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在海嘯中「一起走過的日子」 CUP

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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=8922

能親身走過金融海嘯,實在是十分榮幸。

走過危機後,經驗會增加,思想會更成熟。

在這個「叉」錯腳分分鐘是萬劫不復的情況下,不少財經專家都不敢再推薦任何股票或者「冧把」。至少我們以前聽到173, 1200, 2813,現在再也聽不到什麼數字。

以我來講,我會定時分享自己某些操作,以表達自己的一些想法。

沒有什麼推薦的成份。因為股票操作這種事,必定是因應自身財務狀況而定不同策略。我買入某支股票可能會是看錯,正所謂「我死我既 事」,當然我的行動會做某些防範措施(例如控制部位),令自己一旦出現錯誤,只會輸有限錢不至於元氣大傷。正如大家見林森池只買2628, 941長線持有,以他的情況絕對是大有機會做了對沖,即使兩股股價狂瀉,你也不會見他輸到貼地。(最多是被人抽水抽到貼地)

例如一個投資新手,得幾萬元資金,也沒有什麼事間研究股票。最好就是定期投資於市場的指數基金,唔好諗咁多(私貸、按樓、按股、透支等等,最好不要想)。這是要大家留意的。

現在事情每日急速轉變,小弟的想法亦有時會改變,希望大家能夠原諒。

在個人投資操作方面,我是對動輒就話「不想持有十年,十分鐘也不應持有」十分反感。例如以我來講,一部份股票是提了倉,死心眼是要 長線持有,例如大部份的中人壽,某部份的平保、招行、盈富基金、陳年買落的滙控等。但有些股票,即使是抱「長線持有」的心態,但聰明人都會知道所謂長線其 實是指一個週期或者因為公司業務的性質關係我只看兩三年的時間,例如中移動、昆機、思捷等等。這些股票是不會跑去大量提倉持實股,因為這些股票一有什麼問 題或者週期見頂,就會隨時沽出。而有的是趨勢投資、臨時投資、資產配置、風險投資等等,玩法是不同。

其實不少人例如某些 blogger 都是這樣操作,不過有時要一一言明是十分困難,或者有時只是簡單的忘記了交代。

市場發展至此,有幾點想講一講:

一、已呼籲多次,理應接納任總、李超人等人意見:「量力而為」,請忘記借貸炒股。致命的失敗往往是在意想不到的事間發生。

二、不用灰心,要謹記有枯必有榮,最重要是沉著應戰,以得到最終勝利。

三、記得小弟在五月時做了個投票(當時油價在125美元左右),超過一半人認為油價會繼續上升。到現在油價是77.7美元一桶。由五月到現在小弟看淡油價商品的看法維持不變,我認為油價跌破60美元一桶不足為奇。黃金遲早是另一災場。

四、美國雖是風暴的風眼,但其他地方的狀況比美國更糟。股市有很多傻瓜,但匯市卻是傻瓜較少的地方。要看看美匯指數,相信有些 bloggers已很醒目地多次提醒了我們。例如,我們不會相信南韓的情況比美國好吧?

五、建議忘記什麼美國衰敗、中國掘起取而代之的論調。長遠說不定可能會發生,但中短期會發生的機會頗微。小弟乃是業餘菜鳥一名,不懂什麼數據分析,只以常理來推測:

→美國最早發現問題,減息最早、救市最快最狠、人才不乏、不乏現金流強勁而收入穩定的國際性企業、及早將衰退、風險和毒素輸出,而 美國仍擁有世界「霸權」。因此,最早擺脫困境的機會甚高。(也不要被美國人儲蓄率低的假象迷惑)[格老最近的言論及最近一些跡象顯示09年美國樓市有轉穩 跡象]

→中國體質無疑十分好,因此沒有像南韓那樣的滅頂危機。但不少領域 damage has been done,受了傷害,而救市救經濟措施才剛開始,要措施發揮效果,亦要一段時間,壞影響有機會逐漸浮現。09可能仍有不少投資中資股的機會。因此要作趨勢 投資的話,中資股不是首選。但少量吸納作為超長線投資那也不妨。

→新興市場十分麻煩,渣打插到阿媽都唔認得是一個啟示。

六、我現在是看好美國一些環球的Consumer Staples、Healthcare企業,例如股神持有的P&G,以及Johnson and Johnson 等等。(我見有人推薦輝瑞[Pfizer],什麼P/E底、息率高云云,我認為是 value trap)港股我選擇投資維他奶、大快活等小企業,主要是認為他們有能力持續派高息,因而較具防守性、低負債、現金流穩健、對金融海嘯敏感度較低、業績近 一兩年有望溫和增長等。至於宏利,則是「風物長宜放眼量」。

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最後不得不提,莫要誤會我是要寸某些人,我的確是收到不少私人留言詢問關於嘉華國際(173)和韓股ETF(2813)的事情,所以無法子之下都要講一講:

我們對173的目標價是$1或以下。這並不是兒戲的鬧著玩,主要是基於以下原因:一、現金流十分有問題,批股或者供股是遲早的事, 而土儲亦沒有資金發展,能否派息也成問題,以市場氣氛甚差的情況下只有股價繼續向下尋底;二、NAV絕對會大幅下調,整個地區的地產市道十分差勁,連大藍 籌新地、國內龍頭的萬科,或者連現金流較強的瑞房都搞成咁,唔使我講都知乜事;三、173靈魂人物呂志和年事已高,且似乎後繼無人,管理層風險極之大。

對本地和內地地產市道極為熟悉的有料之人陳仔兄,建議持有者於現價高位沽出,不無道理。

至於韓股ETF,維斯兄已撰文論及,南韓經濟危機嚴峻程度可堪和冰島相提並論,只是好一點兒而已。韓圜瀉到阿媽都唔認得,金融穩定汲汲可危,大量企業的大量美元借貸和出口疲弱令經濟出現甚大的弱點。。即使救得返也元氣大傷。我個人認為,參予了南韓投資的朋友,可考慮「及早回頭」。

海嘯 一起 走過 日子 CUP
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日本第一這條路是如何走過來的? 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/03/blog-post_31.html


日本首富地震後在北京講嘢之二:

Fast Retailing集團以及Uniqlo的目標是,我們現在在全球是第四位,我們將來是成為世界第一的服裝製造零售企業,2020年達到營業額5萬億日元,同時經營利潤達到1萬億日元這樣的水準。

首 先對商品及經營的想法,我想談談我們是以何種想法,什麼樣的理由建立起公司的,又是以什麼樣的想法創造出商品,即使現在對於休閒服的概念抱著這樣想法,休 閒服只是存在年輕人有些浮誇,且又廉價的衣服,我想並非如此,我認為商品流行款式的設計,能夠在日常生活中享受到舒適感,特別是男女老少更能夠享受高品質 的服裝,才是真正所期望的,即使對現在服裝,大多數人觀念仍然是高價,一流的名牌貨就是廉價,我們優衣庫就是打破這樣的觀念,我們要創造價格實惠,並且品 質精良,同時又帶有時尚感元素,為此,從最初的企劃,到物流,到銷售,我們必須親自掌控,為了實現高效,且避免浪費,對於服裝的生產我們傾注了心血,堅決 杜絕偷工減料的行為。


休閒市場並非是狹隘的市場,其實是大容量市場,我們立足在大容量市場中,讓顧客感覺到滿足,服裝本身真的需要個性嗎,服裝只是憑藉穿衣人搭配,才能看出個性,難道不是嗎。

那麼接下來,我再簡單的介紹一下,迅銷集團以及優衣庫品牌的現狀,作為集團整體一年當中營業額,因為也匯率變動當中,大概整體是在20100億美金,我們現在有2200家店鋪,我們員工有47000員工,我們店鋪不僅在日本,在中國,韓國,中國的臺灣,新加坡,馬來西亞都都有優衣庫的店鋪,同時我們旗下有優衣庫的其他品牌,有UNIQLOGUPTT等品牌。


為了達到這樣的營業目標,我們要在世界各大城市成為品牌存在感NO·1,,成為亞洲絕對領先的第一的企業品牌,同時成為世界No.1,成為亞洲No.1

如 果要贏在世界,贏在未來,必須具有品牌,樹立品牌,顧客在購買商品時並非單純的考慮商品的性能機能,而是在感情能引起共鳴時才會購買,哪個公司以何種想法 製作並銷售者哪款商品,想從怎樣的人那裡購買怎樣的商品,這都是我們值得研究的,也就說品牌,代表一個企業,一個經營者的精神,和他的價值。

在優秀的人經營的優秀的企業旗下的優秀的店鋪裡,從優秀的銷售員的手中購買優良的商品,所有的企業活動即是品牌,那麼員工是否能夠正確的將真正優質的商品,在良好的環境中銷售,這是非常重要的一點。


那麼從現在開始,我們步入全球化的發展過程中,那如果要實現全球化,首先要明確我們是誰,在全球,我們是代表日本的品牌,代表亞洲的品牌,也是代表服裝的品牌,顧客都想從NO·1的地方去購物,想在最好的店鋪購買最好的商品,那麼日本的強項是什麼呢?

經營就是要有好的判斷和徹底的執行力,遵循公司的方針,生意的原理原則,一年內如何做,這是最重要的,10年後的目標,和今天,本周,本月,本季度,這半年要如何工作,這樣的計畫也是密不可分的。


日本 第一 一這 這條 條路 路是 如何 走過來 走過 老占 占的 博客
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走過低谷 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2011/05/blog-post_19.html

跟同事們計劃好面對明年成本上漲問題既應付方法。成功與否,我當然冇十足把握。我將希望放左響一班手足身上,計劃係佢地諗出黎,我亦唔覺得我會比佢地諗得更好更周長。我選擇相信佢地。

中 原施老闆成日掛響口邊既「無為而治」,對我呢d中小企小商人黎講,層次大概係太高啦,到今日我都仲係未能夠全參透得到箇中既精華。不過做生意既日子越長, 就越發覺自己既能力越有限。要捱過一個又一個低谷,你就一定要相信同依靠你班同事既幫助。事實上,我呢亭死懶鬼,坐響冷氣房內既時間極多,紙上談兵可能係 天下無敵,但落手落腳,我諗同事們其實會比我醒得多。唯一要make sure既,係佢地真係會用心幫你 ,而唔係敷衍左你就算。唔好睇少呢樣野,我有時覺得,管理最難既地方,就正正響呢個位。

如果你問任何一個做左一段時間生意既商人,佢地都一定會話俾你聽,從商既日子裡面佢地遇過幾多次大大小小既風浪。做生意遇到風浪起跌,幾乎係無可避免既 事。有d生意佬,頭一次遇風浪就頂唔住被淹沒,有d生意人,生命力卻強得驚人。抗跌能力既分別,當然好大程度上取決於財力,不過,我認識果d生命力強既生 意佬,都有一個共通點,就係唔會怨。

以前寫過好多篇文章,叫人唔好怨。 當中既邏輯係,唔去怨,唔代表你要認同現實社會係公平,又或者要你認同現今既遊戲規則。不過大敵當前,你需要既並唔係響「呢一刻」去弘揚真理公義,又或者 急不及待地利用自己既挫敗去證明今日既社會有幾咁荒謬。響呢個moment,你既目標其實只得一個,就係去survive。可惜「怨氣」係一樣會響不知不 覺間,讓你lost focus既東西。面對衝住你盤生意而來既困局,生意人係需要非常專注地去面對。「怨」幫唔到你解決問題不特止,仲會響你既潛意識裡面暗暗植根,逐漸「說 服」你既意志,讓你不自覺地以為,因為奸人當道既關係,如你這般正義純潔卻又落難既小羔羊係冇辦法響當前情況之下贏得到。

生意佬面對既係 殘酷同現實既戰場,贏就係贏,輸就係輸。輸,但係因為唔好彩,又或者錯不在你,甚至你輸係因為受到不公平既打壓也好,其實都係冇分別,反正,結果就係輸。 或者一個輸家響輸既時候會諗,當好多人陪你一齊輸既時候,其實自己都唔係好難睇遮,自我感覺依舊「良好」…不過唔好唔記得,輸,影響既除左自己同家人之 外,仲有跟你搵食既一班伙計。一個生意佬輸,係會累街坊架。偉大既阿Q精神,唔應該響呢個時候出動。

寫呢一篇既時候,心裡面其實係想提醒一下最近唔多清醒既自己。面對困局,最需要既其實係專注。一個唔覺意lost左focus,可以死得好慘。

走過 低谷 人在 中環
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生活篇》宸鴻總經理 走過死亡幽谷更懂生命意義 孫大明學會用一百分的熱情享受生活

2011-5-30 TWM




曾因潛水意外走過死亡幽谷的他,總是開玩笑地說:「我現在過的每一天都是多活的,生活當然要更精采才行。」的確,綜觀孫大明過去的關鍵決策,每一項改變,都讓他的人生更豐富。

撰文‧林心怡

「回顧我的人生有兩個重要的切點,一是在摩托羅拉期間決定去中國發展,大約是在一九九二年的時候,當時所有的人都勸我不要去,說去中國會很苦,但我還是去 了,那次經驗讓我更加惜福;二是在潛水意外的瀕死經歷,讓我感慨人生苦短,要努力工作,更要認真享樂!」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。

的確,九三年,他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位,冒險遠赴中國開疆闢土,最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位;○三年,他因潛水意外走過死亡幽 谷,悟出人要精采活出每一天的哲理;○六年,原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他,卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策,造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。

一場意外差點丟了性命

時序來到○三年,地點是馬爾地夫潛水區域,那場與死神擦身而過的意外,讓孫大明更珍惜生命,也更認真地享受生活。

其實在發生意外的前一天,孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中,氣壓表有點怪,「人家正常的降都是一格一格,我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練,一起下水,還因貪戀海底拍照差點丟了性命。

「當時海底的世界實在太豐富了,我只顧著追逐,忽略了潛水的氣壓表出了問題,結果我一口氣,一吸,完全就沒氣了!你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎?當呼吸調節器變成真空狀態時,我戴的面罩,啪一聲!整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時,說得開懷大笑,卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。

「當時我的腦海閃過一個念頭:果然被我猜中了,氣壓表真的有問題!雖然事情發生得很快,但我並沒有驚慌太久,腦海立刻直接跳到要如何解決問題,我拚命地 划,邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息,終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗,我更珍惜生命,更落實Work hard,Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了!」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。

所以,不論是面對工作還是生活,孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」,「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要,設定目標後,就要趕快執行。就像農夫犁田,低著頭做就對了!工作是如 此,玩樂也是!」

進宸鴻迎接更多挑戰

也正因如此,孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者,還喜歡到非洲原野探險,到世界各國去旅遊,用照片寫日記。

○六年,友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書,讓自認旅遊經驗豐富的他,「驚覺」自己才去過三十二個地方,大嘆人生苦短,決定計畫退休。

○六年八月,在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明,原本計畫在○七年初退休,沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後,立刻飛往北京拜訪他,力勸他進宸鴻。

江朝瑞對他說:「我們才相差一歲,你先別退休,還有更多的挑戰等著你!」為了表示誠意,江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住,讓他在評估公司產業發產前景之餘,也深受感動,毅然接下職務。

「其實對我來說,我現在是追求Earn life︵賺取人生︶,並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託,忠人之事,工作上我全力以赴,但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明,出國旅遊總是腰間掛 一個相機,肩上再扛一個錄影機,拍下生命珍貴的每一刻。

是誰說事業成功的背後,找不到豐富的生活品質?雖然孫大明身為科技人,但一張張媲美專業水準的攝影照片,記錄了他瑰麗的人生歷練,也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險,正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般,令人驚豔。

孫大明

出生:1952年

現職:宸鴻科技總經理

經歷:摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷:伊利諾州立大學工業工程研究所

逢甲大學工業工程系


生活 宸鴻 總經理 走過 死亡 幽谷 更懂 生命 意義 大明 學會 用一 百分 熱情 享受
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美邦服饰董事长周成建:从裁缝到服装首富,走过多少弯路? 东方愚 私人博客

http://www.zhanghua.org/?p=4492

 

