是短多長空……,群創三合一後,這件歷史又重演,只是沒料會演了三年,既然演了,就得熬過去。這三年我們也沒有白熬啦!

今年的目標是,第一,技術品質永遠,第二個是touch(觸控)跟pad(平板),第三個是中小尺寸。

為何不接手,讓董座懸缺三個月?當時股東紛爭,我個人接負擔較大

問:你剛講的story之一就是,公司董事長歷經一百零一天難產,當時你的心情如何,最後又為何決定接手?

答:做TFT(液晶面板)二十年的人,心情起伏應該不特別大。其實在那段時期,股東跟股東間有一些爭議,讓我們比較分心。那三個月我沒有接的原因是,這公司有大股東,誰要來接?應該是大股東比較有優先權,另外一個就是說,我是以個人身分接董事長,負擔比較大。但後來也是因為經營團隊希望公司能成功的走下去。

問:如果沒有股東之間的紛爭,你應該整合的比較快吧?

答:算了,我也不怪股東(笑)!是外面對這件事的期望太高,(希望)幾個月、甚至一年(整合好)。當年聯友與達?皉X併,兩家公司加起來不過兩、三百億,我們五千億,這差了快二十倍。

問:過去群創模式是面板小,組裝大,現在則相反,未來的面板要如何維持穩定獲利?會不會有一個新的模式出現?

答:當時面板小,你拚不過別人,所以你要有一個創新的模式,要做系統,現在面板多,就要把面板變成核心競爭力,我覺得工廠的稼動率是一個最重要的factor(因素),我看內部有非常多的資料……,深深的體會到,過去,有講世界景氣(差)、(競爭者有)政府補貼,這些都是對的,但是我不相信政府的補貼可以長久的激發出有競爭力的企業。其實市場的需求量並沒有比較低,我們的稼動率不高是我們沒有拿到合理的share(市占率),所以如果我們要有合理的share,我們要有好的產品,好的技術,好的品質,外部的條件是次要。

避開中國競爭,不就把敵人養大?我是換個方式,不做被殺價的尺寸

問:群創中國的市占率都是最高,但是去年中國競爭對手瓜分了一成的市占率,你怎麼看待中國對手?

答:中國集中建八.五代廠,我個人認為這是一個錯誤的決定,因為能做的產品尺寸應該是很有限的,對中國是錯誤,對台灣也許是個商機。

問:的確僅有一個世代廠產品線不齊,但是它可以做局部戰場的破壞者,例如二○一二年出貨量最大的三十二吋殺價戰爭,就被中國競爭者先馳得點?

答:我不是不跟它競爭,我是換個方法跟他競爭……,我們做三十九吋,與避開三十二吋和三十七吋是有強相關。光一個三十九吋,我們一個月出貨已經超過百萬片,五十吋也超過五十萬片(此兩尺寸已占群創出貨量三分之一),這在市場上,把一個原來沒有的東西,在一年內市占率拉到這麼高,是不簡單的。我們做產品的轉向,讓我們體會到每一個世代廠有它的功能與價值。被破壞也沒有什麼不好,被破壞就是轉型,反而建立市場的新秩序。

問:你避開了不就把敵人養大,不是嗎?

答:所以啊!你才能體會到我每天都在面對的問題(笑)。我們台灣TFT會有些困難就是養大(敵人),養得太快了。

問:我覺得這是局部戰役的成功,你覺得這真是可以持續的競爭模式?

答:你剛剛講的很對,這是一個battle(戰役),不是war(戰爭),we win the battle(我們贏了戰役),但是還有一個big war(大戰爭),我常常講我們不能鬆懈,還是要繼續打下去。

小尺寸技術開發,追得上變化?我們隨時保持單位切割出去的打算

問:面板廠雖然現在靠電視翻身,但是移動平台起來,使用平板和大螢幕手機的人已經多於筆電和監視器,面板廠勢必轉發展小尺寸面板,只是小尺寸面板技術比較多又變化快,而且良率低也不賺錢,你們開發技術的速度,跟得上變化嗎?

