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三年大限将至 神华整体上市“蹒跚”起步

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-24/1NMDAwMDE5Mzc1Ng.html

姗姗来迟的中国神华(601088.SH)整体上市终于有了进展。

8月19日,中国神华公告称,决议启动收购控股股东神华集团有限责任公司(以下称“神华集团”)部分资产的工作。

中国神华是国内最大的煤炭上市公司,也是世界第二大煤炭公司。其于2007年回归A股,并承诺于3年内实现相关资产的整体上市。

但三年将至,中国神华整体上市却迟迟不见实质性动作,此番表态或可为兑现承诺。

不过,多家证券公司分析师均不看好中国神华此次资产注入,广发证券分析师陈亮在报告中直言“股份异动,公司被动公告”。而大同证券分析师于宏亦称,“资产质量不好”。

模糊的公告

在公告中,中国神华称,拟注入的资产范围为神华集团公司所属若干家与本公司主业相关的公司,涉及煤炭、电力、物资供应、信息及技术服务等业务。中国神华计划以A股首次公开发行募集的资金支付相关收购费用。

但中国神华并没有给出具体的标的资产,仅给出了大致的估算:按2009年12月31日数据看,目标资产占中国神华总资产的比率低于20%,目标资产带来的净利润占中国神华净利润不超过2.5%。

对于此次中国神华的资产注入的标的资产,市场难言满意。东方证券分析师吴杰在报告中认为,“该资产盈利能力乃至规模都低于我们之前的预期,也排除了是宁煤集团或是乌海能源的可能”。而陈亮更是直言拟注入的资产对中国神华的利润影响“几乎可以忽略”。

不过于宏表示,虽然公告上显示的此次资产的盈利能力较差,但“中国神华财务比较保守,而且数据都是2009年底的,实际情况可能要好于公告所述”。

事实上,在公告中,中国神华称“鉴于公司正在进行上述收购事宜的前期工作,以上事项均具有不确定性,可能与最后收购方案存在较大差别”。

然而,中国神华作为一个“保守”的公司,为何却拿出一张模糊而稍显急切的资产注入公告呢?

陈亮在报告中称,这“很可能是针对本周公司股价异动的被动举措”。其称近来,中国神华免去了三位副总裁的位置,事后有媒体报道称上述高层调整是为母公司资产注入做准备。

上述猜测,引发了公司股价异动, 陈亮称“当公司确实有意启动资产收购,而股价又发生异动之际,公司的唯一选择就是先发布一则模糊的公告,以应对股票市场,避免交易所可能对其实施的停牌”。

而于宏也表示,虽然不能确定中国神华高管调整是否与资产重组有关,但“大多数公司在资产重组前都是从管理层变动开始的”。

另外,中国神华及神华集团近来负面新闻缠身,一位不愿公开姓名的分析师向本报记者表示,“不排除中国神华借资产重组来减弱负面新闻的影响”。

8月16日,国家环境保护部在其官方披露,中国神华旗下神东煤炭分公司大柳塔煤矿中擅自扩大产能被叫停,并处10万元罚款。

另外,于6月,审计署发布对神华集团的审计报告,披露神华集团旗下公司骗取国家专项资金,并为当地政府送车建房。

3月,神华集团骆驼山煤矿发生透水事故,造成约30死亡。

三年等待

不过即使是这一“急切”的公告,也已让市场等待了三年。三年前神华集团的资产注入在上市之初就已有承诺。

2007年10月,被市场喻为“煤炭航母”的中国神华如众星捧月般登陆A股,共计募集资金净额 659.88亿元,除煤炭、电力及运输系统的投资,更新项目使用资金166.9亿元,以及160亿元补充公司流动资金和一般商业性用途外,尚余333亿可用于战略性资产并购。

陈必亭在A股上市首日接受记者采访时称,公司资产“没有泡沫”,并将在未来2-3年内提前实现整体上市。

而在中国神华的招股书中,对于整体上市更为详细“由于各部分的业务的情况存在差异,神华集团拟采取‘成熟一家,注入一家’的方式,逐步完成煤炭和电力业务资产的整体上市”。

2008年4月,中国神华副总裁王金力向外界表示,中国神华计划今年年底前向母公司收购价值约为110亿元的资产。

不过,三年时间转眼只剩下1个多月,在于宏看来,“三年内完成整体上市的承诺肯定是完不成了”。

事实上,中国神华从回归A股至今,没有任何实质性的收购母公司资产的行动。正如网民所言,按神华公布的政策路线,近三年来,难道就没有一个项目成熟?

根据公开信息,神华集团的资产主要是神华包头矿业、神华乌海能源公司、神华宁煤、神华新煤、神华宝日希勒煤业等煤炭资产、煤制油公司及国华电力等电力资产。

在中信证券分析师罗泽汀的报告中,其表示,中国神华所能购买的资产为煤炭和煤制油资产,可购目标资产约占上市公司产量的30%左右。

在于宏看来,神华集团旗下的部分项目“早就成熟”,但却并未装入上市公司,“实在令人不解”。

一位不愿透露姓名的分析师表示,有两个重要的原因困扰着神华集团的整体上市:股权与矿权之争、盈利情况不够好。

由于神华集团旗下煤炭资产多为改制而来的旧矿产,因此股权及矿权关系颇为复杂。以神华乌海能源公司、神华宁煤、神华新煤、神华宝日希勒煤业为例,经过一系列的改制,神华集团仍没有获得全部股权,“其它股东可能不愿意上市”。

相 对于中国神华,陈亮在研究报告中称,神华集团2009年营业收入为1612元,利润为464亿元,但剔除上市公司后,2009年营业收入仅为399亿元, 而利润才25亿元,“集团资产盈利能力暂时无法与上市公司比肩”。而据证监部门的要求,母公司注入的资产盈利水平应高于上市公司的水平。

不过,于宏表示,整体上市就是“不好资产装入上市”,如果硬比盈利水平,那“国内很多整体上市都做不成了”。于认为在中央政府支持整体上市的背景下,盈利水平应不会成为整体上市的阻碍。

于宏称,由于神华集团开始在煤制油等领域进行大规模投资,数百亿的长期投资会对神华集团造成财务压力,“需要煤炭项目进行现金支持”。

三年 大限 將至 神華 整體 上市 蹣跚 起步
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中環在線:獅子行翻兜艾爾敦重返中東起步點 李華華

2011-4-29 AD


滙豐銀行前主席艾爾敦,喺獅子行做咗37年,05年正式退休兼獲得英皇儲查理斯頒授CBE勳銜。估唔到退休後6年,敦哥再獲舊舖委任,出任中東滙豐非執行主席,下月1號生效。由前大班出任集團附屬公司主席,敦哥呢次都算開創滙豐先河。
難忘運巨款去沙漠
艾爾敦喺賓架界一直享有崇高地位,佢喺滙豐銀行嘅工作生涯由中東展開,佢同太座亦喺中東共譜戀曲,所以應該對呢個地方特別情有獨鍾。
現任杜拜國際金融中心管理局主席嘅艾爾敦,對中東市場非常熟悉,68年加盟滙豐,就喺杜拜開始銀行生涯。退休前佢曾經同華華講過,好多難忘往事都喺中東發生,包括負責替阿曼國兌換新貨幣嘅經歷。
話說1970年,仍相當落後嘅阿曼,全國只有5公里柏油路,當時該國將用開嘅印度盧布兌換成新阿曼貨幣,滙豐獲委任為兌換行,敦哥仲記得當日駕駛住3大架載滿新鈔嘅貨車,喺35名軍人護駕下,出發去沙漠同農村,架起帳篷,為居民兌換貨幣嘅情景。
與太太邂逅之地
當然華華相信,中東最難忘之處,就係佢同太太相識以至共墮愛河嘅甜蜜往事。據聞,當時仲係年華雙十嘅艾太,正任職牙醫護士,敦哥睇牙時,邂逅佳人,繼而共譜戀曲,再娶得美人歸。認真浪漫!
李華華
 

中環 在線 獅子 行翻 翻兜 艾爾 敦重 中東 起步 華華
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鐵路改革如何起步

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100263795&time=2011-05-29&cl=115&page=all

若想重新恢復鐵路的市場化方向,就必須重建長期以來被嚴重破壞的產權結構與產權關係,第一步可先行實現鐵道部層面的政企分開
榮朝和

 

  中國鐵路改革進度慢,過去多被歸咎於改革的決心不夠大。其實,鐵路改革緩慢的原因,在某種程度上也是由於其難度大;而改革難題的核心,在於鐵路產權關係的特殊性與處理的複雜性。可以說,對鐵路產權問題的認識深度,決定著鐵路改革的方向與進程。

鐵路產權關係特殊性

  公益性、網絡性、共享性以及自然壟斷性等技術經濟特徵,決定了鐵路產權關係的特殊性。

  鐵路作為典型網絡型產業的特點包括:固定基礎設施網與移動載運工具以及客貨運輸對象之間不可分離的強關係;強大的運輸能力與相對分散且不均衡的運輸需求之間的關係;顯著的運輸密度經濟與網絡幅員經濟要求;多部門聯動合作,以及嚴格的作業流程與時空精準性要求等。

  其相關產權特點,體現在以下幾個方面:

  一是設施共享與過軌運輸。由多個企業共同利用線路、場站和其他設施設備,並分享同一財產的使用權和收益權,在鐵路產業組織結構中十分普遍。而隨 著鐵路重組導致行業內企業數量和形式的增多,設施共享所引起的產權關係正在變得越來越複雜。另一方面,運輸產品本質上從起始至終到的完整性要求,時常會超 過鐵路企業在空間分佈上的邊界,導致車輛或列車在企業之間跨界過軌運輸。鐵路效率的提高,要求在設施以及設備的共享與適當的產權制度之間找到平衡點。

  二是運行指揮權。運行指揮權是鐵路最重要的生產指揮權,也是最重要的核心控制權力,它不但對運行安全和效率具有重要意義,也對鐵路線路、機車車輛和其他主要資產的能力分配和實際利用產生決定性影響。各國鐵路企業歷來都主張擁有自己線路的運行指揮權。

  三是開放路權與鐵路企業邊界的調整問題。開放路權更多地是指強制承擔的義務,規定鐵路公司必須允許其他企業利用自己的線路設施。

國鐵系統產權關係現狀

  在中國鐵路行業中,以鐵道部作為國家出資人代表投資形成的國鐵系統居於絕對主導地位,同時鐵道部又是鐵路的行政主管部門,因此鐵道部集鐵路資產 所有權及行政管理權於一身。在現實中,鐵道部在鐵路產權配置中所擁有和支配的程度,又遠遠超過其出資者代表及行政主管部門身份所對應的內容。

  鐵道部所享有的行政管理權和股東權,本應以外部機構和內部股東的不同身份和不同方式行使。但在政企不分的體制框架下,鐵道部不僅作為外部管理機構行使行業管理職能,更將股東權外化於企業,產生股東權濫用所導致的企業產權殘缺。

  此外,還存在著運輸調度指揮權的問題。在中國國鐵系統中,鐵路局一直被認為是運輸企業,但國鐵一直在採用生產高度集中管理和財務「收支兩條線」 的體制,服從統一指揮調度,一直是作為運輸企業的各鐵路局必須承擔的義務,因此鐵道部實際上是一個大型集團企業,鐵路局只是鐵道部的地域性分支機構,其財 產邊界、業務邊界、成本和責任邊界以及收益邊界在該網絡中都難以界定清楚。這是鐵道部剝奪下級企業一系列重要財產權利的制度性基礎。

  在目前的運營體制下,國鐵各路局之間的分界是把幾乎所有的鐵路大干線都切成幾段,路網不合理分割必然導致跨局客貨流成為絕大部分,而列車也必然 頻繁跨局運行。如果鐵路局都是獨立的市場主體,這種跨界運輸所導致的交易頻率和交易成本之高,將會無法承受。而中國鐵路能力十分緊張,鐵路內部和社會各方 面都不允許設施與設備的使用效率出現下降,因此必須有一個凌駕於企業之上的機構,成為維護路網完整性利益的代表。這就是為什麼鐵道部在國鐵路網上一直實質 性地指揮生產、分配收入並核算成本的原因,它必須對全路進行包括生產和財務方面的嚴格控制。也就是說,鐵道部干預或剝奪鐵路局運行指揮權的理由,正是為了 保持鐵路網的運營效率,但這又是以犧牲鐵路企業的效率為代價的。這確實成為一個有趣的悖論。

  除了鐵道部與所屬企業的產權關係,還存在著國鐵系統與地方性鐵路的矛盾與摩擦。由於目前行業的運營規則不健全,幾乎所有的地方鐵路都在與國鐵的 車流交換方面遭受過排斥,造成客貨流與運輸收入被迫流失的情況,這使得其他鐵路投資者和經營者的財產權利無法得到切實保障。國鐵依靠自己的行政性壟斷獲得 了排斥他人的地位。

  近年來,鐵道部通過與各省市簽署「部省協議」,調動了地方政府建設鐵路的積極性,也給鐵路創造了一個超常規發展的機會。出於多種考慮,對通過 「部省協議」建設的合資鐵路,絕大多數都必須由鐵道部控股,而且一律採用「委託運營」模式使其失去運營控制權,變成單純的線路資產公司。在許多公司的重大 事項中,作為重要出資人的地方政府大股東,往往被剝奪了決策權甚至知情權,權利嚴重不對稱。合資鐵路本來有可能在建立規範的企業治理結構上,遏制股東權濫 用方面有所作為,但鐵道部執意控股並絕對控制所有合資鐵路公司的意圖,使原本推動鐵道部改變既有行為模式的希望變小。

鐵路產權關係重構方向

  從產權關係入手推進鐵路改革、提高運營效率、實現良性發展,必須解決以下三個方面的問題:

  一是解決好中央與地方的鐵路事權分工。在分工逐漸明晰之後,將會形成國家鐵路、區域鐵路和城市鐵路合理分工、相互支撐的路網基本格局,進而提出政府間合理分工的明確要求。

  二是實現政企分開,並在行業內構建起由真正企業形成的產業組織結構。必須設計出在資本結構、業務邊界、產權與組織形式各方面能夠切實自立、高效的鐵路企業。可考慮以幹線加區域作為鐵路企業邊界的依據,也可採用建營分離、網運分離和業務分離等途徑來構建鐵路產業。

  三是在整個鐵路網上建立符合市場需要的運營規則。這需要在鐵路企業之間引入平等主體之間的交易制度,通過相關運行規則特別是設備與設施共享、過軌運輸和互聯互通規則的進步,來促進合理的交易並提高系統效率,形成子系統能夠自為和自律的良性組織結構。

  準確把握鐵路產權關係的特殊性,並以此為依據合理確定鐵路組織形式、運營管理體制及資產與業務邊界,是構建鐵路行業規則與秩序的制度性基礎。全 新鐵路產業組織構建成功與否,在很大程度上取決於對鐵路產權關係的認識程度與解決程度。由於需要探索的東西很多,因此這裡沒有最優方案,也不可能一步到 位。在缺少足夠認識和解決方案的前提下,不宜貿然分割鐵路,以免徒勞之工並造成更大被動。

  作為過渡性方案,第一步可先行實現鐵道部層面的政企分開,以國家鐵路總公司承接原來的企業職能,而將剝離出來的政府職能併入交通運輸部。特別是作為先決條件,任何鐵路改革方案都必須妥善處理近年來大量積累的建設債務問題,其中也包含重大產權難題。

  若想重新恢復鐵路的市場化方向,就必須重建長期以來被嚴重破壞的產權結構與產權關係。

  作者為北京交通大學經濟管理學院教授

鐵路 改革 如何 起步
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家居電子商務從容起步

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201112/t3990444.htm

四方勢力匯聚新興的家居電子商務行業。家居電商從容起步,完善體驗和個性化定製將成為兩個前進方向。

  2011年11月初,傳統連鎖家居企業月星集團旗下的B2C商城百舍家居正式上線。儘管網上賣家具早已不是新聞,但回頭細數過去一段時間內家具行業與電子商務的「聯姻」,便不難發現其中的熱鬧。
2009年6月,曲美「e世界」網絡商城上線,這是國內獨立家具品牌成立的首家在線家居商城;2010年,定位於3D家具網上商城的安居麗業上 線;2010年12月,百度投資裝修家居類垂直網站齊家網。進入2011年,家居電子商務更是全面開花。4月,家居電商平台阿里家家上線;5月,東方家園 建材超市創立的東方宜居網上線;5月,淘寶商城愛蜂潮家居館線下體驗館開業;7月,新浪家居頻道一站式家居服務平台「家居就」上線;8月,阿里巴巴召開首 屆家居電子商務峰會;10月,深圳建材連鎖品牌國安居旗下B2C網站優家優品和首家家居O2O電商平台空間網先後上線。
眾多跡象表明,家居電商正從容起步。作為房地產的下游產業,家居業受到國家樓市調控政策的間接影響,再加上家居賣場規模擴張以及原材料、人力、物流成本攀升帶來的資金壓力,這些都要求家居業尋找新的出路,「突圍」勢在必行,而電子商務恰恰是現階段較為可行的選擇。
另一方面,中國家具協會公佈的數據顯示,2010年全行業完成工業總產值8700億元,同比增長19.18%。按照過去30年平均22.2%的增長率來 推算,家具行業總產值到2015 年將會達到24300 億元,有望成為中國「第一產業」。這無疑給起步中的家居電商帶來了充分的遐想空間,且網民與購房群體高度重合又為家居電商提供了廣泛的「群眾基礎」。

  四方勢力角逐新舞台
  正是基於擺脫現有困境的願望和對未來廣闊市場前景的希冀,正當起步的家居電商迎來了四方力量的參與。
第一類是傳統家居行業的「觸網」,其中又分為品牌商和渠道商兩種,品牌商以曲美家居為代表,東方家園和月星集團則是渠道商的典型。這些企業在行業內耕耘 多年,對產品把握能力較強,但缺乏電商運營經驗。第二類是平台類服務商,以淘寶商城家居館為代表,它們擁有電商運營經驗,但是缺乏家居行業積累,本地化和 定製化服務稍遜一籌,優劣勢與第一類恰好相反。第三類是垂直類家居電商,以齊家網為代表,與其他垂直類電商相似,優勢在於服務的專業化、一體化,但營銷成 本較高。最後一類是門戶自建家居電商平台,例如新浪家居,它們擁有較高的用戶流量和較好的品牌效應,又有資訊等作為平台延伸,但電商運營經驗缺乏是其短 板。
儘管每股力量都有各自的優缺點,但是家居電商最迫切需要解決的還是行業痼疾。首先,線下家居行業存在價格不透明、產品質量參差不齊、市場 誠信度低等問題,這些問題會延伸到線上,影響消費者對於家居電商的接受程度;其次,家具為大宗耐用品,購買週期長,消費者購買時較為理性和謹慎,大額在線 支付的安全問題也是他們的擔心所在;再次,家具是非標準化產品,單件家具很容易跟整體家裝風格不符,消費者對定製化和個性化的需求較高,從售前諮詢到售後 服務整個過程都需要家居電商投入較多的時間和精力,有時家居物流還需要配合裝修進程;最後,家居電商也難以迴避電商的共同難題,如實物與圖片的區別,線上 商城與線下賣場的衝突等。
從眼下的情況來看,與其他品類電商相比,家居電商起步較晚,並無某一家家居類電商在行業內有絕對的優勢,基本上都還處於起步狀態,如何擺脫諸多問題的牽絆,讓消費者接受並信任家居電商是所有市場參與者共同的使命。

  一切為了體驗
  家居消費者在乎家具的材料、款式、價格,而這一切都比不上「體驗」來得實在,買沙 發的人想知道這款沙發跟家裡的其他家具是否搭配,風格是否協調,他們更想知道這沙發摸起來、坐上去又是怎樣一種感覺。而這些,恰恰是電商的短板,家居電商 正試圖從線上和線下兩個維度來滿足消費者的體驗需求。
線上體驗得益於信息技術的進步。安居麗業商城搭建了3D可視化DIY家居網上互動平台, 根據面積、位置、風格等為用戶推薦樣板間,用戶不僅可以按照客廳、廚房、臥室等不同的功能挑選,還能根據現代海派、美式鄉村、古典、混搭等多種風格進行選 擇,並在此基礎上進行DIY設計。尚品宅配也推出了類似的服務,推出了專門的「我家我設計」軟件,用戶可以繪製平面戶型圖、進行虛擬裝修等。線上體驗以及 DIY設計的方式明顯提高了用戶的參與度,但其功能目前更多還表現在增加家居網購的樂趣方面,在為購買決策提供參考上起到的作用還比較有限。
與新穎的線上體驗相比,線下體驗來得更為實在,也更受消費者的歡迎。淘寶愛蜂潮家居體驗館提出了省略中間環節的「F2C」(Factory to Consumer,工廠到消費者)低價模式,採用情景間、集約、在線三種方式進行貨品展示,消費者在現場體驗的同時,可通過體驗館的收銀台線下付款,但訂 貨依然還需要通過網絡進行。淘寶愛蜂潮強化了「體驗」的功能,但目前,該模式存在著覆蓋人群少、展示空間有限、價格標籤與網購價格時有出入等一系列問題, 一定程度上影響著消費者體驗的快感。同時,這種方式也只適用於「底子厚」的大商戶,對一眾小本經營的商戶而言則未必是筆合算的買賣。
對傳統家 居企業來說,它們本來就擁有線下實體店,在提升消費者的購買體驗方面優勢明顯,但線上線下同時作業卻也帶來了協調問題。如果大家都到線下體驗、線上購買, 成本壓力本來就很大的線下銷售勢必會受到影響,而如果線上線下銷售不同的貨品,那麼傳統家居企業線下體驗的優勢又將不復存在。筆者致電月星集團旗下的百舍 家居網客服人員詢問是否可以到線下進行體驗,該客服人員稱,線上的產品一般不會在線下銷售,因為涉及到兩個渠道之間的協調問題,這正是傳統家居企業觸網痛 處所在,到底體驗為重,還是協調為要,待解。