  从浙江青田做裁缝起家,直至打造出美特斯邦威这个品牌,成为中国服装业首富,周成建始终处在不停纠错的过程中。

南方周末记者 张华  发自上海   http://www.infzm.com/content/60172

2011年5月18日,美邦服饰(002269.SZ)股东大会上,46岁的董事长周成建说,公司上半年将实现600%的净利润增长。

不少股东听了这一“利好”消息,并没有特别兴奋。因为,600%固然吓人,但增长的基数并不高——2010年上半年是美邦的一块“洼地”:净利润仅为四千余万元,下降幅度超过八成。

美邦即美特斯邦威,这是一家像耐克一样以“轻资产模式”著称的中国民营服装企业,专注于品牌和营销,将生产外包,依托加盟商和直营店快速扩张,旗下有Meters/bonwe和Me&City等快时尚品牌。

周成建于2008年将美邦送到深交所上市,从而一举以170亿元的资产成为中国服装业首富并蝉联至今。在今年3月美国《福布斯》杂志发布的全球富豪榜上,周的财富为40亿美元(约260亿元人民币),在中国内地富豪中排在第13位。

但美邦近几年业绩大起大落就像坐上了“过山车”。而自1982年创业至今,30年间周成建始终是踉踉跄跄。“我过去犯过很多错误,”周成建接受南方周末记者采访时称,“直到现在还心有余悸。”

失败的创业

周成建出生在浙江青田县黄垟乡石坑岭村,有六个兄弟姐妹,他在家里排行老四;有几个兄妹现在是美邦的代理商;他结过三次婚,现有两个儿子和一个女儿(即登上胡润女富豪榜的胡佳佳)。

他的父亲当年在人民公社工作,相当于现在的基层政府。尽管是计划经济年代,但一个村有一个开商店(代销)的指标,石坑岭村的指标最后落到了周成建家中。如果说这也算是商业启蒙的话,这一杂货店便是周成建最早的商业意识“发动机”。

周成建谈起自己的身世,对父亲的感激之情溢于言表。当被问及最欣赏的国内外的企业家是谁时,他犹豫了一会儿,有些纠结地说:“我最欣赏我父亲,另外我也欣赏毛泽东。”

感激之外更有愧疚。周成建16岁即1981年,因参与倒卖银元赚了30万元人民币,这在当时是一笔巨资。不过,事情很快有变,30万元悉数被没收,周家更是被认定犯了投机倒把罪,周父因此替儿子坐牢一年。

1982年,周成建跑到温州学裁缝手艺,他的一位舅舅给他提供了一定的资源便利。在此之前,周成建曾尝试学过泥瓦匠、木匠等,但最后选择进入服装业而非建筑业。

不久后,周成建从温州回到青田,贷款30万元,创办青田服装钮扣厂,这是美邦的前身。他把方圆几十里所有口碑不错的裁缝集中到一起,当温州有客户下单时,他便组织这些并未受过专业训练的“乡土裁缝”们加班加点赶工。

令人沮丧的是,他满心期待的第一个大单,又以失败告终——客户以产品质量欠佳为由,拒绝支付货款。此时的周成建,30万元的创业资本金耗费殆尽,付完众裁缝们的工资后,剩下不足万元。

这个时候的他有两种选择,一是申请破产,二是从头再来。他走的是第二条路。离开青田县,再上温州,重新扎到服装业的人堆儿里,寻找新的突围机会。

但他在温州商场的二十多年中,始终不善于和形形色色的人打成一片。“我内心拒绝对外交流,”周成建说,“加上我是个自由主义者,不想勉强自己跟不同的人套近乎。”

一位当年跟随周成建创业、现在美邦任职的人士对南方周末记者说,周成建只有跟消费者交流时才变得真正积极,而对和同行或是行业协会诸如此类的交流多是半推半就。

周成建说,当年在温州,很多服装企业拥有驰名商标,以及各种名目的名牌产品等荣誉,“我们公司没有任何荣誉,我的部门去沟通过,他们(评委会)说叫你们老板过去,我不肯去。不去就不给,不给我就不要。”

“战略专家忽悠了我”

周成建于1993年在温州成立美特斯制衣公司,3年后开始决定将生产外包。这源于他一次到广东服装市场做调研,看到不少做外贸代工的服装加工企业,设备精良,工人技术熟悉,但机器闲置率却很高。

也就是说,后来为业界热议的美邦“轻资产模式”,源于周成建当时的“误打误撞”。2001年美邦在上海设立分公司时,全国的销售收入已经由1995年的1000万元提高到了逾8亿元,等于6年增长了80倍。

2005年美邦总部迁至上海是周成建自己的主意,一位前美邦高层说,美邦的核心团队当中,当时反对的声音占上风,大家都认为在温州做不了老大,到上海滩就是去送死。“可是周成建坚持己见,”这位人士说,“他虽然不断变得开放,但骨子里还是一个强势、专断之人。”

在中国企业界,总部迁移一直是个敏感话题,特别是对地产及资源类等行业属性中政商关系特殊的一些地方明星企业而言,更是一个比较忌讳的话题。服装属于快销品,加上美邦一直以来在温州的性格温吞,所以他的离开并没在温州服装业引起什么动静。

“如果说初来上海的我有什么诀窍打开局面的话,”周成建说,“那就是因为成了‘芝麻绿豆’(意思指企业引不起太多人关注),我也不用去跟政府部门沟通或寒暄,可以彻底将心思放在开拓市场和打造品牌上了。”

事实上,2005年美邦总部迁至上海前后,周成建经历了他创立美邦以来的第一次大阵痛。代表性事件有二。一是温州总部和上海分公司之间的管辖权之争导致一些业务骨干和高管离职,二是2003年他把一年前新创立的“祺格”品牌给关了。

现在来看这两起事件,对于前者,周成建认为尽管当时有些懊恼,但并不觉得损失有多大,“我认为我的部下因为不认同我的价值观而离开是正常的,作为企业负责人,我只能适应少数人,不可能满足全部的人。”

而对于后者,周成建至今仍然后悔不已,“是所谓的战略专家忽悠了我,”之前躺在椅子上的周成建突然坐正,很严肃地说,“那帮专家说什么不能同时做两个品牌。要知道我当时为‘祺格’已经投入了五千多万元,开了两百多家店了。”他说他最近已经重新启动了这一品牌。

养个新品牌,学费6个亿

周成建到上海后不久,开始对“轻资产模式”进行变革,即降低加盟商的比重,加大直营店的开店速度。国际上知名的休闲服饰零售商中,超过一半的品牌选择了直营店形式,譬如H&M和优衣库(UNIQLO);ZARA是90%的直营店加10%的加盟店或合资经营形式。

2005年至2008年间,美邦直营店的年复合增长率超过35%,快于加盟店30%的年复合增长率;营收从9亿元增至45亿元,翻了六倍,净利润从734万增至5.88亿元,暴增了80倍。

周成建一时间成为上海滩的风云人物,美邦上市更让他成为了中国商界明星。不过,即便在美邦IPO申请获得中国证监会发审委通过的前一刻,周成建还非常彷徨,原因是美邦的商业模式在A股已上市公司中找不到先例。

“我直接被叫到证监会沟通不下五次,”周成建说,“我要现场答问,可我解释之后,又不知道他们(发审委委员们)是否真的懂了,所以心里仍然很忐忑。”

上市对于周成建来说还是一场“面子工程”。他的一位下属称,如果上市夭折,融不到资或许并不要紧,当时美邦其实并不差钱,要紧的是周成建担心美邦士气受到影响,他本人在圈子内也会感觉“丢面子”。

美邦上市募资额超过13亿元。周成建有了更多的资本后,开始打造一个新品牌——ME&CITY,他想改变美邦在有意无意中给外界留下的“学生装”印象的局面。

可是,他走得太急,步子迈得太大了,从一开始就把两个品牌——ME&CITY和美特斯邦威——分成两个事业部,完全独立运作,甚至在营销上 也各自为阵。在代言人的选择上,ME&CITY首次出手,就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。

但后来证明,周成建为此付出的代价非常高。美邦公司2009年的销售费用率较上一年上升了6.7个百分点,达到27.8%,这个数字几乎是另一家服 装企业——七匹狼销售费用率的两倍。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米,使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和 69%。令投资者最为惊讶的两个数字,是2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%,上半年的净利润同比下降83%,ME&CITY的拖累效 果这个时候暴露无遗。

直到今天,提起ME&CITY,周成建都是一副懊恼不已的样子。他说,最近十年关于走单一品牌还是多元化的路子,他走了两次弯路,第一次即 上文提到的听从专家建议将发展态势良好的祺格品牌匆匆给关了。第二次则是没有听从专家意见,也不进行调研和论证,自己匆匆之间决定上马 ME&CITY品牌。

“做ME&CITY是非常有价值的,时机也还好,可惜我们的方法错了,”美邦品牌营销总监周龙对南方周末记者称,“我们为此交的学费高达六个亿。”

一位不愿意具名的浙江服装企业负责人说,周成建从来都是一个内心有些自卑的人,正是这种自卑促使他不断超越自己,并造就了一个“服装首富”,但有的时候,这种自卑又会使他急于冒进以证明自己,这等于害了他。

“新国货”,一个新错误?

2011年4月26日,美邦发布的2010年财报显示,全年实现营业收入75亿元,净利润7.5亿元,分别比上年增长44%和25%。这意味着,尽管上半年的业绩大幅下滑让股东瞠目结舌,但下半年的爆发式的恢复增长,宣告美邦正走出旋涡;4天后,周成建46岁生日。

周成建再一次令业界吃惊的举措是,他在不久前提出“我是新国货”的口号和推广活动,“虽然是全球性品牌,但ZARA收入的六成来自于西班牙本土,优 衣库收入的八成也来自日本本土,”他说,“基于这一考虑,我想回源于‘国货’这一概念上,它不关乎具体的品牌,而更多的是对国民意识的唤醒,让他们知道, 我们是真正了解和适合中国人的本土品牌。”

周成建和他的团队选择了8位在不同领域的知名人士成为“新国货”标杆,“带头大哥”是周成建自己,其余7人为“流行天王”周杰伦、知名出版人邵忠、艺评人陆蓉之、创意设计师包益民、造型师陈星如、跨界艺术家邓卓越、新锐摄影师陈曼等。

但问题是,消费者看到这一口号时,不可能不与品牌及产品产生联想:Meters/bonwe和ME&CITY走的都是给人以“洋品牌”感觉的路线,现在突然提“我是新国货”,这是否会显得突兀甚至适得其反呢?

而美邦现在虽然一季度净利润暴涨,但仍然如履薄冰。一季度其财务费用较去年同期增加303%,达到4400多万元;库存继续攀升,一季度末的存货超 过30亿元,较2010年年底增加了6亿元;现金流依然不容乐观。2009年经营活动产生的现金流量净额是8.56亿元,到了2010年底则急速恶化至 -10.53亿元,截至今年一季度末虽然有很大改善,但这一数字仍为负值(-718万元);另一方面,ME&CITY仍然没有走出亏损的局面。

这也不难理解,为什么美邦在3月发行规模为5亿元的2011年第一期短期融资融券后,不到两个月的时间发行第二期短期融资券,再次募资5亿元。

在5月18日的股东大会上,周成建称,存货较多主要是因为气候反常造成的,而ME&CITY今年预计减亏至5000万元,明年开始实现盈利。但是这些解释显然不能消除所有股东们的担心。

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優衣庫社長柳井正東京溫馨送別 邱永漢 書生本色走過人生風雨

2012-7-16  TWM




有「賺錢之神」稱號的邱永漢五月去世,告別會日前在東京舉行。儀式一如邱永漢生前所願,以愉悅代替悲傷,場內四百餘冊的著作和上千位賓客獻上的鮮花,充分說明了這位「一生書生」在文學上的成就。

撰文‧孫蓉萍

日本正是紫陽花盛開之際,彷彿告訴世人,現在是梅雨時節。七月一日還下著雨,但到了七月二日早上,雲過天青,陽光露臉。這一天是舉行「賺錢之神」邱永漢告別會的日子,上天似乎也如他生前所願,希望每一位賓客齊聚一堂為他送別時,心情像夏日的陽光一般燦爛。

邱永漢今年五月十六日因心臟衰竭去世,告別會選在東京皇宮酒店二樓的「葵之間」舉行。這家老字號飯店二○○九年重新改建,五月十七日才重新開幕,正是邱永漢去世的第二天。邱永漢一向喜好嘗試新事物,因此負責籌畫告別會的事務所,選定了這個東京市區中的世外桃源。

儉約、勤奮不會富有

最後要靠創意決定勝負

東京皇宮酒店位於東京皇居旁,當天出席告別會的人士透露,從「葵之間」向外望出去,隔著護城河「和田倉濠」,可以看到蒼鬱的綠樹,讓人心情平靜安詳,也正符合邱永漢一介書生的文雅氣質。

有 別於一般告別式的哀傷氣氛,邱永漢享壽八十九歲(日本算法為八十八歲),一生多彩多姿,其實是一件令人欣慰的事。因此這場告別會刻意營造出溫馨愉悅的氛 氛。致弔唁詞的優衣庫(Uniqlo)社長柳井正與邱永漢私交甚篤,這十一年來,每年三月三十日邱永漢生日宴時,他一定出席。柳井正透露,優衣庫當年受到 各界矚目時,有一天邱永漢特地到優衣庫的東京總部,送給他一幅字,寫著「成功每在苦窮日,失敗多因得意時。」告別會當天,會場前方放著白色的書架,排列著 超過四百本的著作。柳井正簡短的致詞結束後,與會者一人拿一枝白菊花,放在書架前的獻花台上,最後花朵超過一千枝。

會場還別出心裁,用邱永漢這一生「人生」、「字句」與「書」的照片,製成約六分鐘的影片。各個時期的照片,從幼年求學時期,到他走遍世界各地考察商機、在咖啡園留影、對追隨他腳步的「邱友會」演講等,不難看出他的過人精力。

播 放的影片中,還有邱永漢喜愛的字句,《今周刊》發行人謝金河在現場印象最深刻的,就是「一生書生」。邱永漢曾在書中提到:「不論幾歲、社會地位多高,都要 維持與學生時代一樣的生活方式。我每月固定到御茶水的順天堂醫院檢查身體,每次都會經過以前從御茶水,經本鄉再到赤門上學的路徑。年輕時不容易坐巴士,都 花十五分鐘步行,現在我坐勞斯萊斯走這條路,卻常有一種戴著學生帽走在路上的錯覺。在精神上,我不覺得現在的我比那時成長很多。我每天都對自己說『一生書 生』,也把這句話掛在自己的書房裡。」深入研究邱永漢著作,並受邱永漢之邀為著作寫過解說的戶田敦也說,他特別有印象的還有另一句話:「節儉勤勉奇策」。 邱永漢曾解釋說:「富人的共通點,就是儉約不浪費,而且努力工作。但光是這樣並不會富有,還要有別人想不到的點子,並且付諸實行。用現代的說法來解釋奇 策,就是靠創意決勝負。」會場備有餐點,除了集英社等各出版社與大企業代表外,直木賞作家林真理子、暢銷作家澤木耕太郎等重量級人士也現身會場。與其說是 告別,更像是敘舊、交流的場合,還一起合唱谷村新司的〈昴〉(鳳飛飛曾翻唱為〈另一種鄉愁〉),連飯店方面都發現這種另類的開心送別方式,可望成為一種新 商機。

「多活了十一年」

挑戰人生可能性的極限

其實這一切的一切,邱永漢早有安 排。一九八三年他在《離別法》一書中,以幽默的筆調提到自己喪禮的舉行方式。首先,他不想要和尚來誦經,因為平常與和尚又沒交情,突然跑來念他聽不懂的 經,讓他死了還要塞住耳朵。第二是他不想要法號,因為那不過是寺廟和尚在做的一門生意。但如果沒有法號就不能成佛,他想要自己取名。邱永漢認為「發揮先見 之明,可以感受到無比的喜悅」,而且「想到好的點子就要立刻執行」,因此他在書中為自己取的法號為「先見院力行居士」。