答:一個跟不跟得上,還有技術的選擇,像是touch(指觸控面板)技術選擇也很多,也許你技術趕上,兩年後錯誤,沒趕上的反倒占了便宜。其實觸控群創最早做,一般人比較不知道,做很久了,從三、四年前就在做。

問:為何現在做最多的不是群創,而是宸鴻光電?

答:因為,那個……,群創當年做的比較多,想把這個單位切割出去了,可是在策略方面……,其實這是蘋果造成的,蘋果有時候選的供應商,不一定是大公司,都是小公司,有些成的,有些死了,當時也有找我們,但是……,大公司裡創業的精神比較少。所以(現在)我們隨時保持要把什麼單位切割出去(打算)。

問:你怎麼定義,現在和鴻海與夏普的關係?

答:我在三合一之後,希望通過管道找夏普合作,二○一○年年底,我就牽了這條線,也見到當時的社長和會長,第一次我介紹一下讓雙方互相認識,因為後來有反托拉斯的案子我就不願意參加。

問:介紹鴻海認識夏普?

答:對,第一次我去,後來我就沒去。台灣跟日本,未來合作對雙方都有利,這個前提是沒有變,我相信鴻海、夏普和我們之間,還是有多種組合的可能性,鴻夏戀我們讓他戀下去。

問:現在鴻海和堺工廠的配合,感覺就是當年群創的模式,現在看來,新的群創反而變成出海口小、面板廠大,你們怎麼合作?

答:鴻海、夏普、群創,雖然目前為止,沒有什麼合作的combination(組合),但是將來合作的combination應該是有,例如尺寸,sakai(堺工廠)就只能切幾個尺寸,公司不能只有一個工廠。

郭董因整合慢,才找上夏普?蘋果是主因,事實上我們沒這麼差

問:當初郭董投資夏普的時候,大家都認為是三合一整合太慢,奇美電技術其實也沒想像好,所以轉向投資夏普,外界是這樣看的,實際上是這樣嗎?

答:我的工作就是他失望。

問:讓誰失望?

答:讓郭董覺得他的決定basic(本質上)是錯的,我沒這麼差呀!我們很好。

問:技術也沒比較差?

答:蘋果是他(郭董)重要的客戶,夏普跟蘋果已經有很多合作,當然我想,我們群創在技術上也許比夏普有一點點差 但整體來講,絕對不會太差,這我有信心。

問:技術上可以追得上?

答:技術上也許有一點點差,但那個差到底夠不夠成一個重大factor!我倒覺得……,所以我們去年電視面板絕對比夏普賣得好。

問:可是他會告訴你說,為何你的iPad和iPhone訂單比例就一直沒上來?

答:你自己剛剛已經有答案啦,有些客戶,即使你良率做到九○%,你能不能賺錢?你們自己找人算算,我就不要講了。

問:他可能會告訴你說,有能力的人就能把它做到賺錢?

答:可能,但是一個公司的財務報表,不會告訴你哪個產品賺錢,哪個不能賺錢,很多新聞都說,夏普因為蘋果也停工,你工廠停工六個月就損失多少錢?

到底說……,那你看嘛!將來這一、兩年內就會有答案,到時候你再來訪問我。

問:所以郭董的如意算盤不見得真的打得好?當初他不是希望藉著投資夏普十代廠,和其他廠也開始合作?

答:所以我說,你們最好不要訪問我,去訪問郭董。

問:群創今年成立滿十年了,你一直說希望群創變成一個偉大的企業,你所謂偉大企業的定義是什麼?

答:我也沒有一個清楚的定義,但我相信一個偉大的公司永遠覺得自己有很大成長空間,不管別人怎麼講,心中都得自認六十分,給自己四十分的成長空間。

你所有東西都認為做好,周邊的環境一定會再變化,明天發生什麼事你永遠不知道。今天的科技就是明天被人取代的候選人,科技產業就是這樣。

我的 工作 就是 讓郭 郭董 覺得 他是 是錯 錯的
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