  家居也要有個性
  提供定製化、個性化的家居產品和服務成為整個家居行業的另一個發展趨勢。數據顯 示,目前定製化家居已經佔到整個市場份額的10-15%,且近幾年正翻倍增長。定製家居通過個性化需求創造附加值,鎖定有個性化需求的相對高端用戶,避免 陷入價格戰之中,在家居業成本高企的今天更具吸引力。對家居電商來說,自然也是如此。酷漫居與迪士尼、時代華納等公司合作,獲得「貓和老鼠」、「超人」、 「蝙蝠俠」、「哈利波特」等動漫形象的授權,以酷漫居動漫家居網為平台,線上線下一起抓,計劃從明年開始提供定製化家居服務,目前已經獲得鼎鑫資本 6000萬投資,並計劃在三年內上市。
家居定製涉及諮詢、評測推薦、設計、實地測量、物流、安裝、售後一連串的服務,因此也包括了更多的線下 參與。尚品宅配旗下的新居網和600餘家實體店實現了線上線下的對接,消費者在新居網上瀏覽3D樣板房,有意向後在線預約,通過網上商城預約可享受一定的 折扣,也可以參加線上團購活動等,之後合作轉向線下,設計師上門測量尺寸,制定設計方案,並在獲得消費者首肯後進行生產、配送、安裝。
定製化 服務消耗的人力和時間成本都較高,而作為服務保證的線下實體店也對資金實力提出了更高的要求,「不差錢」是此類定製化家居服務企業能夠生存的前提。如何化 解多樣化需求與規模化生產之間的矛盾,尚品宅配「拆分訂單-合併生產-家具組裝-合成訂單」的做法可以提供一些借鑑。尚品宅配將不同用戶的訂單進行拆分, 家具被分解成零件,然後再將相同的零件進行合併生產,零件出廠後進行編號,按編號組裝成家具後合成訂單。但是,如此操作的前提是有足夠的訂單數量作為支 撐。■

家居 電子 商務 從容 起步
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中國脫硝起步

http://magazine.caixin.com/2012-01-13/100348435_all.html#page2

2012年第一天,新修訂的國家標準《火電廠大氣污染物排放標準》(下稱火電新標準)正式實施。該標準之所以引發業界高度關注,是因為其對中國火電廠氮氧化物排放限值,比歐盟還嚴格一倍,業界稱其「全球最嚴」。

  歐盟新建大型燃燒裝置的氮氧化物排放限值為每立方米200毫克,美國約為每立方米135毫克。中國的火電新標準,其排放限值為每立方米100毫克。

  這項新標準的背後,是被稱為「世界工廠」的中國終於在2012年正式開始治理氮氧化物。火電行業是氮氧化物排放的第一大戶,因此成為中國氮氧化物減排利刃的最早指向。

  一個月前的2011年12月20日,即中國第七次環保大會開幕當天,國務院正式對外公佈《國家環境保護「十二五」規劃》。其最引人注目之處,是首次將氮氧化物和氨氮排放總量列入減排目標,並規定:2015年要比2010年削減10%的氮氧化物。

  脫硝,即去除空氣中含氮化合物的過程。礦物燃料燃燒煙氣中的氮氧化物,是大氣重要污染物之一。在全球數十年空氣污染治理的歷史上,氮氧化物與二 氧化硫一樣臭名昭著,是酸雨、光化學污染、灰霾天氣形成的重要成因,還是生成臭氧的元兇。經過一系列化學反應後,它還會成為如今已為人熟知的PM2.5的 一部分。

  過去十幾年間,中國的大氣治理主要集中於二氧化硫的減排。可是,儘管二氧化硫治理成效顯著,中國各大城市空氣污染形勢仍無緩減。其原因正是氮氧化物排放的不斷增加,抵消了二氧化硫減排功效。

  然而,啟動治理氮氧化物並不容易。2011年上半年,環保部對各地主要污染物總量減排核查核算中發現,化學需氧量(COD)、二氧化硫等傳統污染物排放量繼續下降,新增指標中氨氮排放量亦微微下降0.73%,氮氧化物排放量則不降反升,增加了6.17%。

從忽略到最嚴

  中國空氣質量並未改善,多位環境學者把原因指向未被中國列入強制控制目標的酸雨製造者——氮氧化物。中國的酸雨危害,近年已從硫酸型向硫酸、硝酸複合型轉變,其元兇正是氮氧化物。

  氮氧化物(NOx)包括一氧化氮、二氧化氮、一氧化二氮等化合物,主要產生於礦物燃料(如煤和燃油等)的高溫燃燒過程。在氮氧化物污染中,一氧 化氮佔總排放量的90%。火力發電廠鍋爐煙氣,鋼鐵、冶金、水泥等工業鍋爐排放物、機動車輛尾氣排放物、硝酸和氮肥及炸藥等生產過程產生的廢氣,都是氮氧 化物的主要來源。

  除了作酸雨形成的「幫兇」,氮氧化物還可直接刺激人的呼吸系統,並能與揮發性有機物(VOC)經過光化學反應,生成大氣污染物臭氧;並有可能通 過光化學氧化反應等一系列化學反應轉化為硝酸鹽,成為二次顆粒物,即人們聞之色變的細顆粒物PM2.5的一部分。最終,氮氧化物在環境中的積累,還會加劇 水體的富營養化趨勢,使得水污染更加失控。

  歐美國家從上世紀70年代開始,將氮氧化物納入控制目標。以美國為例,在1971年頒佈的《清潔空氣法案》中,氮氧化物減排已經被列入。

  中國在1996年曾試圖開始控制氮氧化物。當年10月1日,中國正式實施《環境空氣質量標準》,明確規定了氮氧化物和二氧化氮的濃度限值。因無法律保障,以及環保措施需要實體經濟付出巨大代價,該標準事實上一直未被執行。

  2000年,原國家環保總局下發《關於發佈〈環境空氣質量標準〉修改單的通知》),氮氧化物的濃度限值被完全取消。業內人士告訴財新《新世 紀》,在企業脫硝設施無法跟進的情況下,規定限值的結果只能是一紙空文。2003年,中國再次出台國家標準,規定氮氧化物排放的濃度限值為每立方米450 毫克至1100毫克。這一數字非常寬鬆,「幾乎不用採取什麼措施。」一位業內人士告訴財新《新世紀》記者。

  中國的電力工業是燃煤大戶,火力發電廠是氮氧化物排放的主要來源之一。根據中國環保產業協會《中國火電廠氮氧化物排放控制技術方案研究報告》統 計分析,預計到2015年和2020年,我國火電裝機容量將分別達到10億千瓦和12億千瓦。按照目前的排放控制水平,到2015年火電行業的氮氧化物排 放量將達到1116萬噸以上,到2020年將達到1234萬噸以上。顯然,再不控制,中國空氣污染後果難以設想。

  正是這樣的局面,促使氮氧化物控制正式進入《國家環境保護「十二五」規劃》,也促使中國火電行業出台全球最嚴的標準。

  「這是基於環境的考慮。」中國環保產業協會脫硫脫硝委員會副主任楊明珍如此解讀。她說:「環保部的考慮是,希望這次一步到位。我們國家的環境容量已經不行了,電廠是排放大戶,如果標準再放寬,污染將進一步加劇。」

脫硝隱憂

  從現在起至2014年,全國所有大型火電廠都將面臨一場脫硝大考。新火電標準要求全部已建成的大型火電機組,在兩年內建成脫硝設施,從2014年1月1日開始執行新標準。

  環境保護部測算得出,若對新建和2004年至2011年底期間通過環評審批的現有燃煤火力發電鍋爐全部實施煙氣脫硝,對2003年底前建成的火 電機組部分實施煙氣脫硝,到2015年,需要新增煙氣脫硝容量8.17億千瓦,共需脫硝投資1950億元。2015年後,運行費用每年需要612億元。

  與此同時,對於火電廠上馬脫硝設備的補貼政策也漸趨明朗。國家發改委宣佈,自2011年12月1日起,對安裝並正常運行脫硝裝置的燃煤電廠試行 脫硝電價政策,每千瓦時加價0.8分錢,以彌補脫硝成本增支。多位專家測算,每千瓦時0.8分的補貼,可以基本覆蓋脫硝裝置的安裝和運營成本。

  楊明珍認為,全球最嚴標準並非很難實現,火電廠煙氣脫硝的技術已經成熟。「我認為2012年將是電廠集中上馬脫硝裝置的一年。」楊明珍表示。

  但多位業內人士卻對財新《新世紀》記者表示擔憂,他們認為火電脫硝市場的火熱,恐將重演當年脫硫市場的亂局。

  北京國能中電能源有限公司董事長白雲峰迴憶說,「十一五」期間,當火電行業「大干快上」脫硫裝置時,脫硫裝置企業之間的惡性競爭導致脫硫行業的中標價格,甚至比成本價格還低,超出了合理範圍。

  「成本都不夠,設備的質量就會打折扣,最終導致現在脫硫效率不高。」低價中標的最終結果是安裝設備時偷工減料。如貴州某電廠低價安裝的脫硫裝置無法運營,最後甚至只得拆毀重建。

  據公開資料,中國目前在役火電脫硫機組中約三分之一的脫硫設施,不能正常運轉;正常運轉的脫硫設施,也難免出現石膏結垢、設備腐蝕等問題。

  曾主持多項煙氣脫硝技術研究項目的中國計量學院教授閆志勇認為,一旦脫硝市場熱起來,同樣的現象還會上演。「只要有一點利潤空間,就會有企業用更低的價錢來參與市場。」

  白雲峰則認為,惡性競爭的苗頭甚至已經在當下的脫硝市場出現。他希望政府加強對脫硝市場的監管;而火電企業也不應盲目追求低價,以免造成損失。

中國 脫硝 起步
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券商創新起步

http://magazine.caixin.com/2012-09-07/100434284_all.html

 等待了四個月,券商的創新業務逐步開啟,最初的激情被冷靜替代。

  8月22日,證監會公佈券商資管業務試行辦法修訂稿;23日,證監會發佈《證券公司代銷金融產品管理規定(草案)》,放寬證券公司代銷金融產品 範圍;24日,證監會放寬券商外資股東持股比例至49%,以及合資券商申請擴大業務範圍年限降至兩年;8月30日,轉融通業務試點正式啟動。

  券商創新大會自5月召開以來,當時明確的11大類創新措施(簡稱「11條」)久久不見出台,業界對此翹首以盼,更有傳言稱監管層內部對券商創新看法不同,以致遲遲沒有新政出台。

  截至目前,「11條」中有近半比例推出或徵求意見,除資產管理及代銷金融產品新政外,其他如自營另類子公司、直投自律委員會、營業網點市場化,均在現實中遭到冷遇或擱置。

  本土券商長久以來的同質化、靠天吃飯命運必須依賴創新扭轉,未來券商的差異化競爭也只有在創新中實現,監管層是否能統一思路,推動券商創新?

資管鬆綁下猛藥

  資產管理市場硝煙瀰漫。

  「券商資管現在面臨的問題是兩手空空,既沒有產品,也沒有客戶。要規模沒規模,要模式沒模式。」接近監管層的人士表示,現在亟需對券商資管進行重新定位與佈局。券商能否借這一機會置之死地而後生,在此一舉。

  8月23日,證監會公佈《證券公司客戶資產管理業務試行辦法(徵求意見稿)》(下稱《試行辦法》)及部分配套實施細則,面向社會公開徵求意見。

  這次《試行辦法》最大修訂在於,將券商集合理財產品此前的審批制改為備案制、取消券商資管投資的「雙十」規定,允許集合計劃正回購,擴大資管業務可投資商品期貨等投資範圍、降低部分產品募集門檻、取消清盤規模限制等內容。

  「這次修訂令業內較為振奮,也屬預期之內。真正放開了券商資管運行中的諸多束縛。」第一創業證券創金資產管理總部副總經理黃越岷告訴財新記者,《試行辦法》將促進券商資管差異化競爭,隨著批文制逐步退出歷史舞台,券商資管將在投研、發行等綜合能力方面展開競爭。

  中信證券相關人士表示,證監會此次對於資產管理產品的推動力度比較大,對於公募產品和私募產品將進行分別監管:對公募產品將採取較為嚴格的監管,而對私募產品的監管態度將會更加開放。

  證券公司可以利用專項理財業務的平台,進行適當的分層,體現出衍生產品的一些要素。

  國泰君安證券資產管理有限公司總經理章飈向財新記者表示,這次對於券商資產管理政策的鬆綁,恢復了投資銀行的本色。此前證券公司的資產管理業務只在二級市場上投資,現在拓寬了資產管理視野,「我們開始做財富管理,而不僅僅是證券管理。」章飈說。

  對於此次資管新政鬆綁,北京一券商高管甚至提出,政策將助券商「超越公募,指日可待」。

  這種狂歡之餘的豪邁也從另一方面透露出券商長期以來在資管市場抬頭無望的現實。

  方正證券研究所分析師周偉提供的信息顯示,截至2011年底,券商全行業資產管理業務受託資金總量為2819億元,市場份額佔比僅2%。今年上半年,開展八年多的券商資管業務淨收入僅為10.44億元。

  也就是說,無論是與公募基金、陽光私募、銀行理財產品還是信託、保險相比,券商目前資管業務規模和競爭力都比較落後。周偉認為,造成券商資管這一現狀的根源與嚴格的審批制度和過小的投資範圍有直接關係。

  一位接近監管層的人士表示,在券商創新整體大盤中,選擇投放猛藥於資產管理領域,也源於其當下過小的規模。

  「其實,資管作為買方業務,並非券商的優勢,即便在國外成熟的投資銀行,資產管理佔總收入的比重也就百分之十幾。只是我們的資管業務當下才佔2%,基數太低了,所以創新發展的空間還是比較大。」這位人士表示。

  不過,回望現實的資產管理市場,恐怕無法令券商樂觀。姑且不談理財老大銀行,基金、信託、保險幾位小兄弟,也正借力政策東風,盡得優勢。

  據同花順iFinD最新統計,截至2012年8月22日,公募基金數量已經增至1057只,資產管理規模達2.51萬億元。為券商的10倍之巨。

  6月20日,證監會再發四個與證券投資基金相關的政策,推動基金產品向註冊制轉變,並為發起式基金做法律準備、完善基金公司股權政策、放寬基金專戶投資範圍、放鬆QFII管制。

  業內對基金新政一片讚譽。中信證券研究報告稱,監管層一日之內密集發文,涉及基金行業多年來積累的深層次問題,改革力度受到業內前所未有的關注。「放鬆管制將推動行業結構的調整和優化,基金行業有望迎來新一輪發展機遇。」

  信託業在過去幾年間資產管理規模迅速增長,截至2012年二季度信託管理資產規模超過5.5萬億元,為基金業2倍有餘。

  8月31日,中國證券登記結算有限責任公司發佈《關於信託產品開戶與結算有關問題的通知》,此前叫停三年的信託產品證券賬戶開戶正式恢復。

  值得注意的是,中登公司發佈信託通知的當日,亦放行了保險資產開立證券賬戶,明確了保險資產管理計劃開立和使用資產管理賬戶的具體要求和相關結 算安排。這意味著保險資產管理公司有史以來首次獲準可開立證券賬戶,為其證券投資提供支持。此外,保險資管公司可以受託管理保險資金以外的資金,使其從之 前的對內服務跨越為內外雙重服務。

  「(政策上)已經鬆了最大的口,下一步就看行業自己的發展了。」接近監管層的人士說。

經紀轉型「借雞生蛋」

  作為券商收入的重要組成部分,監管層在放行券商代銷金融產品的同時,對於營業網點開放的改革仍然謹慎。

  8月23日,證監會發佈《證券公司代銷金融產品管理規定(草案)》,並向社會公開徵求意見。根據此草案,券商代銷範圍將在目前允許銷售基金及其他券商資管計劃的基礎上,擴大至包括證券公司理財產品、商業銀行理財產品、信託公司信託計劃、保險產品等多種金融產品。

  「最近關於代銷的說法較多,可能最先試行的先從賣保險開始。」中信建投證券北京東直門南大街營業部研發經理孫京春告訴記者,近日信託也在積極與證券公司合作,主要集中於一些之前有過合作的信託公司,通過券商發信託產品,如房地產信託及其他的項目等。

  「以前,券商只能賣基金和自己的資管產品,還侷限於『有牌照的券商』才能做。代銷放開後,以後應該路子會寬些。」孫京春說。

  券商代銷金融產品的通道打開,將直接增加券商的渠道收入。方正證券分析師周偉表示,在美國市場,券商金融產品銷售收入的比重達12%。按照2011年證券行業1359.50億元的營業收入計算,樂觀估計新規實施後,券商金融產品銷售收入將達165億元左右。

  周偉認為,這次代銷草案的發布,打開了券商投行和資管業務轉型的通道,也是經紀業務轉型的關鍵。「代銷金融產品種類的增加將反過來激勵資管業務開發出更多與投資者需求相適應的新產品,形成經紀、投行和資管的良好互動。」

  目前有中信證券、宏源證券等多家證券公司向證監會申請該項業務資格。

  北京一位券商高管表示,證券公司賴以生存的核心競爭力並非代銷金融產品,即便在證券市場發達國家,代銷也不是投資銀行的主營業務。

  但在當下經紀業務亟待轉型的背景下,放行代銷金融產品表明,監管層冀望借此打開券商轉型生路。接近監管層的人士亦坦承,在券商創新的整體思路 中,代銷不會成為券商的主營業務,現行政策只是特定歷史條件下特定階段的必要舉措,「現在解決的是雞生蛋,蛋生雞的問題。」該人士表示,當前證券公司發展 面臨的尷尬境地是,既缺客戶,又缺產品。為應對此困境,經紀業務只能採取借雞下蛋策略。

  根據監管思路,券商代銷將分三個階段進行。第一階段通過代銷他人產品,達到瞭解客戶的目的。瞭解到一定程度時,開始進入第二階段,即為客戶定 製,改裝產品。代銷將在該階段脫離簡單的銷售,一方面券商可以找銀行為客戶定製特定產品,另一方面,也可以將現有產品通過改裝、加工、證券化等方式重組成 適合特定客戶需求的新產品。及至發展到最終階段,在對客戶充分瞭解,同時,擁有足夠的產品開發能力後,進入到自制產品的第三階段。

預期新政策

  證券業最具創新的舉措還在於8月30日新推出的轉融通業務。第一創業證券黃越岷表示,諸多創新中,轉融通將是證券行業短期內利潤貢獻最大的一個 創新舉措。「手握大把現金的上市券商,實際資金運用的收益率也就百分之五點幾,但融資融券給客戶的話,八九個百分點的收入,算是穩賺。」

  國外成熟市場數據,融資融券通常佔經紀業務三分之一比例。中國證券金融公司統計數據顯示,截至今年6月底,證券公司融資融券的業務累計收入已經達到66.6億元。2012年二季度,融資融券總收入佔券商整個經紀業務收入的比重為14.8%。

  「融資融券試點才兩年,這些成績是在以前沒有轉融通業務基礎上的,未來可以轉融資、轉融券後,來自息費、佣金方面的收入將不可估量。」黃越岷說。

  合資券商步伐亦有推進。8月24日,證監會規定,將境外股東持股券商比例提升至49%,以及合資券商申請擴大業務範圍年限降至兩年。

  此外,中信證券相關人士透露,股票買斷式回購業務近日已推出最新規則,即持股5%以上的股東可以將其持有的股票進行買斷式回購融資,這對擴大融資客戶來源將起到明顯的作用。

  在推進證券公司創新的「11條」近期思路中,尚待明確的政策還包括推動營業部組織創新、鼓勵證券公司發行上市和併購重組等。

  這些政策力度均較以往有所加大,不少推出時間亦以「年底」為限,如鼓勵上市及併購重組的政策中,明確規定將允許符合法定上市條件的證券公司自主 確定境內外上市安排,放寬證券行業整合時解決「同業競爭」的時間期限至五年,並擬於年底取消證券公司IPO上市審慎性監管標準。

  直投方面,證監會已積極推進直投專業委員會的成立。目前證監會已要求所有券商直投子公司必須是直投專業委員會的會員單位,必須接受自律規範。 「現在直投都是使用自有資金,未來募集基金、併購基金、夾層基金、債券基金等等都會出現。」接近監管層人士表示,證監會將全面放開直投子公司的監管,僅對 證券公司母公司監管。

  創新政策對行業的影響必將是深遠的,風險與機遇共存。■


券商 創新 起步
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張大衛:從肉包子起步的美食帝國創造者

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張大衛這個美籍韓國人如今可謂炙手可熱:去年,他在HBO的電視劇《劫後餘生》中亮相;紐約美食界的名廚們跟他稱兄道弟;紐約一家熱門餐廳為了向他致敬, 甚至專門推出了一款「張氏熱狗」。他白手起家,從肉包子起步,逐漸打造了一個龐大的美食帝國,而他本人也在這個過程中實現了完美的蛻變。
今年九月,張大衛在多倫多的福桃面吧(Momofuku Noodle Bar)

張大衛(音譯:David Chang)是紐約最受歡迎的拉麵大廚,但討厭他的人也不在少數。

在大眾美食網站Eater上,一位不願署名的評論者如此評論張大衛:「我們還在關注那個傢伙嗎?他的廚藝跟他的口味和脾氣一樣糟糕。」網絡美食雜誌Star Chefs頗具影響力的負責人安托瓦內特•布魯諾稱張大衛「被高估了」。美國摑客網(Gawker)說他是一名「說大話的廚師」,而且「對家人並不友好」。在美食家網站Grub Street上,另外一位評論者則把張大衛稱作「黑武士」。

但張大衛的粉絲們自然不會接受這樣的評論。這位35歲的韓裔美國大廚憑藉其福桃餐飲集團獲得了巨大成功。早在2004年,他在紐約市東村開辦了一家無電梯的休閒拉麵館福桃面吧(Momufuku Noodle Bar)。如今他的旗下已有八家餐廳(其中四家開設在海外),另有五家福桃奶品點心鋪(Momofuku Milk Bar)。此外,公司還有兩家酒吧,分別是多倫多的Nikai酒吧和紐約的Booker & Dax高級酒吧。

今年秋天,張大衛在多倫多的福桃大樓開業,裡面有三家不同的餐廳和一家酒吧,算是他到目前為止的最大手筆。張大衛的產業已經從當初紐約東村一家只有27個座位的拉麵館,發展成擁有500多名員工、出版過兩本烹飪圖書、一本季刊和一個研發實驗室的龐然大物。換句話說,它已經成為一個名符其實的餐飲帝國。如今,張大衛正在全力投入公司運營。然而,對於公司的擴張,他的感受卻非常複雜。此外,隨著他的餐飲帝國不斷發展,這位大廚自身也在經歷蛻變,努力接受作為一名美食藝術家和一名商人的雙重身份。