為了讓弔唁者有感傷 的情緒,邱永漢希望播放適合喪禮的歌曲,他認為不論旋律與歌詞,〈昴〉這首歌都很適合。另外還可以把許多歌曲錄成一卷錄音帶持續播放,這些歌包括美空雲雀 的〈悲酒〉、谷村新司的〈天狼〉等,中文歌曲則有〈情人的眼淚〉、〈漁光曲〉、〈何日君再來〉、〈抉擇〉,以及他自己作詞的〈南國之花〉、〈溺愛〉等。然 後他希望大家一枝一枝地、把季節的花朵放在靈前,因此這次的告別會,可以說就是依他的心願完成。

邱永漢曾說他預定活到七十七歲,在這多出的十一年,他每一天都挑戰人生可能性的極限,全力發揮才能。當天參與告別會的人士相信,邱永漢在天國還是閒不下來,忙著找美食、找商機,準備介紹給親朋好友。

謝金河:「一生書生」定位自己 已達高人境界七月一日,我專程到日本,為了參加七月二日在東京皇宮飯店(Palace Hotel)舉行的邱永漢先生追思告別會,這是邱先生的家屬為他舉辦的公開儀式告別會。

二日上午我提前半個小時趕到皇宮飯店二樓專為邱先生布置的靈堂,只見前來為邱先生送別的賓客很多,會場已坐滿一半的席位,很多日本政商界人士都親自來出席邱先生的追悼會。

在 台灣,我參加過很多長輩、親友,甚至是朋友的追悼會,但邱先生的追思告別會讓我對邱先生的尊敬又增加了好幾分。我踏進家屬為邱先生布置的「靈堂」,心中震 撼不已,因為靈堂沒有輓聯、沒有花圈,只見大堂前面掛出邱先生生前親自撰寫的「一生書生」,邱先生親自寫的四個大字,加上他的簽名蓋章,意思很清楚。

邱 先生死後要告訴大家的他不是「賺錢之神」,也不是企業家,也不是「企業的導師」,他自訴一生是書生。整個靈堂大廳非常素雅,只見到「一生書生」四個大字, 在這四個大字下方的長條櫥窗,裡面擺的全是邱先生一生的著作。邱先生一生寫作,連在飛機上也不停地在寫稿,死後陪伴他的是他一生的著作。因此,他自許「一 生書生」。

邱先生的追思告別會可用簡單、隆重來形容,全場只有UNIQLO(優衣庫)的柳井正先生上台念弔詞。柳井正先生一一細數他與邱先生交往的經過。

柳井正說他在邱先生77歲那一年認識他,此後每一年都向邱先生請益,柳井正先生說,他有很多重要觀念都來自邱先生,他推崇邱先生是個趨勢預測家,凡事看得很遠,有時候他會懷疑是不是邱先生看錯了,但最後都印證邱先生看對了,他對於痛失這位看透世情的良師兼益友感到哀悼。

柳井正先生致詞結束後,由主持人生島浩志先生主持儀式,所有與會貴賓手持一束鮮花,向邱先生靈前獻花致敬送別,追思儀式不到半小時就完成了。

家屬在儀式完成後,在飯店的另一個大廳舉辦了一個宴會,是個自助餐的酒會,最後由邱太太楊女士致答詞。

邱先生88高壽辭世,家屬雖萬般不捨,不過感覺上,邱先生本來就長途旅行在外,他的離開就像邱先生飛巴西長途旅行一般。只是他現在是在天堂遨遊。

結束了這個簡單又隆重的喪禮,當天下午我又趕回台灣,不過在飛機上我仍然懷想著邱先生以「一生書生」定位自己,實在已達高人的境界。

(謝金河)

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扛下債務、走過病痛 逆境中找答案的兩屆金鐘影后 林依晨:生命的禮物往往來自討厭的事

2012-12-17  TWM
 
 

 

十月底,林依晨剛滿三十歲,年紀尚輕的她,已經手握兩座金鐘;除此之外,她的心裡也已自成一套超齡人生哲理。

這一切,來自她波折卻精采的生命歷練。

撰文‧何珮郁

就算只是輕輕地笑一下,林依晨都甜得像糖,畢竟是從美少女選拔比賽出道的偶像劇一姊;但是,當她認真說起話來,給人的感覺卻是有些深沉。

採訪中,一則問題是這樣的:很多年輕人現在都很苦悶,工作不好找、薪水低、彷彿看不到自己的未來,請問妳會給這些年輕人什麼建議呢?

大學扛家計 熬夜拍戲隔日仍準時上課她停頓一會兒,始終維持著招牌的、溫暖如晨光的淺淺笑容,但腦袋裡的思緒顯然正在快速運轉;約莫二十秒後,她緩緩說出答案,不是「勇敢做自己」,不是「保持熱情」,不是勵志書上經常出現的標準解答。林依晨的回答很具體、很實際,甚至有點殘酷。

這是一個不太討喜的答案:「對於你所討厭的事情,不要急著抗拒。」二十秒的思緒運轉,林依晨所想到的,或許是她三十年來波折卻也精采的生命歷練。「想一想,我生命中的許多禮物,其實都是『討厭的事情』帶給我的。」她說。

單親家庭長大的林依晨,從小就是由母親一肩扛起照顧她與弟弟的責任,高中之前,小小的林依晨雖然知道家境並不優渥,倒也從未在物質上感受到匱乏,直到高二那年,林依晨才明白了這個「討厭的事實」。原來,為了支付多年的生活開銷,家裡早已負債數百萬元,其中還有不少是利息高得嚇人的信用卡債。

從那一刻起,林依晨決定要扛起幫母親還債的責任,「我那時候還在念高中,就開始想著大學畢業後的出路,四處打聽,認真歸類了幾個可以快速累積財富的工作,像是空姐、導遊、補習班老師,打算一畢業就去做。」沒想到,高三那年,因為想賺到「林家人的第一台電腦」,林依晨參加了首獎三萬元加一台電腦的「捷運美少女」選拔,順利奪冠,也因此踏入演藝圈。

拍戲超拚命 磨出史上最年輕金鐘影后剛出道,恰好遇上偶像劇風氣盛行之初,大量的角色需求,讓她才剛入行就獲得演出女主角的機會,演出第一部作品「十八歲的約定」就讓林依晨一炮而紅。當時的她,除了上課就是拍戲,幾乎沒有太多睡眠時間。

「如果夜戲拍一整夜,天色才微微亮時,我就會先到政大山腳下的麥當勞瞇一下,整理儀容再去上課。課堂之間、或是放學後到趕赴通告之間,如果還有一點空暇,就會想辦法到圖書館或餐廳角落休息一下。」以極度淡定的語氣,林依晨解釋了她如何兼顧學業與事業。過程中,曾有劇組要求她休學以配合拍戲進度,但被林依晨斷然拒絕,「我和媽媽都覺得,好不容易考上喜歡的學校,就不要隨便放棄,還是努力兼顧過來了。」為了完成學業,也為了兌現為媽媽扛債的承諾,林依晨選擇這樣的生活,在麥當勞、圖書館、校園餐廳裡,不斷伺機補眠的漂流大學生涯。那幾年,她平均每年拍攝兩部以上的戲劇作品,一年之中有十一個月都在工作,「真的像螞蟻一樣,」她打趣地自我形容。

像螞蟻,不只是形容自己的忙碌,更是形容自己的心態。林依晨坦言,因為肩負債務壓力和對生活的不安全感,她習慣性地把時間利用到極致,連不拍戲的時間,她的行事曆也總是滿的。「不拍戲時就學才藝,或者看一堆電影揣摩表演技巧。總之,就怕自己不進步,害怕自己忽然之間什麼都沒了。」或許也是基於這樣的不安全感,在工作場域裡,林依晨就算遇上委屈、不公平,也總是選擇隱忍妥協、避免衝突。在密集的拍攝工作中,林依晨的工作時數從連續數十個小時不休息,到六天六夜沒闔眼都照單全收,即使理性上知道這是不合理的,為了顧全大局,她,長久以來都選擇壓抑自己內在抗議的聲音。

這樣近乎誇張的敬業態度,奠定了她在偶像劇領域的一姊地位,也在二○○八年得到了金鐘獎最佳女主角的肯定,成了史上最年輕的金鐘影后;但她在今年所獲得的第二座金鐘影后,則是來自於另外一個「討厭的事情」,一場罕見而詭異的怪病。

罹病成轉機 壓抑徹底釋放、人生分輕重回頭來看這場病,林依晨說「謝謝老天!」的確,或許是連老天也看不下去林依晨的極端壓抑,而選擇用一個最激烈的方式來翻轉她的生命。

長期以來,因為拍戲,她的作息極不正常,不僅深受水腫困擾,經期也從沒準過,身體健康亮起紅燈。○八年中,在一次健檢後,醫生說她的腦部得了「蝶鞍部囊腫」,在接近腦下垂體的下視丘部位形成囊腫,病因在醫學上還未有明確解釋,但醫生卻歸結出此類病患共同的特質──「自我要求過高、壓力過大、生活作息不正常」。所以,一切其來有自。

得知自己的病況時,「我一度好害怕,擔心自己會死。」但是想到最親近的家人,她又旋即轉念:「我一定要趕快好起來。」一如以往堅強、不輕易說苦的個性。奇妙的是,上天在林依晨的生活中置入一個「意外」後,背後卻也藏著另一份「禮物」。

手術之後的恢復期間,因為荷爾蒙的分泌量劇烈起伏,讓她的情緒大起大落,一陣子陷入悲觀絕望,過一會兒又興高采烈;更特別的是,她竟如同被施了魔法,開始像個小孩子一樣,誠實地說出自己內心深處最真實的想法。

「你為什麼小時候要對我那麼嚴厲?為什麼寫字不漂亮就要打我?」第一次,林依晨如此坦率地向媽媽表達怨懟之意,讓媽媽瞬間既震驚又自責。「他們又不了解我,為什麼要這樣罵我?那些媒體為什麼要這樣亂寫?」也是第一次,她終於把長期以來,在工作中受到的委屈、壓力,以幾近控訴般的方式宣洩而出。

「我覺得這是一個契機,對我來說是很幸運的。」雖然看似是康復前的後遺症,但似乎也是上天給了她一次徹底釋放自己的機會,透過不斷重複地訴說,也給了她和媽媽重新修正關係的機會。「因為說個不停,我不只喉嚨發炎,還得到了空前的釋放。」林依晨苦笑著說。

一場病,讓林依晨有了更深一層的反思,對於自己過去一味忍耐,她說:「以前也許是不懂得『這是不對的』,不知道『我可以有其他選擇的』,不代表那些人是刻意對我不公平;而是自己沒有讓對方知道我的想法,所以對方就覺得我接受了。」一場病,也讓她解開了過去處理人際關係時,自己給自己的莫名限制,「我想做一個完美的人,那是不可能的!我想兼顧每個人的需求,那也是不可能的!可能我在意的兩派人,他們對我的期望是相反的,所以必須從中找出哪些是可以接受的,哪些是可以放掉的。」挑戰新戲路 演活「程又青」再奪金鐘終於,她不再把行事曆塞滿,為了提醒自己維持均衡的生活,還另外做了一張表,把「想做的」和「應該做的」事情分開。她解釋說,前者快樂的成分居多,後者則多了一點責任成分。「每個星期只要各做兩、三件事情,就覺得責任也盡到了,快樂也擁有了。」她聳聳肩說。

而這一場病,她同時體悟到,過去那個追求完美、冷靜自持的她並不真實,就如同她演過的那些漫畫改編的角色一樣,太過夢幻、不貼近現實人生。沉潛休養之後,再度復出螢光幕前,她毅然決然地擺脫過去夢幻、稚氣的女孩形象,轉而選擇詮釋在你我生活周遭都會出現的那種真實人物。

於是,我們看到了「我可能不會愛你」當中,那位面臨三十歲關卡而困頓苦惱的「程又青」;而「程又青」這個角色,不但給了林依晨第二次的金鐘影后,也一舉突破了她過去漫畫式的角色定位,帶著林依晨看見自己新的可能。

「所以我說,不要急著抗拒那些你所討厭的事。」林依晨說:「抗拒,就不會有新的刺激,也就不會有進步、創新的可能。」但如果好不容易接受了討厭的事,結果卻不盡如人意呢?林依晨又說:「至少試過了,人啊!寧願『熱情的失策』,也不要『冷漠的聰明』。」憑著精采的生命歷練,林依晨雖然甜美無敵,但出口就是硬道理。

林依晨

出生:1982年

現職:演員、歌手

學歷:政治大學韓語系

演藝成績:第43屆、47屆電視金鐘獎

戲劇節目女主角獎

從甜美偶像轉型實力派演員──林依晨主要作品大事紀2002年 「18歲的約定」

飾夏曉彤(螢幕處女作)

2003年 「我的祕密花園」

飾范小敏(成名作)

2004年 「我的秘密花園Ⅱ」

飾范小敏

2005年 「惡作劇之吻」

飾袁湘琴

2006年 「東方茱麗葉」

飾林瀨穗

2007年 「惡作劇2吻」飾袁湘琴(首獲金鐘獎最佳女主角)2008年 「我的億萬麵包」

飾曾善美

2011年 「我可能不會愛你」飾程又青(二度獲得金鐘獎最佳女主角)

2012年 「蘭陵王」

飾楊雪舞 (未上檔)

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投資六年,走過許多彎路 徐徐樂

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我入市比較晚,是在2007年那波牛市中開始進入股市的,二十年前股市剛興起的時候我也看了關於這些方面的知識和書籍,但總體感覺股市的印象非常不好,覺得它是一個吸試貪婪的黑洞,是權力和金錢的樂園!但後來之所以進入這個股市是緣於兩個原因:一是我對理財有了新的認識,二是中國經濟的騰飛。
 可能很多人說這時候進不對,06年時機最好,但我當時想,認識有早晚,但機會隨時存在,只要肯於研究,在哪都能成功!2007年3月14日開戶,小試了一個多月,我買了許多股(四川長虹,時代科技,明天科技,華電能源,青山紙業,一汽轎車,華電國際,沙隆達A,澄星股份,包鋼股份,首鋼股份,勝利股份,重慶鋼鐵)。我的原則是漲一些就要拋,完全看技術的。那時覺得只要把握的好K線技術,就能掙更多的錢;像我這樣的想法的人應該很多吧!1個多月投資了七千元賺了一萬五,可以說資金翻倍增長,但沒有給我帶來理念的進步!為什麼這麼說呢,因為我剛開始也是隨大家買一些題材股或垃圾股(後來知道的),而那時正是題材股瘋狂的滿天飛。所以我掙的錢並主要是我技術分析的結果,只是行情太好了。

第一次掙那麼多錢,那麼快!心裡無比興奮,幻想著以後這麼賺下去是多少!那時快一個多月就要結婚了,於是拿出賺的1萬元錢買了電腦,相機,攝像機。並憧憬著五一後再戰股市。

後來530大跌,讓我第一次嘗到了苦果,不但自己的錢套住了,還把朋友放在我這的錢也虧了進去,這時我才清醒認識到自己的股票並不是什麼績優股,並承認錯誤,斬倉出局,把我的錢填補給朋友虧的那部分,還給朋友。自己僅剩四五千元。隨著結婚後的隨禮錢,又拿出五萬元錢換成了當時稱之為業績優良的藍籌股民生銀行,寶鋼股份,中國石化,華能國際,這次的換股給我帶來了意想不到的超額收益,我由原來的五萬多變成了十二萬。那時以為自己的選擇多麼正確!(事後才知道那時正是好股也會瘋狂)

