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每季淘汰工程師 決戰高階手機市場 周永明軟硬兼修 宏達電「大轉骨」



2012-2-20  TWM


宏達電去年第四季財報表現不佳,今年第一季營收又傳警訊,昔日股王能否力挽頹勢?就看二月底的四款新機是否能打敗蘋果與三星。除了組織調整外,宏達電還有 哪些策略,可以安度危機?

撰文‧翁書婷

面對蘋果(APPLE)及三星(Samsung)兩大陣營夾擊,宏達電(hTC)節節敗退,不僅營收比上季衰退三成,毛利率更降到歷史低點的二七%,股價 在大跌六五%後僅稍微反彈。

宏達電不只有外患,內憂也正悄悄改變宏達電的競爭力。去年底谷歌行動部門資深副總裁安迪‧魯賓(Andy Rubin)旋風式訪台,宏達電執行長周永明臨時通知媒體採訪,強調谷歌與宏達電的友誼堅定;但殘酷的是,其實雙方的關係可能發生質變!

一位熟知宏達電的業界人士透露,自從谷歌買了摩托以後,宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「(當Android升級成4.0作業系統時),宏達電比三星晚 拿到Android 4.0的程式碼,只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾,但在周永明的要求下,宏達電研發部門日夜加班,讓今年新 機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。

面對危機,宏達電除了買回庫藏股外,其實從去年第四季開始已悄悄進行策略及組織調整,準備調整體質後,今年再大戰一場。

策略一:組織調整汰弱留強「你今年的績效獎金完全扣掉,以○元計算!」去年十二月底,吳華(化名)被主管叫進辦公室,宣布這項噩耗。在每年賺七個股本的高 峰期,吳華這位資深手機硬體博士,至少可領四十萬元的獎金,但現在隨著營收、獲利衰退,員工的福利大縮水。

不只獎金消失了,宏達電桃園總部、新北市新店軟體研發部的辦公室氣氛也在改變中,每個研發小組都面臨巨大的人事精簡壓力,「每季檢討個人績效,今年就要考 核四次,排在最後五%至一○%的人就要簽下改進同意書,如果三個月後再沒有改變就被面談或離職。」一位宏達電工程師透露。

據了解,「汰弱留強」人事精簡計畫,是由宏達電創始老臣、研發長陳文俊一手主導。內部員工說,「他是工廠出身,以鐵血管理著稱,罵起人還非常凶悍,不只基 層員工,連小主管都很怕他。」但也因為如此,讓宏達電從下到上策略能快速執行。他也是周永明身邊愛將,這次的改革全由他扮黑臉,周永明和王雪紅並沒有站在 第一線。

在年初第一波績效考核中,各部門都已經有部分工程師列為績效較差需要檢討的對象,年後已經有人陸續離職,以軟體部門來說,就有五十人以上因此離職。這對基 層員工產生極大的影響,員工個個戰戰兢兢,加強自己的工作效率,深怕被點名。

這一波不只對基層工程師開刀,高階主管也是整頓對象,例如,掌握智慧型手機、平板數位內容的內容長Shashi Fernando今年初已經被撤換。

宏達電一一年購併了英國數位多媒體傳輸商Saffron Digital,並且把Saffron Digital的執行長Shashi Fernando,拔擢為宏達電的內容長,但由於績效不佳,Shashi Fernando成為首位下台的高層。

策略二:全力搶攻高階手機去年底三星和宏達電銷售量和營收明顯拉開了差距。由於宏達電與三星都會送新手機給大老闆試用,某位大老闆就說,「三星的手機用 AMOLED(主動式有機發光顯示器)好漂亮,又薄又輕,電池可以撐個好幾天。」外界對三星的稱讚讓宏達電產生很大的壓力。

因此宏達電全力往輕、薄智慧手機發展,採用四核心處理器、大螢幕、LTE(長期演進技術),要用硬體規格追平與三星和蘋果的差距。過去宏達電的手機中,中 高階手機與頂級高階機種比重約四比一;今年將完全反轉,中高階與頂級高階占比為一比四。

為此,已經成立多年的hTC Studio部門,特別改由直接向周永明報告,Studio廣招工業設計、硬體、機構件設計大將,為的就是想要重返昔日創意長陸學森時代,締造鑽石機大賣 的光榮傳奇。但蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里認為,﹁手機硬體規格與市場接受度相關性有個大問號,追求硬體不一定能贏,還要考量 品牌知名度、UI介面和內容。﹂外界看衰的聲音從未間斷,周永明只有極短的時間向外界證明宏達電可以挺過這波危機。這次壯士斷腕的組織重整是否讓宏達電重 返榮耀,外界正在密切觀察中。


每季 淘汰 工程師 工程 決戰 高階 手機 市場 永明 軟硬 兼修 宏達 大轉 轉骨
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英特爾拚轉骨 戰場選在東南亞

