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投信篇》追求相對績效 贏的關鍵在小型股 投信尋找飆股 祕笈大公開

2010-03-29  今周刊





投信操盤目的在追求「相對傑出」的表現,選股重點在漲幅剽悍的個股。

這類型股票,多是籌碼較輕的中小型公司,透過挖掘潛力股方式提前大量布局。

投資人可從投信買超名單中,發現明日之星。

撰文‧歐陽善玲

若說外資是大鯊魚的話,主要以中小型魚類為食,常成群結伴的「雙髻鯊」,或許可形容本土投信。投信在台灣有三十九家,但資金規模約三千四百億元,只有外資 的六.五%。就像雙髻鯊,投信操作是競合關係,既需要互相取暖,彼此又有績效競爭壓力。透視他們時而犀利、凶猛的特性,透視他們的操作方法與選股邏輯,散 戶也可以跟著賺。

儘管投信「分量」遠不如外資,但進出動作仍具意義,特別是對中小型股的影響力「舉足輕重」。投資人若要掌握投信操作技巧及選股邏輯,可從三方面著手。

掌握投信對盤勢想法及操作技巧首先,從基金持股比率,看投信對市場多空想法;其次,從投信買超個股,看大盤強勢族群;第三,參考投信選股流程及指標,建立 自己的核心持股。

跟著投信操作前,要先釐清基金經理人對盤勢的想法。如果態度樂觀、偏多操作,那基金持股比重就會逐步增加;反之,態度保守、偏空操作,持股就會逐步降低。

舉例來說,投信投顧公會每個星期都會公布基金持股比重,如果基金持股從第一周的七六%,明顯增加到第二周的八五%,就能大致判斷投信對後勢看法偏多。

但要注意,投信資金動向有時也反映出散戶對大盤態度。例如,當市場行情好、散戶信心強時,就會透過申購基金方式參與股市。而國內股票型基金有持股最低七成 的限制,當資金湧入,基金規模變大、持股比重相對不足時,為符合法令規定,基金經理人就算沒有特別看好後勢,也必須加速布局。

同樣的道理,當散戶對市場感到悲觀,大量贖回基金時,就算基金經理人再看好盤勢,也會被迫賣股求現、以應付贖回潮。因此,投資人透過基金持股比重,判斷投 信多空動向時,最好能多觀察幾周時間,才能確實掌握投信的操作態度。如果偏多,投信就會站在攻擊一方,尋找營收成長性佳的個股;要是偏空,也會狠砍中小型 股票,以降低波動風險。

觀察投信如何營造作帳行情釐清投信對盤勢態度後,接下來就要瞄準投信看好的個股。一般而言,台股基金操作首要目標,在打敗大盤指數;其次,是在同類型基金 中勝出,一旦成為市場佼佼者,就可能吸引更多資金流入。

換句話說,投信操盤目的在追求「相對傑出」表現,選股重點在漲幅剽悍的標的。這類型股票,以中小型公司居多,而提前大量布局,也是投信最有價值的部分。

如何挖到金礦,是各家投信研究團隊的本事。但如何炒高手中標的價格,擊敗對手、爭取排名,就有戰術考量。受到過去投信績效獎金制度缺失影響,市場常在年 底、季底甚至月底,傳出所謂的「作帳行情」。

舉例來說,公司規定,基金報酬率在同類型中排名第一,績效獎金就有二百萬元;第二名獎金就只剩下一百萬元、第三名獎金只有五十萬元。名次每差一名,獎金就 銳減一半,而這當中報酬率差距,可能只有○.一%、甚至更小。對基金經理人來說,作帳動機就很強。

一般情況下,投信作帳手法有二。一是握有跟其他同業不同的「冷門股」,以「鎮單」方式進行;二是反手賣出同業持有較多的股票,破壞對手績效的反作帳行為。

首先,有作帳需求的基金經理人想要勝出,必須先鎖定獨門個股,也就是對手沒有的股票,最好是具有業績題材的小型股。如果與對手差距僅在一%以內,基金經理 人只要靠著自己的力量,在一、二天內,就能輕易將小型股價格拉抬上去。

像去年底的年度績效火拼,電子書概念股振曜,股本僅六.八億元,作帳行情起跑前一個月,股價就從七十六元上漲至一百三十四元,漲幅達七六%;而股本十一. 五億元的天瀚,同樣搭上電子書列車,股價表現也不遑多讓,不到一個月時間,漲幅也逼近六成。股本小、有題材的個股,就容易成為作帳標的。

若一切進行順利,冷門小型股即是基金經理人決勝關鍵。但要注意,如果經理人籌碼估計錯誤,砸下銀彈卻拉不動股價,就有可能淪為幫人抬轎或出貨,作帳不成還 名利兩頭空。不過要是缺乏「獨門生意」,持股中沒有適合作帳的標的,經理人也會改變策略,直接賣掉持股比重較低的個股。

例如,A基金持有某檔股票二%、B基金持有相同股票達八%。A、B兩檔基金對壘,績效競爭激烈,報酬率差距極小。而A基金經理人在衡量持股後,自知拚不過 B基金,在加碼買進反而會拉抬對手考量下,就會乾脆將手中持股二%賣出,藉由打壓B基金績效,爭取排名超前的可能。

過去就曾發生兩檔持股相近的基金,因疑似反作帳行為,而使原本績效一直保持領先的基金,到十二月三十一日最後一天收盤時,出現情勢大逆轉,由先前位居第三 名的基金奪得年度績效冠軍。

不過,宏利投信投資長王彥傑表示,隨著投信公司獎金制度改善,市場參與度逐漸成熟,基金作帳情況已逐漸不存在。

更何況,過去作帳失敗的案例其實不少,靠基金經理人一路買上去的股票,到了隔年第一個交易日、作帳行情結束,報酬率就會落後同業,等於把未來績效先拿來 賠。投資人只要留意投信買超的個股即可,太過迷信作帳行情,有時反而會增加持股風險。相較於有爭議的作帳策略,投信的選股邏輯及挖掘潛力股能力,反而更具 參考價值。

理解投信選股策略

一般投信選股大致可分為三大門派,包括一、注重營收成長性,二、公司獲利及股價評價,三、市場趨勢及投資題材。

例如,近三個月績效第一名的柏瑞巨人基金經理人鄭智文,就偏重趨勢選股策略,及營收高成長公司。截至二月底,柏瑞巨人基金第一大持股,為相片印表機廠誠 研。在觀光景點即時沖印與自助沖洗盛行下,全年營收可望有二位數成長。二月以來,誠研股價漲幅達四八%,同期大盤僅上漲四.九%,兩者相差近十倍。

另外,大部分投信會設立一定的選股標準,要求基金經理人依循,以達到風險控管效果。

以寶來投信為例,基金經理人選股程序就有好幾道關卡。寶來投信副投資長劉興唐解釋,首先要在上千檔股票中,選出五百檔一般觀察名單(watch list),條件是流動性不能太差,市值不到一百億元的公司就會被剔除。

接著,研究員及基金經理人要依照自己負責的產業,從五百檔個股中再推薦八十檔股票,作為「購買名單」(buy list),基金經理人所有買賣持股,都要從這裡來。

要成為「購買名單」沒有一定的條件,全靠產業分析師的專業判斷。但大致歸納,這些個股都有一定競爭優勢、產業利基,股價評價也相對合理;若是搭上市場主流 題材,例如兩岸政策開放、節能環保,就更能吸引產業分析師青睞。

如果基金團隊中有不同聲音,像是看好的個股卻沒有被該產業分析師推薦,也可透過會議討論方式,把「漏網之魚」再撈回來。另外,「購買名單」並非萬年不變, 每月最後一周,投信會針對八十檔個股營收、業績狀況做調整。只要有一檔股票被剔除,就會有另一家公司遞補上去,使選股名單維持在八十檔個股。

跟隨投信腳步挖掘飆股

為使績效脫穎而出,這些選股流程在外人看來十分複雜,也難以仿效。因此,一位投信總經理就建議,如果要跟隨基金經理人挖到飆股,可以觀察整體投信針對某一 檔個股的持股比率,如果全部投信的總持股比率在五%以下,就先觀望。

倘若投信後來積極加碼,從五%一路增加到一○%,甚至一○%以上,那就表示這支股票已獲得投信圈的「共識」,這時股票往往就會進入飆漲的「甜蜜期」,投資 人最好趁機搭順風車;但假如開始靠近一五%或以上,則要小心恐怖平衡,隨時可能有投信會搶先拋貨,此時最好見好就收。

至於投信選股功力跟大盤相比究竟如何?以近半年投信買超前十五大個股表現來看,漲幅最高的啟碁近半年漲幅達三九.五%,同期大盤漲幅只有四.九六%;其他 像是投信買超第一名的中石化、第五名的頎邦、南科、華紙、國巨及新纖等,漲幅也都超過三成。總的來看,投信買超前十五名漲幅均在大盤之上,顯示投信進出動 向,確實是飆股的先行指標,也是相對聰明的選擇。