可以說530大跌確實讓我學到了一點:題材股跌起來非常猛。雖然我比較幸運在後來的藍籌股瘋狂中賺回了錢,但事後我養成了不碰題材股的習慣。

10月藍籌股的瘋狂讓我後來在反思中學會了好股也有瘋狂的時候,也需要賣出。後來看了《時間的玫瑰》後,認識了價值投資理念,並決定開始在投資中做價值投資者。當然如何做價值投資並不是想像的那麼簡單,首先得學會找到有價值的公司。08年那時隨著金融危機的爆發,自己的股票虧損纍纍,但當時並沒有認識到問題的嚴重,還以為只要是有價值的公司,即使跌到50%以上,市場回暖時還會漲回來。但對於跌幅之深,我還是每月定投補倉,希望降低成本。09年市場反彈,並沒有像我想像的那樣,我的股票依然還在虧,也沒有反彈很多。這時我開始真正思考投資的問題。留下了一隻我看好的股票,其餘都賣出。並開始只關注這只股票,公司的狀況,經營方向,未來模式以及財務狀況,有時間我還去公司考察,這些都是不斷通過學習一點一點積累的。後幾年我逐漸豐富了以前的投資知識,變得有實質內容了。結合自己的實際情況選擇適合我的股票投資週期,並專注於公司的發展,而非股價的表現。並在股價低估的過程中敢於不斷買入並持有。2010年我又開始分散資金投資H股,並按我的投資方式選擇二個股票。

2011年上半年,我的A股的這只股票開始贏利,H股股票也都出現浮贏。2012年末實現了我的第一桶金,今年我A股總計三隻,重倉一隻浮贏110%,另一隻二年前開始建倉,一直在持續買入中,目前浮虧13%,還有一隻今年年初開始建倉,目前浮虧7%。H股三隻有二隻都實現接近50%的浮贏,其餘一隻剛剛少量買些,浮贏7%。

通過這六年的實踐,三年的不斷學習,我漸漸地懂得一些投資之道:

1、  投資說簡單也簡單,說難也難。

說簡單是操作起來很簡單,不需要太頻繁。不用總看盤,也無需研究太多手段。只會一種主要的,其它兼顧就好。做價值投資就關注公司的發展,其它什麼技術分析,趨勢理論,我從來不去關注。對於交易買和賣的過程我把它看作種子----發芽----開花---結果過程,其中種子是低估過程,需要買入,發芽是止跌過程,也是買入過程,開花是市場開始認可並逐漸上漲過程,這時是持有過程。結果是大多數人都看好並積極買入的時候是分批賣出的過程。其次是研究簡單化,我研究公司一看經營模式,二看管理,三看價格。抓影響公司重點的地方,著重財務指標和著重公司各個環節都不是我所關心的。因為公司的發展是動態的,不可能百看不厭,總會找到很多問題,重要的是我們要找到影響公司發展的幾個因素和著眼點,而不是所有問題都需要明白。財務指標也只是幾個需要關注,其它不做重點研究。因為財務指標只是反映當年以及短期的狀況,並不能決定未來發展。如果看財務指標就可以做好股票,那些搞財務的都能做好投資了。

說難就難在你對它的把握能力,如何在別人都否定的時候你堅守,如何堅持自己的判斷力。如何反思自己的錯誤。有些是人性的弱點,必須克服。

2、  買股票是買公司。這個不用我說,大家都明白,但要深刻認識需要不斷感悟。

3、 要結合自己的情況來買股票。我認為每個人投資要求不同,期望也不同,那就需要按自己方式衡量選擇股票。很多人說這個股票好,那個股票不好,但對我而言,別人說不好的可能對我來說是最好的。因為我要考慮我的資金,以及投資週期,達到的預期收益。比如茅台股好不好,是好,但是價格比較貴,我可能一次性只能買幾百股,要想多買,就得等很長時間,等到有100股錢的時候,股票可能又漲了.所以不適合我這種持續投資人。但有些週期性股票,雖然在週期弱的時候表現不好,但公司本身沒有受到影響,業績一直保持增長,那週期一旦強的時候就會爆髮式上漲,這時正是買入的好時機,而且有更多的時間去買。

4、 軍事技巧,我投資有時會把一些戰場的用兵之道用於自己投資理念中。比如游擊的資金少就要集中優勢兵力,不可戀戰。集團軍要學會打攻堅戰,軍團級別的隊伍作戰要學會分散合圍。

總之,投資對我來說就是一個不斷修正,不斷提高的過程,但有一條不變,就是價值。這幾年我走過很多彎路,跟很多初進投資的人一樣,貪婪過,恐懼過,傷心過,折磨過,但從我認識了價值投資,開始走上價值投資之路後,我就再沒有像以前那樣,漸漸改掉了很多散戶投資的不良習慣,對於市場即有敬畏之心,又充滿希望。股市越不好,我越反而興奮不已,我認為有價值的股票,越跌我越放心去買,沒有以前的擔心。我相信隨著時間的變化,我一定會實現財富自由化,將投資變成我一生重要的事業!
投資 六年 走過 許多 彎路 徐徐
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K12、題庫,這些年我走過的彎路

http://new.iheima.com/detail/2013/1111/56281.html

i黑馬導語】:近來有不少知名網站開始發力建設K12題庫,日前某論壇更是把2013年稱為「在線教育元年」。而元年之前,本文作者已經走在這條路上了,迄今嘗試了不少方向,也走了不少彎路,在此做個小結。有人說「看1000個成功案例不如看1個失敗的例子」,那就謹以此文和正在創業路上的各位兄弟姐妹們共勉……

(一)初次試水就嗆水

本人本科就是師範專業的,後至華東師大讀研。在讀研期間,導師受教育部指派負責2000年開始的初、高中學科《課程標準》制定,所以也有幸跟著導師參與了蘇教版高中教材的編寫及比較教育研究等方面的工作,從此就和教育、出版行業結緣至今。

畢業後在一家公司擔任教輔圖書編輯,後擔任編輯部主任,負責面向全國的中小學教輔圖書策劃編輯工作。2007年,受到數字出版浪潮的影響,公司決定從教育出版轉向為出版。因為公司的團隊主要人員、內容資源和人脈都是教育行業的,所以綜合考慮下來,題庫是個比較合適的切入點。當時題庫的營銷目標主要是定位給老師使用,學校付費。

大方向確定後,接下來就是產品生產了,我們為了保證質量,每道題目都是請的一線老師打標籤,並聘請國內第一的排版公司進按照新聞出版規範的格式要求進行錄入排版,再審讀、校對、入庫,總共接近20個流程,每題成本30多塊錢。第一期題庫的題量約20萬題,直接消耗的資金連帶其他成本近1000萬元。

題庫前台功能可以滿足教師對考卷中每題難度、考點(可同時考查兩三個)、測量目標、題型等參數,命題完成後可以查看對應的雙向細目表,還能進行成績統計分析。應該說是基本上滿足了教師在命題考試方面的專業要求。

題庫建設完成後,我們組建了一個十幾人的銷售團隊,準備宣傳材料,進行話術培訓和考試。然後他們就開始跑學校了,然而兩個月跑下來,結果讓我們很失望:只有1個銷售員成功開單了,其他銷售員都沒有開單,銷售員根本見不到校長,準備的話術和資料根本就沒有用武之地!

當時作為一個產品生產人員,覺得沒法理解這個情況。這個產品對提升教學效率很有幫助,他們怎麼就沒啥興趣呢?後來跟校長老師打交道多了,才逐漸意識到學校是使用公費採購軟件,一般是校長拍板,老師使用。也就是說,用戶體驗的好壞對付費者的影響比較小,甚至根本就沒有辦法影響付費購買者。而校長購買此類產品首先還是看關係熟不熟,產品體驗倒是其次了。深層次原因就不多說了,相信大家也懂的。

最終這個項目靠創始人之前做教輔書時積累的人脈在銷售,每年有些利潤。但是這種模式已經完全沒有市場化的可能,更談不上複製性和爆發性了。第一次試水就以嗆水而告終。

(二)想借力老師?難

  2009年,受朋友所邀我加入了一個新團隊,初期負責題庫建設並逐漸介入運營工作。新團隊對產品的營銷定位有所改變,大家認為既然學校市場不好做,那就把題庫免費提供給老師使用。讓老師能方便地在網上佈置作業,分析班級或學生個體的薄弱點;還能進行自動批閱客觀題進行質量分析和在線答疑;家長也可以登錄查看孩子的學習情況,三方還能進行交流溝通。產品之所以免費讓老師用,就是想通過老師的教學關係網進行輻射,把孩子和家長黏到網絡上來,然後他們付費試用增值服務。

接下來我們通過一些熟悉的學校向家長發放傳單,在教輔書上印製網址,當然重點是向老師進行推薦,我個人也通過師範大學的同學資源進行拓展推廣,讓他們進行試用。然而「理想是豐滿的,現實是骨感的」,老師們沒啥興趣。

為什麼?一是老師普遍還停留在購買教輔書或者網上下載試卷略作修改的階段,根本沒有精選試題然後組卷的動力;有這個精力的老師還不如下班後帶幾個補課的學生來錢快,又省事;二是涉及教輔行業潛規則,這裡不多說了;三是其實大部分老師還是把教書當成了職業,並不是一份事業。我們做產品時聘請的教師顧問多是名師,這些老師無疑是有事業追求的,但是他們不是廣大老師的典型代表。前期的市場調研對象「抽樣不夠隨機」。

那麼學生喜歡嗎?很遺憾,學生也不喜歡。記得在上海書展上,當學生聽說我們展位上的是題庫時,嚇得掉頭就跑。可能有的機構想,把題庫做成APP,方便學生碎片時間使用,應該不錯吧?但是我個人不看好,首先沒見過這麼好學的學生,其次碎片化時間讓學生一邊用手機一邊在草稿紙上計算也不太現實。既然沒法借力老師渠道,而學生又沒興趣,那這種模式也很難走通了。

(三)銷售增長,忍痛中斷

既然老師這個渠道走不通,那就乾脆不走,團隊決定直接打通到學生和家長的通道。怎麼打通?一是就在教輔書上打廣告;二是用電話銷售的模式向家長狂轟濫炸,再以免費講座的形式邀請他們參加,再推銷產品,基本上就是線下輔導班招生的那套。當然,什麼DM、DEM、單頁啥的都嘗試了下。

為了節省成本,大家都赤膊上陣了,這段時間裡我把文案、推廣、發傳單、講座講師、諮詢師、客服、管理運營等各種活兒都幹了一遍,雖然很累,但是和家長接觸多了,對於營銷的理解也加深了不少。

這種模式下,銷售額倒是增長比較快的,因為基礎低,差不多每月銷售額的增長率是100%,如果按照這種趨勢保持下去的話,從幾萬元的月銷售額到突破百萬元的月銷售額預計一年內可以實現(平均客單價5000元)。

然而,由於這種營銷模式的前期投入成本是大於營銷收入的(這一點做過線下輔導班的同行們都瞭解的),再加上創始人之前資金消耗過多,在堅持了4個月後實在沒法持續投入了,只有眼睜睜地停下了。記得後來某VC還對我說過:「你們這個線下模式應該堅持下去的,等你們月銷售破百萬的時候,我們就進了。」但是我只能心裡苦笑,現金流是企業的血液,為了生存,只能緩一緩再想別的模式吧。

從另一方面說,我們也確實沒有特別看好這種模式,畢竟被線下輔導班玩爛了,將來的複製性和爆發性應該不是太好。

不過這次嘗試的收穫也是有的,雖然只有短短3個多月的營銷推廣,從家長的反饋和當時我們的現場成交率來看,已經比較接近線下班的數據了。這說明家長對於線上課程是接受的,而且有的家長是購買了4年的課程,折後總價接近2萬元,這說明價格也不是問題。這些數據也給了我們繼續堅持下去的力量。

(四)B2C漸有起色

痛定思痛,既然資金缺乏,其他燒錢模式都不好走,我們決定冒險嘗試網絡營銷的路子,直接把課程通過網絡推給客戶,即B2C電商模式。我們的想法是,也許這樣能找到一個低成本的爆發點,至少資金投入方面的可控性比較強。不像會議營銷那樣,前期的人員工資、電話費、場地費等固定開支是不可避免的。

由於擔心家長不太願意在網上支付大額費用,我們對課程進行了切片和微小化處理,並加強了營銷元素在產品中的融合。新產品終於在2013年下半年上線了。

既然採取電商模式,那怎麼找到C並讓C來?一般無非是搜索引擎、廣告聯盟、各類媒體等等。但是,對於我們的資金狀況和客單價來說,我們沒法做到想別的機構那樣每個月幾十萬上百萬的投入。我們只能不停的嘗試各種低成本途徑來降低運營成本,提高流量精準度。這段時間再次赤膊上陣,把SEM、媒介、站外優化、渠道拓展、營銷策劃等等能幹的都幹了。辛苦是有的,收穫也是有的,從目前數據來看,流量和轉化開始有起色了,只是增長還不夠快。正如91外教的龔海燕所說,缺乏資金的支持下,新網站的創業壓力還是很大的。

據統計,現在每天平均2.6家新的在線教育網站誕生,眾多大佬也在發力K12和題庫,各種商業模式都在試水,在線K12競爭越發激烈了。競爭激烈是壞事也是好事,至少商家多了也是一種造勢,我覺得在線K12的春天應該不遠了。

K12 題庫 這些 年我 走過 彎路
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七十歲稻田創辦人走過低潮 要奮鬥到百歲 奉行「稻盛哲學」 按摩椅屹立半世紀

2013-12-09  TWM
 

隨高齡化的進展,以及對預防醫學的重視,按摩椅市場前景看好。日本按摩椅製造商稻田公司的創辦人稻田二千武,致力研發讓消費者更健康的產品,同時奉行經營之神稻盛和夫的哲學,讓公司持續半世紀以上。

撰文‧孫蓉萍

「我做最好,你坐最好。」一位男士操著不太標準的國語在電視廣告中介紹按摩椅,在名人代言當道的台灣市場,近來以這張陌生面孔為主角的電視廣告,反而特別引人注意。事實上,這位男士是日本稻田公司社長稻田二千武,用製造按摩椅五十年的經驗推銷自家產品,正是最佳人選。

從一九六二年開始製造按摩椅,到今天,稻田已在按摩椅領域走了半個世紀。二○一二年,稻田集團的營業額達到一八八億日圓,在日本的市場占有率近四成,產品還賣到全球約七十個國家。

一家企業要維持五十年,期間還包括日本由盛而衰的失落二十年,顯示經營者有過人之處。不過一路走來,稻田也歷經幾乎破產的困境,拜「稻盛哲學」之賜,才經營得長久。

稻田出身於日本鳥取縣,父母以經營民宿為業,雖是家中么兒,但稻田二千武從小就必須幫忙招呼客人,應對進退之間,練就了基本的生意經。由於鄉下地方工作機會有限,十八歲商業高中畢業後,他到大阪就業,在「橋本鐵工所」負責會計等工作。學的是商業,但他態度積極,一年後轉進製造部門,同時還利用時間學習跑業務。

對員工態度傲慢

立血書道歉重新出發

或許因為體內流有生意人的血液,二十二歲那年(一九六二年),他決定自立門戶。「我其實還不確定要做什麼,但就是很想獨立創業。」毅然辭去工作之後,稻田租了一間不到三坪大的辦公室,成立了稻正萬能工藝社(即現在的稻田公司),第一筆訂單,是為一家居酒屋製造棚架,之後也組裝按摩椅,因此進入了按摩椅的領域。

稻田二千武從開發到業務都有經驗,而且很有成本觀念,知道如何改良產品以減少材料等費用。創業五年後,公司營業額增加到二十倍以上,六年後工廠面積達到七百坪,全國有七個據點,員工人數達到二百五十人。

但是一路意氣風發的他,卻在三十一歲時跌到人生谷底。石油危機使得原物料不足、成本上升,呆帳和空頭支票愈來愈多,還沒投保的第二工廠又遭遇祝融;但與外在環境惡劣相比,更糟的是「茶壺內的風暴」,在這時候,稻田的員工因為極度不滿他的傲慢態度,認定稻田「追求個人的利益更甚於照顧員工」,集體對資方翻臉。