2013-07-22  TCW
 
 

 

這是全球最大PC晶片廠商英特爾(Intel)的反擊計畫。

全球個人電腦出貨在衰退,全球晶片巨頭英特爾錯失行動市場先機,面臨前所未有的險峻,二○一二年營收比較二○一一年衰退了一.二%,淨利更下滑高達一五%。現實的華爾街當然不埋單,其股價如今只有二○○○年高峰七十二美元的三分之一,最近三年走勢遠不及標準普爾五百指數。

英特爾在PC領域稱霸,不管你用哪一款電腦,「心臟」(處理器)幾乎全出自它。但當PC出現負成長,消費者把更多預算轉移到智慧型手機時,英特爾在手機領域晶片的市占率,卻不到一%。

策略一:研發拉到檳城主攻手機軟體與應用

英特爾面對成立四十五年最大的險境,它的反攻路徑,不是富裕的歐美市場,反而是擁有六億人口數的新興市場:東南亞。

七月五日,英特爾馬來西亞分公司邀請亞太地區二十多家媒體造訪其位於馬來西亞檳城(Penang)的廠區,宣示英特爾深耕東南亞市場的決心。這裡是英特爾在全球最大的封裝測試廠,建於一九七二年,英特爾馬來西亞分公司總經理馬汀(Robin Martin)秀出的老照片,隱約可以看見當年工廠所在地還是一片黃土地,派駐當地的員工捲起褲管站在泥濘裡,「四周什麼也沒有,除了荒蕪!」

可是,它是英國殖民政府最早在遠東開發的商業城市,也是進入印尼、馬來西亞,以及泰國三角區的窗口,可說位居東南亞核心。在前往英特爾GP12廠區路上,還可以看到另一家半導體超微(AMD).索尼(Sony)跟明基、以及英業達等廠商都進駐,使檳城成為東南亞最大的電子聚落,並獲得「馬來西亞矽谷」的封號。

現在,英特爾把此地賦予新的任務——發展新的手機軟體與應用方案。

在檳城廠,英特爾有一萬名員工,占了它全球員工的十分之一,它不再只是封測廠而已,其設計中心在一九九八年成立以來,肩負與美國、以色列,以及印度的晶片研發中心合作的任務,如今已有兩千人,比英特爾設於上海的亞太研發公司還要多出一倍人力。

研發人員Sze Wei Ong說,他們負責研究各種應用軟體與使用者體驗。走進戒備森嚴的實驗室,除了機器手臂二十四小時在測試晶片,另一間小房間裡擺放的是各種大小螢幕的手機、平板,以及電視。

除了行動與軟體開發的任務,設計中心研發人員甚至還要幫第三方所開發的應用程式(App)「除蟲」(debug)。一位台灣手機ODM資深工程師說,他從沒聽過競爭對手高通也要幫合作廠商做這件事。

策略二:鄉村包圍城市提升服務、了解市場需求

當歐美市場都被對手蘋果與三星吃下後,英特爾現在打算從東南亞市場突圍。

英特爾馬來西亞設計中心總經理凱利(Kristopher Kelly)說,這裡擁有全球最多年輕人口,從世界地圖來看,這個區域是一塊非常集中的小圈圈,「但小圈圈裡的人口卻比圈圈外的人口還多。」

英特爾採取從「鄉村包圍城市」的策略,和台灣最大IC設計公司聯發科在中國走過的路一樣。

相較過去呼風喚雨的姿態,英特爾現在身段變得很柔軟,一位手機品牌廠內部人員指出,英特爾想要切進手機市場很久了,但是受限於晶片架構比高通的更耗電,競爭力不足,目前他們極盡所能拉攏手機品牌廠,譬如做好參考設計,亦即以其晶片為中心,進行相關晶片組的搭配以及電路設計,提供部分的底層驅動軟體程式;此外,還補助行銷預算。這樣的「服務」,讓不管是品牌廠還是代工廠,少花了許多錢投資。

英特爾認為深耕對手可能忽視的領域,才有機會勝出。「要賣東西給這裡的人,你就必須更了解這個市場的需求,」凱利舉「平板手機」(Phablet)為例,一台手機同時也有平板的功能,這個概念就是從東南亞發掘,這也是亞洲市場的特別喜好,但在歐美市場,有興趣的人反而不多。

但,不只英特爾,它的勁敵們早已經虎視眈眈這塊別具風情的大餅,聯發科去年十月宣布和印尼最大的電信運營商Telkomsel及手機領導品牌IMO進一步擴展合作關係;高通也在一年前就表示,下一階段將瞄準低價市場,印度和東南亞是目標市場。