毫無疑問,對於張大衛的批評絕大多數都源自他所取得的成功。每一個行業都存在競爭,但餐飲行業的競爭尤為激烈。凡是住在紐約並且關心美食的人,對於張大衛所帶來的刺激肯定記憶猶新。他似乎無處不在:去年,在美國有線電視聯播網HBO製作的新奧爾良電視劇《劫後餘生》(Treme)中,有他的身影。來自哥本哈根知名餐廳Noma的名廚安東尼•伯爾頓和雷內•雷哲皮與張大衛稱兄道弟。瑪莎•斯圖爾特對他的食物讚不絕口(她在張大衛烹飪圖書的封底簡介中寫道:「有一天,我竟然嘗到了張大衛的豬肉包,我感到非常榮幸。」)為了向張大衛致敬,紐約超酷的雞尾酒餐廳PDT甚至專門推出了一款「張氏熱狗」。這是一款經過油炸,包裹培根肉,使用大量韓國泡菜的改良版熱狗。

不過,張大衛自己的態度也經常會招致譴責。他之所以將餐廳命名為「Momofuku」,一方面是因為它在日語中意為「幸運的桃子」,但另外一方面,也是由於它聽起來很像「motherfucker」。他的髒話極富傳奇色彩(他在《劫後餘生》中有一句台詞是:「去她媽的,把豬肉放到每一個該死的盤子裡。」2009年,他嘲笑美食頻道Food Network的名人蓋•費爾瑞,說他帶著「土鱉的眼鏡和蠢到冒泡的袖章」。)接受《財富》雜誌(Fortune)採訪時,他也會冒出幾句髒話,並且樂此不疲。而且,他自己也承認,雖然他一直在努力打磨自己的棱角,但以前他還是經常會對員工大發脾氣。《福桃》雜誌(Lucky Peach)主編克里斯•因格稱:「很明顯,張大衛的個性非常突出,而且有多重性格。」2011年,張大衛與來自麥克斯威尼出版社(McSweeney's)的克里斯•因格和彼得•米漢共同創辦了美食雜誌《福桃》。因格說道:「有人愛他和他的福桃餐廳,肯定就會有人因為各種各樣的原因,瞧他不順眼。」

另外一個招致批評的原因可能是張大衛的成功完全顛覆了傳統。通常情況下,人們從廚藝學校畢業後,會先找一份最底層的工作,毫無怨言地做著幫廚的工作。然後他們得按部就班往上爬,最終成為副主廚,也有可能成為廚師長。張大衛從最好的餐廳進入餐飲業,但他並沒有做太長時間,便開始自立門戶。他的第一家餐廳就大受歡迎,他本人也迅速打出了自己的名氣,並開始創辦新餐廳。與其他廚師不同,張大衛沒有任何外部投資者;福桃餐廳的資金來源除了他自己的積蓄和銀行貸款外,只有他從父親和父親的朋友那裡借來的130,000美元,還有從哥哥那裡借來的一小筆資金。而且,適逢數字化媒體革命的大潮,他推出了《福桃》季刊,但到目前為止,這本雜誌卻只有印刷版,尚無任何在線內容。如今,第一期雜誌已經售罄。張大衛認為,人們想要卻得不到,這是「很有趣的事情」。

而這一切必然會讓恪守傳統的餐飲業人士心裡很不痛快。蒙特利爾著名餐廳Joe Beef(也是張大衛最喜愛的餐廳)的大廚大衛•邁克米蘭認為,對張大衛的任何指責都是源於嫉妒心。他說:「就算他在成名之前的個人履歷不像大多數人那樣,有令人發瘋的經歷。可無論如何,他做的每一樣美食都非常美味,這才是最重要的。」

張大衛的父母是韓國移民,他本人在弗吉尼亞州長大,大學就讀的是美國三一大學(Trinity College),學習宗教專業。他一直鍾愛面條,還說每一個韓國人都喜歡面條。從三一大學畢業後,他去了日本教英語。對於拉麵的痴迷讓他迅速下定決心,進入紐約法國烹飪學院( French Culinary Institute)學習烹飪。之後,他在丹尼爾•布魯德和湯姆•克里奇歐等多名大牌廚師手下工作過一段時間。

26歲的時候,張大衛希望能擁有自己的餐廳。他表示,之所以會有這樣的想法,很大程度上是受到911事件的影響。「在那次事件中,我失去了幾位好友。所以,我當時就產生了這個想法:『什麼才是真正重要的?』當時,經歷失敗似乎是個好主意。」2004年,張大衛的面吧開業,他把全部精力都投入到兩道最簡單的主食:拉麵和豬肉包。最初,他只是希望能夠撐一年時間,結果他製作的這些有趣(同時也很美味的)食物大受歡迎。2006年,他又開了一家休閒餐廳Momofuku Ssam Bar。這家餐廳的價格更高,最初以一道Bo Ssam聞名。所謂Bo Ssam是指烤豬肘,配以牡蠣,主要針對大型團體消費者。兩年後,即2008年,他又開設了Ko餐廳,這是他所有餐廳中價格最高的一家,餐廳僅設12個座位,只提供體驗菜單,以難以預訂著名。(該餐廳僅接受網絡預訂,而且必須提前六天預訂。)第二年,Ko被評為米其林二星餐廳,並一直保持至今。

朋友們稱,張大衛首次得到媒體關注,並贏得讚譽之後,他感到非常不安。過快成名給他帶來了巨大壓力,因此,他試圖轉移外界的注意力。克里斯緹娜•托西在紐約下東區的WD-50餐廳工作時與張大衛相識,並且最終加入福桃餐廳,成為奶品點心鋪的主廚兼共有人。她說:「我覺得,在某個時刻,肯定有一位德高望重的人,跟他進行過坦誠交流,並告訴他:『停止抱怨;做好你的本分。如果人們認為你就是如此不可思議,那就坦然接受。』」之後,張大衛接受了忠告,於是他的成功之路又開始延續:2010年,他開設了Ma Peche餐廳,最初僅提供融合了法國與越南風味的菜品。之後又在悉尼開設了Momofuku Seiobo餐廳。不過,他在多倫多開辦的餐廳才是去年最大的成就,可能也是他迄今為止的最大手筆。兩年前,新香格里拉酒店(Shangri-La Hotel)的開發商聯繫張大衛,問他是否願意在香格里拉旁邊建一家餐廳。雖然華盛頓特區、洛杉磯和香港均向他提出過邀請,但他還是選擇了多倫多。張大衛稱,這筆買賣太划算了,根本不可能拒絕:緊鄰一家豪華酒店的一整棟建築,每一層都有不同風格的餐廳(一層為面吧,二層為Nikai酒吧,三層則是兩家餐廳:家常風格的Daisho餐廳和類似於Ko,僅提供體驗菜譜的Shoto餐廳。)這樣的空間,可以讓他在一個場所,分層展示他的餐飲帝國的多樣性。他說:「在紐約,甚至整個美國都不會有這樣的好機會。」面吧最先開業,在營業第三天便招待了1,000人。(不過,紐約的福桃面吧依然是他最賺錢的餐廳。)

雄心勃勃的多倫多項目在如火如荼地展開,而張大衛卻變得更加寬容和穩重。他的朋友和同事都說他在不斷改變,實際上,張大衛自己的言行也表明,他正在從一個「壞男孩」蛻變成一位優秀的老闆。這或許也是因為他別無選擇。張大衛在他的烹飪書中寫道,大廚馬爾科•卡諾拉曾嘲笑他是「光桿司令」。如今,要想掌控多倫多項目的進展,還得保證遍佈各地的餐飲帝國延續發展的勢頭,他必須更多依賴自己的團隊。

事實上,張大衛也表示,如今最讓他興奮的,除了美食,便是人事工作。他說:「如果我的廚師、經理或者副廚師長非常糟糕,以前,我可能會直接炒他們的魷魚,或者朝他們大發脾氣。但現在,我意識到,如果我是正確的,我就應該能與他們進行溝通,直到他們理解。我們能不能把他們變成寶貴的資產?這些都與我以前的做法截然不同,以前,我肯定會大發雷霆。現在,我不能再這麼做,因為我沒有那麼多精力。」精力不夠的說法實在可疑,不過他的同事們也說,他們確實發現他的禪功大有進步。托西說:「大衛比以前平靜了許多。他在處理某些事情的時候,更加現實。」

托西和張大衛的其他同事還說,他正在逐步承擔起領導者的責任。托西稱:「大衛在當老闆與保持自我和擁有願景之間,實現了很好的平衡,但他也知道該在什麼時候激勵員工,說:『不要再讓我進行指導;別把我當你們的老闆看待。』他現在變得非常擅長讀懂人心。」《福桃》雜誌的因格稱張大衛是「一名極具天賦的領導者」,他「在培養他的同事。」而福桃餐廳的員工也開始接受張大衛的部分理念:例如,你可以不斷做加法,卻無法做減法。這是烹飪中的一條經典法則——一旦在菜中加入了某種配料,就沒法取出來。這條法則同樣適用於一家日益公司化、永遠無法恢復到最初狀態的企業。

發展問題是讓張大衛焦慮的主要原因。他說:「我正在逐步學會如何在不降低品質的前提下,在更大規模上進行多元化經營。當然,任何一家連鎖餐廳都會有這樣的期望,但我們不想將此作為我們的目標。雖然我不喜歡『連鎖餐廳』的說法,但我們在很大程度上已經是一家公司了。許多人會認為,連鎖餐廳的每家餐廳都不會很好,我們怎麼做才能扭轉這種觀點?」這確實是一個值得思索的問題,因為福桃正在向更多新的領域挺進,比如可能推出的廚房設備。此外,運營餐廳的道德良知也讓他備受煎熬,因為他不知道該如何讓福桃更加可持續和更加環保,但又不能華而不實。他說:「讓我困擾的是,如何將有機食品和可持續性作為銷售更多產品的主要方式。」

這些問題讓他困擾不已。托西說:「大衛和我們都有一些神經質,我們總在考慮:『這個已經賣完了嗎?』『我想把它賣光嗎?這又意味著什麼?我們是不是想開500家面吧?我們是不是想讓福桃豬肉包成為家喻戶曉的品牌?』」

目前,為了緩解自己的恐懼情緒,張大衛竭力地斟酌各種機會,比如一家餐廳、一個菜單項目、一名新員工,或者他在福桃實驗室裡試驗的開心果味噌。雖然承擔著巨大壓力,但張大衛依然斗志昂揚。他說:「能讓那些從不關心美食的人開始關注美食,這個過程讓我非常著迷。」

譯者:劉進龍/汪皓
張大 肉包子 起步 美食 帝國 創造
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併購基金起步

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上證指數跌破2000點,二級市場哀鴻遍野,上市通道800家IPO公司淤積,增長型基金的機會暫時潮退,併購基金的機會終於來臨。

  併購基金(Buyout Fund),是指專注於對目標企業進行併購的基金,其投資手法是通過收購目標企業股權,獲得對目標企業的控制權,投資後直接參與企業運營,幫助企業進行整合、收購、重組等資本運作以增加企業價值,持有一定時期後再退出。

  因併購基金投資所需資金量高,一般需要使用槓桿融資,並可能涉及債務重組等,交易架構較為複雜。無論是從當年經營不善的問題企業中發現機會,還是搜尋行業整合的未來增值潛力,併購基金的操作者均需要對行業進行長期跟蹤和深入分析,同時具備設計各方接受的交易架構以及幫助企業成長的資源性優勢。

  因其善於從垃圾堆中掘金的特點,併購基金也被外界不太善意地稱為「禿鷲基金」。但能有效地整合行業和企業,迅速重新配置資源,幫助問題企業走上正軌,也被看作是此類基金對經濟社會的最大貢獻。

  據清科研究中心統計,2006年到2011年募集完成的針對中國市場的併購基金共有51只,基金規模4642.05億美元;同期併購基金完成55起併購投資,投資金額達到91.97億美元。與此前幾年的併購主要體現在中國企業走出去不同,中國併購市場的重心開始由跨境併購轉向國內市場。

  11月,中信金石投資基金正式啟動,規模為80億元至100億元。一位併購基金領域高層管理人士向財新記者透露,中信金石目前已經在與LP(投資人)進行接觸,該基金的LP將全部為國內投資機構。「併購基金需要控股被投企業,全部內資便於在一些外資限制類行業尋找機會。」該基金已鎖定高端裝備製造、金融服務、能源及礦產、消費、醫藥及醫療等五大戰略行業。

  11月16日,平安信託董事長兼CEO童愷在財新峰會上確認已發起成立併購基金,正在招募團隊。

機會何在

  一位併購基金高層人士表示,鑑於目前Pre-IPO的投資機會經過歷史發展的黃金時期,加上經濟增長和轉型要求行業進行整合,併購基金的時機已到來。「目前行業整合的需求很多,專業基金的參與將避免許多行政化整合問題,提高併購效率。同時,到目前為止,中國的跨境併購成功率並不高,過多具有政府背景的公司在境外可能受到排斥,專業化的併購基金則可尋找更多的跨境機會。」

  他認為,併購基金在中國的發展有五個可能的思路。

  一是政策變動使市場格局產生巨大變化帶來的機會;二是行業特殊發展階段帶來的增長機會;三是通過將投資企業注入上市公司獲得退出的投資機會;四是估值特別低的情況下,通過以較低成本提供企業所需短板實現增值的機會;五是以高槓桿收購上市公司母公司獲得退出溢價的投資機會。

  童愷則對財新記者這樣分析中國併購市場存在的機會,一是國內較多的製造業存在嚴重產能過剩,需要通過併購消滅過剩的產能,如化工行業等。二是中國政府換屆後,將會繼續深化國企改革,尤其是地方國企改制將給併購基金提供機遇。三是私有企業傳承中也存在併購機會。

  平安信託已於2009年、2011年成功競購許繼集團和上海家化集團100%股權,他們分別是許繼電氣(000400.SZ)、上海家化(600315.SH)的母公司。

  中國文化產業投資基金副總經理陳杭介紹,該基金的投資目標並不限於僅僅是為了實現被投資企業上市後的股權增值,而是希望能通過基金的投資,最終推動中國形成三個至五個有國際影響力的文化產業公司。陳杭表示,在併購過程中,會根據被投公司的行業地位、管理團隊的經營意願等方面綜合考慮,選擇一個行業中的具備較強實力的公司進行重點培育,協助其收購合適的企業。

  即使以增長型投資為主要特點的九鼎投資,也開始研究併購基金的機會。「這是未來的大趨勢。不過一切還在探索階段。」一位九鼎投資內部人士告訴財新記者,「我們目前剛剛找出一批醫藥行業的併購標的,主要集中在藥品和器械方面。」九鼎投資合夥人吳剛則對財新記者表示,「我們認為可在現有基金中先開展一些併購業務,協助被投企業做行業內的併購。」

  多位併購基金高管對財新記者表示,併購將首選有牌照或有網絡資源的領域,比如醫藥行業。

  清科創投董事總經理馮蘇強認為,「併購是醫藥行業不可逆轉的大趨勢,因為該行業存在較高的行政壁壘,併購能大幅減少時間成本。」

  「目前國內具有一定規模、能做大項目的併購基金當屬中信產業基金和弘毅投資。」投中集團研究部總監李瑋棟介紹。其中,弘毅投資一直以參與國企改革的併購基金為定位。

  不過,上述併購基金領域高層管理人士指出,弘毅投資過去的模式並非典型的併購基金,包括中聯重科、石藥集團在內的多筆投資能夠獲取高收益,更多得益於其以較低的估值獲得投資機會。「這種類型的機會不可能長期存在。」

 

缺少槓桿

  併購基金,其一大特點是使用槓桿,提升基金的收益率,亦加快基金的運轉速度,不必募集足夠的資金即可進行併購。但這在中國還很難做到。

  一位在美國四大私募股權之一的KKR工作的業內人士向財新記者介紹,歐美併購基金通常會採用槓桿收購的方式。國外成熟的金融體係為併購基金提供了垃圾債券、優先貸款、夾層融資等多樣化的併購金融工具,併購基金的槓桿率也得以數倍甚至數十倍的放大,投資規模和收益率也隨之獲得提升。好處是能夠及早地拯救效益較差的企業,為更多人提供就業。

  該人士同時表示,「自金融危機發生以後,中國市場將金融槓桿工具妖魔化了。中國遠還沒有到過度使用槓桿的程度,實際上中國的金融市場發展相當滯後。」

  目前,國內現存的併購業務大多依賴自有資金,限制了併購實施的數量、質量和效率。

  外部融資渠道主要有資本市場和銀行信貸。資本市場融資包括定向增發、發行可轉換債等,但因受到融資方須為上市公司且需滿足一定的融資條件、履行相應審核程序等原因,影響了併購數量和效率。

  「中國還沒有真正形成高收益債券市場。目前交易所剛剛推出的中小企業私募債市場規模太小,無法像歐美市場成為併購基金融資的主要來源。」上述KKR 人士向財新記者表示。

  併購貸款已出現在銀監會2008年發佈的《商業銀行併購貸款風險管理指引》(下稱《指引》)中。但由於貸款行需進行複雜的併購交易風險評估,且要求提供高於其他貸款種類的擔保條件,導致商業銀行和併購人對併購貸款的使用都缺乏足夠動力。

  一位民營併購基金的負責人坦言,銀行的併購貸款主要發放給國有企業,支持大型國企向海外「走出去」,民營企業想要從中分羹都非常困難,更不可能考慮給民營併購基金。

  一位國有大行某分行的信貸部門負責人表示,該行的併購貸款並沒有對民營企業的「歧視」,但相比民營企業,國有企業更符合《指引》中的貸款條件,相對容易獲得貸款。

  一位參與跨國併購的國有基金高層表示,國內併購貸款與國外併購貸款最根本的區別是,國外併購貸款的信用是基於被收購企業的資產和未來盈利能力。中國的併購貸款則是基於收購方的信用。比如中石油想要收購一個小企業,無論哪家銀行都願意貸款。極少數銀行是根據被收購方的信用來提供併購貸款,但要求也只會考慮被收購方的重資產來進行抵押。

  上述併購基金高層人士介紹,目前在資源類項目方面,民生銀行可以做到考慮被收購方的信用。「我們計划去內蒙古考察一些礦產類的項目,就與中信銀行、民生銀行、工商銀行等銀行接觸。」

  「我們接觸銀行的過程中發現,銀行都紛紛表示願意跟進,但是真到談項目的階段,獲得併購貸款的可能性基本上很低。」漢能投資集團董事總經理董征表示。她指出,銀行的審核都非常嚴格,需要抵押和擔保,但是私人公司,特別是一些輕資產類的企業,幾乎沒有什麼銀行認可的抵押物。近來有一個很大的進步,私有企業的股權已經被銀行認可為合理的抵押,這對併購基金的發展是利好。

  缺少槓桿工具也導致雖然近年來PE參與併購交易的活躍度逐漸增強,但PE主導的併購交易佔比仍較低。例如,2009年中國併購市場由PE主導的併購交易金額佔比僅為0.35%。

  「國內的併購市場目前還是以大型企業發起的併購居多,併購基金還很難成為交易的決定性力量。」投中集團研究部總監李瑋棟表示。

各種短板

  董征表示,併購基金並不容易做,需要具備很多資源:要有廣泛的金融機構資源,如銀行、夾層基金等;還要具備行業內巨頭公司的資源,因為很多公司即使被併購基金投資、整合後也未必能以IPO的方式退出,行業巨頭收購仍然是退出途徑之一;除此之外,還要能夠迅速幫助企業找到合適的管理者,協助企業完成各種交易。「併購基金是投資一個鏈條。投前和投後都有大量的工作。」她表示,漢能現有的人民幣基金在做轉型,募集到新的資金投入到併購基金中。

  前述大型併購基金高層人士指出,目前中國併購基金的市場還是在非上市公司。「國內上市公司的估值不合理,加上繁複的審批程序,極大地影響併購效率和收益。」他同時指出,在非上市公司領域,國有企業的收購最大的障礙在於國企經理階層的缺失,股東的行為方式和價值觀直接影響企業的經營管理層。迅速融入國企文化並產生認同存在困難,而通過激勵機制設計協調基金與管理層之間的矛盾,還存在機制障礙。

  民營企業的特點是「在商言商」、「砍價能力很強」,併購投資民營企業,或者需要提供一個讓企業創始人「大喜過望」的價格,或者需要有能力提供企業無法獲得的資源或渠道。

  中國併購基金的另一大困擾是中國經理層階層的匱乏。控股型併購基金要能夠主導目標企業後期整合,需要強有力的管理團隊,能夠通過長期運作來提高企業效益。這也是併購基金與其他PE運作模式的較大區別之一。

  至於併購基金派駐的管理人員與公司原有管理層之間的矛盾,則是企業和併購基金的最大顧慮。

  「你收購的是集團,只是間接擁有上市公司27.5%的股份,我這董事長代表廣大股東利益。」「3月開始,面對平安的無理和壓力,激發我只有把上市公司業務做得更好⋯⋯」11月19日,上海家化董事長葛文耀在新浪微博上的發言使得雙方矛盾公開化。在度過了一年的蜜月期後,雙方在公司發展戰略、董事會席位等方面的分歧漸漸浮出水面,顯示即使是當初合作最為順暢的管理者和投資者,在同床共枕後也會產生齟齬。

  弘毅投資趙令歡曾表示,「弘毅超於預期、超於平均、超乎尋常的回報是管出來的。」

  據一位離開弘毅投資的人士介紹,在弘毅投資的項目中,即使弘毅不是大股東,也會主動「活躍地參與企業的治理」。在收購企業的三個月內,弘毅派駐管理人員到企業進行管理指導,內部稱為「百日維新」。

  外來基金管理者如能和公司原有管理層更好地融合合作,這當然是最理想的狀態,畢竟對公司瞭解最多的是原有管理層。「如果把這些人趕出去了,他們再弄一個公司來與你競爭,也挺不好的。這是一種很微妙的關係。」一位併購基金的高管表示。

  「我們在中國找項目的確非常不容易,」美國聯宇投資基金合夥人曹宸綱坦言,「大部分企業都想自己IPO,真正能夠把控制權賣給你的公司,連創辦人自己都不要了丟給你,你敢接嗎?我看到過很多這種公司,問題多多。」■


併購 基金 起步
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銀行資本新規起步 加強約束追求效益

http://magazine.caixin.com/2012-12-21/100475206.html
《商業銀行資本管理辦法(試行)》(下稱《辦法》),將於2013年1月1日起執行。

  2012年6月,中國銀監會制定了《辦法》,全面引入巴塞爾III確立的資本質量標準及資本監管最新要求,涵蓋了最低資本要求、儲備資本要求和逆週期資本要求、系統重要性銀行附加資本要求等多層次監管要求。