在這之前,稻田的確可以稱得上是「傲慢經營者」,他曾對三百名員工說,「公司賺來的錢是我的,我拿去玩有何不可?」但在痛定思痛之後,他不僅向員工道歉,並且和銀行協調,甚至與員工立下蓋有血手印的「血書」,藉此宣告重新出發,讓公司經營回到軌道。

稻田二千武人生的另一個轉機,出現在四十三歲,那一年他與京瓷創辦人、有「經營之神」之稱的稻盛和夫結緣。受到朋友邀請,稻田二千武加入由稻盛和夫主持的「盛和塾」,他說:「稻盛和夫的哲學是奉獻,捨身為人,貫徹對的事。要做到這一點很難,因為一開始一定只想到自己。但是行有餘力以後,要從中找到平衡點,多為別人著想,幫助別人,才有好的結果。」他領悟自己年輕的時候做生意只想到自己、只想賺錢,因此三十多歲的時候嘗到了苦果。「做生意的人要製造好的東西、賣好的東西給消費者,如果偷工減料,以後一定會有不好的結果,這是一種因果循環。」他說:「如果沒有盛和塾,我的公司可能早就失敗了。」稻盛和夫強調「敬天愛人」,重視人與人之間的感情,因為有這樣的信念,支持他在追求利潤的同時,也想到員工、想到消費者,這才是長久的經營之道。

看見中國商機

以品質挑戰廉價贗品

「到現在,我還是每天都在思考,如何做出對消費者更有用的產品。」稻田說,雖然按摩椅受限於笨重、價格偏高等因素,但消費者的需求始終存在。日經產業地域研究所去年的問卷調查結果就顯示,八八%的受訪者家裡沒有按摩椅,但近半數受訪者希望使用。此外,根據《日經Trendy》調查,家庭按摩椅在目前日本普及率約僅一五%,仍有很大的成長空間。

稻田二千武說:「我腦子裡有太多關於按摩椅的改良構想,透過研究小組和大學教授合作,一一反映在商品上。」例如人的重量不同、部位不同,施力點就不會一樣,但我們透過科技,讓消費者靠這一部機器就能搞定,上、下半身不同部位同時得到舒緩。」他並認為按摩還要加上舒展筋骨,對健康才有幫助,於是和健身教練合作,開發有調整姿勢功能的商品。

按摩椅同業指出,稻田最大的特色就是「開拓者精神」,除了不斷開發創新產品之外,也絕不僅以日本市場為滿足,更勇於進攻海外。稻田自己也表示,中國現在出現空前的按摩椅熱,「雖然市場上有廉價的模仿品,但中國的消費者最終還是會追求好的商品,我們很有機會。」已經七十多歲的他,還在第一線奮鬥,他笑說:「我從事的是健康產業,做到一百歲也不奇怪!而且不論做什麼事,只要是對人有幫助,把它當做一個目標,努力向目標前進,生活就會有活力。」他的終極目標是家家戶戶都有一部按摩椅,在強調預防醫學的二十一世紀,讓更多人了解日本這項文化健康商品的優點。

稻田二千武

出生:1940年

現職:稻田公司創辦人及社長學歷:米子商業高中(現為米子松蔭高中)

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開發圖解學中文 三百萬人瀏覽 薛曉嵐 走過少年得志谷底 累積能量再發光

2014-03-03  TCW
 
 

 

有人說,少年得志大不幸;薛曉嵐三十歲不到,就嘗遍被媒體追捧、踏上雲端的滋味,卻又在很短時間內,被打入谷底,成為眾人奚落的對象。

現在,她改寫了這句話,少年得志或許不幸,但謙卑反省,累積能量,就會出現另一個閃亮舞台。

她與她的創業夥伴,在網路泡沫前是媒體爭相報導的人物;在二字頭的年紀,手上營運資金就高達七億元。他們創立的公司「資迅人」名聲響亮,不但曾獲英特爾投資,更有赴美國那斯達克掛牌的計畫。當時,他們被譽為網路金童玉女,「資迅人」成了網路創業經典。

但泡沫破滅速度,超乎想像。二○○一年一月,她與事業拍檔在公司營運亮紅燈時,因理念不合,兩人分道揚鑣,公司最後留下的,是龐大難解的債務習題,「資迅人」也被貼上「新經濟失敗典範」。

重返舞台

中文學習系統席捲歐美

薛曉嵐,這個曾在網路界大紅大紫的名字,在台消失了十多年後,又從國際紅回來了。

讓她重返舞台的,是「Chineasy」中文易這套視覺圖像學習系統;為使西方人理解漢字,薛曉嵐耗費三年時間,創立這套簡單教學模式,並陸續接受英國︽金融時報︾、美國︽富比世︾、德國Focus電視台、法國電視台等報導;一三年二月,她在美國加州TED大會上,講解這套學習方法,吸引超過三百萬人點閱。

這套學習系統,甚至贏得世界權威設計雜誌︽Wallpaper︾二○一四年度生活革新獎(Life-enhancer of the year);不但打敗對手Google眼鏡,更是歷年來,唯一靠著個人單打獨鬥,擊敗重量級公司團隊的得獎者。

有人說,少年得志大不幸;薛曉嵐三十歲不到,就嘗遍被媒體追捧、踏在雲端的滋味,又在很短時間內被打入谷底,成為眾人奚落的對象。現在,她改寫這句話,少年得志或許不幸,但謙卑反省,累積能量,只要意志夠強大,就會出現另一個閃亮舞台。

二月下旬,薛曉嵐回到台灣發表Chineasy,談到過去十多年這段日子,她深呼吸一口氣後,緩緩道出自己的心情。

谷底沉澱 拚命向自己的弱點下戰書「○一年離開台灣後,我以香港為基地,到處旅行流浪。當時,我回頭看自己,其實過得是很精采的,我唸書、創業,也有挫折,整個過程對我來說不算打擊,而是彌足珍貴的經驗。我想,該是時間靜下來,反省自己的時候了。所以我脫離現有環境,到不熟悉的地方去思考問題,與不同的人、與內心、與大自然對話。」這段時間,薛曉嵐像在「懲罰」自己似的,拚命向她的弱點下戰書,她到英國苦讀會計、重新學習財經知識,而最大的難關,是挑戰與生俱來的弱點 ──「懼高症」。

「我從小就怕高,站在高處,手心會冒汗,雙腳會發抖,眼睛都不敢睜開。」為克服這項恐懼,她先去泰國學攀岩,接著又到紐西蘭學滑翔傘,「心想反正命就這麼一條,豁出去便是;這樣放膽去做,毫無顧忌下,後來竟然還拿到了滑翔傘執照。」克服「懼高症」的第三站,是到法國學滑雪;在這之前,薛曉嵐自稱連雪都沒見過。「剛開始教練看到我的樣子,便搖頭說:(要學滑雪)這女孩沒機會了。滑雪場地的難易等級分佈明確,綠色是給初學者,接著是藍色、紅色,最難的是黑色。每當我有一點小進步時,教練就會給我更難的挑戰;每年回去一次,好像去接受懲罰;教練每次都有新東西丟給我,讓我手忙腳亂。」朋友對她說,「薛曉嵐,你年紀也大了,別跟自己開玩笑,別滑了。」好像只要一有想法,就會有更多聲音跑出來阻止她。曾經一度她想清楚了,就是要做想做的事;直到四、五年前的一場意外,她才驚覺,生命的短暫與脆弱,承載不了所有想做的事;只有釐清人生優先順序,才對得起自己。

「那是一次尋常的登山行程,目標是位在瑞士阿爾卑斯山脈中,最著名的馬特峰。前晚我們在簡陋的山舍中過夜,準備凌晨四點起身攻頂。最後一段山路陡峭,地勢險峻,爬到一半,正在大口喘氣之際,突然轟的一聲,巨響持續一、兩分鐘。﹂是發生雪崩了,還是怎麼回事?薛曉嵐六神無主,她只知道有一批人走在前頭,好像有嚴重的事發生;但她與前行隊伍有段距離,完全掌握不到前方狀況,心底恐懼油然而生。

﹁我的嚮導對我說,發生山難,出事了;要我馬上決定,是要繼續攻頂、還是折返下山。我嚇傻了,還有兩個小孩在山下等我呢,當然選擇下山。」薛曉嵐感慨,那次山難,死了一個、重傷一個;而這兩位都是登山好手,前晚還一起吃飯,怎麼也想不到,竟會發生這樣的悲劇。「我開始思考人生的意義,自己到底要什麼?生命如此不可預測,那就活在當下,隨時離開人世,都不覺得有遺憾。」她開始改變看事情的角度,思考生命的優先順序。「以前,我以為每天把日子填滿,見了很多重要的人,自己就很棒;現在我會想,今天做這件事,十年後看還有意義嗎?如果有,才值得做;沒有,那就不用做了。」薛曉嵐說,每天問自己過得充不充實、有沒有意義,比追求成就感更重要。

定位人生 十年後有意義的事才做而現在,靠著「Chineasy」讓學中文的人數大幅超過六千萬人,則是薛曉嵐認為最充實、有意義的事。

「三年多前,我為了讓小孩學中文,開始研究如何拆解複雜的字體,讓學習變得簡單有趣。」她說,「Chineasy」這套系統,不是只有文字語言,而是富含哲學、藝術與文化,「將它當作一門藝術在創作,自己傳承的,是藝術與文化的結合,這比建立一套商業模式,發行教材教具、參考書,甚至開補習班,都有意義。」薛曉嵐發自內心認為,「最好的生意,就是不要去想生意的事!」只要把事情做對、做好,生意自然就會來。

而創立Chineasy是薛曉嵐「無心插柳」的結果。「起初,是為解決小孩學習中文的障礙;後來將這套方法分享到網路,竟引起很大迴響。」憑著一股「要做最好」的決心,她籌組了一流的英國動畫團隊,夥伴沒有一人懂中文,她就一個個測試,用不同字形、圖像來解釋中文意義,直到大家都懂為止,她才選定字體樣式;而在這之前,每個字形至少都嘗試過二、三十種不同圖案。她笑稱:最嚴格的,還是自己那一對兒女,簡介這套系統的配樂,還要他們點頭才行。

台灣創新發展策略長羅智成,以「史上最成功的一次中文公關活動」盛讚薛曉嵐的創作。「站在台灣人角度,可能會覺得,啊?這套系統就這麼簡單哪!但從老外觀點,她確實將中文複雜的字形,變得更具親和力,讓外國人學習中文,不再是嚴肅痛苦的經驗,而是有趣美妙的。這說明了,文創產業其實就是創造幸福的產業。」再起關鍵 掌握科技與人性台灣品牌台灣促進會常務理事、資策會專家黃國俊認為,薛曉嵐能擊敗大公司設計,在「Wallpaper」獎中脫穎而出,最重要關鍵是她能以西方人的方式行銷。「對四、五年級生來說,薛曉嵐是一個很好的標竿,是新台灣企業家躍上全球舞台的典範。她的創作能一舉攻佔歐美重要媒體版面,顯示新一代企業家必須具備兩項特質:一是掌握科技;另一是對人、尤其對洋人文化,必須掌握透徹。」同樣不感意外的,還有薛曉嵐的研究所老師、政大科管所教授吳靜吉。「以前在課堂上點名,每次點到薛曉嵐都缺席;有一天我忍不住問,是又跑去接受媒體採訪,才沒來嗎?只見班上同學不論男女,都搶著幫她說話,讓我印象深刻。能夠邊唸書、邊創業,代表她有足夠的熱情、創意,能學以致用;外形姣好又有人緣,表示她待人接物也很成功。」吳靜吉形容,她是成功的創意發想者,也是成功的執行者;是成功的行銷者,也是成功的策略運用者。薛曉嵐揚名海外,對老師來說不是偶然,更非幸運,而是一個隨時做好準備,等待機會降臨的生活實踐者,必然會發生的結果。

薛曉嵐

出生:1971年

現職:Chineasy創辦人經歷:1995年共同創辦「資迅人」2005年在英國成立Caravel Capital創投公司學歷:政大企管所、劍橋大學國關所家庭:單身,育有二子著作:《Word 7.0的使用藝術》等四本電腦軟體工具書、「Chineasy」

關於Wallpaper

《Wallpaper》,1996年創刊,在英國發行,現為全球發行量最大的藝術設計雜誌;內容包含建築、時尚、旅行、食物等話題。每年邀請各領域權威人士評選,選出當年度最佳設計獎項,薛曉嵐為「生活革新獎」近5年唯一個人身份得?者。

薛曉嵐:

成功的創意,在大不在小「台灣文創內容,多集中在小進步,而非大突破,是很可惜的。」薛曉嵐鼓勵台灣有志從事文創工作的人,應從大處著眼,思考這樣的創意,可以解決什麼大麻煩。例如流浪狗是社會問題,那就要去想如何改變現有環境,才能讓問題改善;直接去挑戰最現實、頭痛的部分,才能獲得國際青睞,而非去改變像路燈的顏色,或滿足其他小事物這樣的「小進步」。

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《中佬手記》長路漫漫是如何走過? 得個跑字

http://solelyrun.blogspot.hk/2014/07/blog-post_26.html
今日有報道話陳奕迅宣布兩年之後要暫別樂壇,要抖抖。雖然佢經理人陳家瑛話都冇咁快就撲出嚟話冇咁嘅事,話 Eason 可能只係要休息充電、放慢一下,或者去外地吸收一下新嘅藝術元素。不過,陳奕迅持續多年企喺香港樂壇之巔 (雖然樂壇有沉降跡象……) ,又巡迴演唱到聲都爛埋,就連頒獎禮都心不在弦連,話佢身心俱疲都不為過。既然意興闌珊,見好就收其實冇咩唔妥。有咩緊要得過身體健康呢。

陳奕迅自 1996 年出道,同香港人一齊走過主權移交嘅關口,有過《時代曲》嘅焦躁、時日無多之下唯有《抱擁這分鐘》 (附送帶有隱喻嘅《那一夜有沒有雪?》) 。 1998 年展開《新生活》,到 2000 年佢轉投英皇唱片開始成為《 K 歌之王》,之後嘅都係歷史。當然, Eason 嘅事業亦唔係一帆風順,例如佢喺 2003 年同英皇續約不成, 2004 年基本上交白卷。不過失收嘅一年緊隨住《 U-87 》大碟喺 2005 年嘅成功,往後幾年唔係世界巡迴演唱會就每年都有兩三首膾炙人口嘅作品,直到今時今日。

喂,羅安尼唔講波唔講政治,齋講音樂?唔對路嘛?