科技產業的軸線大翻轉,讓老大也必須低頭改變策略,不過,這條路到底是否可行仍難定,其十七日揭曉的第二季財報結果,已說明部分成績。

【延伸閱讀】英特爾錯失行動市場先機—2012年智慧型手機處理器市占率

高通43%其他30%蘋果16%三星11%英特爾<1%

資料來源:Strategy Analytics

【延伸閱讀】搭上行動裝置商機,成長最亮眼—2012年微處理器市占率

排名:1公司:英特爾(Intel)2012年市占率:65.3%相較2011年漲跌幅:-1%

排名:2公司:高通(Qualcomm)2012年市占率:9.4%相較2011年漲跌幅:28%

排名:3公司:三星+蘋果(Samsung+Apple)*2012年市占率:8.2%相較2011年漲跌幅:78%

排名:4公司:超微(AMD)2012年市占率:6.4%相較2011年漲跌幅:-21%

排名:5公司:飛思卡爾(Freescale)2012年市占率:1.9%相較2011年漲跌幅:-12%

排名:6公司:輝達(Nvidia)2012年市占率:1.4%相較2011年漲跌幅:29%

排名:7公司:德州儀器(TI)2012年市占率:1.0%相較2011年漲跌幅:11%

排名:8公司:意法(ST-Ericsson)2012年市占率:1.0%相較2011年漲跌幅:-18%

排名:9公司:博通(Broadcom)2012年市占率:0.6%相較2011年漲跌幅:17%

排名:10公司:聯發科(MediaTek)2012年市占率:0.6%相較2011年漲跌幅:16%

註:*蘋果A系列處理器交由三星代工生產資料來源:IC Insights

 

英特爾 英特 拚轉 轉骨 戰場 選在 東南亞 東南
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美加叢蓓明 砸錢買考古題版權 切入多角經營 一個拚字 她讓50年老牌補習班轉骨

2015-07-06  TWM

「用教育改變人生,用努力實現希望。」國內留學補習班龍頭美加,半個世紀以來,成就了超過五十萬學子的海外留學、遊學夢想。從南陽街的第一家補習班,幾經轉型迎戰同業競爭,第二代接班人叢蓓明,扮演了關鍵角色。

撰文•賴若函

對四、五年級生來說,當年若想出國留學,幾乎都得先到美加文教報到,「美加」儼然就是出國留學夢的代名詞。鼎盛時期,不到兩個留學生中,就有一位是透過美加補習語言考試,拿到出國留學的入門證。然而在同業競爭益形劇烈及大環境的趨勢變動下,美加盛極而衰,幾度遇到經營危機。關鍵時刻,人在美國工作的叢蓓明決定從父親叢樹朗手中接下棒子,挑戰艱難的任務。

美加是創辦人叢樹朗和陳上春夫婦在五十年前創立。當時,想要留學的人,不像現在有很多管道通過托福考試,拿到入學許可。叢樹朗夫婦拿出畢生積蓄,投入語言補習班事業,送留學生出國的人數之多,讓美加首創和航空公司談包機,一包就是八年。

包機八年 送留學生出國但是,一九九四年,突如其來的著作權問題,打亂了美加一向穩健成長的步調。

叢蓓明說:「那時幾乎要開天窗。」原來,美加建立精準的猜題題庫,讓主辦考試的ETS(美國教育測驗服務社)非常頭痛。當時考題被納入版權保護中,被禁止使用在課堂上作為教材,讓以考古題為教材的美加面臨營運衝擊。

當時人在美國工作的叢蓓明,便負責協調取得考古題版權。一開始,ETS對美加完全不假辭色,認為補習班就是在「破解」考題,讓學生取巧考試。ETS不肯見叢蓓明,她鍥而不捨每天打電話、寫信、甚至數度到美國ETS總部拜訪,最後透過留在美國當教授的前美加學生才突破,ETS慢慢相信美加其實也有教育、引導台灣學生出國學習方向的功能,最後美加以一年上千萬台幣的代價,買到考古題版權。

「我前半生都沒想過自己會接下美加的棒子。」叢蓓明十四歲時就到美國當小留學生,一路取得杜克大學和加州大學柏克萊分校碩士學位,在美國從事人人稱羨的行銷工作,但後來卻放下回台灣,主因還是不捨身體狀況不佳的父親。

而在當時,美加又面臨另一個挑戰。原來美加經營僅限留學語言考試,不含代辦、遊學等市場;此外,叢樹朗比較古板的帶班方式,漸漸在以消費者為導向的市場顯得不合時宜,甚至有人在BBS抗議補習班不放颱風假、不准在教室吃東西、不准遲到等規定,這讓美加的學生人數以每年掉落一成的速度下滑。

看見父親一手建立的美加陷入困境,讓叢蓓明開始思考是否要接棒。她先從新業務遊學團開始介入,當她越深入了解經營體系,就越感受到美加可以在教育上貢獻更多,最終決定在九八年,把美國的工作辭掉,回台成為新任總經理。