  12月7日,銀監會發佈了《關於實施<資本辦法>過渡期安排相關事項的通知》,為進一步減緩商業銀行實施《辦法》的壓力,對儲備資本要求(2.5%)設定六年過渡期:2013年末,儲備資本要求為0.5%;其後五年,每年遞增0.4%。到2013年末,對國內系統重要性銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求分別為6.5%、7.5%和9.5%;對非系統重要性銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求分別為5.5%、6.5%和8.5%。

  目前中國銀行業核心資本的質量雖高,但二級資本合格工具和補充渠道太少。各家銀行還是在2012年底再度展開賽跑,以補充二級資本。

  11月15日,中行和建行同時收到獲准發行次級債的批文,中行230億元、建行400億元。此前,農行董事會剛剛通過發行500億元次級債的計劃。工行則搶在年中發行了200億元次級債。銀監會負責人要求,銀行要努力加強內源性資本補充,自上而下推動資本工具創新。銀監會近日發佈《關於商業銀行資本工具創新的指導意見》,明確了合格資本工具的認定標準,要求商業銀行發行的非普通股新型資本工具應通過合同約定的方式滿足認定標準。銀監會國際部副主任王勝邦告訴財新記者,監管部門的基本思路是鼓勵銀行走內源性擴充核心資本、控制資產規模的轉型之路,而非一味尋找補充二級資本、規避資本監管的套利空間。

  資本新規帶來的也不全是衝擊。根據監管新規,商業銀行對操作風險的計量有多種方式,其中較為靈活的是高級計量法,一位財務條線的銀行高管認為,銀行量體裁衣的空間會增加。對一些銀行而言,甚至可以通過採取不同的計量方式,提高資本充足率。

  銀監會負責人指出,各銀行要加快完善內部治理架構、風險管理機制與資本管理機制,制定與資本佔用掛鉤的考核評價機制,改造信息系統。熟悉監管思路的知情人士對財新記者表示,現在一些銀行資產規模擴張過快,但擴張速度與管理能力不匹配,新規就是要通過資本約束,讓其從對規模的追求轉向對效益的追求。

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慢速致富 起步有法(答) Home Blogger

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對不起,筆者知你心急但由於要對其他發問者公平起見,只能在兩星期多後才回覆。於投資銀行工作,可能令你於市況差劣時連錢都借唔到,所以買入面積較少之樓宇開始供樓,實為踏實致富之第一步驟。

 

香港人最想急速致富,但筆者觀察多年,想快而又能致富者比失敗者多99!能急速成功累富者,多數都避不過把早前賺得之財富盡數虧蝕,打回原形。所以本網教導的,是一個緩慢但成功率較高,利用時間助你累富之法。

 

 

現時在投資角度說,住宅價格只平穩發展。如果只是為投資作法,工商廈反而更有勝算。當然自222辣招後買入工廈所繳之從價印花稅已增,另外按揭只借樓價一半或更低,但香港有不少工業區正轉營中,今次政府打擊工廈市場,不一定是壞事。反而分出那些工廈之價格升幅是炒作需求,那些是真正有供求需要。我先假設你不是買入工廈來「摸貨」的,因上文已述筆者不懂教你快速致富之法,充其量都是和你相討如何在港求存。

 

買入「炒味濃」之工廈,可能令你單位終日丟空,沒有租金收入不能長守。到心儀地區看人流、觀察車出車入及單位友鄰,是買入工廈前之必要。買入住宅可能要旺中帶靜,但工商廈可是要大堂向正街、出入要方便(最好有通宵VAN),才會得到租客清睞,自然放租容易。地下車場可以停泊多少車輛亦是一因素,出面條街細而入廠之車大,加上如附近工商廈有同一情況會令條街經常「塞死」減低租值,觀塘有一處就因此趕走不少租客,又是你不到該處不知道。

 

在現時只借一半及縮減可還款年期下,買工廈變負資產之機會較低。但如觀塘最近有面向麗港城之新盤索價萬元一呎,不知會否在調整時跌至$5000,加埋近10%雙倍印花稅,你要多睇和用長線投資的角度入市。荃灣西,九龍灣有不少潛力而呎價未有像觀塘般大炒起。如你肯定要買住宅作投資,九龍灣相信是你提及過幾個地區中最有機會尋寶的。你可參考筆者在前文所言,最好係市比高位低至少一成時才入市,投資和工作一樣,是拚耐性等時機。當然時機唔係等就會到,是要由自己創造的。請先了解幾個地區和工商廈投資要點,令你更有勝算。

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風生水起姑爺仔變富商麥德和賣咪5千蚊起步

2013-03-28  NM  
 

 

八十年代經典電影《


宜家挑戰者:一個代工廠在網絡時代的起步

http://www.iceo.com.cn/com2013/2013/0529/267399.shtml

藍黃兩色相間的門臉,裝修簡單,一側牆壁上,由上至下排列著「嘉宜美」三個藍色大字。找到這家位於牡丹江市陽明街陽明三路的嘉宜美首店並不容易。它不臨街,被一座家居城擋在身後,從路口看不到明顯的招牌。即使從門前經過,人們也很難把它跟宜家聯繫在一起。但走進店裡,熟悉宜家的客人會迅速察覺到這裡透出一股「山寨宜家」的味道。在這個頗有些簡陋的空間裡,賣的居然是跟宜家一模一樣的家具、擺飾,為數不多的展示間也明顯在模仿宜家。然而,貨品種類有限,整個購物環境也缺少了宜家的精緻細節和顧客體驗。

這不是李俊明理想中嘉宜美的樣子。這位「不在宜家工作的宜家員工」,為籌備嘉宜美,仔細剖析過宜家。他去瑞典宜家總部參觀,丈量宜家門店,琢磨產品陳列佈局,聲稱儲存了超過10萬張宜家店內照片。還會購買宜家商品,瞭解對手在配送、售後、安裝維修方面的舉措。按照李俊明的設想,嘉宜美的標準門店面積大約在5000到6000平方米,是宜家售賣商品區域面積的將近一半,店裡售賣的單品的數量超過宜家的一半,大約在2500個。

李俊明是嘉宜美的執行董事,與曹躍偉同為嘉宜美的創始人。2009年,李與曹在台灣相遇,互倒苦水。曹躍偉一手創辦的耐力木業從1997年開始做宜家的供應商,開始尚可共贏,但後來盈利空間逐年縮水。而身為中國家具銷售商協會會長,李俊明也有難處,家居銷售商處境艱難,沒有自己的產品,交大筆租金給紅星美凱龍,只能靠賺取差價生存。於是,兩人產生了讓企業擺脫供應鏈上的從屬地位,聯合運作獨立品牌的想法。

曹的初衷是,憑藉代工廠在產品生產上的優勢,複製一個縮小版的宜家,再以價格為優勢,迅速進駐宜家尚未開店的二三線城市,實踐這一想法過程中遭遇的困難超乎想像,但電子商務在中國的崛起又給他們打開了一扇窗,在收到天貓的邀請後,他們改變方向,走上了一條與宜家模式不盡相同的發展道路。這一中國版宜家的故事,從起步階段就在原有的宜家DNA之外,多了一層互聯網的外衣。

「先開槍,再瞄準」

曹躍偉是牡丹江海林市人,16歲開始做木匠,1995年在家鄉創立耐力木業。1997年,宜家青島辦事處主動找到耐力,希望後者能為其代工生產實木百葉窗。彼時,宜家剛剛設立了中國零售辦公室,正在籌備次年在上海開業,並成立中國首家門店。曹躍偉對宜家卻是一無所知,聽完來人介紹,知道能跟全球最大的家具零售商合作,他很高興,「覺得是一個很好的機會,跟它合作我們這一生就沒問題了」。

解決了最初遭遇的技術難題後,耐力與宜家的合作確實在相當長一段時間內獲得了雙贏。一方面,窗簾和實木家具的大批訂單令耐力業務量猛增,其百葉窗簾一度佔據宜家全球採購量的60%以上。另一方面,在宜家的嚴格掌控下,代工廠的技術、品控和管理能力都得到了提高。

但好景不長。2006年,宜家與耐力協商,要耐力建一個年產值5000萬美元的工廠,並許諾提供足夠消化產能的訂單。耐力投資3000萬的新廠房建成後,趕上了經濟危機,宜家沒能兌現承諾。按照5000萬美元產值建造的工廠,實際訂單卻從未做到過500萬美元。此後,歐債危機持續發酵、人民幣貶值、原材料及人工成本上升,加上宜家堅持採購價逐年下行策略不變,代工廠幾近無利可圖。

據曹躍偉介紹,從1997年到2011年,宜家對耐力木業代工的一款窗簾採購價從每平方米10美元降到了8美元,而原料價格僅2010年就上漲了四成。許多有同樣遭遇的代工廠自發組成宜家供應商聯盟,由曹躍偉牽頭,與宜家溝通,希望能將採購價提高5%,但始終未能達成一致。談判未果,導致哈爾濱林興木業、華龍木業、大連廣通木業等宜家供應商聯盟中的成員紛紛倒閉,其他盟友也陸續退出了家具業。耐力因為有出口歐美市場的透氣窗業務支撐,才沒有倒閉。現在年產值八九千萬的透氣窗工廠,是曹躍偉為避免被宜家「綁死」而布下的一子。

放棄宜家訂單,改做自己的品牌,當曹躍偉在耐力提出這個想法時,支持者寥寥。十多年代工生涯,許多人已有路徑依賴。真正支持曹躍偉自創品牌的,只是少數。

支持也好,反對也罷,認準的事,曹躍偉不會輕易放棄。「他很敢咬住自己的事,敢想敢做」,耐力旗下透氣窗業務的負責人高媛這樣總結曹的個性。2011年3月,曹躍偉結束了與宜家長達15年的合作,開始專注於創建嘉宜美。

對嘉宜美而言,籌備足以與宜家PK的貨源似乎不是問題。李俊明統計過,宜家超過50%的採購來自中國,80%的單品在中國都有製造商。他們需要的只是時間。為籌備貨源、找供應商,李俊明和曹躍偉耗時兩年多,先後接觸了2000餘家家居產品製造商。但廠商們有自己的顧慮:擔心剛成立的嘉宜美是否能提供足夠的訂單;還在宜家採購體系內的代工廠,要考慮新合作是否會影響自己跟宜家的關係。最終,有280家工廠願意跟嘉宜美合作。嘉宜美承諾以高於宜家5%的價格向供貨商採購。

一切都在按部就班的準備過程中,但曹躍偉已耐不住性子,媒體關於嘉宜美的報導越來越多,他急著先開一家店,讓外界知道嘉宜美在做什麼。李俊明試圖勸其延期,最終未果。2011年9月,曹躍偉在自己所有的物業內開出了首個嘉宜美門店。

面對外界對首家門店的質疑,曹躍偉沒有迴避選址不當和貨品不足等問題,但也不後悔自己的「急就章」。「第一個店有正面作用,也有負面作用,但正面多一些。我這個人做事,先開槍,再瞄準。我經常說『完美就是完蛋』,今天變化這麼快的時代,一定是先做,試錯成本儘量低,發現錯就趕緊改。」

把握機會,「先開槍,再瞄準」,是曹躍偉的一貫做法。15年前,曹躍偉接下宜家訂單前,耐力也從未生產過百葉窗。他帶著工人在車間裡自己摸索工藝,看似簡單的窗簾片卻總也做不出合格的產品,眼看著不能如期交貨,聽說青島有種台灣進口的設備可能有用,他立即去看,一試果然可以,買回設備解決了大難題。後來設備、技術越來越先進,耐力承接宜家窗簾訂單的能力從最初的12萬平方米,做到了後來的200多萬平方米。事後總結,耐力跟宜家合作一年後,做了超過100項技術改進。「跟宜家合作,必須得不斷改進,包括技術、生產能力、工人操作的能力。每個月都做,如果不改進我們就沒有錢賺。」

正是因為這種性格,沒有任何電子商務經驗的曹躍偉,又主導了嘉宜美商業模式從線下到線上的大轉型。


顛覆初衷

2012年10月的一天,曹躍偉出現在杭州天貓總部的一間會議室裡。這是一次由天貓主動邀約的會面,大會議桌對面,天貓超市總經理郭大路及其下屬坐得滿滿噹噹。

「來天貓開店吧」,郭大路拋出橄欖枝,並描繪了誘人的圖景。天貓上聚集了大批家具廠商,既有自己做品牌的,也有為國外品牌做代工的企業。通過電子商務,他們嘗試轉型,開闢了另一方發展平台。來自淘寶的數據顯示,自淘寶2009年開始對家具行業獨立運營後,到2011年,連續三年成交額增幅超過80%。

天貓到底看中嘉宜美什麼?「天貓上有上萬家代工廠,但嘉宜美宜家代工廠的特徵非常明顯,背後又有很多代工企業的支持,十幾年代工廠的經歷,在成本、品質控制、環保達標方面都頗具經驗。」天貓負責與嘉宜美對接的木旗給出了這樣的解釋。

其時,曹躍偉已經體會到了拓展線下門店的難處。一方面,嘉宜美雖然有產品,有專業做家具零售和商業地產開發的合夥人,但依然難以避免拓展線下門店需要面對的成本高、見效慢、風險大等問題。另一方面,嘉宜美不可能在短期內具備宜家在產品設計、店面產品組合(據李俊明瞭解,宜家借此讓顧客的非計劃購物率達到了60%)上的實力。

與天貓的會面,令他意識到,轉到線上開店,不僅成本低,還能迅速打開局面,面向全國消費者做生意,有了天貓的支持,對嘉宜美品牌的推廣也有好處。跟合夥人商議後,嘉宜美決定轉型,明確發展以電商為主,線下體驗店為輔,所有交易全部網上完成的新模式。自此,嘉宜美避開了以實體門店與宜家正面競爭的態勢,轉而從宜家並不具優勢的電子商務切入,開始與昔日僱主爭奪消費者。

有天貓推動,只用了7天時間,嘉宜美的天貓旗艦店就上線了。事先未做任何推廣,唯一可被視為宣傳的,就是旗艦店首頁上「16年世界第一家居賣場代工經驗」、「一樣的產品,不一樣的價格」的描述。但翻看產品圖片,明眼人都能判斷出嘉宜美宜家代工廠的出身。與宜家相同的產品,卻大多擁有低於宜家的價格。同樣的產品,嘉宜美的價格最多會比宜家低出上千元。宜家的粉絲們坐不住了,上線後短短七天,嘉宜美的銷售額就突破了100萬。在緊接著到來的「雙十一」當天,銷售額達到了200萬。天貓趁熱打鐵,宣佈將在4月推出「春雷活動」,拿出3500萬廣告資源扶持嘉宜美等品牌。

嘉宜美嘗到了甜頭。曹躍偉尤其看好其現貨交易外的C2B預售方式:店家通過預售匯聚消費者訂單,確定供應鏈生產方向,家具企業根據訂單規模採購降低成本,省掉了庫存和倉儲環節,企業獲利,同時消費者也能享受到更優惠的價格。通過這種方式,一款預售的階梯凳,在嘉宜美的價格比宜家便宜了40元,十多天就吸引了3000個訂單。據曹躍偉估計,這個數量可能達到了宜家一個門店一年的銷量。

從線下到線上,嘉宜美也在根據銷售反饋調整產品結構,並發現了許多不一樣的需求。宜家店裡賣得好的產品,未必適合在線銷售。例如,宜家賣得最好的是儲物類產品,但嘉宜美旗艦店裡最受歡迎的,是一款在宜家並不暢銷的玻璃櫃。下一步,嘉宜美準備在旗艦店裡主推沙發、櫃子和床具。



不改「宜家DNA」

轉型後,嘉宜美計劃3年開300家體驗店,先做直營,等模式成熟後,再發展加盟,有直營店的區域不再設立加盟店。按規劃,2013年嘉宜美將開店數十家,主要集中在省會城市,但率先落子北、上、廣、深,且每地只開一家店。其它兩處原本已經簽訂租約的新店,全部停掉。嘉宜美原本想避開宜家已經開店的地方,現在不想避了,曹躍偉說,「北上廣深電商的銷售額佔到總量的60%,所以我們要往這邊傾斜。」

不過,新開體驗店的面積比之前規劃的要小,最新的北京店面積在1000平方米。3月28日,嘉宜美在北京城外城的體驗店開始試營業。比起牡丹江的首店,北京店在裝修檔次、產品豐富度、展示間設置等許多方面都有了改觀,但以家具產品為主的嘉宜美,還遠不是宜家的對手。僅就家具品種而言,嘉宜美目前的數量還不及宜家的一半。不過,體驗店裡中散發出的「宜家味道」,還是透出了嘉宜美身上的「宜家DNA」。

這是嘉宜美不會、也不能捨棄的部分。現在嘉宜美的家具產品,基本上都是過去宜家代工廠生產過的宜家產品。這也常被質疑侵犯宜家的知識產權,曹躍偉和他的合夥人,包括天貓也都考慮過可能存在的法律風險。嘉宜美戰略發展總監鄭重曾表示,宜家產品有知識產權保護的只有30餘種,嘉宜美生產的同款產品不再此範圍內。

但改變還是在悄然發生,只是範圍很小。走在嘉宜美的門店裡,也有那些熟悉宜家的老顧客不易察覺的變化。比如,一款宜家暢銷的沙發床,想一次拉開,宜家產品需要至少兩人,經耐力改進後,一個人就能輕鬆將其拉開。而這款沙發床,在嘉宜美的售價只有宜家的一半。宜家許多產品的設計來自歐洲,佔用空間較大,為了適合中國的家居環境,嘉宜美正嘗試將其改造成縮小版。在中國,消費者偏愛深色木材多於淺色的樺木,嘉宜美會據此改變宜家產品的選料。「做零售,我們知道肯定做不過宜家,還有巨大的差距。所以短期內,一定會向宜家學習。也會做類似的升級版,但80%的產品還是會向宜家學習。」

同樣的產品,更便宜的價格,是嘉宜美敢於叫板宜家的關鍵。做到這一點,也離不開多年代工宜家沉澱下來的「宜家DNA」。在曹躍偉看來,宜家家具必須走生產線、做大批量加工,而過去中國的家具製造商以小批量加工為主,兩者之間成本相差懸殊。許多想學宜家的廠家都是買了宜家產品,拿去工廠打樣,一報價,比宜家的零售價還貴。如果換成宜家代工廠做,產品有時能比宜家零售價便宜50%以上。他舉了個例子:宜家要求木方必須30公分才能拼接,但20公分的木方去接,並不會影響產品質量。這樣一來,部分被宜家扔掉的30公分以下木方還可以接著再用,原料使用率就提高了。「你永遠記得,所有的工廠都幹不過宜家的工廠」。

產品線上多年積累的經驗,是成熟代工企業的優勢。它們的弱點在於,大多沒有足夠的設計、運營能力和品牌影響力。與天貓的合作,會有利於嘉宜美補齊自己的短板。

嘉宜美轉型主做電商後,已經開始彌補自己最薄弱的環節——倉儲、配送、售前和售後服務——這些都是宜家代工廠過去不曾涉及的環節。從嘉宜美天貓旗艦店裡的買家評價裡,最多的不滿也皆來源於此。

截至2013年3月中旬,嘉宜美已經在牡丹江、濟南、江蘇建成了3座庫房,另有一個倉庫也已經在規劃中。物流方面,嘉宜美也通過天貓與第三方達成了合作。在安裝環節上,有宜家的地方,嘉宜美直接與跟宜家合作的第三方安裝隊合作,沒有宜家的區域,嘉宜美選擇由海爾日日順等幾個口碑較好的商家提供服務。經過幾個月的準備,曹躍偉相信其物流體系已經足以承受每月銷量兩三千萬的訂單。

硬件之外,曹躍偉也請朋友幫忙改進整個在線服務流程。代工廠不懂電子商務,網站運營公司對工廠流程和產品工藝缺乏瞭解,需要通過培訓,讓兩邊順利對接。網上賣家反映的問題中,70%集中在對安裝的不滿,嘉宜美就找人錄製關於產品安裝步驟的視頻放到網上,供消費者參考的同時,也可以用於培訓安裝工人。

線下體驗店也是不容疏忽的一環。對牡丹江門店的改造已經被曹提上日程。未來會在路口設置明顯的門店提示標誌。賣場內產品數量已由過去的100多種翻了一番。4月又推出「春雷活動」,嘉宜美賣場產品進一步增加到400多個。曹一再對門店負責人強調:「要告訴客人,我們過去是宜家代工廠,賣的都是跟宜家一樣的東西,還比它便宜。不要怕宜家,我都不怕,你怕啥。」

在積極為「春雷活動」做準備時,曹躍偉也接到了外界主動提出為嘉宜美提供產品設計的合作需求。天貓是嘉宜美的堅定支持者,卻也希望從模仿起步的嘉宜美,未來能有完全屬於自己的產品問世。天貓甚至考慮,會為嘉宜美等品牌提供與設計師團隊合作的機會。


鐵路貨運改革起步

2013-06-17  NCW
 
 

 

貨運改革第一步是鐵路部門從輔業公司中“拿回”線上運輸資產,但問題是能否把鐵路真正推向市場?