又畀你識穿。

早兩日我寫《我有病還是你?》,講香港人從建制與泛民之間走出第三條路,叫「走投無路」。與此同時,我哋親愛嘅建制派,或者直接啲講,統戰維穩團,亦喺路上逐步進化、逐步將「有中國特色的普世價值」滲入香港人嘅血液入面。從前英國貴族講 Blue Blood ,香港英殖時代舊電池丟嘅丟、壞嘅壞、淡出嘅淡出,血液,亦層層漸進咁染紅。

1997 年前,香港人習慣叫民建聯、工聯會、港進聯等「根正苗紅」嘅政團做「土共」、「左仔」。葉國謙、楊耀忠、蔡素玉、王紹爾等人行出嚟一陣除,講觀眾緣隨時差過《真情》飾演 May May 嘅馬蹄露。不過 1998 年立法會選舉行比例代表制,又有屈機嘅選舉委員會同採用公司團體票嘅功能組別,即使泛民主派獲得三分二選票,喺 60 個議席入面都只係攞到 20 席 (剛好係三分一) 。

2003 年係一個分水嶺:沙士、 23 條同七一遊行嘅背景下,政府民望低迷,每每出嚟保駕護航嘅建制派首當其衝,喺區議會選舉輸到七個一皮,民建聯失去四分一議席,民主黨當選率高達 79% ,幾乎打住民主旗號嘅都贏咗九成。呢個係統戰維穩團喺 97 以後最大嘅挫敗,但窮則變、變則通--何況中央咁大支水喉喺後面射注,學曾蔭權話齋,「 (保皇黨) 想窮都幾難」。

2004 年同 2008 年嘅立法會選舉,中聯辦幕後協調加上土共催票調票策略得宜,將得票推上 60 萬以上,議席數目亦維持喺六成左右 (又要多謝功能組別) 。但更重要嘅係,建制派新血湧現,李慧琼、梁美芬、陳克勤同洗底回朝嘅葉劉淑儀等人形象多元化,由專業、中產、年輕到熟知政府運作嘅前官員都有。加上工聯會由抬轎變成坐轎,正式動員強大嘅工會網絡,戰鬥力節節上升。

 2012 年香港變天,同年立法會選舉泛民地區直選得票破 101 萬,但保皇陣營亦得到 77 萬票,雙方得票相差收窄至 24 萬左右,同 1998 年相差超過 50 萬票相比已經收窄咗一半。篇幅所限,我唔喺度深究香港人口結構嘅變化同呢個差距之關嘅關係,但事實擺在眼前:統戰維穩團嘅正規軍距離得到過半民意支持之日已經不遠。

講到明有正規軍,就梗係有啲雜牌僱傭兵。以前我天真以為,維園阿伯總有百年歸老嘅一日,到時香港就應該有希望。但而家嘅亂象已經全盤否定我不切實際嘅幻想。 2011 年,愛護香港力量開始狙擊公民黨,就外傭居港權案窮追猛打,程度之激烈比起維園阿伯有過之而無不及。

一年之後,愛港之聲唔知喺邊度爆出嚟,但家下有睇無線新聞嘅觀眾都一定知道邊個係高達斌。以前陳鑑林或者劉江華出嚟寸寸貢嘅打手工作,而家外判晒畀「愛字堆」,民建聯唯一要上身嘅係由蔣麗芸單挑長毛鬥攞 Sound-Bite 。其餘議員都「潔身自愛」,專業理性客觀實幹到不得之了。曾鈺成得閒單打兩句黨友蔣麗芸,大眾好感度又增加 5% ,認真得來全不費功夫。

統戰維穩除咗正規嘅協調、配票、蛇齋餅粽同一系列打手,策略上嘅抄襲、複製亦好重要。近來小米手機因為抄襲 Steve Jobs 招牌口訣 "One More Thing" 而紅上加紅,「愛字堆」執行 Copy & Paste 更加係青出於藍。以前泛民向老廉舉報官員利益輸送或者向選委會舉報候選人犯規,而家民建聯、工聯會就聯同愛字堆就齊齊舉報黎智英同被指收受捐款而冇申報嘅泛民議員,仲話要動用《權力及特權法》喺立法會調查添。梁美芬下線李偲嫣玩絕食要求警方嚴正執法,何嘗唔係膠化過往絕食反國教以至絕食爭普選等活動?以招化招,真正高招。

除咗呢啲雕蟲小技,泛民有「佔中三子」,維穩部隊就「舉一反三」,一個白頭佬周融就搞掂你哋。佔中嘅 N 個商討日同預演當然可以跳過唔做,只要接力搞公投,傳媒喺「唔介意獨家,只介意獨冇」嘅原則下例必日日追訪,周融做唔成廣播處長反而曝光率更勝從前,蝕頭賺尾啦。家下「佔中」 80 萬人公投嘅數字正正係「反佔中」公投嘅目標,無論手段有幾低裝、破綻如何百出,「佔中」打民意牌嘅如意算盤都係遲早被打爛。

一個統戰維穩體系,就喺香港「外部勢力」扶持、人材經多年栽培 (以及無數自命識時務嘅俊傑加入) ,以及「橋唔怕抄」嘅情況下,經歷十年以發育健全。陳奕迅話喺 2016 年約滿之後小休,無獨有偶,下一次立法會選舉喺 2016 年舉行。無論選舉方式有冇改變,我都有信心保皇黨可以攞到直選過半數嘅議席,以及超過全體三分二嘅議席。一眾喺港英時代受盡白眼嘅「愛國愛港人士」,到時應該可以「毫無代價唱最幸福的歌」,賺最多。
中佬 手記 長路 漫漫 如何 走過 得個 個跑 跑字
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烏克蘭戰火越燒越烈 “普波會”只是走過場?

來源: http://wallstreetcn.com/node/106697

在今天俄烏兩國元首直接會晤之前,烏克蘭沖突升級,俄羅斯武裝直升機攻擊了烏克蘭邊防哨所,烏克蘭指控俄羅斯軍隊正在烏境內行動。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

24小時內擊斃200人

周二俄羅斯總統普京在白俄羅斯首都明斯克會晤烏克蘭總統波羅申克,市場此前期待“普波會”能夠緩和目前緊張局勢。但最新消息顯示,烏克蘭政府軍與分裂分子交火正愈演愈烈。

烏克蘭軍方稱過去24小時里,有200名親俄分裂分子被擊斃。雙方在盧甘斯克,頓涅斯克的交火,目前已經造成至少2200人死亡,而現在戰火正朝烏克蘭更多地方蔓延。

本周以來烏克蘭東部靠近亞速海的Novoazovsk市正持續遭到親俄分離勢力的襲擊。烏克蘭軍方稱摧毀了12輛步兵裝甲車,目前交戰仍然在繼續。

俄羅斯、烏克蘭或已交火

更危險的信號是,俄羅斯與烏克蘭軍隊或已正式交火。

路透援引烏克蘭軍方稱,俄羅斯MI-24武裝直升機攻擊了烏克蘭一個哨所,導致4名邊防人員身亡。

就在前一天烏克蘭政府軍在烏克蘭東部抓獲10名俄羅斯士兵,稱他們隸屬於俄羅斯第98空降師。

烏克蘭一直指責俄羅斯在背後支持東烏克蘭分裂勢力,這是第一次烏克蘭在境內抓獲俄士兵。

俄羅斯稱這些士兵“誤入”烏克蘭領土,但烏克蘭稱俄軍是在執行一起特殊行動。

難以達成突破性進展

周二在白俄羅斯首都明斯克,普京將在會晤包括烏克蘭總統波羅申科在內的關稅聯盟官員。

美國國家安全顧問Susan Rice說,俄羅斯入侵烏克蘭將“極度危險並嚴重惡化事態”。

兩天之前德國總理默克爾會晤了烏克蘭總統波羅申科,並在昨天再次通了電話。德國總理同樣認為,俄烏首腦會晤很難“達成重大突破。”

白俄羅斯總統盧卡申科稱,現在很難對今天的俄烏會談取得重大突破抱有期待。


烏克蘭 烏克 戰火 越燒 燒越 越烈 普波 波會 只是 走過場 走過
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美啦創始人張博:美妝創業走過的彎路

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4012402.html

但就像很多人所說,做社區有一些關鍵問題,比如速度太慢、離錢太遠、商業模式不清晰等,而我們三個人出來創業一開始都是自己掏錢,需要現金流。分析到最後,電商就成為一個必選項。

在成為國內第一家專註女性美容化妝的移動交流社區前,美啦(原名美啦美妝)的前身是一家叫做美膚匯的電商網站。從電商網站徹底轉型成為美容美妝社區,美啦等於從一個離錢近的項目換到了一個離錢遠的項目。而在其創始人和投資方看來,改變方向卻是必須的。目前美啦已經先後獲得盛大資本和IDG的天使投資和A輪融資。

以下為大家推薦美啦創始人張博的采訪口述:

口述:張博

采訪整理:陳旭

轉型意味著我們在上一個項目遇到了瓶頸,但新方向也意味著未來的無限可能。

2012年2月,我從騰訊辭職,從此踏上創業的不歸路。跟很多人不一樣的是,我的創業是一個既定的人生規劃。當時加入騰訊的時候,我就告訴自己,歷練5年,然後出來做自己喜歡的事情。

選擇創業方向的時候,也看過一些行業,比如體育、寵物等。至於後來為什麽選擇化妝品,有幾個原因:我發現微博的搜索關鍵詞中美食和美容排在前兩位,而相對於其他類別,美妝品牌的集中度不高,而且85後消費群體有去品牌化的趨勢,所以有豐富的用戶基礎。同時,從商業角度分析,這個細分市場產業鏈的每個環節的毛利都很高,而且行業競爭不夠充分,在互聯網社區環節上基本上空白。

一開始就做電商是有點不得已。我很早就註冊了美膚匯和會美膚兩個域名,按照當時的打算,我是想拿來一個做電商,一個做社區。我們三個合夥人,除了我之外,一個合夥人也出自騰訊,是微信研發線的核心骨幹,另一個出自華為,曾做過華為的ERP系統海外服務。也就是說,我們的核心團隊其實完全沒有做電商的基因,反而有做社區的經驗。但就像很多人所說,做社區有一些關鍵問題,比如速度太慢、離錢太遠、商業模式不清晰等,而我們三個人出來創業一開始都是自己掏錢,需要現金流。分析到最後,電商就成為一個必選項。

美膚匯上線後,我們采用了團購模式,就是尋找爆款,然後以低於市場價的方式賣出去,類似於聚美優品。

我們一開始才20多人的創業團隊,但也按照標準電商的模式設置了客服、物流、倉儲、運營、采購等部門,每個人身兼數職。在深圳,為了讓流程體驗更好,我也經常會充當快遞員,自己開車給客戶送貨。

所謂一入電商深似海,我們做得非常辛苦,因為創始團隊缺少電商基因,我們花了很多時間去找人,結果並不滿意。

更大的困難還在於運營,因為規模小,缺少議價能力,跟品牌供貨商的談判就變得很困難,我們經常拿不到有競爭力的價格,而沒有競爭力的產品,又沒法擴大規模,這是一個惡性循環。

所以,就這樣做了半年多,我終於發現做電商,尤其是品牌電商其實並不是一個小生意——即使是我們這樣的垂直電商,也需要商品品類齊全。而擴充品類就意味著規模必須變大,這時的成本會指數級上升,而不是線性上升——廣告、倉儲、物流都需要跟著大量投入。

還有政策上的風險。做化妝品電商的人都清楚,這個行業的絕大部分利潤是靠水貨支撐的,只有水貨才能提供跟傳統渠道競爭且高毛利的采購價格,我們也不例外。後來發生過一次事件,因為某些原因,我們在上海倉庫的一些商品被查封。這讓我第一次感覺到,做化妝品電商,政策風險就像一顆定時炸彈。

所以雖然我們做得不算差,2012年中我們就已經基本實現了盈虧平衡,還略有盈利。但這個時候,我不得不開始思考轉型。

2012年國慶節前,有投資人找到我們願意投資,跟投資人聊完後,我更加堅定了公司的轉型想法。2012年11月,公司正式立項轉型,並開始組建移動社區團隊,重建組織能力。到了2013年3月,我們上線了美啦美妝的第一個beta版本,同年7月上線正式版,並開始大力拓展市場。

對於公司的員工來說,轉型意味著上一個項目遇到了瓶頸,但新項目也意味著未來的無限可能。作為一個女性創業者,我很註重員工情緒的疏導,鼓勵大家齊心向前看。同時,我並不是一刀切似的關掉原來的電商網站,而是讓老的業務自然萎縮,人力資源逐漸都放到新的項目上去。這種策略也能幫助我們消化一部分的庫存。因此直到2013年底,我們才徹底停掉電商網站。

人員方面,因為業務架構的調整,團隊的組織能力也需相應調整,還好的是,大部分團隊成員基本都留下了,只是以前做采購和銷售的全部轉型為運營,隨後我們就開始了大規模的招聘,充實了社區需要的編輯、運營、市場等人才。

從運營的角度,電商和社區最大的不同在於心態。電商是一個封閉系統,員工做好自己的事情就好,而社區需要員工心態更加主動,成為社區氛圍的一部分。公司以前的KPI以銷售為導向,轉型後的KPI就變成以用戶活躍度為導向。

好在這種柔性轉型並沒有耗時太久,公司很快就繼續在新的軌道上有了發展,而且順利獲得了A輪融資。

客觀來說,之前一年多的電商生涯雖然是一個“彎路”,但是並非沒有價值。我們有了跟品牌商和渠道商打交道的豐富經驗,沈澱下來的客戶關系以後還能用得上。我們也更加了解整個行業,對用戶需求有了更深刻的認識,這對我們做社區是非常有幫助的。最重要的是,我們的組織和團隊從0到1,在這個過程中建立起來,大家一同在學習和成長。

當然,損失掉的時間和機會成本沒法估算。對於創業者來說,初期的學費可能是難免的。幸運的是,我們及時做了調整。美啦美妝之前從美妝切入,目前用戶都知道我們是解決美容化妝的軟件。但後來除了美容化妝之外,我們還涉及了美甲美發、美搭醫美(穿衣搭配和微整形),未來我們想做一個讓女孩一站式變美的軟件。

我現在回到了以前在騰訊工作的那種狀態,每天看數據做分析,思考怎麽改進產品,怎麽提高社區活躍度。這是我所擅長的,也是真正熱愛的。感謝這段經歷。


(編輯:余佳瑩)

美啦 創始人 創始 張博 美妝 創業 走過 彎路
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美啦創始人張博:美妝創業走過的彎路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145160.html

i黑馬:在成為國內第一家專註女性美容化妝的移動交流社區前,美啦(原名美啦美妝)的前身是一家叫做美膚匯的電商網站。從電商網站徹底轉型成為美容美妝社區,美啦等於從一個離錢近的項目換到了一個離錢遠的項目。而在其創始人和投資方看來,改變方向卻是必須的。目前美啦已經先後獲得盛大資本和IDG的天使投資和A輪融資。
 

 
以下為大家推薦美啦創始人張博的采訪口述,該文發表於《財經天下》64期,經由原刊授權轉載。
 
口述:張博  
采訪整理:陳旭  

轉型意味著我們在上一個項目遇到了瓶頸,但新方向也意味著未來的無限可能。
 
2012年2月,我從騰訊辭職,從此踏上創業的不歸路。跟很多人不一樣的是,我的創業是一個既定的人生規劃。當時加入騰訊的時候,我就告訴自己,歷練5年,然後出來做自己喜歡的事情。
   
選擇創業方向的時候,也看過一些行業,比如體育、寵物等。至於後來為什麽選擇化妝品,有幾個原因:我發現微博的搜索關鍵詞中美食和美容排在前兩位,而相對於其他類別,美妝品牌的集中度不高,而且85後消費群體有去品牌化的趨勢,所以有豐富的用戶基礎。同時,從商業角度分析,這個細分市場產業鏈的每個環節的毛利都很高,而且行業競爭不夠充分,在互聯網社區環節上基本上空白。 
   
一開始就做電商是有點不得已。我很早就註冊了美膚匯和會美膚兩個域名,按照當時的打算,我是想拿來一個做電商,一個做社區。我們三個合夥人,除了我之外,一個合夥人也出自騰訊,是微信研發線的核心骨幹,另一個出自華為,曾做過華為的ERP系統海外服務。也就是說,我們的核心團隊其實完全沒有做電商的基因,反而有做社區的經驗。但就像很多人所說,做社區有一些關鍵問題,比如速度太慢、離錢太遠、商業模式不清晰等,而我們三個人出來創業一開始都是自己掏錢,需要現金流。分析到最後,電商就成為一個必選項。
   
美膚匯上線後,我們采用了團購模式,就是尋找爆款,然後以低於市場價的方式賣出去,類似於聚美優品。
   
我們一開始才20多人的創業團隊,但也按照標準電商的模式設置了客服、物流、倉儲、運營、采購等部門,每個人身兼數職。在深圳,為了讓流程體驗更好,我也經常會充當快遞員,自己開車給客戶送貨。
   