而基金多數偏愛小型股,投資人也可將投信視為小型股的動態指標,長期鎖定並持續追蹤。

漲幅勝過大盤

近半年投信買超前15大個股公司代號 公司名稱 3/23收盤價(元) 近半年股價漲跌幅(%) 近半年投信買超(張)1314 中石化 13.80 30.19 71062 3481 群 創 48.45 17.74 55702 3474 華亞科 25.40 18.14 45826 2337 旺 宏 18.80 6.52 41282 6147 頎 邦 36.55 30.07 39443 2408 南 科 31.30 39.11 38209 2327 國 巨 12.60 35.92 35763 1440 南 紡 12.95 7.02 34625 3034 聯 詠 98.90 25.19 33762 1905 華 紙 16.50 32.53 33156 1409 新 纖 11.70 34.17 28218 2409 友 達 36.20 10.37 27867 2102 泰 豐 25.05 35.04 27354 6285 啟 碁 61.10 39.50 26435 2332 友 訊 33.00 18.28 26262 TWA00 加權指數 7811.87 4.59 -

資料來源:CMoney

從投信動向擬定選股策略

1. 透過投信投顧公會每周公布的基金持股比重,判斷投信多空態度,若基金持股比重每周增加,代表投信看法偏多,開始留意營收成長性強或投信持續買超的小型股。

2. 觀察整體投信對某一檔個股的持股比率,如果持股比率在5%以下,就先觀望。若一路加碼至10%,甚至超過10%,就表示這檔股票已獲得投信圈的「共識」, 投資人可搭順風車,但要見好就收。

投信一般選股指標

1. 股價評價

本益比低於10倍、股價淨值比0.8至1.2倍

2. 流動性

市值100億元以上、或每日成交量大於1000張

3. 題材性

市場趨勢、企業購併、產業利基
 



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贏的模式 FOOLISH INVESTOR

http://chiyuinvest.blogspot.com/2011/06/blog-post.html

投資和投機的分別在哪裡呢?不談因只說果,投資是買低賣高,把資金從回報率低的地方配置到回報率高(項目價格低)的身上,投機就是把高的炒得更高低的炒得更低。前者算的是回報率,後者算的是供求。

贏無定式,但投資者必須找到自己的模式。前人成功的模式有很多,上文就介紹過Gerald AppelModel,具體而言是all timetiming model,描述了什麼樣的市場環境最適合投資股票回報率最好。有些Model則注重選股,例如O’neilCANSLIM等等。如果沒有一個模式,在現今風高浪急,消息滿天飛的金融市場,隨時一兩個浪就抬出場。

投資做的就是Modeling的過程,而不是考眼光炒賣輸輸贏贏的賭博。這個過程應當是沉悶卻不簡單。

最近兩日又一次見到不少股票被洗倉,對象又是一眾中國概念的增長股。記憶中最近一年裡時不時就來一次洗倉。歐美的對沖基金大張旗鼓的宣傳中國沉沒論,然後通過沽空,衍生工具,輿論甚至研究報告來興風作浪。

審時度勢,把焦點聚在中國。西方人的中國泡沫論,是長久以來對中國經濟和政治模式的不信任,在他們眼裡,把人均收入產值,與土地,房屋庫存,地方借貸數據隨手放在一起就很容易得出的結論,奇怪中國為什麼還能堅持到現在……而這些見怪不怪的“國情”在國人眼裡根本就是家常菜,就好像美國人欠債多一樣,都是too big to fail的事實。

A股的低估值主要來自高利率,和未來增長減慢。3月文指出公司業績只能算中規中矩,可見度太高,沒有向上修正的空間,而利率提高又不利股市估值。現在多了一個確定,就是緊縮政策肯定對宏觀經濟帶來負面影響,對通脹的影響力卻遲遲未見。

在沒有向上空間的情況下,炒家老調重彈,股市唯有往下炒就屬情理之間。

經濟在這個下調過程中,清理過去發展中不合理的產能和過剩的庫存。而資本市場,新股發行制度過份向上市公司傾斜,中小版良莠不齊,無論上市公司,金融機構還是投資者的投機意念濃厚。正好讓國際粄上市衝擊一下,這些都可趁市場低迷時得到懲罰和清理。

當然,我認為這只是長期發展中的一個過渡期,在此期間,十分樂意見到一批優秀和持續為股東帶來良好回報,具有良好增長性和市場地位的公司的股價也隨著市場低迷而下調,為長期投資帶來很好的機會。未來一定好好把握!


贏的 模式 FOOLISH INVESTOR
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百億旅遊王國 靠這七大創新贏的

2013-11-25  TCW
 
 

 

從下游,跨足服務與通路財

組織型通路:只接團客→進駐企業

除了傳統團客、散客,雄獅也積極開發組織型通路如企業,企業的福委會正有如傳統年代裡的牛頭(broker),掌握大量客源。例如華碩,一直以來就是雄獅的大客戶,所有差旅都交給雄獅處理,今年雄獅的實體店面已經進駐華碩,除了代訂機票、酒店以外,更舉辦講堂、教育訓練等通吃。

同業:交由別人銷售→掌握品牌通路

傳統大型旅行社以做躉售(批發)為主,透過中小型旅行社,把產品賣給消費者。早期雄獅成功以躉售起家壯大,透過下游同業的直售(零售)、經銷商賣給消費者。

二○○○年的時候,雄獅的躉售和直售比例是九:一,當時王文傑即意識到,躉售固然是基礎,可以創造出經濟規模,但是消費者並不掌握在自己手裡,也沒有自己的品牌力,等於是為人作嫁。因此,雖然每天賣出大量的機票、飯店,也出了很多團,卻對於消費者的面貌根本不了解,完全掌握在下游同業手中,只能受制於人,非長遠之計,所以開始切入直售市場。這除了可創造出較高利潤外,品牌和通路也可掌握在自己手上。

目前,雄獅躉售和直售的比例為三:七,也就是說,有七成都是以直售為主,雄獅集團總經理裴信祐表示,若以銷售一個行程約有一五%毛利來看,做批發這段只能賺五%,零售那段則是一○%,雄獅以躉售切入直售,可賺取一五%毛利。

門市:網路下單→店面24小時服務

雄獅因為在二○○○年以前就建置網站,搭上此後的網路浪潮,一舉做大,在傳統旅行社都還來不及轉型時,已經開拓出網路這個新通路,與當時的易遊網、燦星等網路原生的旅遊網站並列前三大。但王文傑仍覺得不夠,他透過調查與訪談發現,有八○%以上的消費者是先在網路上研究、了解產品後,之後再打電話進公司的call center(電話銷售中心)或是直接到辦公室來解決問題。反而只有三%是真正從頭到尾就在網路上走完交易流程。

於是他開始決定增加實體通路,世新大學觀光系副教授陳家瑜指出,門市是打品牌的重要工具,尤其雄獅把旗艦店開在熱鬧商圈,還主打二十四小時服務,就是要宣示其建立品牌決心,當消費者不知道要找誰時,門市的存在給人信賴感,中南部地區尤其如此。

從中游,設計高利潤旅遊品牌

元件:行程固定單調→玩法五花八門

八○年代,每個旅行社都販賣幾乎相同的產品,只是透過不同通路賣給不同的消費者。消費者買到的商品只是搭配了不同的航空公司、住不同的旅館,但其實行程是完全相同的,這就是所謂的「one size fits for all」。

但當台灣的經濟起飛,消費者的面貌也變得不同,如:消費者年輕化、上班族比例增加等,隨著市場擴大,需求也出現差異性,旅遊的玩法開始有所改變,從一次五十天的歐洲大陸旅遊團,發展到單一國家、單一城市,甚至到個人旅遊等,都和以往one size fits for all有很大的不同。

王文傑觀察到這趨勢,發現這種市場供給與需求的改變後,認為產品應該要主題化、分眾化與精準的行銷,當時他成立了趨勢旅遊,主打高價團,但因自身發展品牌經驗不足,以失敗收場。不過,發展主題化與分眾化的構想仍在他的藍圖之中。

全包裝:傳統跟團→達人導遊

雄獅發展多元產品,不管是只購買元件(自由行)、半包裝(如機+酒)、全包裝(跟團行程),都有提供。但畢竟,消費者購買元件對旅行社來說,只能抽取部分服務費或佣金,且很容易陷入價格競爭,尤其當網路加入競爭戰局、消費者自主意識越來越強時,傳統跟團式的套裝行程比例逐漸降低。

不過,跟團式的套裝行程才是真正利潤較高的,因為全包裝就等於是形成自有品牌,可以自己決定價格與原料使用,消費者是因該品牌而來。

所以王文傑也極力發展這塊,二○○五年開始嘗試創立副品牌,後來成立主題旅遊部門,開始發展分眾化產品,如以興趣為主題的高爾夫、滑雪、自行車、美食等社群,或是以特定體驗為主的旅遊,如百人壯遊、富豪人生等。他發現,開發出特定的主題或族群,可以更有效吸引消費者,還能創造出口碑效應。

因此,他培養了一群各領域的達人,讓領隊不只是領隊,而是變成明星,為其「產品」加值。目前雄獅在國人出國人次上約有一一.八%的市占率,平均每月有二千七百團的出團量,為業界第一。其中,主題旅遊營收貢獻只占五%,預計五年內提升至二○%,藉此拉高營收與獲利。

從上游,挖掘高附加價值

購物:未開發處女地→主打線上社群

相較於住宿,因為飯店是重投入,王文傑選擇不介入,但是卻在購物這塊看到商機,他下一步準備涉獵的元件供應商,就是購物。王文傑認為,可以用e化的方式讓旅客購物,又可以不必囤貨。