她重新思考美加的下一步,首先就是要改變「傳統」的形象,開啟多角化的經營。叢蓓明形容,初期父親未全面放手,兩人共事幾乎是天天吵架,加上身旁的下屬都是從小看她長大的前輩,很難叫得動,這讓叢蓓明燃起一股「跟你拚了!」的鬥志,很多事情乾脆自己來。

明星效應 免費打響招牌她先把一樓重新裝潢整修,建立年輕化的明亮空間,進行教育訓練,加強員工對學生的服務專業,在遊學團的經營上,不若坊間許多遊學團「玩」大於「學」,叢蓓明親自和母校加州大學柏克萊分校談妥課程,要求每天都要有回家作業,聽說讀寫全面加強,延續她父親「嚴格」的堅持,反倒成為市場上的一個特色。

父親看見叢蓓明的熱情,最終決定在二○○○年將美加全部業務交棒給叢蓓明。「她非常認真,非常看重細節,為了做好事情,半夜也在和國外聯繫。」叢樹朗看見女兒的衝勁、拚勁,跟他當年創業時如出一轍,讓他感動又心疼。

跟隨叢蓓明多年的祕書Rita認為,叢蓓明是一位沒有架子的主管,出差也從不計較飯店等級、排場,每件事情都事必躬親,也很有創新的想法。像叢蓓明把「明星代言」和遊學結合,找來有進修意願的當紅明星,親自送出國,包括蔡依林、小S、林心如、李冰冰等人,完全不花代言費,就一舉打響美加遊學招牌。

因為少子化,文教業整體市場仍在萎縮中,台北市補教協會總幹事張浩然觀察,美加深耕多年,才能在同業如登峰、來欣紛紛熄燈時,保有一定市占率,和哈佛成為市場上碩果僅存的兩家留遊學補習班。去年美加更正式進軍中國與當地學校合作,大膽地走出台灣。

原本沒有接班計畫的叢蓓明,經過十多年第一線的經營管理,在教育路上奠定自己的價值。「看見很多學生因著遊學,改變了人生,這是我工作的最大意義。」

美加文教

成立:1964年

總經理:叢蓓明(圖)

主要業務:留學語言考試、留學代辦、遊學團、英語進修

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第三代學NBA辦球隊,首露面談甘苦 富邦金靠籃球魂轉骨

2016-04-18 TCW

富邦金控(以下簡稱富邦金)在二○一五年的「台灣百大影響力品牌調查」中,是台灣原創品牌排名進步第二名、金控排名進步第一名。這家老牌金控,究竟做了什麼事,讓品牌在一年之內翻身?

答案是:一支籃球隊、一些新觀念,以及富邦蔡家第三代蔡承儒。

這支籃球隊,就是富邦勇士隊。它一年多前,從台灣大籃球隊更名、納入富邦金子公司富邦育樂旗下,由現任富邦金副董事長蔡明興的長子蔡承儒親自領軍,因採美國NBA的專業方式經營球團、行銷球隊,在熱愛運動的年輕人心目中,留下深刻印象。

益普索調查指出,富邦金的影響力成長,主要來自於「品牌能見度」及「線上線下互動」,而在能見度裡的「您曾在影片網站上,如YouTube,看過它的廣告╱影片」,有顯著成長。

前者,是一部《正向的力量》廣告片,在二〇一五年全年度YouTube品牌廣告影片排行榜是前三十名,也是金控業排名第一;後者,富邦金是唯一成立金控臉書粉絲團,卻沒有產品銷售,粉絲八萬多,而成軍一年多的勇士隊粉絲團,也有五萬人。

他迷籃球,套用電玩經驗帶球隊富邦金總經理許婉美認為:「籃球隊,讓富邦的品牌關注度提高不少。」現在,富邦對外活動,勇士隊球員成了活招牌,從大學校園徵才、馬拉松比賽、親子籃球營到集團員工運動會,勇士隊球員都會到場,如果沒現身,主辦單位也會把球員照片放在現場醒目的地方。

奧美公關企業公關事業部董事總經理王馥蓓觀察,在金融海嘯後,「大家對金融機構其實是不相信的,也普遍存有金融機構等於財團,財團就是財大氣粗之感。」此時,用運動行銷重建品牌形象,不失為一個好方法。

富邦勇士隊的靈魂人物,是二十九歲千禧世代的蔡承儒。他從小熱愛籃球,與父親蔡明興一塊「鬥牛」長大,更是《灌籃高手》的動漫迷,至今看到節目重播,還會忍不住多看兩眼。他最喜歡的漫畫人物,不是主角櫻木花道、帥哥流川楓,而是專投三分球的射手三井壽,影響蔡承儒在籃球場上,也專攻三分球。

