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蔡明介啟動第三階段轉骨大計 聯發科高價出脫子公司 建立「傑發模式」

2016-05-23  TWM

聯發科首次出售子公司傑發,不論從本益比或買價營收比來看,都賣得漂亮, 除了解決手機晶片獲利下滑的困境,蔡明介背後有更大的盤算。

聯發科技日前宣布,將出售中國子公司傑發給陸廠四維圖新,交易總金額達六億美元(約一九六億元新台幣),處分利益接近一百億至一二○億元新台幣。表面上看,這是多年來聯發科持續積極購併後的首次出售轉投資公司動作;但更深層的意義,則顯示在競爭日益激烈下,聯發科董事長蔡明介已擬妥了迥異於以往的全新因應策略。

公司高層透露,未來不排除讓「傑發模式」成為聯發科的營運基調之一,原因在於,無論是對獲利的挹注、對未來發展的布局,乃至於讓企業內部維持創新能量,這次出售幾乎完全符合聯發科當前所需。更重要的是,聯發科目前手中仍有許多可循「傑發模式」處置的轉投資「小金雞」。

先從這次傑發的賣價來看,不論是用本益比(P/E)或是買價營收比(P/S)的角度評估,聯發科都可說是賣得相當漂亮。

取得車用前裝門票

擺脫手機晶片獲利困境

傑發去年營收約二十億元,淨利七億元左右,一九六億元的賣價,等於是本益比近二十八倍,買價營收比約九.八倍。若以台灣目前IC設計股的本益比來算,平均大約都在十二倍到十五倍之間,龍頭聯發科本益比甚至低到只有十二倍;至於去年聯發科以溢價收購立錡,收購價的本益比也不到二十倍,買價營收比更只有二.三倍。

進一步對比國際企業,大約一個月前,美商賽普瑞斯(Cypress)以五.五億美元買下安華高(Avago)旗下的物聯網部門,這個部門去年營收一.八九億美元,沒有公布獲利,收購價之於年營收也不到三倍。無論怎麼看,傑發都算賣到好價錢。

在業內人士的解讀中,傑發之所以能「賣得漂亮」,關鍵之一是中國國家政策支持半導體產業,「目前伺機進場收購的資金很多,以當地許多IC設計本益比動輒五十倍,說不定四維圖新還覺得傑發很便宜。」而這也提供聯發科讓旗下子公司延續「傑發模式」的天時地利大環境。

此外,在傑發收購案完成後,聯發科也計畫將以不超過一億美元,與四維圖新進行策略合作,發展車用電子和車聯網市場,希望從過去的汽車後裝市場(舊車改裝),再往前邁進難度更高的前裝市場(新車原廠標準配備)。

四維圖新最大股東是騰訊,騰訊旗下還有近來取得蘋果十億美元投資的滴滴出行,未來,聯發科也藉此取得與這些國際大企業聯盟的門票。

換言之,雖然是賣掉轉投資公司,但透過這樁交易所取得的策略合作機會,卻更有利於聯發科擺脫手機晶片週期縮短、利潤漸低的困境,加速切入被認為「一旦取得認證,就有十年訂單到手」的車用電子前裝市場。

刺激內部創業活力

每位持股員工賺五五五萬

不過,對聯發科來說,除了彌補手機晶片本業利潤下滑的困境、有助下一階段發展布局之外,出售傑發還有更重要的一層意義,「在我們看來,這是一次內部創業成功的示範。」一位聯發科轉投資公司的高層主管說。

他坦言,「IC設計業高度重視創業精神,在台灣員工分紅配股制度已成歷史的當下,傑發的例子,讓我們看到新的誘因。」所謂誘因,是指傑發有七%股權為員工持有,以總額六億美元計算,代表擁有股票的員工帳面獲利總額約十億元,平均每人獲利約五五五萬元。

「維持內部的創業活力,本來就是聯發科規模擴大後的一大挑戰。」業界人士分析,近年來不論是谷歌改組變成字母公司(Alphabet)的控股模式,將集團版圖大幅擴充,或是鴻海收購夏普,推動更多轉投資公司掛牌上市,都是希望繼續保持企業活力,吸引更多優秀人才加入。

整體而言,出售傑發一舉達到了彌補獲利、布局未來、活化內部的三贏局面,而細數目前聯發科旗下轉投資公司,的確還有不少類似狀況的小金雞。

以中國子公司來說,創發、擎發及利寶的後續發展就值得觀察。其中,創發主要是研發VDSL 2(第二代超高速數位用戶迴路)等光纖到府設備晶片,前身是由方新舟創辦的誠致科技,隨誠致與雷凌合併,聯發科又收購雷凌,這組團隊才進入聯發科。目前創發在蘇州、南京都有不少員工,最大競爭者是華為旗下的海思,未來創發是否有機會賣給華為的競爭者中興通訊,也許是選項之一。

此外,擎發是開發雲端運算交換器IC為主的公司,利寶則是LED驅動晶片的類比IC設計公司,兩者都鎖定目前中國最快速成長的市場,前者切入雲端交換伺服器產業,後者則主攻中國積極投資的液晶電視市場。

未來這三家子公司是否比照傑發模式出售?聯發科發言人顧大為表示,「每家公司情況不同,目前還沒有類似計畫。」除了這三家公司,聯發科還有兩大轉投資事業群,第一個部分是近年來透過購併而納入集團旗下的核心事業群,包括晨星、立錡,以及面板驅動IC的奕力、研發無人機晶片的曜鵬等。

至於第二部分,則是聯發科透過投資關係持有的企業,例如在中國以觸控IC為主的匯頂,以及在台灣的絡達、晶心等企業,依目前規畫,這三家公司都將在今年起陸續掛牌。

拳王的盤算

藉技術拼圖找出新方向

對於過去幾年以四處購併擴張為主要策略的作法,蔡明介曾經比喻:「技術布局像拼拼圖,聯發科要一塊一塊把技術拼圖組合起來。」一方面確保不會在每個新興快速成長的市場領域缺席,並且藉此吸納各領域人才,不至於讓聯發科成為被淘汰的一代拳王。但在未來,聯發科這些集團成員顯然都將伺機而動,某種程度而言,如同先前的布局開始收網,逐漸聚焦在更明確的下一個關鍵戰場。

其實,在談論這次的傑發出售案時,聯發科內部高層私下是這樣解讀定調的:若觀察許多成功的國際級企業發展歷程,一般可分成三個階段,第一階段是胼手胝足的創業期,先以一、兩項產品打下公司基礎;第二階段則透過兼併收購快速壯大;到了第三階段,則是要把資源、人才轉往更有價值的市場,此階段企業會透過處分轉投資,將資源再度整合聚焦。

這樣的案例相當多,包括飛利浦、IBM及德州儀器等,這些企業都藉由處分舊事業,將人才資金轉移至醫療設備、雲端服務及混合訊號IC等,為公司重新找出新方向。如今,聯發科已大致完成第二階段,即將步入第三階段,傑發就是初試啼聲的代表作。

撰文 / 林宏文

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