◎ 本刊記者 路炳陽 文lubingyang.blog.caixin.com 自5月下旬中國鐵路總公司完成“三定” (確定職責、機構和人員編制)工作後,終於在業務層面邁出了新一輪改革的第一步——貨運組織改革。原專享貨運承運人資格的中鐵快運股份有限公司(下稱中鐵快運)首當其沖。據財新記者瞭解,中鐵快運與鐵路總公司、鐵路局的資產切割工作于6月15日18點前完成。

財新記者近日從中國鐵路總公司得到一份《關於行包運輸業務優化調整和運輸組織銜接的實施意見》 (鐵總辦【2013】23號)的文件顯示,關於行包運輸業務改革的核心內容是:將原配屬中鐵快運的行李車、快運班列、部分倉庫場地等資產劃入屬地鐵路局,行李車組織運輸工作也由鐵路局負責;貨車資產則劃歸鐵路總公司。由此,中鐵快運失去了自2006年以來所擁有的鐵路快運市場承運人資格,鐵路局取而代之,中鐵快運則轉變為從事“門到門”和最後“一公里”業務的托運人。

據財新記者瞭解,與此同時,鐵路總公司直屬的另外兩家專業運輸公司——中鐵特貨運輸有限責任公司(下稱中鐵特貨)和中鐵集裝箱運輸有限責任公司(下稱中鐵集裝箱)也得到通知,需交出在各自領域的承運人資格,相應車輛、集裝箱資產亦將轉交各屬地鐵路局,主營業務則由運輸經營轉變為運輸管理。原本,中鐵特貨主營特殊貨物運輸,如汽車、冷藏、危險品等;而中鐵集裝箱則主營集裝箱運輸和租箱業務。

過去,上述三家承運人公司在各自領域擁有路內運輸壟斷專營權,不允許路內外其他企業涉足。而現在,這一切將被新一輪貨運組織改革徹底打破。

此輪貨運改革有兩大背景因素——一是傳統黑貨貨源(通常把煤炭、焦炭、鋼鐵和礦石等大宗商品統稱為黑貨,此外的高附加值貨物如家電、服裝等統稱白貨)嚴重不足;二是鐵路運輸經營有惡化趨勢。在原鐵道部行政機制困擾下,鐵路運輸企業缺乏競爭力,貨運整體運行高價低效,非但難以實現“以貨運養客運” ,還帶來了更多的虧損。貨運改革旨在扭轉這一趨勢,緩解鐵路巨大的債務負擔。5月20日,鐵路總公司黨組書記、總經理盛光祖在全路貨運改革工作會議上稱, “希望通過此次改革保證鐵路局的盈虧目標。 ”要實現這一點,在目前煤炭、鋼鐵等行業產能過剩的情況下,傳統黑貨運輸難以為繼,鐵路系統必須從白貨市場尋找增量。而在白貨市場,鐵路面對的是大大小小不同類型的客戶及需求,直面航空和公路的競爭。不激發內部活力,便沒有機會。

此輪貨運改革主要是鐵路部門從輔業公司中“拿回”線上運輸資產,和其他方面業務改革相比,阻力相對較小、操作相對簡單,同時貨運領域的運輸安全壓力較小,因而成為新一輪鐵路改革的第一步。但貨運組織改革仍無力解決行政管制下的鐵路“偽公司化”運營問 題,劃撥資產容易,提升鐵路內部協作效率仍是難事,其中的關鍵是——鐵路總公司需要放權激活路局的積極性,使其真正成為市場化的運輸業務主體。

“掐中間, 留兩頭”一位中鐵快運管理層人士對財新記者感嘆: “我們因鐵路主輔分離改革而生,又因鐵路新一輪改革而被犧牲。 ”中國鐵路在上世紀90年代並沒有貨物快運服務,絕大多數集裝箱、零擔貨物和包裹的承運交付分別在貨場或客運站的行包房進行。

2003年,劉志軍接替傅志寰任鐵道部部長後,鐵路改革由之前的 “網運分離”思路轉變為“主輔分離” 。包括中鐵行包快遞有限責任公司(下稱中鐵行包)在內的三大專業運輸公司應運而生。

2006年1月中鐵行包與中鐵快運合併,當時鐵道部自稱這一改革是 “主輔分離改革的試驗田,邁出了鐵路改革至關重要的一步” 。

從業務流程上看,中鐵快運與普通快遞物流企業並無差別,即上門取貨 - 運輸 - 送貨上門,提供“門到門”的服務;或者客戶也可到其托運站點辦理業務,即所謂“站到站”業務。作為鐵道部直屬企業,中鐵快運最特殊的資源是擁有鐵路線上的運輸車輛,其他物流企業如需鐵路運輸,都需成其托運人方可——此即鐵路快運市場的壟斷權。

上述中鐵快運內部人士對財新記者表示,此次改革對中鐵快運是“掐中間、留兩頭” ,將鐵路線上運輸剝離給了鐵路局,而把始發站和終點站的最後一公里 “門到門”汽車運輸業務留給中鐵快運。在失去鐵路線路和車輛資源,沒有鐵路承運人地位後,單一的 “門到門”快運包裹業務進入門檻低,是一個完全競爭市場,中鐵快運將直面順豐、“四通一達”等民營快遞公司的挑戰。

一位中鐵快運北京營業部人士對財 新記者介紹,中鐵快運此前主要辦理行李業務、包裹業務、快運業務和時限快遞四種業務。以北京到哈爾濱為例,“站到站”的行李和包裹業務分別為每公斤0.93元和1.86元,七天到達; “門到門”的快運業務每公斤3.30元,三天到達; “門到門”次日達的時限快遞業務每公斤4.95元(最低起價90元) 。辦理行包業務的大多是大宗客戶,而快運和時限快遞則以個人小件托運為主,行包與快運收入基本各占北京營業部總收入的50%。此番改革後,行包業務收入將主要歸入北京鐵路局,快運和時限快遞收入則由中鐵快運和北京鐵路局按比例分享。如此,中鐵快運改革後至少要喪失50%以上的收入。

上述北京營業部人士表示,此前其他快遞公司委托中鐵快運承運的多是大宗貨物,基本選擇行包業務,今後這些快遞公司將和路局直接聯繫,和中鐵快運則成為競爭對手。他透露,目前中鐵快運北京營業部已有至少75% 的工作人員劃歸北京鐵路局, “必須看到,中鐵快運雖然喪失鐵路承運人地位,營業收入將大幅減少,但人力成本支出也在減少,未來我們將以最小的壓力,全力拓展路外市場” 。

亦有鐵路業內人士感嘆,此次鐵路總公司從中鐵快運收回的即是當年中鐵行包的“站到站” 業務。耐人尋味的是,當年的主輔分離改革和如今的貨運組織改革,無非是圍繞貨運走了一個 “圈” ,幾乎又回到原點。

虧損何來?

中鐵快運曾是繼廣深鐵路和大秦鐵路之後,最有希望上市的鐵道部附屬企業。

鐵道部希望通過將中鐵快運送上資本市場,為鐵路建設引資。

自2006年重組完成後,中鐵快運也一度呈現欣欣向榮之勢,2008年收入超過百億元,成為僅次于中國遠洋的第二大運輸企業。在貨運收入開始萎縮的2011年,其日運送行李包裹約170萬件,全年運量超1300萬噸,營業收入也超過了80億元,淨利潤卻連年虧損,始終無法啓動上市。

上述中鐵快運內部人士對財新記者表示,中鐵快運連年虧損,與鐵道部的層層行政干預和壟斷機制有直接關係,從成立伊始就處於一種 “四不像”的尷尬地位,未能走向真正的市場化。

比如,中鐵快運的盈利與虧損取決于鐵道部,而非市場和客戶。中鐵快運需要向鐵道部交納線路使用費、車站服務費、機車牽引費、車輛使用或租用費、技術作業費、電力接觸網使用費、車站調車機車使用費、車站服務費等費用,其中車輛使用費因所經線路歷史沿革和新開線路密集程度不同而收費不一,運力緊張的路段價格就高。

另一位來自中鐵集裝箱的人士透露,除去上述費用,一些地方政府還越權徵收一些和鐵路建設根本無關的建設費、附加費。上述各類費用大概占總營業費用的80%以上,而鐵路運輸企業在經營虧損的同時還被市場指責運價太高。他無奈地稱, “這種尷尬局面一直伴隨著我們三家企業。 ”此外,鐵道部還經常行政下派各種運輸任務,這些專業承運公司必須無條件執行。其中典型案例就是中鐵快運分銷5100礦泉水。西藏5100水資源控股有限公司(01115.HK,下稱5100公司)年報顯示, 2011年至2012年,公司應收款分別達3.56億元和3.40億元,占其年度總銷售額的56.24% 和49.85%,其中來自中鐵快運的應收款就達3.15億元和3.2億元,占當期應收款的88% 和94%。

表面上看,中鐵快運和5100公司的合作是 “先賣水後付款”這種近乎零風險的無本買賣,但是為何中鐵快運還稱銷售5100礦泉水無利潤空間呢?

上述中鐵快運人士稱,贈水成本並未攤入客票,而是從分銷渠道賣出的礦泉水利潤中提取, “售水利潤用來填補贈水窟窿都不夠,給我們帶來的是虧損。但動車組贈水又是鐵道部統一的行政命令,我們須無條件執行” 。而濟南鐵路局一位人士則稱,鐵道部在全路系統內指定售賣5100礦泉水,層層分配任務,中鐵快運的銷售目標是有保障的。

鐵道部在2013年1月5日對外表示,廣深鐵路動車價格不包含5100礦泉水的成本,但對該礦泉水成本到底出自何處,以不屬於政府信息為由拒絕公開。

2月4日,廣東律師龐琨就鐵道部未依法履行信息公開的職責,將鐵道部起訴至北京一中院;法院雖予受理,但在3月份鐵道部被撤後,此案再無下文。

和中鐵快運相比,中鐵特貨和中鐵集裝箱的業績相對較好。據一位知情人士透露,2012年中鐵特貨完成運輸收入13億元,同比增長30.5%,首次扭虧為 盈,利潤1.1億元。中鐵集裝箱的盈利情況最好,2011年完成運輸收入124.5 億元,利潤12.3億元。但自去年 “十八大”之後,三家公司都得到可能要貨運改革的消息,開始人心浮動,無心經營,很多客戶也在觀望,不肯續簽運輸合同,三家公司去年最後一個季度的業績都十分慘淡。

高價低效

除行政體制限制,中鐵快運陷入虧損也有其自身原因,如仍延續 “鐵老大”的作風,效率低,市場服務意識淡薄等。

與公路相比,鐵路屬於高價低效,因為鐵路必須滿軸滿長才能發車,平均裝車時間約達四天,運送煤炭等大宗物資湊車較方便,但湊小批量商品就耗時較長,加之在運行過程中經過不同路局經常需要重新解編、重排車次,比如從京廣線下來要途經七個路局,很難滿足快遞和快運的高效、準時、安全。

據財新記者調查,五年前,一列貨車從北京到大同裝卸車約 16個小時,現在運營時間長達20多個小時;之前跑天津、北京豐台西到天津南倉約4個小時,現在要15個小時;之前從石家莊到北京的貨車如不避讓客車,運行約三四個小時,但實際從發車到接車平均時長高達7個小時。因此客戶在短途運輸中,寧可選擇只有三四個小時且可實現點對點的公路運輸。

一家電商的物流配送負責人也指出,中鐵快運對客戶的定制化需求很難滿足,且跨路局運輸之間的銜接不好。

他舉例稱,小件運輸方面,北京到上海的三日達,中鐵快運每公斤3.30元,公路才1.00元。北京到廣州,公路每公斤1.60元,四天送達;中鐵快運是5.10 元,三天到達。 “中鐵快運的價格總體比公路高, 1000公里內我們基本走公路,1500公里以上我們才走鐵路。 ”此外,因為裝卸周轉多,鐵路的破損率也比公路高,貨物保險費率鐵路是公路的3倍。尤其在大宗貨物運輸上,因運力緊張,實際貨運裝車還需支付額外的“車皮”費用,而且這一費用沒有固定額度,視季節、煤價漲幅、貨運里程、線路緊張程度等因素上下波動。當“車皮”特別緊缺時, “車皮費”甚至要占到運費成本的50%-80%。

多位業內人士認為,從中鐵快運的過往經歷看,連年虧損的貨運業務是個“燙手的山芋” ,承運人切換給路局後,未必會有太多起色。從財務方面看,過往鐵路局從中鐵快運收取的各種雜費已體現在鐵路收入中,承運人角色的變化,不能讓鐵路系統的營收明顯增加。

一位太原鐵路局人士對財新記者透露,太原局2012年營業收入約530億元。

粗略計算,中鐵快運“站到站”業務併入太原局後,短期內每年至多增加營業收入 4億至5億元,約占1%。更重要的是,運輸業務劃撥過來後,鐵路局為此支出的成本也在大幅增加。他認為,此輪貨運組織改革主要是為 “捋順業務關係” , 過去貨運效率低的主要原因是全國18個路局的路網劃分過於密集,長途貨運解編、重排頻繁,各路局之間壁壘重重,這不僅人為拉長貨車運行時間,還加大了運輸成本。此次改革主要包括受理方式、規範收費、物流服務和運輸組織四個方面內容,前三項都是軟件改革,比較容易實現;第四項才是核心,是硬性指標。 “在運輸組織方面,鐵路總公司表示要提高運輸效率,使運輸計劃服從于市場。這種提法很好,是方向,但在當前體制下仍很難做到。 ”

核心是放權

一位中鐵快運人士回憶稱,中鐵快運在2006年剛重組成立時,也有宏大的“理想”——以其得天獨厚的鐵路行李車資源為基礎,拓展公路網、航空網(當時已成立航空營業部) ,希望脫離鐵路,打造一個走向市場的現代物流企業。 “但鐵道部對中鐵快運的這一想法既不認同也不配合,甚至不滿中鐵快運有擺脫鐵路資源的動向。 ”2007年底,原核心創業團隊成員、董事長徐海峰離開中鐵快運,赴任京滬高速鐵路籌備組。繼任董事長楊宇棟對 中鐵快運進行了一系列業務結構調整,收縮了業務範圍,放棄了當時已初具規模的航空網,回歸鐵路本位。多位中鐵快運內部人士對這段歷史深感遺憾,認為 “楊宇棟時代” 把中鐵快運伸向市場的那條腿縮了回來,在加大對鐵道部依賴的同時,也降低了市場競爭力,中鐵快運失去了最好的發展機遇。

一位中鐵快運人士指出,從中鐵快運的 “教訓”來看,鐵路改革最重要的考驗是鐵路系統對市場的開放度。 要想讓鐵路局在白貨運輸上真正有所作為,還應引入市場化機制,賦予路局更多自主權、調度權,使之成為真正獨立的貨運主體——這必然要求鐵路總公司要進一步開放系統,向下放權。

一位中國鐵路總公司人士對財新記者表示,鐵路總公司在“三定”後立即推出貨運組織改革,是深入鐵路改革的一個信號,也是市場倒逼的結果。他認為,收回三大直屬專業公司的承運人資格,可以強化鐵路局在運輸中的主體地位,下一步鐵路局改革才能水到渠成。

上述太原局人士則指出,下一步路局改革無論是 “橫切”成立區域公司,還是“豎切”網運分離,都要儘快實現統一調度指揮,統一清算,使鐵路運輸企業的努力可以反映到自身效益上。只有推動更深入的鐵路改革,才能解決貨運節節敗退的現狀,減少改革阻力。

據鐵道部財務司編制的《2012年鐵道部匯總損益表》顯示,2012年鐵路運輸收入增長率從2011年的12.14% 驟降到5.42%;而運輸成本同比增長16.98%,只比上年的增長率下降了不到一個百分點,運輸成本仍高位運行。兩相對比,顯示了鐵路運輸業務經營情況有惡化的趨勢。而今年前五個月,貨運各項主要指標仍呈同比下降趨勢。

與此同時,鐵路債務卻在持續攀升。鐵路總公司2013年一季度總資產 為4.56萬億元,稅後利潤為 -68.76億元,負債合計2.84萬億元,負債率為62.31%,比去年底的負債率提高了0.11 個百分點。多位人士指出,貨運組織改革很難立竿見影地使貨運量止跌回升。

中債資信評估有限責任公司評級業務部孫旭則認為,此輪貨運組織改革當可降低貨主的運輸成本,使 “車皮”的分配更加貼近市場需求,減少鐵路貨物運輸中的行政審批,減少鐵路系統內部的尋租空間。

本刊記者于寧對此文亦有貢獻

 


投資起步點? 債券如何投資? (下) Home Blogger

http://homebloggerhk.com/?p=9199

上回提及何評級之債券會有何違約率。咁大家係香港見到既公司,究竟係咩評級呢?

正因成日講AAA比你知都無用,不如比幾個例子:

*SOURCE: Moody’s website.

聲明:請以該行提供之最新資料為準。評級每日更新,投資者不應依靠此欄資料作投資考慮,本公司亦不會為此負上任何責任

公司Moody’s評級
香港政府Aa1
港鐵Aa1
新鴻基地產A1
大新銀行A3(為長期存款評級)
星展銀行(香港)Aa1
希慎發展A3
建設銀行中國A1
建設銀行(亞洲)A2
State Bank of IndiaBaa2
中國海外投資Baa2
越秀地產Baa3

 

那你就會有個大概,如完到是有個A字的,大概至少比A3的大新銀行相同或強吧! 另外買債要留意發行人違約風險,令你沒本或蝕息。另外要注要是現在美國大唱「收水」,且看最近各種債券有何波幅,回顧一下各類債券到今年目前為止的表現。

由於債券未有好像恆生指數的代表性指數,故用下表以追蹤債券指數的ETF做為範例。好似”Vanguard Total Bond Market Index”咁,我唔講可能香港人以為華潤有賣債券,所以還是用ETF好了! ETF是另一個大課題,好想講,但手只得一雙,要再作一星期鍵盤戰士才行。

 

  
 代號  代表資產類別  2013上半年表現* 
      
 BIL  短期美國公債  -0.03% 
      
 IEI  中期美國公債  -1.88% 
      
 TLT  長期美國公債  -8.57% 
      
 TIP  美國抗通膨公債  -7.42% 
      
 VTIP  短期美國抗通膨公債  -1.9% 
      
 BWX  國際已開發公債  -6.93% 
      
 WIP  國際抗通膨公債  -8.03% 
      
 JNK  高收益債  -0.02% 
      

你可以見長期美國公債跌幅仲勁過高收益債,與書中所述有違。書本是高收益債是投資於評級低的債券,有咩事一定比人走資,升快跌快。但現在得到是長期美國公債(即30YEARS TREASURE-BILL)狂瀉,反而高收益債暫時頂得住。都係拜於南克BB(伯南克)2013年5月尾吹風收水,大家趕沽美債去拆之前由長低息環境引起之息差倉,導致美債價跌但孳息率急升。高收益債有影響,但不是主戰場,暫保平安。時至七月頭南克BB又吹風說短期不會「收水」,且見步行步,有消息會再同大家更新。不過點都唔夠買左股票既傷! 債券郁一郁,股票跌成幾千點。


反腐打老虎起步中石油

2013-09-09  NCW
 
 

 

國資委主任、前中石油董事長蔣潔敏及四名高管連環倒塌◎ 本刊記者 于寧 何春梅 張宇哲 黃凱茜 特派香港記者 王端 文或許是受前一天結束的薄熙來案公審影響,8月27日中石油腐敗窩案消息出來,人們關 心的不再是有無令人咋舌的涉案金額,而是有沒有“大老虎”落馬。

五天後,一隻 B0SS 級的“老虎”不名譽地亮相。9月1日上午11時,新華網發佈消息,中央紀委宣佈,國務院國資委主任、黨委副書記蔣潔敏涉嫌嚴重違紀,目前正接受組織調查。消息人士稱,蔣潔敏是周六(8月31日)晚間被帶走的。

58歲的蔣潔敏,今年3月剛剛從中石油集團公司董事長任上晉升為國務院國資委主任,他也是2012年11月中共十八大後,落馬的第一個中央委員。

此前,先後有原四川省委副書記李春城、中石油集團副總經理兼大慶油田總經理王永春兩名候補中央委員,因涉嫌嚴重違紀被調查。

有接近高層的消息人士告訴財新記者,8月26日和27日先後落馬的王永春及李華林、冉新權、王道富等四位中石油集團和股份公司副總級高管,均早已被紀委部門調查,此次集中爆發, “是被蔣潔敏的離任審計所牽發” 。

消息人士稱,8月27日國資委公佈中石油集團李華林等高管被查時,主持會議的是現任國資委黨委書記兼副主任張毅,而非蔣潔敏。蔣潔敏看過文件,但被請迴避。他當日赴中國航空工業集團公司(下稱中航工業)進行調研,落實中央企業、地方國資委負責人研討班會議精神及黨的群衆路線教育實踐活動有關部署。8月28日的國資委網站上,還發佈了蔣潔敏赴中航工業調研的消息。僅僅三天後,蔣潔敏落馬。

中共中央和中央紀委負責人反腐敗“打蒼蠅也打老虎”的承諾,斬釘截鐵,初戰有成。

超長的離任審計

不僅審計時間延長,範圍也很廣,涉及臨時資金拆借等一些敏感問題 今年3月18日,蔣潔敏辭去中石油董事長職務,于3月25日出任國務院國資委主任。根據規定,央企領導人離任後應對其任期內進行離任審計。

蔣潔敏自2006年11月接任中石油集團公司總經理(中石油集團為國有獨資公司,其時尚未建董事會,總經理為“一把手” ) 。依慣例,相關離任審計的時間是2006年 -2013年,但接近中石油的消息人士透露,對於蔣潔敏的離任審計時間延長至十年, “審計時間的延長與蔣潔敏本人也溝通過,但審計涉及的範圍很廣” ,還涉及一些敏感問題,比如中石油臨時資金拆借方面的情況、石化項目建設中總承包商的利益關係等。

經濟責任審計採用聯席會議制度,由紀檢、組織、審計、監察、人力資源、社會保障和國有資產監督管理等部門組成,如果在審計中發現問題即可移交紀檢部門,目前審計部門和中央紀委的數個調查組都已進駐中石油。在審計中發現了王永春及李華林、冉新權、王道富等四名中石油集團和股份公司副總級高管的違紀問題。蔣潔敏與這些高管所涉的具體問題,尚未披露。

事實上,過去一年來對石油系統關聯人士的調查已現端倪,對蔣潔敏也多有傳言。

2012年9月,有微博網友爆料稱中石油董事長蔣潔敏神秘失蹤,自當年8月2日在成都主持召開川渝地區石油石化企業工作匯報會後,蔣潔敏有近一個月時間未公開露面,包括8月底的中石油董事會也未到會。9月4日,中石油相關人士澄清說,蔣潔敏因病住院。

2012年11月召開的中共十八大上,蔣潔敏順利當選中央委員;今年3月,蔣潔敏就任新一屆政府國資委主任這一重要職務。據悉,蔣潔敏曾希望轉任地方,最終出任國資委主任對他個人而言並非理想去處。3月18日蔣潔敏辭去中石油職務後,3月25日國資委網站才掛出他上任的消息,其間亦有各種傳言。

此次落馬因此並不令人意外,只是夯實了一個猜想,並催生更多的猜想。

“身為中石油‘一把手’ ,蔣潔敏的權力很大,能夠調用的資金、資源甚多,但位置也頗為微妙,一些關係上找來的事情就需要他打招呼、批示,這其中可能就有不該做的事情。 ”前述接近中石油的人士稱。

昔日改革派

即使是政商兩界精英,也難以掙脫 “官商不分”所滋生的巨大利益鏈蔣潔敏生于1955年10月,山東陽信人。

他濃重的山東口音給人印象深刻。在很多接觸過蔣潔敏的觀察人士看來,蔣潔敏做事幹練,執行力強,擅決斷。據採訪過他的記者描述,蔣潔敏樂於當“講解員” ,常能見到他或對著規劃圖、或拿著圖紙,對公司的各種規劃項目、油田分佈、面積儲量等侃侃而談,各種數據和名稱信手拈來。