他更是愛玩美國籃球遊戲《范特西籃球》 (Basketball Fantasy)的電玩小子,該遊戲的玩法,是免費讓玩家自己在遊戲裡當球團經理(G M),系統會先給一筆虛擬資金,讓玩家在線上挑選NBA球員,組成線上夢幻球隊,接著,其挑選的球員在真實世界中的比賽成績,會連動到遊戲裡,季末即可看出玩家成績。

他管球團,用科學數據評球員績效「現在當領隊,是玩真的,兩者差別很大,」他笑著說,但,當時的線上訓練及對N B A的關注,也讓他「玩」出經營球團的基本功。

在挑選球員方面,「其實選球員跟投資股票很像,需要點科學、需要點藝術、也需要一點運氣。」他說。

像他去年簽下林書豪的弟弟林書緯,就是一個例子。林書緯每年都會跟著林書豪回台灣,蔡承儒像球探一樣,默默觀察了林書緯幾年,直到去年,林書緯大學畢業,發現他體能、球技進步很多,是聰明的球員,值得投資,便決定簽下他。結果,林書緯今年成績不錯,四月初剛當選台灣職籃SBL新人王、助攻王、最佳五人獎及年度第一隊成員,證明這位千禧世代的「球探」眼光不差。

「(簽下林書緯)我覺得CP值很高,」蔡承儒說,美國國家廣播公司旗下NBC News近日也採訪了林書緯及蔡承儒,NBC News更用「台灣籃球新世界」來形容勇士隊,為球隊及富邦形象加分不少。

蔡承儒複製了NBA模式經營球團,如,採PER(指球員上場打球的效卒值)來計算球員獎金,更自己設計分數占比,PER占總分七成,教練團評分占兩成,球員的生活常規占一成,而非憑領隊主觀喜好。

「講得出PER,蔡承儒是內行的!」台灣網路球評奇波迪斯說。

又如,用科學檢測方武,定期追蹤球員的爆發力、移動能力、體脂肪,引進防止過勞的儀器Omegawave,檢測球員體能狀況,用科學數據,可垂直跟自己比,也可和其他球員橫向比較,跟球員溝通更明確。

甚至,精心經營球迷,包括Logo設計、球衣等周邊商品,連蔡承儒自己都當過勇士隊粉絲團的小編,回覆球迷疑難雜症,也跟球員一起拍海報,公開亮相。

他設計球衣,大膽把集團Logo做小「(勇士隊)球衣在球迷評價非常高,」奇波迪斯說。

勇士隊的球衣,配色及球衣上的隊名Logo大小、弧度,蔡承儒都親自參與,每個尺寸都配合球衣大小,調到小尺寸的球衣不會覺得Loge太大、大尺寸球衣不會覺得Logo太小,這一點一滴,都是蔡承儒和媽媽翁美慧親自操刀,去設計公司一改再改,甚至一個晚上,只調一個弧度,「經常晚上睡了一覺,他隔天又改了。」富邦金副總經理陳昭如說。

最特別的是,眼尖的球迷都會發現,勇士隊的球衣,有很大突破;球衣上,勇士隊的隊名BRAVES」,遠比母公司富邦的Logo大很多,不像其他球隊的球衣,像「骨藥」一樣,貼滿贊助企業的Logo。因為球衣太「乾淨」,負責球團管理的富邦金品牌管理暨公關處經理游敏鈴透露,最近甚至有企業找上門,要在球衣上「贊助」,被他們婉拒。

「那時很掙扎,這是一個很大的決定,」蔡承儒說,從球迷的角度來看,貼滿「膏藥」的球衣,他們會喜歡嗎?如果球迷不喜歡,那對贊助商有幫助嗎?他反覆問自己,認為從球迷角度去想,才是對的做法,於是決定要做出一件球迷喜歡的球衣。

要把富邦Logo變小,最大的困難是,要跟金控長輩們解釋,為何要這麼做,我們問他,溝通過程順利嗎?「還可以、還可以,他們給我滿多自由的。」他笑著說。

因此,一件件有設計感、像潮牌衣服、甚至採用其他球隊不會用的黑色球衣,現身球場。

他贊助體育,深入校園做大市場「周邊商品是滿重要的,這是球迷服務,」蔡承儒說,這是跟球迷溝通的一種方式,如果一個球

隊只是低調的打完

一場球,即便得了冠軍,而沒有觀眾、

沒有把市場做大?很

可惜。因此,他花很大力氣經營球迷,

包括粉絲團、海報、

視覺、廣告片等。

甚至,還向下扎根,贊助高中籃球聯賽(H B L) ,並主動舉辦大學系際杯籃球賽,去年有三十三隊報名,由於反應熱烈,今年將有七十四隊參加;還辦了小勇士籃球營,吸引不少民眾參加,親子營的最後親子賽影片,放在富邦官網上,有一、兩萬人觀賞。