此外,雄獅因為直售(零售)給消費者較多,也投入媒體、經營社群,和消費者接觸面向變廣,更有機會影響其購物行為。

交通:依附車行→自營遊覽車公司

過去,旅行社通常是和自營巴士及靠行車合作,但台灣目前多數仍十分傳統,對旅行社來說,不管在駕駛素質、舒適度、安全性上,皆無法有效掌握和控管。王文傑在此看到商機,他認為這正是雄獅介入巴士市場的最佳時機。而且,隨著入境旅運近年來蓬勃發展,二○一○年雄獅每月平均約使用八百五十車次,已有龐大業務量。

有了現成的業務量,加上為了提升營運效率,雄獅二○一一年籌設遊覽車公司,斥資三億,添購三十五輛新型大巴及中巴,正式對外營運,並持續增加車輛中。

【延伸閱讀】串起產業鏈,再挖出7個金礦—雄獅集團產業價值鏈

上游:

交通、購物、證照、餐食、住宿、導覽、景點

中游:

全包裝、半包裝、元件(自由行)

下游:

組織型通路、同業、門市、平面媒體、異業合作、行動通訊、電話銷售中心、影音媒體、網路媒體

資料來源:雄獅集團整理:黃玉禎

百億 旅遊 王國 靠這 七大 創新 贏的
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錘子手機產能不足背後:「倒羅派」和「挺羅派」熱議,贏的依舊是老羅

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=9&id=143854

7月5日晚間,錘子科技創始人羅永浩通過微博表示由於產能不足,錘子手機的發售量將受限制。錘子手機Smartisan T1發售首日的發貨量不會超過1000部。此前,羅永浩已經宣佈Smartisan T1最遲將於7月8日起陸續發貨,發售首日的出貨量不會超過1000部。羅永浩解釋,產能不足是因為手機「做工苛刻」,同時他也把產能和良品率原因指向生廠商富士康的不重視。

按照羅永浩之前給出的數據,Smartisan T1已經有超過20萬的消費者預定,以此計算,即使按照最理想的狀態一天發售1800部,實現全部發貨也需要超過3個月的時間。

值得注意的是,16G版本跟32G版本將不會同時發貨,要看生廠商的生產計劃。這也就意味著,預定32G版本的用戶,可能在幾個月內都收不到自己的手機。而羅永浩還承認,有優先購買碼的客戶將優先拿到手機,而這部分客戶有接近8000人。

對於產能不足的原因,老羅在解釋產能問題時說,我們是個新廠商,產能爬坡還需要時間。給出的理由是因為錘子手機「做工苛刻」,進而導致生產線上的良品率降低,所以發貨量才會減少。

另一方面,他還暗指錘子手機的生產商富士康對錘子手機不夠重視,因此造成了錘子手機的產能不足。如果最初的十幾萬部錘子很快售罄,富士康將為之加開新的生產線。羅永浩對此頗有信心:「這簡直是一定的。」

羅永浩微博一發,引來眾多網友的熱議,口水聲一片。羅永浩生來就是個充滿爭議的人,每件事情都能引來其他人的論戰,所以,在這件事情上也冒出了「挺羅派」和「倒羅派」的口水大戰。

「倒羅派」簡單直接,等著看錘子手機笑話,也有一些行內人士,指出了羅永浩不誠實,簡單地將錘子產能不足的原因推給了富士康。

有微博網友稱:「我對羅永浩不滿的地方就是,他不是昨天才知道產能不足和良品率的問題。既然他想表現自己的誠懇與坦白,為什麼要憋到昨天才說?這和雷軍有什麼區別,又是產能不足,又是排隊,又是爬坡,又是每天幾百台。」

對於這樣的聲音,被業界調侃為著名相聲表演藝術家的羅永浩倒是表現得很泰然,在回覆微博時甚至表示,「不是說辭。人們通常會理解誠懇地說出自己的難處的人,但企業家很少這樣,所以我就顯得可貴一些。」

在羅永浩將很大一部分責任都推給了富士康這件事情上,也讓業內人士驚呼「看不懂,羅永浩在這點上表現得太不聰明了。他不該指責富士康,這種指責反映的不是富士康有問題,而是錘子被產業鏈棄之。

知乎用戶自稱是前三星通信研究院硬件工程師「董超」更是評論到:

1、先說日產1000部,最好1800部。要知道在研發階段為了生產研發用樣機的生產量也有每天2000左右,這都不算試生產!試生產階段更可以達到3000-5000部。目測富士康只給了一條SMD線一條PBA線一條Mainline線而且SMD用一個班PBA用一個班Mainline用一個班其他時間必須給主要機型。

為什麼只給這麼多?要麼是富士康嫌這個機型給的人工費太低,組裝難度大,虧本買賣不願意給生產線,也可能是老羅根本不想生產那麼快。

2、再說質量控制。老羅把出貨量低的原因歸結為良率太低。但是良品率低是研發不到位的最主要表現。研發流程就是提高良品率的過程。不注重研發而把良品率低歸結為「我們對產線要求高」絕對是說辭。老羅把良品率低的責任都推給了產線,要知道現代的生產線對於同一批產品的質量一致性控制的很好,檢測出的不良一般不是產線的問題,研發的問題更大。

儘管看衰「錘子手機」的網友和評論排山倒海,但羅永浩還是憑藉著自己的「情懷」的影響力,贏得了另外一群人的力挺。虎嗅網今天早些時候就發表了一篇名為《不妨給老羅和錘子們多一點時間》的文章,文中稱:

「我們已經高喊創新、鼓勵創新、包裝創新了很多年,但時至今日,似乎我們仍不解創新之真義,又或許我們只解其義,不解其行。」

「我們且不論羅永浩這等毫無手機製造經驗的創業者最終能達到什麼高度,錘子手機最終能走多遠,就算蘋果、三星這種已經成功的大企業,面對它們時有發生的創新之舉,也應該抱有鼓勵與認可的態度,這是最基礎的。」

「總而言之,創新需要寬容之水來澆灌,不妨給老羅和錘子們多一點時間。」
 

i黑馬覺得,這件事情就像詩裡寫的「你在橋上看風景,看風景的人在樓上看你」,大家爭的,吵的是熱鬧,熱鬧都是老羅的。我們不要忘了,為什麼一個搞英語培訓的最後能夠轉型做手機?因為無論評價正負,他始終在人們關注的中心。


錘子 手機 產能 不足 背後 倒羅 羅派 挺羅 熱議 贏的 依舊 老羅
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華爾街的規矩:規則就是拿來博弈的,博弈就是要贏的!

來源: http://wallstreetcn.com/node/101452

還記得小時候大家一起玩捉人遊戲嗎?有個孩子大聲抗議:“是你說的,你要捉的是人。可是,你抓住的是我的衣服。那可不是人。”

那個孩子就是華爾街。

真聰明,為了取勝不惜一切代價!為了贏得勝利,他們將一直爭論下去,尋找遊戲中那些可以鉆的空子,並最大程度地利用它們。對於他們來說,規則、以及用來描述規則的語言都是可以被人操縱的。只要有足夠的智慧、決心和魄力,他們就能在任何博弈中贏得最終勝利。

比如,美國有一條稅法條款是這樣的:如果押註股市並成功賺得回報,若持股時間不足一年,則需要繳納高達39%左右的資本利得稅。然而,假若持股時間超過一年,那麽就只需要繳納20%的資本利得稅。這種稅款規則是為了以低稅率鼓勵長期投資者,因為這類投資者承擔的風險更高。

華爾街在美國資本市場中又一次扮演起那個聰明孩子的角色,並展示了這種規則是多麽的愚蠢。任何一個華爾街人,誰都不會拒絕節省19%的稅款,這對於他們來說,簡直是莫大的誘餌。

關鍵問題在於:如何將短期賭註變成長期投資呢?

在監管機構死死盯住華爾街的情況下,華爾街人,尤其是那些對沖基金,他們在股市的停留時間有時候甚至還不到一秒鐘,那麽怎麽將如此之短的投資時間變長呢?

華爾街的SHOW TIME開始了!

他們的工具就是複雜的金融產品。更準確地說,是利用德意誌銀行和巴克萊售出的結構複雜的金融產品。好吧,讓我們說的再詳細一點,就是這兩家銀行出售的名為Maps和Colt的金融產品。

這些金融產品是如何工作的通常會令普通投資者深感困惑。英國《衛報》專欄作家Chris Arnade持續研究和追蹤華爾街超過20年,他曾經也很難理解這些產品的轉換原理。 

然而,這一過程的結果和意圖卻十分清晰。華爾街銀行們提供一種金融服務,工具就是大量的殼公司和基礎金融產品,用以將對沖基金的短期交易轉換為長期投資並最終降低所適用的稅率標準。

按照參議院監管機構的說法,自1998年起,華爾街大量使用了這種服務,並且從一種形式演化成另一種形式。這種金融服務實在是影響極大,以致於美國國稅局在2010年將其形容為“濫用”。

那麽,這種金融服務幫助避稅的規模有多大呢?參議院報告估計,“避稅總額超過60億美元”,但具體數據不詳。因為它實在太複雜了。

這60億美元是對沖基金的避稅數額。他們一般都是銀行的客戶。那麽,除了令他們看起來聰明過人,華爾街銀行究竟獲得了什麽呢?參議院報告指出,德意誌銀行通過為對沖基金提供這種金融服務賺取了5.7億美元,巴克萊賺了6.55億美元。

賺錢無數,但這就是華爾街!