在蔣潔敏的任內,中石油海外油氣權益產量飆升至5242萬噸。

蔣潔敏從基層做起,大半輩子與石油打交道。1972年他進入勝利油田,從技術員、作業隊隊長、副大隊長到大隊長一步步提升,1980年 -1982年到山東大學經濟學系工業經濟專業學習; 1986 年 -1993年出任勝利油田採油廠黨委副書記、黨委書記 ;1993年 -1994年任勝利石油管理局副局長、黨委常委。此後在青海石油管理局待了近五年。資料顯示,由青海石油管理局開發的青海油田是中國最早開發的油田之一,正值儲量下跌期時,蔣潔敏提出以氣補油,將勘探開發重點從石油轉向天然氣,令青海成為中國第四大氣田,之後在他主導下又貫通了三條輸氣管道,使青海油田效益翻番。

1999年是蔣潔敏職業生涯中的重要轉折點之一。當年2月,時任中國石油天然氣集團公司總經理的馬富才,將蔣 潔敏從青海調任集團總經理助理。蔣潔敏以上市籌備組組長的身份,參與並籌備了中石油的公司化改革和海外上市。

據知情人士透露,當時的中石油連符合上市要求的賬本都沒有,沒有資本回報率的概念,只關注生產了多少油,不關心成本和利潤,上市重組幾乎是這家超大型國企的一次再造重生。

1999年11月5日,中石油股份有限公司組建完成,蔣潔敏出任董事兼副總裁。2000年4月7日,中石油股票在香港證交所和紐約證券交易所掛牌交易,躋身世界石油大公司十強行列。

“中石油重組,蔣潔敏協調有功,但也因重組裁員得罪了不少人。如果繼續待下去恐怕待不長,所以上市兩個月之後,就把他調任青海省副省長,直到2004年才重返中石油。 ”在一位接近中石油的人士看來,這一安排在當時有回護之意。

蔣潔敏將國企改製的經驗帶到了青海,主抓國資改革。2003年12月23日,中石油重慶開縣井噴事故造成243人死亡,馬富才引咎辭職。2004年4月,已近退休之齡的陳耕擔綱中石油集團公司,與其同時上任的,還有集團副總經理和黨組副書記蔣潔敏。2006年底,蔣潔敏接任總經理,全面接手中石油。

蔣潔敏執掌中石油後,加快了“走出去”步伐,並推進“氣化中國”戰略。

2009年開始的一系列伊拉克油氣服務合同大招標,中石油以低價連續中標,一躍成為在伊拉克運營的最大外國石油公司。蔣潔敏在幾次招標中都擔任了最後拍板的“關鍵先生” 。目前中石油集團產能的40%來自海外。

今年3月,蔣潔敏出任國資委主任。

一位國資委司局級官員向財新記者轉述蔣潔敏在一次內部會議上對國資委管理職責現狀的評價: “國資委的職責是監督管理,但監督不到位,管理不敢管。 ”“雖然蔣來國資委不久,司局級幹部還認不清,但感覺他有魄力、很實幹,不打太極拳、不務虛,很多政策思路的落實都很具體。 ”上述人士認為,蔣潔敏作為多年的央企領導者,對央企的問題確實看得清楚,思路、邏輯都很清晰。

比如,國資委一直在研究國資委持股的課題,並已在個別地方國企做了探索。

但蔣潔敏上任後就明確反對,他認為國資委的定位是出資人代表,如果國資委直接持股,國資委就成了出資人了,這也違背《國資法》 。

對於蔣潔敏執掌國資委,有一種聲音認為,蔣潔敏帶領中石油改製、上市、國際化的過程中,敢想敢幹,不怕得罪人,勇於承擔責任,未來將帶領國資委加速改革;另一種聲音則認為,國資委近年已經逐漸變為大型央企的利益代言人,出身中國最大央企的蔣潔敏不會脫離讓央企保值增值、做大做強的基本思路,未來央企可能會更加強勢。

出任國資委主任未滿半年,蔣潔敏在石油行業的巨大利益鏈及複雜的人際關係中轟然倒塌。蔣潔敏的悲劇再次證明,即使是政商兩界精英,也難以逾越這一羈絆。伴隨他的那些正反兩面的猜想都已成空,問號留給未來的繼任者。

博士們的結局

四名中石油高管所涉及的問題指向,可能是利用職務之便受賄、賤

賣國有資產等

同樣的悲劇,還屬於比蔣潔敏稍早數日落馬的王永春、李華林、冉新權、王道富這四名中石油高管。他們中,三人為博士,一人為碩士,均曾被認為是央企中的專家型人才。

今年53歲的王永春,祖籍吉林,曾先後任職中石油集團下屬的吉林油田分公司總經理、中石油集團人事部主任及股份公司人事部總經理,擁有地質學博士學位。2008年2月,王永春調任大慶油田有限責任公司黨委書記、副總經理,2009年8月升任大慶油田總經理,成為一方大員。2011年4月,王永春兼任中石油集團副總經理、黨組成員,並在中共十八大上被選為候補中央委員。

在被查前,王永春執掌大慶油田已有四年。大慶油田多年來是中國最大的油田,開發50多年仍然保持4000萬噸原油的年產量,2012年淨利潤超過600億元,今年上半年也達到306.23億元,為中石油貢獻了近一半的淨利潤。“王永春在中石油內部被視為新星,講話頗有水平。今年3月蔣潔敏調任國務院國資委主任,王永春曾被視為總經理接班人之一。因為身為中央委員的蔣潔敏離開中石油後,王永春是中石油高管中惟一一名候補中央委員。不料僅僅 數月之後,禍已及身。

李華林則於今年7月29日剛被公佈獲任集團副總經理及黨組成員,上任不到一個月即落馬,如此變故亦屬罕見。

今年50歲的李華林1983年加入中石油,教授級高級經濟師,曾任中石油勘探開發公司副總經理兼中油國際(加拿大)及中油國際(哈薩克斯坦)總經理。

2006年7月,李華林出任中石油香港副董事長、總經理,自2007年起任上市公司中國石油副總裁,此後兼任中國石油董事會秘書、昆侖能源董事會主席。不過,上市公司公佈的信息中並未提及他1997年前的履歷。多位接近中石油的人士向財新記者證實,李華林是秘書出身。

“李華林被擢升時,中石油內部就頗有異議。 ”接近中石油的人士對財新記者稱。

“可能是秘書出身的緣故,李華林更像官員,比較官僚,而不像管理企業的。 ”一名資本市場人士評論說, “李並不是思維開闊的一個人。 ”另外兩名被查的高管冉新權、王道富,共同點是與中石油旗下重要資產之一的長慶油田有關。

今年47歲的冉新權,在中國石油天然氣行業摸爬滾打近25年,2002年4月任中石油股份公司勘探與生產分公司副總經理,2005年2月調到長慶油田分公司,2008年2月起任總經理。2011年兼任中國石油董事、副總裁,擁有博士和教授級高級工程師頭銜。

王道富曾任長慶石油勘探局開發處處長等職,1999年9月起任長慶油田分公司副總經理,2003年1月任長慶油田分公司總經理,2005年獲全國勞動模範稱號,2008年當選為第十一屆全國人大代表,2008年5月起被聘任為中國石油總地質師,博士。冉新權是王道富在長慶油田的繼任者。

王道富、冉新權自2003年以來,先後執掌長慶油田十年之久。長慶油田是近年來中石油重點打造的“西部大慶” ,油氣儲量快速增長,每年給國家新增一個中型油田,是中國陸上最大產氣區和天然氣管網樞紐中心,原油產量占全國的十分之一,天然氣產量占四分之一。

從2003年到2007年12月,長慶油田只用了短短四年時間,就實現了年產量從1000萬噸到2000萬噸的大跨越,而躍上3000萬噸 /年和4000萬噸 /年的台階,更分別只用了兩年。2012年生產的原油和天然氣折合油當量再次創造4504.99 萬噸的歷史新高,一舉超越大慶油田的4330萬噸, 成為國內產量最大的油氣田。

依照儲量和產量雙雙快速增長的業績考量,王道富、冉新權居功不小。

不過,兩任總經理在長慶油田內部口碑不佳。就在8月27日16時50分新華社發佈冉新權被調查的消息前,長慶油田職工內部短信息已經滿天飛。

在長慶油田貼吧里,當日上午10點許,即有冉新權落馬的消息,歡呼者甚衆。一名長慶員工說 : “今天長慶油田召開幹部大會,估計主要內容就是換領 導和整風行動,冉把長慶油田搞得烏七八糟的,使勁地上產,可以說達到了竭澤而漁的地步,表面上看加速了長慶的發展,實際上加速了長慶油田的衰落。 ”近年來,長慶油田與陝西、甘肅等油氣田所在地也時有不愉快的事情發生。延安和榆林先後有官員和政協委員公開表示,長慶油田在當地開采資源,享受一切優惠政策,並從價格高漲中獲得豐厚的利潤,卻只向地方交納少量的城市建設費、土地徵用費、教育費附加,對地方財政的貢獻遠遠小于地方企業,特別是拒不執行水土流失補償費等地方政府依法制定的各項收費政策,比如2009年 -2012年長慶油田分公司欠繳靖邊縣水土流失補償費3.88億元。與此同時,在礦權爭奪、環境保護等方面也與地方時有摩擦。2009年,甚至發生長慶油田護礦隊同靖邊縣公安部門的衝突,26名當地公安人員和9名長慶員工受傷。

中石油官網顯示,中石油集團曾在8月24日組織黨組成員去西柏坡參觀學習。知情人士透露,王永春和李華林也有參加。但次日上述四人就被調查,消息到周一、周二被陸續公佈,中石油內部亦感突然。在這次參觀學習中,中石油集團黨組書記、董事長周吉平提及,各級領導 幹部要保持正派健康的生活情趣和積極向上的精神追求,不走“邪路” ,不闖“紅燈” ,不吃“禁果” ,任何時候都能經得起誘惑、頂得住歪風、管得住自己,老老實實做人,踏踏實實幹事,清清白白為官。

消息人士稱,四名中石油高管所涉及的問題指向,可能是利用職務之便受賄、賤賣國有資產等, “這四個人可能既有交集,又各有各自的問題” 。

“針對中石油的此次行動,凸顯了中央反腐的決心。 ”上述消息人士說。

中石油事件是開端還是結束,現在恐難定論。不過,可以預見的是,對於壟斷 行業的反腐大幕已再次揭開。

“昆侖能源終於出事了”

昆侖能源的問題,在於“左手”倒

“右手”

目前關於李華林的調查涉及何事,並不清晰, 但李華林坐鎮的昆侖能源(00135.HK)在境外資本市場一直備受爭議。

“昆侖能源終於出事了。 ”一名海外投資人向財新記者說, “李華林剛被任命為集團副總經理,原本以為平穩過渡,不會出事了。 ”在資本市場,昆侖能源跟投資人講述的是資產注入概念。昆侖能源股價亦由2008年的大約2港元,升至今年初的高位17.12港元。

中石油集團目前持有昆侖能源約60% 的權益,昆侖能源的主營業務包括中石油在海外的部分油氣勘探與生產,液化天然氣碼頭營運和天然氣管道運輸業務,天然氣業務則被當成公司未來增長的重要引擎。

昆侖能源的管理層一直對外宣稱,母公司中石油擁有大量天然氣管道資產,將昆侖能源定位為整合天然氣相關中下游資產的平台,釋放價值,做大做強。中石油也曾對投資者和分析師承諾,母公司的天然氣中下游相關資產將逐步注入到昆侖能源。

自2008年底以來,昆侖能源通過一系列母公司資產注入方式,開始組建和發展“天然氣業務的資產包” ,包括2010年以22億元收購母公司旗下大連液化天然氣公司75%權益等。

2010年12月,昆侖能源與中石油簽訂收購協議,收購北京天然氣管道有限公司60% 的股權。北京天然氣管道有限公司主要擁有和經營陝西 - 北京管道運輸,向北京、天津、河北、山東、山西及陝西輸送天然氣。已經運營的陝京一線和二線總年產能200億立方米;陝京三線管道設計年產能150億立方米,於今年1月底貫通。

天然氣相關資產注入,一直是昆侖能源的一個投資吸引點。 “每次見昆侖能源或者中石油的高管,他們總是強調母公司對昆侖的支持和未來資產注入的預期。 ”一名境外投資者說。2010年,昆侖能源正是以188.7億元的底價,成功競投母公司上述股權。

這種資產注入的簡單模式,引起了投資者的質疑,尤其高管的高額期權令人關注。 “昆侖能源的問題,在於‘左手’倒‘右手’ ,發期權激勵不是問題,但問題是你的工作並非‘開疆拓土’ ,而只是由母公司不停地向你輸血,依靠內部的先占優勢,那為什麼還要給你那

麼多期權激勵?”

從昆侖能源的年報可見,2007 年 -2012年,公司每年均有對管理層的期權授出。2012年的年報顯示,李華林其時持有六筆期權,總共4100萬份。在2012年初,李行使2500萬份期權,該批期權于2007年發出,行使的最後期限為2012年1月7日。

根據香港交易所資料,李華林等昆侖能源高管于2012年1月以每股4.186 港元行使購股權。以李華林為例,根據2011年和2012年報資料,李華林期間總共減持1360萬股,其中一批是2012年9月減持1040萬股,套現1.4億港元。粗略計算,李華林2012年減持股份總共淨獲利約1億港元。

分水嶺

壟斷與腐敗是孿生兄弟,中石油的

事件肯定不是孤例

8月26日,王永春的被查並未涉及上市公司,因此對資本市場影響有限 ;然而次日公佈的三名高管被調查,直接導致中石油集團旗下的中國石油(601857.

SH/00857.HK/ NYSE:PTR)和昆侖能源兩家上市公司股價崩跌。

8月28日複牌後,中國石油 H 股一度低見8.14港元,下挫5.90%,收于8.27 港元,跌4.39%; A 股低見7.81元,下挫2.25%,報收于7.95元,跌0.50%;昆侖能源最低報10.74港元,暴跌14.63%,收于10.88港元,跌13.51%。

資本市場給出的“腐敗折扣”相當驚人 :僅8月28日一天,中石油旗下的兩家上市公司 H 股的市值即蒸發217億港元。

但最受中石油腐敗案影響的上市公司現在證明並非中國石油,而是少有人知的惠生工程技術服務有限公司(02236.HK,下稱惠生工程) 。

8月27日,中石油副總經理王永春落馬新聞被宣佈的第二天、李華林等三名中石油高管接受調查消息傳出的當天,惠生工程的股價重挫11.4%。9月2日,也就是蔣潔敏落馬後的第一個交易日,惠生工程早上10時38分突然盤中停牌,停牌前報1.98元,瀉16.46%,較2012年12月發行價已跌去三成。

當日夜間,惠生工程發佈公告稱,公司控股股東、公司主席華邦嵩目前正協助中國有關機關進行調查工作。

早在8月中旬,曾有報道稱惠生工程大股東華邦嵩為代人持股,8月13 日,其股價大幅下挫8%。公司隨即緊急發佈公告稱,華邦嵩為惠生工程單一最大及惟一控股股東,間接持有惠生工程31.755億股股份,占比約為78.13%,“所有由華邦嵩間接持有的股份乃由他實益擁有” 。

華邦嵩現年47歲,江蘇興化人,1997年創立惠生工程(中國)有限公司。

惠生工程在經營初期主要提供工程及建設解決方案,用以提升化工工序中分離系統的性能及提高環保指數。 2000年起,華邦嵩逐步將惠生工程的業務重點轉向目前業務,即向中國石化、煉油及煤化工行業提供設計、建造及改裝乙烯裂解爐與乙烯、煤化工及下游產品和煉油生產設施設計、採購及施工的解決方案。

惠生工程是中國最大的私營化工EPC(設計、採購及施工管理)服務供貨商,在由中石油、中石化高度壟斷的石化工程領域中,這家民營公司業績卻相當搶眼,其石化分部和煉油分部與中石油有多個合作項目,包括近期在彭州的中石油四川石化煉化一體化工程、在東北的中石油撫順石化80萬噸 / 年乙烯裝置。另外在蘭州、大慶、吉林、遼陽、大連、新疆獨山子、廣西欽州等中石油的石化重鎮,惠生工程都拿到有中石油的工程採購施工總承包合同,其高管層亦有多位曾在中石油蘭州石化、中石化齊魯石化等單位任職。

惠生工程上市前的2009年-2011年,來自中石油及其附屬公司的收益占該公司總收益比重分別高達63%、80% 及58.4%。不過,2012年之後,煤化工業務所占比重大幅增加。

年報亦顯示,惠生工程2012年業績有所下滑,營業收入約為49億元人民幣,利潤7億元人民幣。今年上半年,公司收入為19.93億元,同比增長131%,其中來自于石化業務的收入為6.6億元,大幅上揚407%,未完成的石化合同額約為 51.58億元,同比小幅下跌8.4%。

香港投行分析師認為,惠生工程的基本面沒有什麼問題,市場最擔心的,還是惠生工程與中石油間的緊密合作關係,是否存在傳說中的權錢交易及代持問題。一位香港基金經理告訴財新記者,之前還曾想做空惠生工程,因為企業只有一個大客戶(中石油)很危險,萬一出事,或者不給你單,就會有大問題。

當然,他也想不到,惠生工程捲入的風波會是如此之大。

香港市場上,油服公司們都受到中石油事件波及。這類公司股價最近承壓嚴重,因為市場擔心被查利益輸送。一位基金經理說 : “你可以看看,如果這些油服公司的客戶只是‘三桶油’的,就有潛在危險。 ”盡管中石油股價已經暫時企穩,但資本市場對其擔憂並未消解。花旗的研究報告已經將中石油的評級從“中性”調低為‘沽售” 。

8月29日,曾多次增持的美資基金鄧普頓資產管理公司減持手中的1.94億股中國石油 H 股,每股作價8.43港元,共計套現16.4億港元,持股比重由5.98% 降至4.42%。

9月4日,一位名叫 Johan Broux 的比利時投資者入稟美國曼哈頓聯邦法院,控告在美上市的中國石油違反美國《證券法》 ,未能披露公司內部的腐敗問 題,被告就包括前董事長蔣潔敏。

中石油旗下H 股和美股投資人,相對 A 股反應更為強烈的原因之一,就是海外投資人對中國央企及大國企的信心受挫。

一名海外投資人分析稱 : “盡管中央反腐長期而言反應正面,但擔心這次對中石油的調查是‘殺雞儆猴’ ,接下來會有更多的央企及大國企受牽連。 ”目前海外投資者對於以中國為代表的亞洲市場過於擔憂,資金紛紛外逃新興市場。對於中國,他們更認為目前的局面深不可測,一切都可能存在變數。

中石油高管的丑聞,尤其是蔣潔敏的落馬,相信會讓這種擔憂更為現實而強烈。

“我走訪過全球主要的石油公司,但中石油總部之奢華令我咋舌。 ”一名長線基金的外資基金經理說。

他表示, “中石油和昆侖腐敗案的啓示是,中國的腐敗已經滲透到國際資本市場,是權力、資本和市場的結合。 ”國務院發展研究中心企業所所長張文魁認為,中石油這樣的央企,雖然上市的股份公司在形式上也建立了公司治理結構,但集團層面尚未建成,經營國企的負責人不為業績好壞負責,不對股本負責,不受資本市場約束。他指出,應繼續加強股份多元化改造,更深入的引入現代公司治理機制,中下游破除行政壟斷, “哪怕是一小步一小步的推進” 。

另有資本市場人士說,香港股市有不少投資者追捧昆侖能源,其中邏輯就是利用中國的制度漏洞,有“傍大款”的心態, “別人吃肉,可以跟著喝湯” ,因此這次出事,投資者也要“願賭服輸” 。投資者的價值觀不同,也決定了投資策略。

“壟斷與腐敗是孿生兄弟。中石油的事件肯定不是孤例。 ”上述外資基金經理說。中石油海外上市時,資本開支400億港元,2012年升至3550億港元,接近9倍,而油產量基本是持平的。 “盡管有西氣東輸、陝京線管道工程等,但

造得了這麼多?”