贊助HBL,不止出錢,他還親自跟教練去看各球隊狀況,像他參觀了泰山高中的籃球練習場館及宿舍,發現學校環境很差,床、書桌都需要翻新,甚至赴外地比賽,都睡在廟裡,知道這件事後,他決定伸手幫忙,現在,泰山高中的球員赴外縣市比賽,改睡青年旅館。

「希望以球隊的角度,吸引到一群人,然後他們才喜歡富邦,而不是直接打著富邦的招牌出去,」他進一步說明。

富邦育樂每年花費約八千萬元,其中球隊就占六千萬元,不止花錢,蔡承儒大小事親力,白天負責富邦新科技事業,晚上、假日就要想球隊的事,和副領隊陳建州、教練顏行書,用Whats App討論球隊的事,重要比賽,他都親自到場觀賽,即使無法親自去,也會事後看影片,掌握球員狀況。

「沒想到會這麼累,呵。」他說,因為要想球隊的戰力、要想拉攏跟企業的關係、要想台灣籃球未來的發展、要想球隊不靠贊助如何損平……,但,他嘴巴說累,眼睛卻閃閃發亮,「因為太喜歡(籃球),就會花很多時間。」他說。

富邦最近剛完成一份兩年一次的品牌調查,在其社會回饋的作為中,成軍不到兩年的勇士隊是知名度第五名,前四名依序是:台北馬拉松、富邦LPGA、捐款、富邦講堂。

「希望將來大家談到台灣籃球,第一個就想到富邦,這樣我就有交代了,」蔡承儒說,就好像現在大家談到棒球,第一個會想到Lamigo桃猿隊一樣,這位富邦第三代,要用他的籃球夢,為這個金融集團與年輕世代,搭起橋梁。

撰文者賴寧寧

三代 NBA 球隊 露面 甘苦 富邦 金靠 籃球 魂轉 轉骨
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蔡明介啟動第三階段轉骨大計 聯發科高價出脫子公司 建立「傑發模式」

2016-05-23  TWM

聯發科首次出售子公司傑發,不論從本益比或買價營收比來看,都賣得漂亮, 除了解決手機晶片獲利下滑的困境,蔡明介背後有更大的盤算。

聯發科技日前宣布,將出售中國子公司傑發給陸廠四維圖新,交易總金額達六億美元(約一九六億元新台幣),處分利益接近一百億至一二○億元新台幣。表面上看,這是多年來聯發科持續積極購併後的首次出售轉投資公司動作;但更深層的意義,則顯示在競爭日益激烈下,聯發科董事長蔡明介已擬妥了迥異於以往的全新因應策略。

公司高層透露,未來不排除讓「傑發模式」成為聯發科的營運基調之一,原因在於,無論是對獲利的挹注、對未來發展的布局,乃至於讓企業內部維持創新能量,這次出售幾乎完全符合聯發科當前所需。更重要的是,聯發科目前手中仍有許多可循「傑發模式」處置的轉投資「小金雞」。

先從這次傑發的賣價來看,不論是用本益比(P/E)或是買價營收比(P/S)的角度評估,聯發科都可說是賣得相當漂亮。

取得車用前裝門票

擺脫手機晶片獲利困境

傑發去年營收約二十億元,淨利七億元左右,一九六億元的賣價,等於是本益比近二十八倍,買價營收比約九.八倍。若以台灣目前IC設計股的本益比來算,平均大約都在十二倍到十五倍之間,龍頭聯發科本益比甚至低到只有十二倍;至於去年聯發科以溢價收購立錡,收購價的本益比也不到二十倍,買價營收比更只有二.三倍。

進一步對比國際企業,大約一個月前,美商賽普瑞斯(Cypress)以五.五億美元買下安華高(Avago)旗下的物聯網部門,這個部門去年營收一.八九億美元,沒有公布獲利,收購價之於年營收也不到三倍。無論怎麼看,傑發都算賣到好價錢。

在業內人士的解讀中,傑發之所以能「賣得漂亮」,關鍵之一是中國國家政策支持半導體產業,「目前伺機進場收購的資金很多,以當地許多IC設計本益比動輒五十倍,說不定四維圖新還覺得傑發很便宜。」而這也提供聯發科讓旗下子公司延續「傑發模式」的天時地利大環境。

此外,在傑發收購案完成後,聯發科也計畫將以不超過一億美元,與四維圖新進行策略合作,發展車用電子和車聯網市場,希望從過去的汽車後裝市場(舊車改裝),再往前邁進難度更高的前裝市場(新車原廠標準配備)。