所謂一入電商深似海,我們做得非常辛苦,因為創始團隊缺少電商基因,我們花了很多時間去找人,結果並不滿意。
   
更大的困難還在於運營,因為規模小,缺少議價能力,跟品牌供貨商的談判就變得很困難,我們經常拿不到有競爭力的價格,而沒有競爭力的產品,又沒法擴大規模,這是一個惡性循環。
   
所以,就這樣做了半年多,我終於發現做電商,尤其是品牌電商其實並不是一個小生意——即使是我們這樣的垂直電商,也需要商品品類齊全。而擴充品類就意味著規模必須變大,這時的成本會指數級上升,而不是線性上升——廣告、倉儲、物流都需要跟著大量投入。
   
還有政策上的風險。做化妝品電商的人都清楚,這個行業的絕大部分利潤是靠水貨支撐的,只有水貨才能提供跟傳統渠道競爭且高毛利的采購價格,我們也不例外。後來發生過一次事件,因為某些原因,我們在上海倉庫的一些商品被查封。這讓我第一次感覺到,做化妝品電商,政策風險就像一顆定時炸彈。
   
所以雖然我們做得不算差,2012年中我們就已經基本實現了盈虧平衡,還略有盈利。但這個時候,我不得不開始思考轉型。
   
2012年國慶節前,有投資人找到我們願意投資,跟投資人聊完後,我更加堅定了公司的轉型想法。2012年11月,公司正式立項轉型,並開始組建移動社區團隊,重建組織能力。到了2013年3月,我們上線了美啦美妝的第一個beta版本,同年7月上線正式版,並開始大力拓展市場。
   
對於公司的員工來說,轉型意味著上一個項目遇到了瓶頸,但新項目也意味著未來的無限可能。作為一個女性創業者,我很註重員工情緒的疏導,鼓勵大家齊心向前看。同時,我並不是一刀切似的關掉原來的電商網站,而是讓老的業務自然萎縮,人力資源逐漸都放到新的項目上去。這種策略也能幫助我們消化一部分的庫存。因此直到2013年底,我們才徹底停掉電商網站。
   
人員方面,因為業務架構的調整,團隊的組織能力也需相應調整,還好的是,大部分團隊成員基本都留下了,只是以前做采購和銷售的全部轉型為運營,隨後我們就開始了大規模的招聘,充實了社區需要的編輯、運營、市場等人才。
   
從運營的角度,電商和社區最大的不同在於心態。電商是一個封閉系統,員工做好自己的事情就好,而社區需要員工心態更加主動,成為社區氛圍的一部分。公司以前的KPI以銷售為導向,轉型後的KPI就變成以用戶活躍度為導向。
   
好在這種柔性轉型並沒有耗時太久,公司很快就繼續在新的軌道上有了發展,而且順利獲得了A輪融資。
   
客觀來說,之前一年多的電商生涯雖然是一個“彎路”,但是並非沒有價值。我們有了跟品牌商和渠道商打交道的豐富經驗,沈澱下來的客戶關系以後還能用得上。我們也更加了解整個行業,對用戶需求有了更深刻的認識,這對我們做社區是非常有幫助的。最重要的是,我們的組織和團隊從0到1,在這個過程中建立起來,大家一同在學習和成長。
   
當然,損失掉的時間和機會成本沒法估算。對於創業者來說,初期的學費可能是難免的。幸運的是,我們及時做了調整。美啦美妝之前從美妝切入,目前用戶都知道我們是解決美容化妝的軟件。但後來除了美容化妝之外,我們還涉及了美甲美發、美搭醫美(穿衣搭配和微整形),未來我們想做一個讓女孩一站式變美的軟件。
   
我現在回到了以前在騰訊工作的那種狀態,每天看數據做分析,思考怎麽改進產品,怎麽提高社區活躍度。這是我所擅長的,也是真正熱愛的。感謝這段經歷。 
 
美啦 創始人 創始 張博 美妝 創業 走過 彎路
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美啦創始人張博:美妝創業走過的彎路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145160.html

i黑馬:在成為國內第一家專註女性美容化妝的移動交流社區前,美啦(原名美啦美妝)的前身是一家叫做美膚匯的電商網站。從電商網站徹底轉型成為美容美妝社區,美啦等於從一個離錢近的項目換到了一個離錢遠的項目。而在其創始人和投資方看來,改變方向卻是必須的。目前美啦已經先後獲得盛大資本和IDG的天使投資和A輪融資。
 
\以下為大家推薦美啦創始人張博的采訪口述,該文發表於《財經天下》64期,經由原刊授權轉載。
 
口述:張博  
采訪整理:陳旭  

轉型意味著我們在上一個項目遇到了瓶頸,但新方向也意味著未來的無限可能。
 
2012年2月,我從騰訊辭職,從此踏上創業的不歸路。跟很多人不一樣的是,我的創業是一個既定的人生規劃。當時加入騰訊的時候,我就告訴自己,歷練5年,然後出來做自己喜歡的事情。
   
選擇創業方向的時候,也看過一些行業,比如體育、寵物等。至於後來為什麽選擇化妝品,有幾個原因:我發現微博的搜索關鍵詞中美食和美容排在前兩位,而相對於其他類別,美妝品牌的集中度不高,而且85後消費群體有去品牌化的趨勢,所以有豐富的用戶基礎。同時,從商業角度分析,這個細分市場產業鏈的每個環節的毛利都很高,而且行業競爭不夠充分,在互聯網社區環節上基本上空白。 
   
一開始就做電商是有點不得已。我很早就註冊了美膚匯和會美膚兩個域名,按照當時的打算,我是想拿來一個做電商,一個做社區。我們三個合夥人,除了我之外,一個合夥人也出自騰訊,是微信研發線的核心骨幹,另一個出自華為,曾做過華為的ERP系統海外服務。也就是說,我們的核心團隊其實完全沒有做電商的基因,反而有做社區的經驗。但就像很多人所說,做社區有一些關鍵問題,比如速度太慢、離錢太遠、商業模式不清晰等,而我們三個人出來創業一開始都是自己掏錢,需要現金流。分析到最後,電商就成為一個必選項。
   
美膚匯上線後,我們采用了團購模式,就是尋找爆款,然後以低於市場價的方式賣出去,類似於聚美優品。
   
我們一開始才20多人的創業團隊,但也按照標準電商的模式設置了客服、物流、倉儲、運營、采購等部門,每個人身兼數職。在深圳,為了讓流程體驗更好,我也經常會充當快遞員,自己開車給客戶送貨。
   
所謂一入電商深似海,我們做得非常辛苦,因為創始團隊缺少電商基因,我們花了很多時間去找人,結果並不滿意。
   
更大的困難還在於運營,因為規模小,缺少議價能力,跟品牌供貨商的談判就變得很困難,我們經常拿不到有競爭力的價格,而沒有競爭力的產品,又沒法擴大規模,這是一個惡性循環。
   
所以,就這樣做了半年多,我終於發現做電商,尤其是品牌電商其實並不是一個小生意——即使是我們這樣的垂直電商,也需要商品品類齊全。而擴充品類就意味著規模必須變大,這時的成本會指數級上升,而不是線性上升——廣告、倉儲、物流都需要跟著大量投入。
   
還有政策上的風險。做化妝品電商的人都清楚,這個行業的絕大部分利潤是靠水貨支撐的,只有水貨才能提供跟傳統渠道競爭且高毛利的采購價格,我們也不例外。後來發生過一次事件,因為某些原因,我們在上海倉庫的一些商品被查封。這讓我第一次感覺到,做化妝品電商,政策風險就像一顆定時炸彈。
   
所以雖然我們做得不算差,2012年中我們就已經基本實現了盈虧平衡,還略有盈利。但這個時候,我不得不開始思考轉型。
   
2012年國慶節前,有投資人找到我們願意投資,跟投資人聊完後,我更加堅定了公司的轉型想法。2012年11月,公司正式立項轉型,並開始組建移動社區團隊,重建組織能力。到了2013年3月,我們上線了美啦美妝的第一個beta版本,同年7月上線正式版,並開始大力拓展市場。
   
對於公司的員工來說,轉型意味著上一個項目遇到了瓶頸,但新項目也意味著未來的無限可能。作為一個女性創業者,我很註重員工情緒的疏導,鼓勵大家齊心向前看。同時,我並不是一刀切似的關掉原來的電商網站,而是讓老的業務自然萎縮,人力資源逐漸都放到新的項目上去。這種策略也能幫助我們消化一部分的庫存。因此直到2013年底,我們才徹底停掉電商網站。
   
人員方面,因為業務架構的調整,團隊的組織能力也需相應調整,還好的是,大部分團隊成員基本都留下了,只是以前做采購和銷售的全部轉型為運營,隨後我們就開始了大規模的招聘,充實了社區需要的編輯、運營、市場等人才。
   
從運營的角度,電商和社區最大的不同在於心態。電商是一個封閉系統,員工做好自己的事情就好,而社區需要員工心態更加主動,成為社區氛圍的一部分。公司以前的KPI以銷售為導向,轉型後的KPI就變成以用戶活躍度為導向。
   
好在這種柔性轉型並沒有耗時太久,公司很快就繼續在新的軌道上有了發展,而且順利獲得了A輪融資。
   
客觀來說,之前一年多的電商生涯雖然是一個“彎路”,但是並非沒有價值。我們有了跟品牌商和渠道商打交道的豐富經驗,沈澱下來的客戶關系以後還能用得上。我們也更加了解整個行業,對用戶需求有了更深刻的認識,這對我們做社區是非常有幫助的。最重要的是,我們的組織和團隊從0到1,在這個過程中建立起來,大家一同在學習和成長。
   
當然,損失掉的時間和機會成本沒法估算。對於創業者來說,初期的學費可能是難免的。幸運的是,我們及時做了調整。美啦美妝之前從美妝切入,目前用戶都知道我們是解決美容化妝的軟件。但後來除了美容化妝之外,我們還涉及了美甲美發、美搭醫美(穿衣搭配和微整形),未來我們想做一個讓女孩一站式變美的軟件。
   
我現在回到了以前在騰訊工作的那種狀態,每天看數據做分析,思考怎麽改進產品,怎麽提高社區活躍度。這是我所擅長的,也是真正熱愛的。感謝這段經歷。 
 
美啦 創始人 創始 張博 美妝 創業 走過 彎路
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走過沒有董事長的日子 到坐穩全球第三大面板廠 負債二千億 逼出群創競爭力(072-074)

2014-10-06  TWM
 
 

 

一家從負債二千億元開始的面板廠,曾經一度沒有董事長、兩大股東也不力挺,他們擔負年虧六百億元的「慘業」罵名,卻靠著從根拔起的改革信念,逼自己打破極限,從追隨者變業界創新者,這是群創重生的故事。

撰文‧賴筱凡、周品均

三年前,群創每賣一片面板就賠一片,每天一開工要賠掉上億元,群龍無首的﹁三合一」公司,背負著超過二千億元的債務;三年後,群創站穩全世界第三大面板廠地位,在推動電視新規格上贏得漂亮一仗,甚至啟動再工業化計畫,要把產線搬回台灣創造更多就業機會。

「俗語說從零開始,我們不是,我們是從負二千億元開始。」一位群創資深員工嘆了一口氣。二○○九年群創與奇美電合併,合併後的群創一舉超越友達,成為台灣最大面板廠,然而,誰也沒想到,面板產業的寒冬卻來得這麼快。「慘業」、「沒有董事長的面板廠」,大家是這麼形容當時的群創。

一一年,群創(原為奇美電)大虧六四四.三九億元,時任董事長廖錦祥因身體因素辭職,面對巨額債務,群創背後的兩大股東鴻海與奇美實業都深怕被群創拖下水,那幾乎是群創成立以來最黑暗的日子,因為沒有董事長,連經營團隊要出面與銀行協商,都受到極大責難。

有管就有用

建立資料平台每天盯進度

「我永遠記得那個畫面,台下坐著超過一百名銀行團的債務協商代表,指著段董(段行建當時為奇美電總經理)就罵,說要債務協商連個董事長都沒有。」跟在段行建身邊超過十年的群創基金會執行長、也是段行建祕書的羅美君說,那是她認識段行建這麼多年,最慘的一刻。

群創董事長位置從缺了一百天後,帶著經營團隊,段行建接下了這個重擔;當時的群創,一邊要整併奇美電、統寶,一邊還得在負債累累的情況下,讓這輛老爺車繼續在路上奔馳,要想提高運轉速度,也只能從每一個零組件慢慢調整起。

「我還真的很感謝合併這件事,因為群創合併了奇美電,才讓原本的奇美電有了改變的可能。」群創總經理、原為奇美電掌舵者的王志超坦言,來自「幸福企業」奇美電的員工們,一直到被群創合併了之後,才真正認知到,他們已經退無可退。

王志超說,以前的奇美電缺乏統整管理,明明是同一個案子,業務、採購卻各有一套數字,光要確定哪個數據是對的,就要吵上大半天。王志超從根改起,第一步就要員工把所有的資料都放在平台上,讓資訊沒有落差,為了做到這一點,王志超甚至每天盯上線人數。

「段董說的很對,『有盯有管一定有用』,我就負責把這件事盯成大家的習慣。」現在,當日營收做多少,產出多少片面板,王志超瞭若指掌。「再也不用聽業務、採購和研發吵得臉紅脖子粗,數字一拿出來,答案就很明顯。」王志超說,這件事在群創內部起了化學作用,當每位員工都必須做出改革時,公司內部的文化與氛圍也跟著有微妙變化。

曾在面板業待過八年的WitsView前研究協理劉陳宏,就對群創這套內部管理系統有相當高的評價,他說,群創內部的整合系統,特別是採購業務系統化,對內部管理與成本管控,效果都相當明顯。

再者,除了整頓內部的過程,群創也不能原地踏步,想存活,就得想辦法有更多產能、增加更多利潤。可是,當時的群創一年還給銀行的債務就多達百億元以上,段行建和王志超都認知到一點,要靠資本支出來擴充產能,是不可能的事。

一吋都不浪費

擠出一條五代線產能

「怎麼辦?要產能只能靠『擠』出來啊!」王志超將所有的廠長找來集思廣益,「哪些機台的效率明顯低,我們就從它的效率開始提升起。」這種聚焦式地對症下藥雖然有效,但當效率拉到與其他機台相同時,產能限制的瓶頸又出現了。

於是,他們開始想,五代線的玻璃面積一次產出就是四片三十二吋面板,多出來的部分就丟掉。「如果我們把這些要丟掉的玻璃也一起畫進來使用呢?我們可能可以改切三十九吋的面板,把每一片玻璃用到極致,或許是一個辦法。」王志超說。

由於原本的設備都是為了切割三十二吋面板而設計,要放大到三十九吋,光罩等設備都要跟著改,但王志超沒有別的路走,指令一下,廠長、研發人員全部動起來,主動找設備廠討論機台改造的可行性。

「一開始,設備廠都覺得怎麼可能,極限就是在那裡,但極限是要用來打破的。」王志超說。結果,他們將產線改造後,同樣的片數卻能生產更大面積的面板,產能利用率還增加了七個百分點。

靠著東縮西減,群創就這樣憑空增加一條五代線廠的產能。問題又來了,市場上的主流規格是三十二吋,根本沒有人賣三十九吋的產品,群創的面板要賣給誰?