他相信,如果這次中石油事件,中央決策者痛下決心, “那絕對具有分水嶺的意義,這是國企改革和反壟斷巨大突破,國內、國際都會加分。 ”



德克士是怎麼從二三線起步發展的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56374.html

在二三線城市的藍海快速發展多年後,德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗,有助於它在一線市場找到差異化生存之道。

德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人,平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單,看德克士在河南的發展勢頭,平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。

消費者已經發現,在河南和其他非沿海省份的許多城市中,德克士已經無處不在,反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。

相對低調地,德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家,比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分佈在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌,德克士在1996年被台灣頂新集團收購,它的快速擴張期就是從那時開始的,憑藉在二三線城市的優勢,德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者,受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%,門店數量超過麥當勞的1400家,在西式快餐業,肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份,擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。

德克士在中國的發展並不是一開始就這麼順利,它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。

最早在成都起家後,德克士把擴張的目標選擇了北上廣,以及武漢等新一線城市,或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店,其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高,缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗,最後的結果被德克士內部形容為遍地開花,遍體鱗傷。

德克士果斷退出北京、廣州等大城市,轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。

鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後倖存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底,當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後,只保留了10來家門店,將其餘的全部關閉。

作為人口大省,也是傳統農業大省,GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。

受到打擊的德克士沒有太多選擇,它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地,並由此發展出一套戰略,包括放開加盟,開發多級別門店等。

如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中,這是它第四次重返當年失敗的地方,此時重溫其在二三線市場時的發展思路,反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。

1997年,德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈,丹尼斯百貨也彙集了一些西餐,比如咖啡館、牛扒店,但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調「美國德克薩斯州炸雞」這一歷史,於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。

按照當時的價位,35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗,35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。

但是相比較周邊那些陳舊不堪,衛生難以達到要求的中餐館,裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者,如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。

考慮到價位較高,德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭,餐廳設有兒童遊樂區,由服務員帶動跳舞—這與麥當勞最初的策略類似,兒童消費貢獻很大,小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵,一個六一兒童節的營業額能達到14萬,超過平日數倍。

之後德克士在鄭州開一家店就火一個,這種情況持續到1999年,德克士開始考慮放開加盟。

頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說:「怎麼樣能架構出一個有中央集中資源的優勢,又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構,就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的,全世界的連鎖餐飲,85.9%是加盟模式。」

這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密,重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬,對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著台灣企業的敏感,它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館,發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作,於是平頂山發電廠,許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。

前期與企業合作的加盟店獲得成功之後,德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠採用更靈活的策略,主要得益於最早放開加盟。

就在德克士放開個人加盟的同一年,原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場,它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。

德克士的對策是,在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈,直接競爭不可避免,爭取發揮先入優勢。此外,德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店舖的選址,即發展社區店憑藉門店數量多進行品牌滲透。

傳統商圈是商家必爭之地,這也是麥當勞、肯德基的一貫策略,在鄭州,德克士第一次有了先發優勢。

鄭州建文區,屬於人流密集的商圈,德克士在1998年開了一個門店,2000年,麥當勞在60米開外開了一家門店,它佔據了更好的位置,剛好在十字路口,不過租金也貴了一倍。

社區店則是一種靈活對策,德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額,再以營業額為依據確定門店面積,可以靈活選擇200至300平方米的店面,而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區,往往距離市中心有點遠,但是常駐人口足夠密集,人們會總在一個地方購物娛樂,而且租金便宜,競爭少,不需要頻繁促銷,每平方米的銷售業績不比商圈店差。

對於麥當勞、肯德基來說,社區店往往難以支撐一個標準面積店舖的成本,而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。

找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區,河南因為有了直營門店作為樣板,加盟商做出決定相對容易,而周邊的山東等地加盟者,往往要到河南親身體驗過一次德克士之後,才會放心。

德克士當時確定了12個中心公司,分別輻射周邊省市,中心公司負責培訓及直營店試點工作,並進行統一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事,加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。

肯德基當時在山東有65家門店,麥當勞35家,青島、濟南、煙台等山東省內的一類城市都已經被佔領。根據人口以及人均收入,德克士對城市進行更詳細的分類,北上廣之外,一個省內,也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。

通常在準備進入一個市場之前,開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來,提供給加盟商作選擇。

山東市場不同於河南,這裡已經被肯德基佔領,德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。

河南的經驗給了德克士兩個選擇,一是多開社區店,二是避開肯德基、麥當勞的風頭,去尋找空白市場,例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

隨著房租、人工各種成本的上升,一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。

王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商,他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商,當時東營已經開了一家肯德基,生意非常好,因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。

德克士幫助王宏志選擇門店,陪他一起見商場業主,包括談租金、租期、水電要求、設備要求,提供統一的合同範本。作為第一批加盟商,王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。

韓憲勇回憶當時,第一次來到東營。結果在東營主街道上,「遠遠地就看到一個白鬍子洋老頭(肯德基的標誌)衝我笑,意思很明顯,你來晚了。」

先到的肯德基已經佔領了東營主街道,此後半年時間,韓憲勇去了五次東營,都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店,德克士才算在山東落腳。

前期的門店以空白市場為主,不過開到三四十個門店之後,德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市,與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月,在青島最繁華的泉城路上德克士開業了,500米商圈裡, 已經有了2個麥當勞,3個肯德基,德克士的鄰居是必勝客。

開發部的評估意見是,繁華地段租金高,但是作為當地第一個門店,必須在最好的地段,起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。

隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張,麥當勞、肯德基也開始把它當成對手,並逐漸放開了特許加盟。

2004年底,麥當勞放開了全國30餘個城市的特許加盟權,不過加盟費高達850萬元,直到2010年才降低到200萬元,至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後,把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃,是從現有的肯德基餐廳挑選適合的「備選加盟店」進行轉讓,也就是指定城市指定餐廳。

昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習,把許多加盟商們擋在門外,至少,對二三線城市的投資者而言,麥當勞、肯德基仍然高不可攀。

二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同,投資者希望用較小的投資獲得利潤,消費者的品牌忠誠度低,看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。

德克士看到了這種差別,把加盟費從最初的150萬降到25萬,另外還需要20萬保證金,選擇加盟對象也沒有那麼嚴格,目的就是儘量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大,這樣對於設備的產能要求就低一些,再加上部分設備本土化,成本又可以降低。

在經營過程中,德克士也是儘量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低,分別只有營業額的5%和3%,競爭對手的這兩個數字是6%和5%。

為了鼓勵加盟商擴大門店數量,德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。「老加盟商抗風險能力強,經驗充足,培訓起來更容易。」韓憲勇解釋,目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳,是德克士優秀戰略夥伴。

對於二三線城市的消費者而言,德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限,於是德克士就加大了促銷活動的力度,將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。

中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃,都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是,麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇,競爭不僅僅在二三線城市展開,甚至已經延伸到小縣城。

相對於肯德基和麥當勞,德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%,肯德基、麥當勞雖然放開加盟,但仍然以直營為主,這使得它們經營成本更高,向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準,高額成本下更難以支撐。

河南新密體現了典型的德克士策略,找到市場空白,搶在對手開店之前佔領地段,而一旦對手來了,則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市,主幹道上開了3家德克士,1家肯德基。

2004年,德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店,2008年,新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業,一個規模這麼大的商場,而且在十字路口的黃金位置,自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。

「競爭對手總是要來的,與其等對手來開店,不如自己搶先佔領。」韓憲勇這樣去說服加盟者。

2011年,第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟,肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則,要緊跟著開一個門店,用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店,德克士於是緊跟著開了一家直營店。

這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張,開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平,一個六七萬人口的縣城,可以容納一個門店,一個15萬至20萬人口的城市,可以容納三個門店。

除了前期開店的指導培訓,開發部還有一個長期跟蹤管理工作,德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者,營業額達到一定程度,就要考慮開新店,加盟商實力不足的時候,直營店就會進入。因為營業額到一定程度,意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘,同時對手也會有機會。

「加盟主會有惰性,開一個門店能賺錢就滿足,但是從公司整體角度看,門店夠多,品牌效應才能出來。」韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店,雖然單店利潤會下降,但整體利潤會增加。德克士要協調的是,保證一個合理的回報率,不是越高越好。

低線城市的成功,使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時,隨著競爭對手進入,二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題,市場遲早會有飽和的那一天,德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱,德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市,也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過,在北上廣等一線城市,德克士仍然處於明顯劣勢,而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。

2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店,至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底,德克士在台北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。

「內地遊客們看到台灣標誌建築101大廈裡面都有德克士,會更加信賴德克士這個品牌。」李明元的潛台詞是,在大城市最顯眼的地方出現,更容易使顧客相信,這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。

除了增加品牌的知名度,現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高,避免加盟者風險過高,德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗,成功後再推廣到全國的門店。

在北京第一家門店,德克士開始嘗試新的快餐定位「東方舒食」,除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替,在飲料上,主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店,針對消費者對於歐洲面包的喜好,推出了很多多纖維面包的產品供選擇

2013年5月開張的台北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包,德克士還另闢了一個咖啡吧,提供Smoothie Cafe、水果優格、精緻點心之類更洋氣的產品,為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃,德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業。

德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國,逐步完成全國門店的升級。

「重回北上廣深,要從佔有消費者的心出發,市場份額是下一步的事情。」 李明元稱。德克士很有自知之明,二三線城市仍然是德克士的基石,目前以德克士在北上廣的門店數量,它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。


《退休大調查》起步晚、活太長、存不夠三大迫切危機沒有閒錢四成青壯族未準備退休金

2013-11-18  TWM
 
 

 

多數人對存退休金抱持「還早」的心態,偏偏退休這檔事,時間到了,肯定來不及。根據財金智慧教育推廣協會對全台二十二縣市青壯族群所進行的「二○一三年台灣退休趨勢大調查」,可以看出,台灣人正面臨三大迫切的退休金危機。

撰文‧劉育菁

十五年前,到科學園區找一份好工作,認真上進、存十年股票,人生想在四十五歲輕鬆退休過好日子,並非絕無可能;但也不過十年的光景,二○○八年一場金融海嘯,打碎了提前退休的美夢,更因全球進入低利率超過十年以上,國家也面臨退休金準備不足的窘境,只好把法定退休年齡往後延。

「延退」手段,只是把退休危機向後遞延,但台灣卻不能喘息,因為不婚、不生的少子化氛圍,讓台灣晉升全球老化速度最快的國家。根據經建會今年的統計數字,二五年台灣即步入超高齡社會,老年人口將達全民二○%。

「台灣人面臨的是高齡化及少子化的雙重夾擊。」財金智慧教育推廣協會理事長楊子江語重心長地說,並呼籲對於退休金的準備,政府、家庭或個人及企業三方面同等重要,且缺一不可。

因此,財金智慧教育推廣協會與政大商學院民意調查中心,在今年九月二十三日至十月七日,針對全台二十二縣市,年滿三十歲至六十歲且仍未退休民眾,進行「二○一三台灣退休趨勢大調查」的電話訪問,透過分層系統抽樣並以縣市為分層單位,取得一○六九份樣本。從調查結果中,可清楚觀察出支撐台灣的青壯年族群,在面對退休規畫時出現三大難題。

難題一:開支壓縮﹁未來財﹂

計畫退休年齡往後遞延

究竟該幾歲退休?根據行政院主計總處統計,去年國人平均退休年齡為五十七.三歲,較七年前延後近二.五歲;本刊一○年與德盛安聯資產管理公司的退休調查中,計畫五十六至六十歲退休的比率最高,約二三%。

若對比財金智慧教育推廣協會最新二○一三年退休趨勢調查,打算退休的平均年齡六十一歲,比去年全台實際的退休年齡多出四歲,也高於本刊在一○年的調查結果,凸顯國人對於計畫退休年齡向後遞延的趨勢。

對自己的工作年齡向後拉長,背後的意涵,是國人對於退休財務規畫的缺乏信心。根據財金智慧教育推廣協會的調查,高達四四%受訪者目前尚未開始準備退休金,沒有準備原因是手上沒有多餘的錢,占了七八%,比率遠遠高於不知如何準備、認為子女會奉養或目前還不需要的選項。

這二年台灣人對退休金的準備,有種「生吃都不夠了,哪還能曬乾?」的無奈。中華民國退休金協會發起人陳登源表示,台灣的物價雖然不高,但卻被高房價壓得喘不過氣,在台北市中心就算不買房子,租金負擔也不低;把居住地向南位移,到中南部租房子很容易,但找工作卻大不易,就算找到了,薪水卻不動如山。

要把「未來」會花用的錢,「現在」就存下來的確不容易,這對於剛成家立業的三十至四十歲族群更是難上加難,在調查中,四十歲以下受訪者當中,已開始準備退休金的不到一半。

值得慶幸的是,在過去幾年產官學積極的宣導之下,國人都有「愈早準備愈好」的概念,三六%受訪者認為,最慢也該在二十五歲時開始準備退休金,也就是第一份薪水就要開始存退休金。

然而,理想與現實終究存在差距,根據調查,實際上真正開始存退休金的平均年齡落在三十三歲,至於尚未存退休金者,多半計畫在四十五歲開始準備,但距離預計退休的年齡六十一歲,只剩十六年時間準備。

全美首席理財大師大衛.巴哈在《起步晚,照樣致富》一書中說,與其把自己放在「早知道??」的懊悔裡,還不如現在開始下定決心改頭換面,開始行動。楊子江說,在求學階段只有商學院學生建立較佳的基本財經知識,理財教育扎根仍有很大的努力空間,對尚未起步者,他建議,從現在開始做好理財三大基本功。

第一,開始記帳,記錄每日收支項目;經過半年後,進入「檢視」階段,重新檢視消費習慣,找出什麼是需要?什麼是想要?絕對可以找到省下二分之一開銷的方法。在關掉漏水龍頭後,則要開始學習編列預算,導入「收入-儲蓄=支出」的觀念,一定能存下退休金。

難題二:低估生命長度

忽略長壽風險隱憂

究竟要存多少退休金才足夠?澳洲公認最成功的理財規畫大師、安睿理財顧問集團(ipac)總裁艾貝(Arun Abey)在《多少才夠》書中指出,理財的目標就是管理生活。退休後究竟需要多少錢?取決於能活多久、以及想要過什麼生活。

根據財金智慧教育推廣協會調查,國人對自己壽命的平均想像是七十七歲,男性比女性略高,值得注意的是,在各年齡層中,三十五歲至三十九歲對於壽命的長度預期最短,僅七十四歲,低於平均值三歲。

若對比日前內政部公布的去年國人平均壽命七十九.五歲,再考慮長壽化趨勢,那麼,三十五至三十九歲族群對自己的「長壽風險」顯然嚴重低估。

低估自己的生命長度,可能會有哪些風險?楊子江認為,隨著年齡增加,活太久且活得不夠健康,需要的醫療費用會增加,倘若退休金準備不足,沉重壓力就得由下一代撐起來,可能拖垮年輕人。

究竟該如何因應活太久的風險?政治大學風險管理與保險學系教授彭金隆建議,除了政府在長期照護制度的政策制訂要加把勁之外,個人對於購買長照險的風險意識也應加強,年紀已過了四十歲的彭金隆,已經開始認真評估長照險的需求。

至於退休後的生活費用,根據這份調查,受訪者對於退休後平均每人每月生活費需二萬四六八一元,比退休前生活開銷高出一成六。除了生活費之外,醫療費用成為最主要的支出,進一步用性別分析,女性比男性更擔心醫療費不足。

難題三:退休金仰賴政府

理財工具過度保守

對於退休金的來源,根據調查,把政府及雇主退休金當成主要來源者占六一%,其中軍警公教占八成以上,而金融保險業占四三%。陳登源表示,在歐美國家,政府與企業原是退休金來源的二大支柱,台灣人對政府退休金「有感」,最主要的關鍵是○九年政府修改勞工退休金制度,把勞保年金化。

楊子江認為,歐美福利社會國家的退休制度,政府與企業責無旁貸,然而金融海嘯後,金融市場面臨的風險加劇,政府退休金朝向「晚退少領」的趨勢改革,因此不妨把退休規畫的主動權拿回自己手上,透過積極的準備,讓自己沒有退休後顧之憂。

但很不幸地,國人對退休金規畫主要來源,除了靠政府之外,也有四六%受訪者會利用最保守的「儲蓄」作法,但仰賴「個人投資所得」者則只有一五%。換句話說,台灣人對存退休金的理財工具的選擇,似乎有過度保守的隱憂。

從理財規畫的角度來說,「準備退休金」必須依照生命週期的風險承受度,進行積極或保守的布局調整,如果一味傾向於利用「最保守」的低報酬率工具,在起步太晚又低估長壽風險的情況下,可想而知,要在退休前存到足夠退休金,恐比登天還難,這一點,從將近五成民眾沒信心在退休前備妥退休金,也可略窺一二。

退休雖然是人生重要的最後關卡,但想要過好的生活,其實並不難。

根據財金智慧教育推廣協會的估算,以六十一歲退休、活到八十歲為例,每月生活費二萬五千元,以年報酬率二%計算,四十五歲才開始起步,每月約存二萬五千元;提早到三十三歲準備,每月約存一萬三千元;若從最理想的二十五歲開始,每月約需九千元。

其實只要把握二十五歲不嫌早,四十歲也不嫌晚的心態,踏出第一步,不僅能確保退休基本保障,甚至還能繼續追求人生夢想。

沒有閒錢,是尚未啟動退休規畫的主因逾四成尚未開始準備退休金Q:請問您是否已經開始準備退休金了? 單位:%

開始準備56

還沒準備44

近八成是因沒有閒錢,未開始退休準備 單位:%Q:還沒開始準備的原因是什麼?

現在手邊沒有多餘的錢 78

覺得目前還不需要 9

不知道該怎麼準備 4

沒有時間準備 3

認為子女會奉養 3

退休後每月生活費高於現在,

但理財動作卻極度保守

退休後預計生活費較退休前高一成六Q:你預估退休前和退休後,你個人每月生活費大約需要多少錢?

現在 21184元

退休後 24681元

規畫退休金,普遍傾向低報酬率的保守工具Q:預估退休金的主要來源為何? 單位:%政府及雇主提供的退休金 61

個人儲蓄 46

保險 18

個人投資所得 15

親人奉養 3

房租租金 2

不知道 7

近一半的人沒把握能在退休前備妥退休金Q:是否有信心在退休前準備好足夠的退休金? 單位:%

沒信心 48

有信心 39

不知道 13

退休準備應及早起跑

35-39歲族群,明顯低估長壽風險Q:請問你想活到幾歲?

30-34歲 76

35-39歲 74

40-44歲 76

45-49歲 77

50-54歲 79

55-59歲 82

準備退休金愈早愈好,但知易行難…Q:你覺得應該幾歲開始準備退休金最理想?

25歲以前 36%

26-30歲 15%

31-35歲 9%

36-40歲 11%

41-45歲 7%

46歲-50歲 5%

51歲以後 7%

不知道 10%

及早準備與尚未準備者啟動時間落差12年Q:你從幾歲開始(計畫在幾歲才要開始)準備退休金?

25歲 開始準備的理想起點

33歲 已準備退休金者

平均在33歲開始規畫

45歲 尚未準備退休金者

平均打算在45歲開始

61歲 預計退休年齡


【案例】便利店WOWO是怎麼從西南地區起步發展的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56891.html
【導讀】自2005年11月開出第一家便利店以來,WOWO已有300多家連鎖便利店,基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機,WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利, WOWO則僅用了五年就正式盈利了。i黑馬觀察到,中國不少便利店都想學習7-11,但很多都輸在了對7-11的完全效仿上。為何在創立之初便開始學習7-11的WOWO能成功?原因是接地氣。

  在成都的大街小巷,不到幾百步你就會看到印著藍紅白三色條紋,高掛「WOWO」Logo24小時營業的便利商店。自2005年11月開出第一家便利店以來,WOWO已有300多家連鎖便利店,基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機,WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利, WOWO則僅用了五年就正式盈利了。
 
  今天,在中國WOWO已經卓有聲望——寧夏新華百貨連鎖的董事長就曾對下屬說,你們要考察便利店,不用去日本、韓國,去成都,看一看WOWO吧。這一奇蹟的創造者是做了近30年零售的上海人——湯耀華。湯耀華曾在百聯集團、港企協和量販等多個連鎖零售企業任職,現在的身份是WOWO(中國)便利連鎖管理有限公司董事長。
 
  學習7-11
 
  2006年,湯耀華時常在成都與北京之間奔波。因為湯要把WOWO做成中國的7-11,向7-11學習便是捷徑。
 
  這一年,湯耀華經常去到北京,連夜、逐個去看7-11的店舖,在每家店都會細細琢磨三四個小時。從牆壁材質到房頂高度、龍骨材料,店堂與中央廚房的面積比例,就像自家裝修一樣,把7-11的硬件與配備過了一遍,回到成都現學現賣,但在成都找不到系統的施工便利店隊伍。
 
  WOWO採取的方式是自己購買材料,邀請施工隊做「代工」性質的裝修。湯耀華挑選了比塗料牆壁貴近10倍的鋁塑扣板,價格較高的吸頂空調,貨架選擇了山東某廠家的迷你型貨架,高度更適合顧客便於挑選,因為顧客會「在兩分半鐘完成消費」。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀,這是湯耀華調查過的在夜間最引人注目的模式。他尋覓了一家擁有環保專利的店招供應商,生產的一米店招只有兩根燈管,而其他公司的產品中需要五根,耗電量相當大。這些供應商多數是7-11在中國的合作夥伴或者主要出口商。
 
  在商品選擇上,湯耀華要求進口食品的比重要高一些,同時要推出自有品牌的產品,此外都得是小劑量包裝,減少家庭裝——店越小越要注意單品,才能保證店舖的盈虧平衡點,做到最優產品組合。在系統分析後,WOWO會歸納出各種產品的銷售成績,最後幾名會毫不留情被淘汰掉,這對於中型超市則不算什麼,但湯耀華卻連包裝的方便麵都很少進,主要做杯裝的,目標是最好賣、毛利高的前三位產品。「便利店的位置在市中心居多,寸土寸金,細分到每一個貨架也都是寸土寸金。」
 
  從第一年年底的10萬元人民幣銷售額到第二年的2600萬,第三年的9000萬,湯耀華的生意連年翻倍,晚上10點後到第二天早晨間的銷售額逐漸達到總體的50%~60%,這意味著,WOWO與其他零售店打了個時間差,人們逐漸對這個白天稍貴,夜晚卻能及時救急的便利店品牌照單全收。潛移默化中,WOWO在改變著成都人的消費習慣,在對24小時便利店認知程度極低的成都市場上,走出了一條新路。
 
  為便利店造魂
 
  在零售行業,搶個好位置絕對是永恆的事業。成都的商舖租價一般會佔到啟動資金的一半左右,但便利店又是個城市中心論的生意,WOWO必須從市中心、二環內開始往外輻射拿位置,忽略近郊市場,把市中心的主要消費區域先做起來。為了迅速找店址,湯耀華發動了所有員工,有空就騎著車在成都角角落落裡面晃,甚至還在社會上有獎徵集線索。
 
  做足類似7-11的表面功夫之後,湯耀華也想過,倣傚7-11等外資企業建立完善的後台。但這種想法很快被否決。這其中有個邏輯:每個便利店商人都會唸唸不忘大名鼎鼎的7-11,但其中不少便利店輸家都輸在對7-11的完全效仿上面——想克隆7-11的龐大後台,絕對得揮金如土。
 
  「我記得7-11在2003年註冊資金是幾千萬美金,到賬上都不使用。」湯耀華也曾經琢磨7-11的發展史,「7-11的前幾年也是在摸索,甚至差點倒掉。如今他們已經規模上百億,他們的配置我們學不了。」
 
  以庫房為例,7-11進入中國時就帶來巨資後台,而WOWO則曾經擴建了4次。庫房面積往往與出貨量相關,出貨額增加又需要添加人力成本,在第一年時,幾家店每日銷售額僅幾萬塊,多餘的面積又沒有貨可發,還需要監管,湯耀華把庫房僅設置為300平方米大小。待到店數上了100家不夠用時,便擴充為2000平方米,之後又到了6000平方米,現在已達到10000平方米,每一步都是不夠用時才想到逐步增加。「連鎖企業一定要看後台。店數和總部的費用是分子分母的關係,需要匹配,一定要開到一定的數量以後才能形成經營規模。」
 
  一般而言,便利店的商品分為三類:傳統商品、鮮食產品、服務性商品。服務性商品是指與第三方合作,在專用設備上,為消費者提供還房貸、手機沖值等服務。「服務性商品基本不盈利,但每天由此增加5%左右的客流量。」湯耀華說。
 