四維圖新最大股東是騰訊,騰訊旗下還有近來取得蘋果十億美元投資的滴滴出行,未來,聯發科也藉此取得與這些國際大企業聯盟的門票。

換言之,雖然是賣掉轉投資公司,但透過這樁交易所取得的策略合作機會,卻更有利於聯發科擺脫手機晶片週期縮短、利潤漸低的困境,加速切入被認為「一旦取得認證,就有十年訂單到手」的車用電子前裝市場。

刺激內部創業活力

每位持股員工賺五五五萬

不過,對聯發科來說,除了彌補手機晶片本業利潤下滑的困境、有助下一階段發展布局之外,出售傑發還有更重要的一層意義,「在我們看來,這是一次內部創業成功的示範。」一位聯發科轉投資公司的高層主管說。

他坦言,「IC設計業高度重視創業精神,在台灣員工分紅配股制度已成歷史的當下,傑發的例子,讓我們看到新的誘因。」所謂誘因,是指傑發有七%股權為員工持有,以總額六億美元計算,代表擁有股票的員工帳面獲利總額約十億元,平均每人獲利約五五五萬元。

「維持內部的創業活力,本來就是聯發科規模擴大後的一大挑戰。」業界人士分析,近年來不論是谷歌改組變成字母公司(Alphabet)的控股模式,將集團版圖大幅擴充,或是鴻海收購夏普,推動更多轉投資公司掛牌上市,都是希望繼續保持企業活力,吸引更多優秀人才加入。

整體而言,出售傑發一舉達到了彌補獲利、布局未來、活化內部的三贏局面,而細數目前聯發科旗下轉投資公司,的確還有不少類似狀況的小金雞。

以中國子公司來說,創發、擎發及利寶的後續發展就值得觀察。其中,創發主要是研發VDSL 2(第二代超高速數位用戶迴路)等光纖到府設備晶片,前身是由方新舟創辦的誠致科技,隨誠致與雷凌合併,聯發科又收購雷凌,這組團隊才進入聯發科。目前創發在蘇州、南京都有不少員工,最大競爭者是華為旗下的海思,未來創發是否有機會賣給華為的競爭者中興通訊,也許是選項之一。

此外,擎發是開發雲端運算交換器IC為主的公司,利寶則是LED驅動晶片的類比IC設計公司,兩者都鎖定目前中國最快速成長的市場,前者切入雲端交換伺服器產業,後者則主攻中國積極投資的液晶電視市場。

未來這三家子公司是否比照傑發模式出售?聯發科發言人顧大為表示,「每家公司情況不同,目前還沒有類似計畫。」除了這三家公司,聯發科還有兩大轉投資事業群,第一個部分是近年來透過購併而納入集團旗下的核心事業群,包括晨星、立錡,以及面板驅動IC的奕力、研發無人機晶片的曜鵬等。

至於第二部分,則是聯發科透過投資關係持有的企業,例如在中國以觸控IC為主的匯頂,以及在台灣的絡達、晶心等企業,依目前規畫,這三家公司都將在今年起陸續掛牌。

拳王的盤算

藉技術拼圖找出新方向

對於過去幾年以四處購併擴張為主要策略的作法,蔡明介曾經比喻:「技術布局像拼拼圖,聯發科要一塊一塊把技術拼圖組合起來。」一方面確保不會在每個新興快速成長的市場領域缺席,並且藉此吸納各領域人才,不至於讓聯發科成為被淘汰的一代拳王。但在未來,聯發科這些集團成員顯然都將伺機而動,某種程度而言,如同先前的布局開始收網,逐漸聚焦在更明確的下一個關鍵戰場。

其實,在談論這次的傑發出售案時,聯發科內部高層私下是這樣解讀定調的:若觀察許多成功的國際級企業發展歷程,一般可分成三個階段,第一階段是胼手胝足的創業期,先以一、兩項產品打下公司基礎;第二階段則透過兼併收購快速壯大;到了第三階段,則是要把資源、人才轉往更有價值的市場,此階段企業會透過處分轉投資,將資源再度整合聚焦。

這樣的案例相當多,包括飛利浦、IBM及德州儀器等,這些企業都藉由處分舊事業,將人才資金轉移至醫療設備、雲端服務及混合訊號IC等,為公司重新找出新方向。如今,聯發科已大致完成第二階段,即將步入第三階段,傑發就是初試啼聲的代表作。

撰文 / 林宏文

蔡明 啟動 第三 階段 轉骨 大計 聯發 高價 出脫 子公司 子公 建立 傑發 模式
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經濟轉骨藥方 搶灘東協出問題 新南向政策「缺才」 得從教育著手

2016-06-27  TWM

政府力推的「新南向政策」,肩負擺脫集中中國市場、資通訊業等兩大任務。然而南征人才難覓讓產業卻步,東南亞留學生與台灣的大學生能趁機卡位嗎?