然而,多數華爾街公司無論是過去還是現在,都不認為這麽做有什麽不對。很多對沖基金也是如此。實際上,圍繞這個問題,他們已經和美國國稅局鬥智鬥勇了很多年,他們拒不服輸。

在華爾街交易大廳,經常可以聽到交易員們這樣形容法律法規:“這麽愚蠢的規則他們也能想得出來,我都替他們感到羞愧。”這個“他們”指代範圍很廣,只要是這些華爾街人想逃避稅收,那麽無論是美國國稅局,還是外國政府,或者愚蠢的法律,甚至是頑固的客戶都包括在內。

對此,Chris Arnade非常感慨:

規則就是拿來博弈的,而博弈就是要贏的!這就是華爾街的核心文化。如果你不了解這一點,那你就根本不了解華爾街。

在我二十多年的華爾街生涯中,為了我們銀行和客戶的利潤,我幫助制定了很多糟糕的避稅規則(我們將其稱為“套利arbitrage”)。我們完全不覺得有什麽不妥。例如Maps和Colt這種極為聰明的機制,其開發者還得到了銀行的稱贊、升職,以及高額獎金。也沒有任何人受到美國參議院常設調查委員會(Senate Permanent Subcommittee onInvestigations)的批評。

想想看,在監管者面前將一群一分鐘交易偽裝成看起來像是三年交易,節省19%的稅金。這樣一個規則太容易被濫用。這是一種非常有利可圖的遊戲,華爾街很難拒絕參與其中。

而參議院可以舉行任何他們想要的聽證會。監管者也可以對所有他們想要瞄準的銀行開出巨額罰單。

但這些都不能阻止華爾街。

那個玩捉人遊戲的聰明孩子從來沒有被真正捉住過,也從而輸過任何比賽。他們不介意受到廣泛關註。華爾街也不在乎被眾人矚目。

華爾街正在玩遊戲,一場可以贏得巨額獎金的遊戲。以及,華爾街正在贏得勝利。

華爾街 華爾 規矩 規則 就是 拿來 博弈 要贏 贏的
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Ackman完美詮釋華爾街名言“無論怎麽玩,贏的都是我”

來源: http://wallstreetcn.com/node/210854

華爾街知名投資人比爾·阿克曼(Bill Ackman)努力了幾個月的“惡意”收購案昨日基本塵埃落定:阿克曼未能如願獲得以生產美容用肉毒桿菌藥物Botox聞名的艾爾建(Allergan)制藥公司,後者被阿特維斯(Actavis)制藥公司作價660億美元的收購,並且阿克曼還受到內幕交易相關的指控。

看起來一貫趾高氣昂的阿克曼這回終於嘗到了挫敗的滋味,渡過了一個非常難熬的星期一。

但是等一等,敢於和伊坎、索羅斯等大佬叫板的阿克曼真的會如此輕易的被擊倒?答案顯然是:NO WAY!

事實上,即便阿克曼沒能收購他夢寐以求的企業,但依然賺進23.8億美元!這一次阿克曼完美演繹了華爾街的一句經典名言“Heads I Win, Tails You Lose”(正面我贏,反面你輸。潛在意思是不管怎麽玩我都會贏)。

marius-adamski-pershing-square-capital-management-bill-ackman-jeffrey-sloves-jonestrading-institutional-services-1

劇情是這樣的:

以制造肉毒桿菌(Botox)及其他抗皺藥物聞名的艾爾建,一直是全球化妝品行業的領導者,多年以來一直以超過10%的年銷售增長領先於同行業的眾多制藥公司。其所領導的美容美妝領域也一直被業界認為是未來市場銷售增長的佼佼者。

今年早些時候阿克曼創建的潘興廣場(Pershing Square)資本聯手自己持股的加拿大威朗(Valeant)制藥公司及公司先是向艾爾建發出460億美元收購要約試探,不過就連阿克曼自己都說如果他是艾爾建股東他也不會立刻接受,會等待更高的要約價格。

果不其然,隨後阿克曼和威朗將收購價不斷加碼至530億美元,不過些“要約”被視為惡意收購,都被艾爾建公司明確拒絕。

在這場並購案的開始,批評者認為威朗制藥的商業模式缺乏可持續性增長,因為威朗制藥總是靠激進的收購行動來使資產負債表看上去很健康,並且一旦收購了對手公司,便會大幅削減該公司的研發經費,直到為這家公司尋找到下一個主人。

最後成功“擊敗”了阿克曼和威朗的阿特維斯制藥公司除了開出近多百億美元的價格,同時僅將艾爾建研發支出削減4億美元,遠低於威朗提案削減的9億美元,這無疑讓艾爾建的股東們很開心。

當然,阿克曼也很開心。

因為阿克曼為了競購艾爾建已經暗中吸籌其股票,在威朗公司今年4月份提出收購報價方案前,已經持有艾爾建近10%的股權。潘興廣場這家目前規模180億美元的對沖基金約有30%資金投資於艾爾建,艾爾建的股價已從該基金今年稍早付出的126.54美元,大漲65%,昨日報收209.2美元,相當於阿克曼半年多時間賺進23.8億美元

不過,阿克曼也因此受到了內幕交易的指控,SEC也介入了調查。艾爾建宣稱,潘興廣場資本在威朗公布收購計劃前幾個月就已得知此事並買入艾爾建股票,當4月22日收購計劃公布之後,潘興廣場手中的艾爾建股票隨之快速升值。艾爾建請求監管機構將潘興廣場的購買作廢。

上周,一位美國聯邦法官說,這項協議出現了艾爾建公司此前指控的有關內幕交易違規的“嚴重問題”。

就連“股神”巴菲特也對此發表了自己的看法,他說:“我想,阿克曼在做這筆交易之前肯定把法律上的問題都想清楚了。不過,如果我買股票是因為我通過某種方式知道我買的公司將發生一些事情,那我可能就有麻煩了。但是如果一家公司有意收購另一家公司,它當然有權利買入一些股票。”

阿克曼顯然想的很清楚,在這次收購中,他的合作方——威朗和收購目標——艾爾建某種意義上來說都是他自己的公司。不管結局如何他都有的賺。

他幫助威朗接近目標公司,目標公司拒絕,然後威朗不斷擡高報價,目標公司繼續拒絕,之後目標公司找到另一家公司來收購自己。而阿克曼早已投資了目標公司,收購失敗了也能賺錢。

而且,事實上阿克曼似乎也對收購艾爾建成功與否並不太在意,因為他已經找到了新的獵物——動物保健藥物及疫苗公司碩騰(Zoties),最新消息顯示他已經購得該公司約20億美元股份,據知情人士表示,未來阿克曼可能將其出售給威朗。人們也知道威朗必須不斷收購公司以維持正常運轉。所以當威朗收購艾爾建失敗的消息公布後,碩騰公司股價應聲上漲2%,想必大家都明白是為什麽。

在這場案例中,威朗、艾爾建、阿特維斯都成為了阿克曼的棋子,處處被動,這將成為對沖基金狙擊公司的一個經典教材。

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Ackman 完美 詮釋 華爾街 華爾 名言 無論 怎麼 贏的 的都 都是 是我
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Ackman完美詮釋華爾街名言「無論怎麼玩,贏的都是我」 weike369

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Ackman完美詮釋華爾街名言“無論怎麽玩,贏的都是我”

文 / 金澤 2014年11月18日

華爾街知名投資人比爾·阿克曼(Bill Ackman)努力了幾個月的“惡意”收購案昨日基本塵埃落定:阿克曼未能如願獲得以生產美容用肉毒桿菌藥物Botox聞名的艾爾建(Allergan)制藥公司,後者被阿特維斯(Actavis)制藥公司作價660億美元的收購,並且阿克曼還受到內幕交易相關的指控。

看起來一貫趾高氣昂的阿克曼這回終於嘗到了挫敗的滋味,渡過了一個非常難熬的星期一。

但是等一等,身為敢於和伊坎、索羅斯等大佬叫板的阿克曼真的會如此輕易的被擊倒?答案顯然是:NO WAY!