  與京東商城的合作標誌著WOWO在服務性商品上邁出的一大步,湯告訴記者:「今後,京東商城的客戶在購物後,可將送貨地址選在附近的WOWO便利店,方便的時候自行取貨。」
 
  對這一合作的前景京東商城成都分公司總經理郝勁剛非常看好:「與WOWO便利合作後,這些便利店就相當於京東商城的實體店。」郝勁剛透露,接下來,雙方會根據不同區域的輻射情況,挑選具有代表性的門店開展這項業務。觸網,進一步擴大銷售半徑。WOWO與京東的合作,正是基於此。
 
  WOWO提速
 
  便利店在全球有兩大分支:一是加油站模式,以美歐國家為代表;二是亞太體系,即社區便利店體系。在湯耀華看來,中國必然走向亞太模式。
 
  對於亞太模式的便利店來說,鮮食是一道繞不開的坎。「7-11的中心廚房做得很好,你進入到它的店內,就會聞到『關東煮』的香味,讓人感覺很溫暖舒服,同時很有食慾。」湯耀華說起7-11的便餐生意很是羨慕,「WOWO也曾經推出過像7-11類似的『關東煮』,但是在地攤很多,冷鍋串串、麻辣燙橫行的成都,效果並不好。」
 
  不過,WOWO便利店砸出3000萬元重金建設的3000平方米中央廚房落成以後,湯耀華的底氣增加了不少:「目前WOWO的速食品主要集中在早餐,有包子、茶葉蛋、粽子等。茶葉蛋很受成都年輕白領一族的歡迎,已經形成了穩定的客戶群。我們的料包都是統一配置的,所以口感和味道是一般的小店無法相比的。」
 
  記者在這個被業內解讀為WOWO硬件升級,將與7-11、全家等外資便利店一樣「主打」生鮮食品業務的中央廚房看到,電腦控制的生產流水線僅需45分鐘就可以生產3000多盒米飯。
 
  整個中央廚房分為中餐、中式面點加工區、西餐、日餐、西式點心加工區及米飯加工區。中央廚房的通風和采暖系統,確保廚房常年溫濕度恆定,空間潔淨度達到50萬級標準,在食品加工行業處於領先水平。WOWO中央廚房提供的食材全部來自於精選上等原料,食品選用有嚴格的標準,成品統一按照標準化包裝,飯盒全部使用PP5材料,可承受120度高溫不分解有毒物的環保材料製成。
 
  實際上,在7-11開業之前,WOWO就先發制人,開闢了不少鮮食。「國際標準的便利店有7大特徵,其中之一就是必須有鮮食。要完善盈利模式,就得增加大量設備,把中餐、晚餐的鮮食品做好,這樣,鮮食產品業務的營業額佔比將提升至30%以上。」 湯說,「WOWO正在向這個目標快速靠近。」
 
  「我以為自己大店都開得很好,開小店應該沒問題,就像研究生都讀過了,再讀小學課本應該是很簡單。但是其實錯了,便利店是整個行業最複雜的業態。未來進入到其他城市,一定要有更多資金儲備,帶著一個系統的工程隊進入,每家店的模式和成本都相對固定,不必擔心彈藥問題。」談起自己和WOWO走過的路湯在無限感慨中充滿了自信,「我在路口占了好的位置,7-11進來只能在我旁邊。成都人已經有WOWO了,沒覺得它有什麼新鮮,更沒像北京,7-11曾局部引起轟動。」
 
  「有的店是做廣告用途,有的是為搶佔當地市場,有的則是拖住競爭對手步伐。」湯耀華自豪地告訴記者,「WOWO做到了。」

銀行優先股起步

2014-04-14  NCW
 
 

 

首批銀行共計發行優先股約3000億元;監管當局不讚成商業銀行儲架發行,也很難應允商業銀行通過發行優先股回購普通股,並建議設強制轉股條款◎ 財新記者 吳紅毓然 文wuhongyuran.blog.caixin.com 商業銀行發行優先股試點啟動在即。財新記者獲悉,工商銀 行(601398.SH/01398.

HK)、 農 業 銀 行(601288.SH/01288.

HK) 、 中 國 銀 行(601988.SH/03988.

HK) 、浦發銀行(600000.SH)擬分別發行800億元、800億元、1000億元、300億元優先股。其中,工行計劃發行600億元 A 股優先股,200億元 H 股優先股。

優先股是在利潤分紅及剩餘財產分配的權利方面,優先於普通股。但優先股股東沒有選舉及被選舉權,對公司經營沒有參與權,不能退股,只能通過優先股的贖回條款被贖回。據監管要求,贖回期在五年及以上。

3月17日,財政部發佈相關會計處理規定,為規範優先股、永續債等金融工具的會計處理提供了依據。同日,中國證監會在例行新聞發佈會上發佈了《優先股試點管理辦法》 。根據辦法,普通股為上證50指數成分股,以公開發行優先股作為支付手段收購或吸收合併其他上市公司以及以減少註冊資本為目的回購普通股,這三類可以發行優先股。

接近銀監會人士透露,與二級資本補充工具可設減記條款不同,銀監會建議優先股設強制轉股條款,即監管標準低於某一標準,必須強制轉為普通股。

這意味著,若觸發轉股條件,銀行普通股股份總數將增加,原普通股股東持股比例和每股收益均被攤薄,表決權也隨之攤薄。因此,上市銀行的優先股只能選擇非公開發行,僅向合格投資者發行,每次不得超過200人。

接近證監會人士表示,若商業銀行非公開發行優先股約定觸發事件發生時強制轉股,其轉股價格的確定方式,將參照主板非公開發行股票方式下發行底價的確定原則。

規則存疑

雖然證監會《優先股試點管理辦法》稱,優先股可仿照固定收益類產品實行儲架發行(即一次核准、多次發行) ,但知情人士透露,銀監會對優先股應不允許儲架發行,如果一次發行沒有達到預定額度,再次發行時,需要重新向銀監會申報。

據接近交易的知情人士透露,部分商業銀行有意嘗試以發行優先股回購普通股。然而,優先股為一級資本、普通股為核心一級資本,發行優先股、回購普通股,勢必減弱商業銀行的核心一級資本,監管很難認同。

有市場意見認為,此舉如若成行,會在短期內提振銀行股的價格,但也有不同看法。齊魯證券研報指出,回購普通股並發行等量的優先股對銀行ROE (即淨資產收益率)會帶來實質性提升,但同時會減少銀行資本金,降低核心一級資本充足率。市場可能會擔憂銀行的核心資本融資問題,反而對股價形成負面壓力。

按證監會要求,優先股應採取固定股息率。多數券商估計,優先股股息率在7%-9% 之間。據2013年年報披露,工商銀行、中國銀行、農業銀行、浦發銀行的普通股股息率分別為7.74%、7.48%、7.37%、6.9%。

「發行優先股,目前看預計不會攤薄普通股股息回報率水平。 」中信證券研報表示,資本工具的評級會低於發行人主體評級三到四個等級,國內大型銀行優先股評級大致為 AA/AA-,實際發行成本可能落在7% 左右。分析師表示,股息率還取決於強制轉股、減記條款的苛刻程度。

業內人士認為,在非公開發行方式下,潛在投資者絕大多數為固定收益類投資者,他們要求配置未來有較為穩定的現金流的資產,固定股息率更為適合。

農行副行長李振江在前期業績發佈上對固定股息率提出了質疑, 「優先股是一種永續的(融資形式) ,不能採取固定利率的方式。 」李振江表示,優先股定價機制的原則就是有利於發行人和投資者雙方都規避風險。因此,在股息率的定價方式上,會採取一種有利於買賣雙方都可以對衝風險的定價方式。

據接近交易的知情人士透露,工行基本採取的是固定股息 ;農行採取的股息率將包括基準利率和固定溢價兩個部分,首次定價確定的股息率不高於最近兩年歸屬母公司股東的加權平均淨資產 收益率,且每五年調整一次。

農行的優先股股息率設計或為,基準利率以發行前20個交易日的五年期國債收益率平均水平為準 ;固定溢價以發行時確定的股息率扣除基準利率後確定,固定溢價一經確定後不再調整。股息率調整則是重定價五年期國債收益率水平,加首次定價時確定的固定溢價。

有專業人士介紹,為滿足優先股計入其他一級資本條件,銀行優先股可不設強制分紅和股息累積條款,即在發行人實現盈利的情況下也可以不支付股息,並在任何情況下,發行人均有權取消支付股息 ;當年未支付或未能支付的股息,不能累積到以後年度。

此外,據接近交易的知情人士透露,當核心一級資本充足率降至5.125% 或以下,農行優先股將按比例以同等條件,全額或部分轉為普通股。轉股觸發條件還包括,銀監會認定若不轉股無法生存、相關部門認定不進行注資或支持無法生存的情況。

齊魯證券認為,5.125% 觸發條款過於寬鬆,還不足以利於銀行補充核心一級資本。國際上存在監管機構將觸發條件設定高於巴塞爾協議Ⅲ規定的5.125%。

同時,發行優先股也設有贖回條款。

據接近交易人士指出,優先股的贖回條件為,使用同等或更高質量的資本工具替換被贖回優先股,同時該行收入能力具備可持續性 ;或者,行使贖回權後,該行資本水平仍顯著高於銀監會的資本監管要求。

前述人士表示,優先股以現金方式贖回,贖回價為票面金額加上當期已決議支付但尚未支付的股息。另一位市場人士稱,如設置贖回條款,保險機構更傾向於十年或更長的期限行使贖回權。

只待發行

中行內部人士表示,發行優先股能補充1%的資本充足率,緩解監管壓力。

經申銀萬國研究團隊測算,16家上市銀行一級資本缺口共2652億元,其中農行、浦發的資本缺口最大,分別為 861億元和218億元。央行副行長劉士余曾表示,如果五大行保持現有增長水平和內部資本積累比例,2014年將首次出現資本缺口405億元,2017年資本缺口累計將達到1.66萬億元。

「建行即使搶第一單優先股也沒有問題,只是要視情況而定。 」建行副行長朱洪波在3月31日的業績發佈會上表示,建行對優先股已做好了充分準備,相關方案已經與監管層充分溝通。

關於選聘投行的最新進展是,工行A 股優先股尚未明確保薦機構,目前中信證券最有可能,此外,國泰君安、華泰聯合、瑞銀證券、中信建投、高盛高華也在聯席主承銷商名單中 ;工行 H股優先股承銷則有工銀國際、高盛、瑞銀、美林、德銀。中行 A 股優先股由中銀國際與中信證券聯席保薦 ;中行 H股優先股由中銀國際保薦承銷。

農行尚未確定保薦人,中信證券和中金公司或有可能擔任聯席保薦機構,其他聯席主承銷機構或包括銀河證券、國泰君安、海通證券、西南證券、瑞信方正和高盛高華。

浦發銀行優先股由中信證券與中金聯席保薦,其他聯席主承銷機構還包括國泰君安、高盛高華及瑞銀。

影響幾何

目前,可能的購買者社保基金、企業年金、保險機構及銀行理財賬戶都還處於觀望狀態。中金公司研報指出,在海外市場上,很多優先股被私人銀行的高淨值客戶所消化。國內來看,在「長錢」稀缺的市場環境下,只有社保基金和保險機構是最明顯的潛在客戶。

也有市場人士認為,銀行優先股發行條件較為苛刻,在目前銀行股價的低谷期,保險機構會否為配置優先股而放棄普通股,值得懷疑。因此,優先股與分流險資投資普通股之間的關係不大。

證監會曾表示: 「對於不屬於合格投資者範圍的中小投資者,雖然無法通過直接投資非公開發行的優先股,但可以通過投資基金產品、信託產品、銀行理財產品等方式間接投資優先股。 」前述接近交易的知情人士透露,從銀行次級債的發行看,也有銀行理財通過信託通道或互持等方式投資次級債的現象。

中金公司研報指出,銀行理財直接投資優先股存在優先股權益屬性、期限嚴重錯配等問題。銀行理財能否購買優先股,也需要等待銀監會相關辦法出台。

據知情人士透露,農行曾以800億元的發行規模、6% 的股息率且全額派息來測算發行優先股的對主要財務數據的影響。假設發行成功,該行淨資產則 從8445.37億元上升至9197.37億元;歸屬於母公司普通股股東的淨資產收益率及每股收益則下滑,分別下降0.54個百分點和0.01個百分點。

多數券商認為,優先股的推出可提升銀行股估值10%-20%。招商證券研報表示 : 「對收益銀行而言,發行優先股可以計入其他一級資本,補充銀行核心資本充足率。但目前壓制銀行股走勢的是經濟下滑和資產質量。 」

如果五大行保持

現有增長水平和內部資

本積累比例,

2014年將首次出現

資本缺口405億元


颱風天跑客戶 練演講直至「倒嗓」才停他從22K起步 要在30歲存到百萬

2014-04-14  TWM  
 

 

根據《今週刊》的「青年世代正義大調查」,年輕人在面對台灣的經濟困境時,因應之道除了省吃儉用,提升競爭力也是主要解決方案。七年級生唐先乙就是經典案例,因而就算大環境不友善,他還是將在三十歲存下人生第一個一百萬元。

撰文‧施禔盈

去年三月,敦南誠品地下一樓一處上百人的會議大廳,座無虛席,台下觀眾個個大有來頭,包括Yahoo!奇摩網路公司的所有主管,眾家Yahoo!奇摩經銷商的老闆及夥伴;後台則有十位年輕人埋頭準備簡報內容,他們將爭取每年僅錄取五名的Yahoo!奇摩關鍵字廣告認證講師資格(目前僅舉辦三屆)。

事實上,這群年輕人是過關斬將,一路從六百人的初賽、三十人的複賽,到最後參與決賽的極少數「生存者」。十分鐘的簡報,他們有各自要闡述的主題,其中,七十四年次的唐先乙,把如何運用表單達成檢視業務績效的內容,巧妙以電影《魔戒》裡的主角包裝比喻,讓原本枯燥的議題,頓時轉為精采的演繹。

簡報結束,響起熱烈掌聲,唐先乙順利成為錄取率僅約一%的第三屆Yahoo!奇摩關鍵字廣告認證講師。

節流力

月領 ,三千元買保單根據《今週刊》九○二期所做的「青年世代正義大調查」,我們看到年輕人在面對台灣經濟困境時最主要的兩個因應之道,一是「省吃儉用」,二是「提升自我競爭力」。唐先乙,就是把這兩個突困之道發揮至極的經典案例。

在職場上,他奮力拚搏成功開源;在理財上,他嚴控每月開銷,做好節流,在即將到來的三十歲,他將存下人生第一個一百萬元。

拚,是為了家中年邁的父母親。唐先乙的父母在近四十歲才有了他,眼看父母身體每況愈下,尤其媽媽脊椎曾動過刀,卻還是要天天外出工作賺錢,父親則是受高血壓與糖尿病所苦,因此他在大學時就暗自決定要趕快變得很強,讓父母不再為經濟煩惱。

只是下定決心,不代表一帆風順,退伍後,「什麼一○四、一一一一、五一八、一二三……,能丟履歷的地方全都丟了,且時時刻刻在關注有哪些新工作釋出,但很可怕的是,居然花了四個月的時間,才找到一份平面廣告公司業務助理的工作。」如同大多數的年輕一代,唐先乙也深刻感受到大環境的不友善,他說服自己先求有再求好,而他的月薪正是時下流行的二十二K,「我告訴自己,這樣的薪水絕對不能領太久。」那一段小助理時期,因公外出,騎車的油錢他得自己付,與客戶聯繫的手機費也得自行吸收,一陣子之後,他向總監提出,是否可以補助相關費用?總監也很當作一回事地告訴唐先乙,會與幾位主管共同開會討論如何處理。沒想到隔天總監見到他時,一臉嚴肅地說,「我們決定幫你加薪五百元。」唐先乙當場傻眼,心中五味雜陳,但他安慰自己,有總比沒有好。找不到工作時的惶恐,找到工作後的無奈,職場考驗一波接一波,這時候他會把心中的偶像—— 裕隆集團董事長嚴凱泰搬出來,「我沒有兄長做role model,所以很早以前就把他當作我要倣傚的對象。」他把嚴凱泰所具備的條件全都條列式寫下來:有錢、有腦袋,身穿ARMANI,體面、口條好……,但要如何變成這樣?他開始回推:如果想穿ARMANI就要有錢,想要口條好就得觀察台上講師的表現,所以只要一得空就會去參加講座,想要腦袋好就要不斷閱讀……。

但要如何有錢?唐先乙自認沒有「用小錢賺大錢」的天分,於是,在他的人生財富規畫上,職場與理財兩者之間定位清楚:職場拚搏是開源的主力,理財的角色則是守穩戰果。

有了這樣的認知與定位,唐先乙的財富進擊之路也有了明確的攻守依據。當他月領二十二K時,就每月固定撥三千元入投資型保單帳戶,而他選擇的標的全數為穩健保守的產品,如債券型基金或平衡型基金,「這個帳戶,我將用很長、很長的時間經營。」

拚鬥力

菜鳥搏出頭,叩客上百通旁人看來,年輕的他顯然在理財行為上太過保守膽小,但唐先乙心裡明白,自己的理財目的只是為了聚沙成塔,他必須把更多的時間、心力,用在職場上的自我提升。

一天,當他看到Yahoo!奇摩頂級經銷商:生洋網路在找業務,試試看的心情油然而生,而朋友的一句質疑,「你平常愛乾淨、怕熱怕流汗,在外面跑、風吹雨打的受得了嗎?」更讓他鐵了心非要做出一番成績不可。

一次颱風天他去拜訪客戶,果然狼狽不堪,不僅全身上下的衣服都可以扭出一灘水,就連剛買不久的筆記型電腦也泡湯。問他為什麼一定要選在颱風天去見客戶?唐先乙給了一個篤定的答案:「已經約好了,怎麼可以隨便取消?」「每個客戶對我來說都很可貴,我不想只因為颱風天就喊卡。」當天,唐先乙在與客戶確認仍然可以前往談業務時,抓了一個風小、雨也小的空檔飆車前往,倒是回程相當驚險,「客戶在內湖,我們公司當時在板橋,走堤外時,水已經淹至小腿肚了,摩托車幾乎就要熄火,而從一旁天橋狂瀉而下的水流像瀑布。」唐先乙想起回到公司的那一幕,「電腦包一拉開,水就灑了出來。」筆記型電腦是沒救了,但他卻因此談成這個案子,而獎金足以讓他再買一台筆電。

他的主管、目前也是關鍵字廣告認證講師的業務經理林群森提到唐先乙,第一句話是,「Steven(唐先乙的英文名)沒有其他七年級生的『嬌』,別人是看到下雨了、天冷了,就打電話跟客戶延期,但他從來都是一約好就衝出去。」值得一提的是,知名老店「唯豐肉鬆」就是唐先乙鍥而不捨追到的客戶。

「一開始我每天瘋狂打電話,經常打到上百通,唯豐是我小時候就知道的品牌,我試著打電話過去詢問,不意外的,打進去就被掛電話,但是追了二、三個月後,終於接電話的是一位聲音聽起來較為年輕的先生,原來是這家公司的經理,他認同老店也該做一些新形態的行銷,所以幫忙說服老闆。」這段敲門的過程長達半年之久,最後他幫這家老字號商店推出「我的小新乾」關鍵詞,獲得不錯的迴響。

另一位客戶曹先生則是這樣形容唐先乙,「很多行銷網路公司會來跟我們接觸,溝通面都是希望廣告期可以拉長,但Steven不這麼做。他會先做足功課,搜尋線上所有的同業在網路上所做的行銷活動,然後告訴我們怎麼做,並且還提醒我們,一開始不用下那麼多預算,有效果再追加就好。」

開源力

跳級考講師,客戶跑上門瘋狂打電話、瘋狂拜訪客戶、站在客戶立場著想,已具備一個好業務的基本條件,但想要更上一層樓,還得把握每一個機會。林群森表示,唐先乙有很強烈的「渴望」,「他常常會來問我,要怎麼做才能變成我這樣。」所以,當唐先乙剛來到生洋網路一年多,還是個小業務時,一聽到Yahoo!奇摩將釋出第三屆關鍵字廣告認證講師的職缺後,馬上主動向主管爭取機會,並請主管寫推薦函。

而通常報考認證講師都要有兩、三年資歷,且已晉陞為業務主任者才有資格,但唐先乙在一股「渴望」的推力下,跳級報考。林群森記得那段期間,唐先乙只要一抓到空檔,就會練習講稿,甚至練到「倒嗓」才願停止,「整個過程眉頭深鎖,但我知道他是因為太在乎了,所以才會焦慮。」於是僅僅兩年時間,他從專員、顧問,陞遷至認證講師,階級三級跳,且由於取得講師資格後,他有機會經常前往中小企業協會舉辦的講座進行演講,倘若未來中小企業主想要做關鍵字廣告,身為講師的他將成為理所當然的諮商對象與業務對口,當然主動上門的業務業績就可歸屬於他。

自制力

月薪五級跳,節流不馬虎算一算,唐先乙現階段月收入破十萬元沒問題,與初出道的二十二K相較,薪水足足翻了五倍。而隨著薪資水準的增加,唐先乙在理財上的節流動作也同步提高,現在投資型保單每月會投入約八千元,也已在銀行開戶做定期定額基金,每個月固定扣款九千元。

此外,他還有一個理財習慣值得年輕人學習,那就是薪水一入帳即刻做分配,一個帳戶是日常生活開銷、一個是基金與投資型保單帳戶、一個是給父母親的孝養金、一個是結婚基金,「我每個月個人的花費都會控制在一萬元以下。」在唐先乙的規畫下,三十歲之前會存到第一個一百萬元,而在三十五歲前,他希望一切安頓完成,包括父母親完全由他奉養,有老婆、有家庭、有小孩,當然要建構這樣的畫面,需要經濟的支撐,在他的想法中,年收入兩百萬元是必然的條件。

這就是一位七年級生突破悶局的故事,有職場、理財,有追求成功的態度,也有嚴控開支的紀律。也許台灣大環境仍然讓人擔心,但至少大家應有「明天會更好」的想像勇氣。

唐先乙

出生:1985年

現職:生洋網路關鍵字廣告

認證講師

經歷:兒童美語補習班老師、

平面廣告公司業務助理

學歷:銘傳大學應用中文系

唐先乙的脫困人生

24歲 無奈領22K,但先求有再求好28歲 錄取成為第三屆Yahoo!奇摩關鍵字廣告認證講師29歲(現在) 月收入破10萬元30歲 存下第一個100萬元35歲 家庭安頓完成,訂下年收破200萬元的計畫


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