王志超讓底下的業務分頭去遊說電視品牌客戶們,但說白了,當時的群創財務問題連帶影響客戶的信心,更別提客戶架上都在賣三十二吋的電視,根本沒人願意花心力幫群創推三十九吋電視,連王志超親自出馬都沒用。

一線大廠不願意推,他們就從二線客戶下手,找了一家日本電視品牌合作,大力遊說他們。剛好對方想在Best Buy通路嘗試新產品,即使產品還沒到客戶手中,他們硬是用保麗龍板切成三十九吋電視的樣子,直接在Best Buy開賣。「效果意外的好,消費者買單的意願很高。」王志超說,這讓客戶信心大增,極力拉抬三十九吋電視的下單量。

一名長期觀察面板產業的資深分析師解釋,「群創推三十九吋面板,不僅符合段行建要把產能利用率做到最大的理念,還正中消費者喜歡大螢幕的趨勢,讓群創成功奪回規格制定的話語權。」打響尺寸差異化的第一炮後,緊接著,群創再推4K電視,用更好的畫素來吸引消費者。王志超的策略很簡單,三星用OLED電視來吸引消費者,群創就推出更低成本的4K電視,一樣講究高畫素,價格卻比OLED電視還親民,消費者選購4K電視的意願,自然就比高價OLED電視高。

兩招創新策略的打法果然奏效,逼得三星、樂金等韓國廠商只能回頭跟著群創推新尺寸與4K電視。王志超的邏輯很簡單,「如果你不創新,只會跟在別人後頭跑,客戶永遠會把你當tier 2、tier 3(二線、三線供應商),而不是tier 1(一線供應商)。」

生產線返台

﹁再工業化」抗中國面板廠資深產業分析師觀察,「群創近兩年來跳脫規格追隨者的框架,明顯比競爭對手友達的策略還有創新性。」同樣的,面對中國面板廠急起直追的威脅,群創也不怯戰。「你看中國八.五代廠一路蓋,如果群創跟他們做一樣的產品,那所有產品線勢必都會被壓著打。」時常台灣、中國兩地跑的王志超太清楚,台灣面板廠要勝出,就必須做中國面板廠不會做的事,新尺寸是如此、4K電視也是。

更何況,中國薪資連年漲,製造優勢已經不如以往,在在都讓段行建動了要把生產線搬回台灣的念頭。今年七月,群創宣示啟動「再工業化(Reindustrilization)」計畫,要把中國二五%到三○%的產能移回台灣,提高自動化。

羅美君透露,會用「再工業化」這個詞,靈感就是來自美國總統歐巴馬,他推動製造業返美,群創一樣也要做這件事,靠自動化設備,把產線搬回台灣來。唯有這樣,群創才能有更高的競爭力,就算中國面板廠趕上來,群創也不擔心。

走過美國反壟斷官司,走過三家面板廠合一的十萬大軍整頓,群創一路走來,不靠政府、不靠富爸爸,靠的只有自己的改革意志。如今,群創第二季獲利較前一季大增十六倍,上半年每股稅後純益○.三五元,總算可以脫離「慘業」這個形容詞了。

群創

成立時間:2003年

負責人:董事長段行建,

總經理王志超

資本額:995億元

主要業務:面板

主要客戶:三星、索尼

走過 沒有 董事長 董事 日子 到坐 坐穩 全球 三大 面板廠 面板 負債 二千 千億 逼出 出群 群創 競爭力 競爭 072 074
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一起走過的日子 by C2

來源: http://www.hunghuk.com/2014/10/15/%E4%B8%80%E8%B5%B7%E8%B5%B0%E9%81%8E%E7%9A%84%E6%97%A5%E5%AD%90/

一起走過的日子

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那人那天嬴了, 但您看他今天輸的更多。

學生們,民主是長久的運動,沒有每天都嬴,相信您們追求的是最終的勝利。

年長八十八來向您下跪,為什麼?因為他愛您們,更愛香港。

香港走到今天這步, 得來不易,該當珍惜。

全世界都支持了,但試想最終受傷害的是誰?

孩子們,看到您們,我看到香港的未來。

您們有智、有勇、有謀。未來請您們務必把書念好、努力工作、愛惜健康、孝順父母。

黑社會、黑警,那裹沒有? 金鐘就沒有壞人麼?

“塞翁失馬焉知非福,塞翁得馬焉知非禍”急不來,也不必急一天。

長路漫漫,有心的人一起走。不是100米,是馬拉松呵!

訓練有素的專業公司秘書,曾在多家上市公司,無論是主板和創業板。超過10年上市公司經驗涉及與各行各業的人打交道。擁有雙碩士學位,專業為公司管治和工商管理,再加上各個領域專業文憑訓練,精通英語,中國和普通話。在英語教學和兒童發展有豐富經驗。願與您分享生活上的人和事。
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一起 走過 日子 by C2
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恒大奶粉發布會為何如此低調內涵走過場

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-11-06/874194.html

每經記者 金喆

10月27日上午10點過,兩三百記者匯聚在位於廣州天河區黃埔大道西78號的恒大地產集團總部——恒大中心大堂,這里是恒大奶粉的發布會現場。

前一天的下午,中超聯賽第29輪,恒大在主場遭國安最後一刻絕殺,0比1的比分除了讓球隊提前奪冠的慶典泡湯,恒大集團籌備已久的現場“奶粉營銷”也不得不偃旗息鼓。

去年的10月26日,恒大在亞冠決賽第一回合客場2比2戰平首爾FC,奪冠形勢一片大好。賽後,恒大集團突然推出新產品“恒大冰泉”,兩周內即完成礦泉水上市的全部準備工作。11月9日的亞冠天河決賽,身披胸前印有“恒大冰泉”球衣出戰的恒大奪冠,恒大冰泉一夜走紅。恒大集團借足球進行跨界營銷大獲成功。

但同樣的招數並非每次奏效。今年8月27日亞冠1/4決賽第二回合,恒大與西悉尼流浪者比賽,上半場錯失點球,最因無力翻盤而出局。次日的恒大糧油發布會現場很尷尬。

當天的發布會,與8月27日甚為相似。在廣州恒大中心召開的新西蘭哢哇熊嬰幼兒配方奶粉上市發布會,捧場者眾多,然而,恒大集團董事局主席許家印並沒有出現在發布會現場,恒大集團副總裁,恒大乳業集團董事長徐文,恒大集團副總裁劉永灼等現身。

主持人是來自金鷹卡通的兩名主持人。

徐文致辭說,哢哇熊昨天在中超賽場亮相,今天恒大集團正式向大家介紹哢哇熊。恒大在今年9月收購哢哇熊,原罐原裝進口。長期以來,新西蘭政府對牧場、奶源監管嚴格,技術方面,哢哇熊由新西蘭最大制藥企業GMP 集團生產。恒大乳業一定會成為行業領先者,哢哇熊會贏得國內消費者的喜歡。

恒大足球隊門將埃爾克森、球員孫祥、曾誠為哢哇熊代言。曾誠(左四)的妻子懷里抱著一個寶寶、孫祥(右三)帶著他的兩個寶寶,而準爸爸埃爾克森(左三)表態說,可以把奶粉出口到巴西去。

代言人下臺之後,10點44分,發布會宣布散場。現場記者無語地散去,大家都習慣了。

與前一天在天河體育場內外遍布哢哇熊的產品元素比起來,恒大的奶粉發布會極其低調。有同行對邦地產記者說,上次恒大糧油的發布會更“簡短”,前後就10分鐘左右,許家印也未到場。而恒大冰泉的發布會則與之形成鮮明對比,不僅陣容大,許家印、里皮都亮相現場。會後還開了個訂貨會來捧場。

為何發布會如此低調,像是走個過場?

一位熟悉恒大的人士稱,恒大每次召開新品發布會都比較簡單,但訂貨會、經銷商會則高調不少。今年9月在內蒙古召開的糧油訂貨會,恒大集團提供32架包機、80輛大巴,邀請來自全國730個城市的3500名經銷商和500家媒體前往阿爾山。

恒大通過這種模式吸金不少,在冰泉、糧油訂貨會上成交的訂單金額分別超過了27億元和119億元。知情人士稱,暫不清楚奶粉是否也有類似訂貨會。

奶粉 發布 布會 為何 如此 低調 內涵 走過場 走過
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大甲三寶裕珍馨走過食安風暴 不做「失面子」的事 1%的失誤 50年老店「加倍控管」再起

2014-12-01  TWM
 

大甲三寶之一的裕珍馨奶油酥餅,從廟口前的小攤起家,走過半世紀,成為年營業額超過五億元的老品牌。沒想到一場食安風暴,讓品牌經歷生死存亡的考驗。在咬牙「加倍賠償」的震撼教育後,第二代傳人陳裕賢如何再站起來?

撰文‧許瓊文

台中大甲鎮瀾宮附近的裕珍馨餅店,是伴手禮的首選之地,平時店裡人潮絡繹不絕。今年九月中旬卻因強冠混油事件波及,一夕之間成為媒體蜂擁追逐的對象。裕珍馨的第二代傳人陳裕賢回想當時,深吸了一口氣,「我一天都沒睡,心,從來都沒有這麼痛過。」合作了二十年供應油蔥的鄭記,疑是用了強冠下游廠商芳福因管線交叉汙染的豬油。陳裕賢在第一時間,九月十四日染餿新聞一出,即主動通報。九月十五日,陳裕賢公布,除了有疑慮的六項商品下架,並接受退貨、退費,甚至會「雙倍」賠償消費者。這個將近五十年的老品牌,因為產品裡不到一克的油蔥疑似受到汙染,使品牌面臨前所未有的危機。

「當初也曾想到,萬一挺不住,兩百多名員工要怎麼辦?」陳裕賢皺著眉頭說著,「所幸消費者對我們很好,不是每個人都堅持來退費,否則按照我們的出貨量,真的有可能會倒。」員工送花籃 老東家淚流不止他回憶,那段期間他難以入睡、精神恍惚。有一天到店裡,門口放著兩個大大的花籃,上面寫著,「過去我們一起成長,現在我們一起面對……」原來是裕珍馨的員工集資,一人一百元,要給大家加油打氣。陳裕賢說到這裡忍不住哽咽,「我一看到,眼淚就不停的掉。」事後陳裕賢估計,黑心油風暴讓裕珍馨大約損失二千萬元左右,雖然占營業額比率不高,但是公司大部分的資金都投入新建廠房上,如果退貨金額再衝高,公司就可能撐不住而倒閉。

因此,陳裕賢對顧客特別感恩,「比起預期,只有四分之一退貨量,有的郵購顧客我親自打電話去,他們還拒絕退貨,因為他們可以理解。」每年裕珍馨使用天然奶油的量要二○○公噸,幾乎是全台之冠;但是,用豬油的油蔥卻只有二噸,為了這百分之一,裕珍馨如何做出「兩倍賠償」的決議?

「這是我們全家不到一個小時的決定!」陳裕賢表示,「大概與父親留給我們的價值觀有關,他常念茲在茲的是,做生意要對得起自己良心,對媽祖、顧客、員工,都是父親最感恩、掛念的對象。」六次聖筊 開啟奶油酥餅事業裕珍馨成立於一九六六年,創辦人陳基振夫婦是陳裕賢的父母親,原本陳基振在大甲鎮瀾宮媽祖廟旁開小雜貨店。

陳裕賢的爺爺陳來成(大家叫他牧村伯)在廟旁專門為人解籤詩,為了讓陳基振找創業的機會,要他去向媽祖求籤。沒想到,陳牧村解籤時看見酥餅的樣子,就要陳基振轉行。沒有製餅經驗的陳基振不肯,再向媽祖請示,沒想到擲了六次聖筊,全都同意開餅店,才決心成立「裕珍馨」,開啟了大甲三寶之一「奶油酥餅」的緣起。

陳裕賢是長子,退伍後就投入製餅工作,同時也受到父親影響最深。在投入家中的糕餅事業,陳裕賢也曾經反叛過,對於顧客不合理的要求,年輕的他會忍不住與客人爭吵。「父親會因此斥責我,不能趕走客人,不可以讓爺爺失了面子。」陳裕賢對於父親的教誨,銘記在心。

而陳裕賢不只傳承爺爺、父親的使命,更將奶油酥餅創新,把過去的豬油大膽改用吃素信眾可以食用的天然奶油。甚至在八八年大甲媽祖建醮的盛大慶典時,同業都趁機提高一倍價格,只有裕珍馨堅持原價,贏得顧客的信任與口碑,從此聲名大噪,奠定大甲第一奶油酥餅的地位。

許多同仁會質疑陳裕賢,「我們使用豬油的量這麼少,何必主動通報?」但是陳裕賢認為,既然要貫徹ISO的制度,原料有問題就應該主動通報。此舉反讓員工更認同老闆對品質管控的堅持與決心,也因為這次的風暴,讓員工都挺身而出,同心捍衛品牌。

陳裕賢的次子陳穎政負責台北門市,他說在台北一○一專櫃,有一位女員工原本要在九月十三日離職,結果新聞隔天出來,九月十六日她就主動到專櫃來幫忙處理退貨事宜,陳穎政問她:﹁不是已經找到新工作了嗎?﹂她說:「我推掉了,這時候離職很不夠義氣。」記取教訓 溯源管理增自製負責裕珍馨包裝已合作了二代之久,觀良包裝的總經理賴建邦說,因為多年好友,送禮也會選裕珍馨的產品,沒想到他們還主動表示要退錢。「我很生氣地說,如果這樣,兄弟就不要當了,如果你的東西不能吃,台灣沒有東西可以吃了!」會讓賴建邦這麼說,是因為裕珍馨從父執輩開始做生意,就不會為了節省成本,任意更換供應商,甚至對供應商的權益,陳裕賢該給的從來不會少,也不會討價還價。

奶油供應商之一的敬崎公司總經理紀璿回憶多年前,曾經到裕珍馨收帳。「當時陳伯伯(陳裕賢父親)問我,你要按照我算的?還是你算的收錢?我當然跟他說按照我算的價格,才不會吃虧啊!」沒想到,紀璿的帳單上,少算了一個零,與實際金額差了十倍之多。

賴建邦觀察,陳裕賢經歷過各種大環境的波動,不論是口蹄疫、SARS(嚴重急性呼吸道症候群)、景氣差,都沒有影響到裕珍馨;但是這次真的是讓他痛定思痛,要記取教訓。因此,陳裕賢第一時間,即向上游奶油廠商台紐乳品公司要求,掌握無水奶油的產地、製造過程,並親自到澳洲訪廠,確保上游的生產流程沒有問題。

台紐乳品公司總經理李國禎說,陳裕賢是這波食安風暴中,極少數會主動要求前往源頭參訪的企業。對於一年二○○公噸的用量來說,裕珍馨對原料的源頭掌控一定要非常謹慎。

確保品質 新廠預留檢驗室但是,再多的檢驗或證書,都可能造假或是因為人為的問題,造成下一次的風暴。陳裕賢無奈地說:「即使一年只用兩噸豬油的油蔥酥,我們也去訪廠,要求廠商也提供證明是純正豬油。」陳裕賢說,「壞就壞在以前看一層不夠,還要往上看兩層;但是現階段,我乾脆嘗試自己炸。」採訪當天,陳裕賢正在測試自製油蔥酥的味道。他指出,裕珍馨每年的營業額大概五億多元,卻敗在年採購額只有新台幣二十萬元的油蔥酥上,讓陳裕賢不得不從上游一路追溯,不能容許一絲大意。

陳裕賢還親自走訪南投的香里食品,購買符合標準的健康豬肉,目標就是提高自製率,豬肉要精挑細選過,用來炸豬油再製作油蔥。預計在明年落成的新廠,陳裕賢還留了一個檢驗室。

新廠是陳裕賢花了九年時間規畫而成的,一路協助裕珍馨完成ISO、GMP認證的前穀類研究所顧問吳文欽說,陳裕賢在新廠特地留了一個檢驗室,「就是為了有更好的品質。」陳家三代傳下來的不只是做餅的技術、口味,真正的價值是道德,對高品質的堅持,善待顧客的理念,都是爺爺建立、流傳下來的,也正是老品牌能夠歷久彌新的成功關鍵。

陳裕賢

出生:1956年

現職:裕珍馨董事長

學歷:大甲高中

家庭:已婚,育有二子

裕珍馨

成立時間:1966年

負責人:陳裕賢

資本額:2000萬元

主要業務:奶油酥餅、糕餅、食品加工製造

年營業額:5億元

 
大甲 三寶 裕珍 珍馨 走過 食安 風暴 不做 面子 的事 失誤 50 年老 加倍 控管 再起
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