事實上,即便阿克曼沒能收購他夢寐以求的企業,但依然賺進23.8億美元!這一次阿克曼完美演繹了華爾街的一句經典名言“Heads I Win, Tails You Lose”(正面我贏,反面你輸。潛在意思是不管怎麽玩我都會贏)。



劇情是這樣的:

以制造肉毒桿菌(Botox)及其他抗皺藥物聞名的艾爾建,一直是全球化妝品行業的領導者,多年以來一直以超過10%的年銷售增長領先於同行業的眾多制藥公司。其所領導的美容美妝領域也一直被業界認為是未來市場銷售增長的佼佼者。

今年早些時候阿克曼創建的潘興廣場(Pershing Square)資本聯手自己持股的加拿大威朗(Valeant)制藥公司及公司先是向艾爾建發出460億美元收購要約試探,不過就連阿克曼自己都說如果他是艾爾建股東他也不會立刻接受,會等待更高的要約價格。

果不其然,隨後阿克曼和威朗將收購價不斷加碼至530億美元,不過些“要約”被視為惡意收購,都被艾爾建公司明確拒絕。

在這場並購案的開始,批評者認為威朗制藥的商業模式缺乏可持續性增長,因為威朗制藥總是靠激進的收購行動來使資產負債表看上去很健康,並且一旦收購了對手公司,便會大幅削減該公司的研發經費,直到為這家公司尋找到下一個主人。

最後成功“擊敗”了阿克曼和威朗的阿特維斯制藥公司除了開出近多百億美元的價格,同時僅將艾爾建研發支出削減4億美元,遠低於威朗提案削減的9億美元,這無疑讓艾爾建的股東們很開心。

當然,阿克曼也很開心。

因為阿克曼為了競購艾爾建已經暗中吸籌其股票,在威朗公司今年4月份提出收購報價方案前,已經持有艾爾建近10%的股權。潘興廣場這家目前規模180億美元的對沖基金約有30%資金投資於艾爾建,艾爾建的股價已從該基金今年稍早付出的126.54美元,大漲65%,昨日報收209.2美元,相當於阿克曼半年多時間賺進23.8億美元。

不過,阿克曼也因此受到了內幕交易的指控,SEC也介入了調查。艾爾建宣稱,潘興廣場資本在威朗公布收購計劃前幾個月就已得知此事並買入艾爾建股票,當4月22日收購計劃公布之後,潘興廣場手中的艾爾建股票隨之快速升值。艾爾建請求監管機構將潘興廣場的購買作廢。

上周,一位美國聯邦法官說,這項協議出現了艾爾建公司此前指控的有關內幕交易違規的“嚴重問題”。

就連“股神”巴菲特也對此發表了自己的看法,他說:“我想,阿克曼在做這筆交易之前肯定把法律上的問題都想清楚了。不過,如果我買股票是因為我通過某種方式知道我買的公司將發生一些事情,那我可能就有麻煩了。但是如果一家公司有意收購另一家公司,它當然有權利買入一些股票。”

阿克曼顯然想的很清楚,在這次收購中,他的合作方——威朗和收購目標——艾爾建某種意義上來說都是他自己的公司。不管結局如何他都有的賺。

他幫助威朗接近目標公司,目標公司拒絕,然後威朗不斷擡高報價,目標公司繼續拒絕,之後目標公司找到另一家公司來收購自己。而阿克曼早已投資了目標公司,收購失敗了也能賺錢。

而且,事實上阿克曼似乎也對收購艾爾建成功與否並不太在意,因為他已經找到了新的獵物——動物保健藥物及疫苗公司碩騰(Zoties),最新消息顯示他已經購得該公司約20億美元股份,據知情人士表示,未來阿克曼可能將其出售給威朗。人們也知道威朗必須不斷收購公司以維持正常運轉。所以當威朗收購艾爾建失敗的消息公布後,碩騰公司股價應聲上漲2%,想必大家都明白是為什。

在這場案例中,威朗、艾爾建、阿特維斯都成為了阿克曼的棋子,處處被動,這將成為對沖基金狙擊公司的一個經典教材。
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思考的碎片--20150408 四贏的菜鳥驛站

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1.客戶喜歡 平日上班收不到貨 到最近的便利店 下班收貨

2.快遞喜歡 一家驛站送10票 爽死 一般居民區30票要送1.5個小時左右。所以特別喜歡驛站收貨模式節約時間 就是節約錢

3.便利店喜歡 多了收益 天貓付費 而且帶來人流 等於雙贏。

4.天貓店喜歡 只有天貓可以用菜鳥驛站  等於變相淘汰普通的淘寶商家。付出點小費用建立網絡 值得。等於邊緣化具體一個快遞 有了收貨網絡其實快遞就變得不重要。


思考 碎片 20150408 四贏 贏的 菜鳥 驛站
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逢甲夜市憑什麼一年吸引1220萬人次?百億黃金商圈 贏的祕密

2015-07-20  TWM


找一天呼朋引伴來逛逢甲夜市吧!

這裡,排隊攤日進萬金,是小吃創富的重要發跡地;這裡,是投資客的掘金場,新舊商旅競相卡位,更是陸客指定的景點;這裡,緊鄰12期重劃區、水湳經貿園區,可望聯手擴大影響力。

從小吃美食、觀光商圈到產業發展,當大台中的重心從東往西前進,這裡,將觸發你的財經想像力。

撰文.許秀惠、鄭閔聲、林麗娟 研究員.洪依婷 攝影.陳俊銘、林煒凱

一分鐘認識逢甲商圈

範 圍:包含文華路、逢甲路、福星路、逢甲路20巷(便當街)。

小歷史:早期為眷村,1963年逢甲工商學院(逢甲大學前身)自北屯區搬遷至西屯區,帶來兩萬餘學生人潮,文華路開始發展成夜市;因鄰近國道一號中港交流道與快官霧峰線(台74線),交通便利,吸引人潮,商圈逐漸成形。

周五傍晚,華燈初上,站在台中市文華路炭烤麻糬的攤子旁,人擠得像要滿出來;七點起,這裡人聲鼎沸進入高峰,像灰姑娘一樣變身迎接絢麗的舞會,摩肩接踵川 流不息的人潮,讓高溫三十六度的文華路上熱氣蒸騰,五個小時內,有六萬人湧進文華路、逢甲路、福星路所交橫而出的夜市商圈。

這裡,每晚像流動的盛宴,人潮牽動著錢潮;這裡,是台灣含金量最高的夜市之一︰逢甲夜市。

含金量最高夜市

千萬元頭家比比皆是,名人也搶進駐投資福星路、逢甲路交叉口的麥當勞前,青春的臉龐三五成群站在街口,一起討論下一攤吃什麼;路的這邊肩背著 JanSport包、操著粵語正在比對地圖的男女朋友,手上還捧著一盒章魚小丸子;夜市自治會的行銷公關吳浚銘自顧自地說,「明天福建省書記帶一團五十多 人,我要負責接待。」一直要過了半夜十二點鐘響,喧囂的街聲才逐漸趨於安靜,鼎沸的夜慢慢降溫,灰姑娘撿起玻璃鞋,回家了。

趁著白天,夜市未變身之前,由逢甲商店街管理委員會主委王朝藝帶路,他邊走邊介紹文華路、逢甲路上的攤位店家,問他哪幾家排隊人潮最多,「排隊店很多,介 紹不完啦!」問起營業額,「不好說啦。」這裡,多的是一月營業額十萬元、二十萬元的小攤小店,一坪大小而年營業額上千萬元的小販和老闆比比皆是,「國稅局 還派員站崗,按馬錶計算人潮。」逢甲大學統計系前教授李燊銘這麼說。

逢甲大學曾連續九年針對逢甲商圈的商業活動進行統計,逢甲商圈二○一四年產值達一○九億元,觀光人次高達一二二○萬以上,加上商圈內有逢甲大學、僑光科技大學、航發中心、漢翔公司,人口密度相對撐起當地經濟的基本盤。人潮帶來錢潮,也帶來商機,繁榮跟著報到。

滾燙的商機,不僅僅造就許多千萬元身價頭家,更肥了房東。近幾年,黃金地段的店面、夜市街裡的攤店,租金漲幅三級跳,從台北來的投資客,早從七年前就長驅直入,對他們來說,這裡的房價相對比台北便宜,基期低、增值空間大。

最著名的當屬劉媽媽家族,光在逢甲路、福星路一帶,已砸下至少十億元重金買大樓、店面,商圈地標之一麥當勞所在大樓,就是劉媽媽家族的物業。在這一區經營 眼鏡行十餘年的王朝藝回憶,麥當勞當年店租一個月不過六十來萬元,一路三級跳升到一百萬、一五○萬元,如今據說房東喊「兩百萬元」。

事實上,根據台灣房屋智庫的統計,台灣北中南,包括士林、SOGO、信義、逢甲夜市、一中與六合夜市在內六個商圈的店租投報率,以逢甲商圈的平均投報率位 居六大之首。若拿劉媽媽這棟租給麥當勞的大樓,當初花十億元買下,創當年天價,但是租金也跟著調高,換算租金投報率超過六%。

這也帶動各路投資客進駐逢甲商圈獵地,這裡的地價、房價因為投資客拉抬,一路呈上升趨勢。去年,夜市主幹道文華路上一戶六.九六坪的店面,創下六千四百萬元成交價,一坪高達九一九萬元,買家是知名電視節目主持人陳斐娟。

解密1:一份學生報告引爆人潮夜市導覽掀漣漪效應,紐約客也指名想來「逢甲商圈的人潮,分別來自學生、台灣遊客、中國旅行團,以及自由行的港澳、外國旅 客,結構相當平均。」台中市觀光旅遊局長陳盛山分析,在他看來,逢甲商圈內有平價美食、百貨商場、商旅民宿在內的多樣化觀光元素,幾乎所有客群都能在這裡 找到符合自己需求的商品或服務,商圈能成為全台灣人氣最高的觀光夜市,也就不令人意外了。

但不過十年前,逢甲夜市就像逢甲大學副董事長高承恕口中:「本來沒什麼名氣,沒什麼人潮,不過是師生打理三餐的地方。」它的竄紅,功勞簿上該記上逢甲大學中文系教授李寶玲一筆。