新政府力推「新南向政策」,宏觀來看,這是台灣經貿政策的重要新路線,肩負起「擺脫集中中國市場」、「擺脫出口集中資通訊產業」的經濟轉型雙重任務。但從執行面來看,業者要循著新政府的旗幟方向大力南進,眼前遇到的現實問題之一,就是人才難覓。

畢竟,與「同文同種」的中國市場相比,對台商而言,東南亞與印度不僅存在語言上的先天障礙,文化差異也是讓不少業者卻步的重要原因。在此之下,如何找到適當的「南征」人才,是業界呼應經貿政策新路線的首要課題。

為此,全球品牌管理協會特與《今周刊》合辦「東協印度人才戰略座談會」,廣邀南進台商與在台就讀的東南亞外籍學生齊聚一堂,藉此平台,了解業者與學生間是否存在任何認知上的差異。

東南亞僑生受青睞

擁文化語言優勢 比下台生從製造業的觀點,崇越科技董事長郭智輝首先表示,語言溝通與文化認知,是現階段業者最感困擾之處,「日常生活要完全溝通仍有相當困難;雇用當地學生,他們對於台灣文化或老闆思惟了解也會是障礙的一部分。」言下之意,從「在台灣的東南亞學生」尋找「既懂台灣、又熟母國」的人才,的確會是選擇方向。

對此,近年積極發展亞洲盃,在緬甸、柬埔寨、越南等國都已布下據點的玉山金控人資長王志成分析,就目前「東南亞人才庫」的水位來看,「最多的是越南。」由於台灣有為數不少越籍配偶、勞工,也有一定數量的越籍年輕人可成為台商南向打拚的夥伴;除此之外,緬甸的留學生也相對易尋,「事實上,我們派到緬甸的人,多是緬僑,幾乎都能講緬語,擔任翻譯重責,因此當地溝通交流尚無大礙。」不過,安永會計師事務所董事長王金來認為,台商尋找東南亞人才,除了考量「熟悉當地語言文化」之外,同時也不可忽視英文口語能力,他表示,「就製造業而言,領班多為當地人,但是台幹主管於領導時,可能是英語夾雜當地語言。基本上,因為東南亞國家眾多,語系紛雜,最通用語言仍是英語;舉例來說,東協開會主要使用的語言就不是泰語、馬來語等,而是英語。」如果說英語是台商與東南亞僑生之間的溝通媒介,那麼,從學生的角度來看,目前台灣對英語的重視程度顯然不足,來自新加坡的政治大學外交系學生許翊庭就說,「跟新加坡政府的更新速度比起來,台灣政府或學校在英語網頁的資訊往往不夠充分,對外籍生是比較吃虧的地方。」

救市政策應擬配套

打造國際觀的教育環境

在學生眼中,台灣不夠重視英語的影響,一方面是牽制了台灣學生勇闖海外的能力,但同時之間,也讓正在台灣學習的東南亞學生難以快速地融入、了解台灣社會,無法成為業者需要的「懂台灣思惟」人才。

在另一方面,即使業者有意培訓正在台灣就讀的東南亞學生,但學生的意願,或許也不見得符合企業所需。台北科技大學資訊工程系的巴山塔(Basanta)就表示,對印度學生來說,留學台灣的CP值比歐、美高,原因在於未來的工作機會較多,且台灣物價相對較低。換言之,這群留學生,畢業後的第一選擇是「在台灣工作」,而非回到母國。

學子們留台就業的期待,意外成為業界與學生們認知落差最大的部分,王志成坦言,「我們對東南亞留學生最基本的要求,就是他們要回到母國去服務,所以我們會仔細確認學生的意願,一旦彼此對此出現差距,大概就不會考慮錄用了。

畢竟外籍生留台,企業還要額外申請工作證,吸收應付行政手續的成本。」當然不是沒有例外,「如果學生有非常傑出的專長,比如資訊處理技能高超等,我們對這群學生另一類的規畫,是將他們視作『國際經理人』培訓,未來他們不僅回到母國服務,有機會也將外派到其他國家,甚至再回台灣交流工作。」歸根結柢,一個更注重國際視野的教育環境,或許才是呼應「新南向政策」的重要配套,對外籍生來說,能有效的地了解台灣思惟、台商企業文化。」另一方面,台灣學生也因此能夠更有走出去的能力與勇氣。王金來認為,「以前台灣談人才國際化都是講如何吸引人才進來,但台灣人才也應該出國磨練。」畢竟,新南向政策,就是一個新的國際交流挑戰,企業在思考善用外籍人才之際,試著培訓更多能夠「走出去」的台灣人才,仍是無可避免的關鍵課題。

撰文 / 蔡曜蓮

經濟 轉骨 藥方 搶灘 東協 協出 問題 新南 政策 缺才 從教 著手
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