二○○九年時,她給中文系學生設計學習課程,分組記錄夜市攤店美食、票選十大美食,學期結束,第一本逢甲夜市美食導覽就此誕生,後來台中市政府把這份導覽 印成觀光手冊,「撒遍台中的民宿、旅館到飯店」,並把這份學生報告內容原汁原味放到台中觀光官網,就像一顆石頭,丟入旅遊觀光市場,掀起陣陣漣漪。

逢甲夜市開始吸引各地學生族的注意,年輕人呼朋引伴,再透過網路發布「遊逢甲、逛夜市、吃美食」圖文分享,漣漪越泛越大,逢甲夜市自此暴紅。

住在逢甲商圈二十多年的李寶玲認為,「○九年是分界線,」這之前,商圈裡的旅館還經營得有氣無力;此後,逢甲商圈不同了,她指著文華路的透天厝說,「六坪 大小的店租以倍數調漲,有些店逐漸搬走。」一○年,在交通部觀光局最有特色夜市網路票選中,逢甲夜市獲選「台灣最美味夜市」,王朝藝甚至記得,「一份紐約 人的網路調查,來台灣最想去的地方,第一名是一○一大樓,第二名就是逢甲夜市。」一一年,台灣開放陸客自由行,更為逢甲商圈的熱度添柴火,國外遊客一到台 中,「最常聽到的旅客要求就是『能不能安排到逢甲夜市的接駁車?』」陳盛山指出。但對逢甲商圈來說,自發性的島內遊客與自由行的成長,仍是大宗,陸客實際 比率仍在個位數。

解密2:新動能加持

緊鄰台中最後鑽石地帶,注入經貿、科技味未來,這裡還會注入新動能。商圈緊鄰著「台中市最後一塊鑽石地帶」水湳經貿園區,兩者優勢結合後的效益,引人無限 遐想。經發局官員坦言,緊貼着商圈的十二期重劃區,近年民間建商及旅館大量進駐,地價因此飛漲,至今仍沒有趨緩的跡象。

在十二期擁有兩大商旅文華道、星享道的董事長劉敏瑛指著星享道所在位置,「前面、旁邊都要蓋旅館,未來一年幾乎一個月新增一家旅館。」業者看好自由行的成 長性,加上未來經貿園區的規畫不僅有科技、商業產業,台中市新聞局長卓冠廷也想把電影館規畫在此,更遑論中國醫藥大學的醫療長照園區也在此落點,這些都可 望帶進一波又一波的人潮。

「逢甲商圈恰好補足了經貿園區較缺乏的傳統生活機能,能讓台中未來舉辦的大型國際會展更具魅力。」台中市經發局長呂曜志認為,兩者截然不同的特性,能互補,又不會相互干涉,為整體發展帶來優勢。

解密3:美食創新基地

三個月做不起來就陣亡,存活皆強者這些優勢看在商家眼中,是既興奮又擔心。身為攤商牛B葫蘆王的老闆,吳浚銘加入商圈自治會,希望為提升商圈盡一分力,他 很清楚,遊客來逢甲夜市是因為美食,只有保住美食特色,商圈才能生生不息。而管委會、自治會也在可管轄的範圍內設置垃圾桶,爭取人車分流,改善商圈動線。

知名部落客肉魯打從大學時期就常來逢甲商圈找朋友,來了一定進夜市吃吃逛逛,這裡有他的青春回憶,「當年規模不像現在那麼大,在裡面逛的也大多是學生。」 現在一遇假日,他還是常開車殺過來,「只是為了逛逢甲夜市,同時看看又有什麼便宜新鮮貨。」逢甲夜市是商圈的心臟,心臟的主動脈是文華路、逢甲路、福星 路,這一帶的主力是小吃攤,許多創意美食都發跡於此,如可麗餅、胡椒餅等,然後擴散到全台,連鼎王餐飲也是從這裡起家,名聲遠播的程度,連對岸都搶先登記 「逢甲夜市美食開發公司」。

累積九年調查經驗的李燊銘直指,逢甲的攤家陣亡率高,「新進駐者如在三個月內沒有做起來,就要bye-bye了,」王朝藝說得更直接,「攤販大概一個月淘 汰一成,店家三個月淘汰一成。」只有具商品力、服務力,有知名度的攤店、聚客率高的才能撐下來,「多樣化、便宜,就是生存的密碼。」李燊銘點出。

但只要經歷殘酷競爭能活下來,都擁有聚富的能量,一坪、六坪大的立足地,就像打開自動印鈔機,財源滾滾。排隊名店如章魚小丸子、大腸包小腸、懶人蝦、熊手包、一口酥臭豆腐等,只要懂得加入獨有創意,就能讓遊客趨之若鶩。

譬如巧蕉王,業者用冷凍香蕉蘸上巧克力、花生粉、碎米花,兩秒就能交給遊客,生意也是嚇嚇叫,業者不但去申請專利,大陸也跟著出現山寨版,在在證明這裡的原生創意無限。

而日船章魚小丸子老闆張世仁,更是從一輛攤車開始,站在一坪不到的路邊,一盒四十元起跳的小吃,一天可熱賣三千盒,帶進四千萬元的年營業額。逢甲夜市就是無數個張世仁的聚寶盆。

新挑戰:排擠效應來了……小吃往外圍移動,服飾、3C變主要店家然而,商機也帶來排擠效應,只要開始賺錢,房租地價跟著就調漲,「學生吃飯的便當街變 了,」李寶玲說,「文華路原本兩邊多是小吃,現在只剩靠國宅的一側賣小吃,對街都變成服飾、3C潮品取代。」曾是逢甲最有名的西瓜汁攤,五百CC賣十五 元,強調不摻水,打響名號後卻做不下去,因為房租漲了。西瓜汁攤消失在逢甲夜市,更多攤家被迫往商圈外圍移動;服飾品牌Bossini原本開在美妝店寶雅 旁邊,也因租金太貴,搬遷到青海路家樂福的對面。

從壞處看,逢甲夜市變了,小吃攤少了,特色跟著淡了;往好處看,商圈擴大了,大企業、知名品牌紛紛前來卡位探路。糖村開在星享道對面,三十九元店大創、mister donut甜甜圈店等、新旅館正前仆後繼地湧向逢甲商圈,繁榮不會停歇。

如今,逢甲商圈無疑是大台中最具知名度的景點,為了持續熱度,逢甲大學與夜市商店街管委會結合外部的磐雲智能公司,一起努力讓商圈變聰明,從結合物聯網的App、舉辦逢甲商圈的創意行銷競賽等面向,以提升商機與店家業績的角度思考,希望遊客逛逢甲商圈,能有不同感受。

陳盛山說,觀旅局如今需要做的並非行銷,反而是如何讓人潮分流,避免商圈超載。管委會主委王朝藝透露,正與市府溝通,希望能把原文華路上面對大學舊大門入 口的停車場退縮,將道路拓寬為十二米,讓人流與動線環境更安全。但這些似乎還不夠,逢甲商圈應該可以在熱鬧之餘,多點內涵底蘊。

「我寧可它留白,多點呼吸思考的空間。」高承恕這麼說,美食小吃在市井庶民、學生之間得到回響共鳴,這是熱鬧;但除了「好好吃、彈牙」這種重複單調的小吃 話術,若能多挖掘來自商圈的深刻故事、建立人文的厚度,長遠來看,逢甲商圈將不僅靠霓虹燈閃耀光芒,而是能淬鍊成曖曖內含光的鑽石。

逢甲夜市7大驚奇打造百億商圈集客力強!一年吸1220萬人次● 2014年達1220萬觀光人次。

● 平日觀光約2萬多人次,周末約5、6萬人次。

比百貨還賺!一年消費額109億元● 2014年產值(營收)109億元,比台中大遠百一年營業額107億元高;比2013年所創造的92億元產值,成長18%。

飯店搶卡位!一年商機逾20億元● 2014年吸引218萬人住宿,以兩人房平均房價2000元估計,商機達20多億元。

● 2015年起,20家新商旅將陸續進駐,平均一個月開一家。

吃喝玩樂都搞定!攤商數1500多個● 排隊店平均日營業額3∼9萬元, 年營業額破1000萬元的小攤比比皆是。

美食一級戰區!創始店超多● 起士烤馬鈴薯、章魚小丸子、脆皮巧克力香蕉冰、七彩糖葫蘆、黃金賊、懶人蝦、熊手包、乾燒蛤等,都從這裡誕生。

藥妝店賺翻!單店年營收近1億元● 受惠陸客掃貨,商圈內連鎖藥妝店生意嚇嚇叫, 單月營業額動輒6、7百萬元以上, 一年營業額上看近億元。

地段燙金!店租投報率居六大商圈No.1 ● 台北投資客劉媽媽以10.36億元買下碧根商旅大樓, 月租收入可達550萬元之譜,換算租金投報率達6.37%,是商圈指標。

● 台灣房屋智庫統計,台灣六大夜市商圈中, 逢甲商圈平均店租投報率2%~3%,表現居冠。

資料來源:

台中市政府、逢甲統計行銷研究小組調查、維基百科、台灣房屋智庫一次滿足,逢甲夜市美食攻略地圖

呷粗飽》

熊手包

朴大哥的韓式炸雞

Cia Cia fu甘梅薯條

胖媽媽大腸蚵仔麵線

飽飽捲

東海刈包大王

美樂蒂可麗餅

Alibaba中東沙威瑪

半月燒餡餅專賣店

官芝霖大腸包小腸

金牌巨無霸香酥臭豆腐

狠腸德義式香腸

帝鈞碳烤胡椒餅

明倫蛋餅

日船章魚小丸子

赤鬼炙燒牛排

好好味冰火菠蘿油

惡魔雞排

萬華甜不辣

北平四方烤鴨夾餅

吳記QQ腸粉

一家之薯

韓式風味肉捲

成龍雞排

阿華黑輪店

逢甲黃金賊

黃金左腿、黃金右腿

呷輕巧》

激旨燒鳥

海邊小屋乾燒蛤

Moon’s House月亮蝦餅

紅茶臭豆腐

逢甲茶葉蛋

逢甲地瓜球

豬大嫂豬血糕

冠魚蛋小屋

巧蕉王

逢甲鬍子哥懶人蝦

加賀煙燻無骨雞爪凍

牛B葫蘆王

住哪裡》

KUN HOTEL

時光對白旅棧

Hotel 7

文華道會館

星享道酒店

碧根行館

黎客商旅

拓程商旅

逢甲商旅

葉綠宿旅館

註:店家更新至2015年7月6日

整理:洪依婷、梁任瑋

名人帶路

台中企業家蔡國洲:到這裡繞繞,可以讓人變年輕我在1974年考上逢甲大學,當時商圈只有校門口一條文華路,還有西屯路尾的幾條小巷子,馬路後面都是田地。當時我們都騎著腳踏車在田埂裡鑽來鑽去,帶女朋友也要到田裡才好玩嘛。

40年前,逢甲周圍就有很多便宜的小吃店,同樣的食物,價錢可能只有市區的一半,只是東西不像現在這麼炫。我最常吃的就是十塊錢吃到飽的自助餐,巷子裡也有一些眷村家庭開的小吃攤,像我們這種「巷子內」的學生才知道。

我太太念的是東海大學,從逢甲騎腳踏車大概只要十幾分鐘。讀大學的時候,我們曾經很認真許下心願:出社會賺到錢以後,一定要回逢甲買一棟房子。但畢業後20年,我都在各地奔走闖事業,沒有時間回逢甲;九○年代中期搬回台中定居,才突然驚覺一切都變了。

大二那年,我和幾個同學在上石南三巷合租一棟兩層樓的平房當宿舍,這些年我和太太回到附近轉了好多圈,卻怎麼樣也找不到它,可能是被拆掉蓋大樓了吧。如果那棟房子還在,我還真想買下來,因為這是我們年輕時的美好記憶。

就我的觀察,這幾年逢甲商圈名氣越來越響亮,和台中人勇於冒險、不服輸的性格有關,你看王品、鼎王、春水堂這些知名品牌都是從台中發跡的。當然失敗的案例 也很多,但如果不敢賭,怎麼會有成功的機會?逢甲商圈另一個成功的地方,是商家自我管理非常嚴謹,創造出對消費者友善的環境,才讓觀光客願意遠道而來消 費。

這幾年逢甲商圈範圍越來越大,離水湳經貿園區只有一牆之隔,雖然經貿園區的定位是尖端科技與金融、文創產業,但我很看好在逢甲起家的美食業者,未來在追求高端、精緻的服務時,逐漸往這塊區域發展。

一個商圈的持續興盛,需要很多條件配合,除了求新求變,還要有政府支持與業者自律。我最擔心逢甲像舊台中市區的中華路夜市,因為交通規畫而沒落,或是有業者捲入黑心食品風暴……。

現在只要有空,我還是會和太太開著車到逢甲夜市繞繞,比較過去商圈和現在的差異,也感受一下年輕人的活力。我常和太太開玩笑說,「我們一定是整個夜市最老的兩個人。」但看著車窗外摩肩接踵的年輕人,我們好像也覺得自己年紀沒這麼大了。 (鄭閔聲)

蔡國洲

1978年畢業於逢甲大學交通管理系,金可國際董事長、磐石會第16屆會長部落客肉魯:逢甲夜市有我的青春夢我是個很愛逛夜市的人,但對逢甲有一種特殊的情感,退伍後回台南定居,每到周末,還常會跟朋友一起開車殺到台中,只是為了逛逢甲夜市。

逢甲夜市對我的意義是什麼?除了好吃好逛,大概就是能在那裡找到屬於青春的回憶吧。我前不久逛逢甲時才和朋友感嘆,「我們以前就坐在這裡吃當歸鴨,現在環 境變了好多啊。」逢甲夜市的攤商變化很快,只要不合消費者胃口的,很快就會被淘汰,目前我口袋中推薦的必吃美食有四家。第一個是「海邊小屋」的蛤蜊燒,食 材來自彰化,非常新鮮,分量很多、價格也便宜;再來是明倫蛋餅,現做薄餅皮是這家店的最大特色;甜點部分就是北回木瓜牛奶和溫家地瓜球。當你吃完這些,肚 子可能也飽了,就可以到外圍的商家看看,或隨機嘗試幾家喜歡的小吃攤。

逛完夜市如果不想那麼早回家,我推薦開車到清水的鰲峰山,那裡有剛落成不久的觀景台,可將大台中的夜景盡收眼底,目前知道的人還不太多。如果你想喝著飲料搭配夜景,我建議到沙鹿的MITAKA咖啡,飲料和鬆餅品質都很不錯,適合靜靜地坐著享受夜景。 (鄭閔聲)

肉魯

1978年生,專職旅遊部落客、旅遊作家,著有《一生一定要帶她去的100個私房景點》等


逢甲 夜市 什麼 一年 吸引 1220 人次 百億 黃金 商圈 贏的 的祕 祕密
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聯合集團: 可以慢慢贏的公司

筆者相信聯合集團是可以慢慢贏的公司, 請看以下事實:

如果有投資者在2011年12月30日以收市價19元買入聯合集團, 並且持有至今. 期間共收取股息4.85元, 以現價38.5元計算, 持有接近4年的總投資回報率為128.16%, 同時期如果持有代表恆生指數表現的盈富基金, 股價升值加上股息的總投資回報率為38%, 聯合集團跑羸盈富基金90.16%.

如果有投資者在2012年12月31日以收市價25.3元買入聯合集團, 並且持有至今. 期間共收取股息4.3元, 以現價38.5元計算, 持有接近3年的總投資回報率為69.17%, 同時期如果持有代表恆生指數表現的盈富基金, 股價升值加上股息的總投資回報率為9.32%, 聯合集團跑羸盈富基金59.85%.

如果有投資者在2013年12月31日以收市價30.9元買入聯合集團, 並且持有至今. 期間共收取股息3.15元, 以現價38.5元計算, 持有接近2年的總投資回報率為23.65%, 同時期如果持有代表恆生指數表現的盈富基金, 股價升值加上股息的總投資回報率為3.41%, 聯合集團跑羸盈富基金31.38%.


如果有投資者在2014年12月31日以收市價32.5元買入聯合集團, 並且持有至今. 期間共收取股息1.65元, 以現價38.5元計算, 持有接近1年的總投資回報率為23.65%, 同時期如果持有代表恆生指數表現的盈富基金, 股價升值加上股息的總投資回報率為負1.01%, 聯合集團跑羸盈富基金24.55%.


此外, 聯合集團也持續回購股份, 2011年12月5日, 聯合集團已發行股份數目有204,334,060股, 到了2015年11月4日, 已發行股份數目降至只有183,256,118股, 表示大約4年時間集團回購21,077,942股, 股份數目減少了10.32%.


聯合集團是筆者價值組合第7大持股, 聯合集團的分析報告, 下次有時間會寫.

聯合 集團 可以 慢慢 贏的 公司
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陳一舟:人人翻盤是場打不贏的仗,我們現在做的是特種金融

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1101/159538.shtml

陳一舟:人人翻盤是場打不贏的仗,我們現在做的是特種金融
中國企業家雜誌 中國企業家雜誌

 陳一舟:人人翻盤是場打不贏的仗,我們現在做的是特種金融

外界對他最熟知的身份認知還是中國版Facebook人人網的締造者。鮮少有人對這家上市公司主營業務的轉型進行梳理,陳一舟已經悄然在二手車信貸領域做到行業前列。

本文由中國企業家雜誌(ID:iceo-com-cn)授權i黑馬發布。

文 | 翟文婷    編輯 | 米娜    攝影 | 史小兵

陳一舟還是那麽一如既往的愛笑。

他剛從美國回來,被問及去那里的使命,他神秘一笑,“招人”。人人公司在海外有不少投資業務,同時公司自營一家服務地產經紀的軟件服務業務公司,運營幾個月的時間已經開始有收入。從2011年關註互聯網金融至今,人人公司董事長兼CEO陳一舟在中美兩地已經投資超過20家公司,人人公司現在的主營業務已轉為互聯網金融。

外界對他最熟知的身份認知還是中國版Facebook人人網的締造者。鮮少有人對這家上市公司主營業務的轉型進行梳理,陳一舟已經悄然在二手車信貸領域做到行業前列。

“我們做的是特種金融,這是我發明的一個詞”。陳一舟還是穿著標誌性牛仔褲、人字拖,他難掩興奮地告訴《中國企業家》,這種業務市場稱不上海量,但其實不小。大銀行和互聯網巨頭看不上,小公司摸不著邊,適合懷揣一定資金並且有金融經驗的互聯網人去做。

簡單來說,陳一舟已經打進全國大部分城市的二手車商網絡。他們把車抵押給人人,拿到貸款。他沒有做過詳細的統計,但是他認為這個領域沒有公司比人人做得更專業更上規模,這個業務已經成功進行了兩次資產證券化的公開發行,在這個行業是個小小的奇跡。

自從移動互聯網大爆炸,人人一直在尋找新的出路。頂著中國版Facebook的光環在美國紐交所上市沒多久,就遭遇微博、微信的雙重夾擊。陳一舟試圖翻盤,但是一年後他意識到,這是打不贏的一場仗。因為人人距離微信這個黑洞太近,既有的人人社交通訊產品很容易被吞噬。

但陳一舟從來不缺少機會,相比大多數企業家他總是能敏銳地捕捉到新鮮事物。他學物理出身,喜歡理解和研究這個客觀世界,並希望找到客觀世界最根本的規律,然後去造就一些新的東西。這種好奇心和對事物本質的追求,總是能讓他在紛繁複雜的互聯網發展進程中發現一些前瞻性的東西。他曾說,“我不願意被規則所束縛”,“而願意在滿足最重要的幾個客觀規律條件下尋找沒有被人充分發掘的可能性”,他總在不斷進化。

所以,人人網在輝煌時期,公司業務四處開花。人人遊戲差不多是國內頁遊的引導者,糯米在團購鼎盛時代能進行業前三。即使不能親自操刀,他也能以投資的方式占據某個熱門行業的位置。陳一舟手里總有出不完的牌。

與陳一舟曾經共事的人評價他,他經常有一些改變世界的想法,在投資方面有超出常人的天分。

所以社交業務陷入困境之後,陳一舟為公司尋找新的出路,他理性分析金融加上互聯網工具會是未來的趨勢。他以投資的方式近距離了解這個新興行業,SoFi、買單俠、票據寶等公司都是人人公司的被投項目。他對新公司的嗅覺甚至強於一些專業投資人。

但陳一舟似乎不願意被外界關註太多投資業績,他認為巴菲特是偉大的金融家,卻不願追隨巴菲特的軌跡。投資對他而言只是在公司走到平庸和瓶頸時,反彈轉型的一個方式。“每家公司碰到瓶頸突圍的方式不同,我們喜歡靠投資來摸索前進。”

事實上,他對企業家的身份認同感非常強烈,對做實業有天生的責任感和進取心。人人公司主營業務很快轉型做互聯網金融。起初陳一舟借助人人網在校園的影響力,學生信貸產品做得風生水起,但是一年後就放棄了。

“我們不夠野,風控要求太高,錢放不出去。當時有不少公司融了很多錢,沖得很猛。我不喜歡這種燒錢的新規則,幹脆就轉做別的。燒了那麽多錢之後,我不喜歡燒錢的業務。”陳一舟說。轉做二手車信貸讓他找到想要的感覺。

陳一舟有個固定的習慣,每天上班的路上他會思考一個命題,然後把大概的想法列幾條核心要義用郵件發給自己——都是英文。有時候一天會發三條。他會不定期翻出來,如果想法有變化隨時校正,直到真正思考清楚為止。

他還要求自己保持閱讀的習慣,每晚10點離開辦公室,回到家閱讀1個小時左右。他剛剛看完美國作家麥克萊恩所著的698頁厚度的《日本史》。

陳一舟還對人工智能愛不釋手,有相關主題的論壇都喜歡邀請他坐而論道。早在麻省理工學院讀書期間,他就對人工智能表示出濃厚的興趣,現在更是花大量的時間研究。他說,一定會想辦法參與這個真正影響未來的事情。

這一切都源於他要求自己時刻保持大腦的靈活度,為此最近他準備重新學習幾何學和拓撲學。作為一名互聯網老兵,他深知被裹挾其中,不進則退。

不過,眼下他倒不急於擴張現有的互聯網金融業務。“我現在越來越保守,當我手上有幾只鳥的時候先把它煮熟再說,而不是再去抓新的鳥。也許去抓那只鳥的時候,手里這只就飛了。我一定要先把手里的煮熟了吃到嘴里。”

以下為陳一舟接受《中國企業家》的專訪內容:

你為什麽要涉足互聯網金融?在很多人看來,這似乎與人人公司的基因關聯性不大。

陳一舟:我們剛開始接觸互聯網金融是在2009年,那時候就想申請銀行牌照。原因很簡單,那幾年很多國內銀行、信用卡為了拓展大學生、白領用戶群在人人網做廣告,每轉化一個用戶人人能拿到一兩百塊。當時我們內部討論,對銀行來說一個信用卡客戶價值幾萬甚至更高,因為這種關系會維護很久,但是分給人人的收益太少。跟幾個銀行客戶試圖談分成,沒有成功,我們就想拿一個銀行牌照,只是在當時的環境下拿牌照並不容易,所以後來這個事就擱置了。

但涉足金融的想法我一直在琢磨。人人社區有海量的用戶,如果在與他們親密接觸的這幾年發展成我們的金融用戶,這是代表未來的一個模式。2011年,美國的一個同學介紹了斯坦福幾個MBA學生,他們做了一家校園信貸的公司SoFi,就在Facebook上投廣告。這正是當時我們想做的事情,所以就投資了SoFi。這是我們投資的第一家互聯網金融公司。

其實這也跟我當時的一個思考有關。純互聯網業務越來越難做,過去10年,除了Facebook放眼全球沒什麽純互聯網巨頭公司出來,即使是Uber也是把互聯網作為工具,本質是在改造傳統行業提高效率。尤其在中國,想做純互聯網更難。在這個背景和思考下,我覺得金融是最容易被波及的,想清楚後就開始在中美兩國布局。

從中美兩國金融業的發展歷史看,互聯網對其影響的過程呈現出怎樣的異同?

陳一舟:2011年那時候我並沒有在中國看到特別創新的互聯網金融公司,大部分還是在美國。

我覺得有幾個原因:一,2007年次貸危機使很多美國傳統金融公司收縮業務,比如學生貸款,但是需求擺在那里,於是給了新入場者機會;二,美國JOBS Act眾籌法案的通過,可以讓企業或個人通過互聯網的方式眾籌資金和股權;三,什麽可以幹、什麽不可以幹,美國的法律法規對此的界限非常清晰。基於這三個因素,我們最先投資了美國公司,我們對美國互聯網金融市場的理解可能要比國內深刻。

我們的出手邏輯也很簡單,就是在各個細分領域找資產規模能累積到最大的行業,然後通過互聯網的方式去改良。學生貸款、房地產抵押貸款、個人信用貸款、商業地產、投資管理和特種金融,在我給互聯網金融定的這幾個子賽道里,希望能出現一兩個全球巨頭。不一定要投行業第一名,性價比高、成功率比較高的公司更適合我們。

在國內你是如何切入互聯網金融的?為什麽後來又做自營業務?

陳一舟:我們大概兩年前在國內投了第一家互聯網金融公司雪球。我是搞社區的,最大的經驗教訓就是即使有流量,也不一定賺得到錢。雪球也是社區,但它是一個投資理財社區,用戶收入水平和付費能力更高,不存在賺不到錢的問題,所以就投了他們。

但我們畢竟是一家企業,投資只是幫助公司轉型的輔助工具。通過投資學習的方式對這個行業有所了解之後,找到好的機會我們還是要親自實踐。

2011年你就已經開始思考金融業務,為何兩年前才在國內出手?

陳一舟:2011年到2012年那段時間我們還是挺焦慮的,人人剛上市有業績壓力,同時抵禦微博、微信的進攻,公司還要轉型無線拿“移動互聯網船票”。一年之後,我想明白這個仗就不應該由我們來打,這是一場不可能打贏的戰爭。判斷的依據就是網絡效應,微信的用戶數比你大十倍,根據網絡效應,我們建立的壁壘,只有騰訊的百分之一,怎麽打也很難贏。這時候當然要思考未來,尋找新的價值點。

微信崛起後,微博也曾經遇到跟人人一樣的困惑,也一度發展低迷。但是最近的財報釋放出信號,似乎他們找到另外一條路走出頹勢了。

陳一舟:微博和微信的社交圖譜是相反的兩條路徑,微信非常私密,微博非常開放,人人正好夾在中間,而且離微信更近。如果微博的開放度是10,微信是1,人人是2或3。這意味著,我們離一個巨大的黑洞太近了。假如我們一開始就把人人開放,也許後面還有翻盤的可能,但是換作誰都很難在公司做得最好的時候去做一個開放式媒體平臺,做互聯網的都想擁有通訊網絡。

等到微信這個最強大的即時通訊網絡崛起,人人比較困難了。你是更靠近微信還是微博?雖然它們定位有所差異,但哪一邊都是強大的網絡效應。微信的壁壘是用戶的平方,幾億乘幾億的效應,微博是大V數乘以用戶數量,幾萬乘以幾億的網絡。

即便社區業務被擠壓,在當時的時間點你面臨的選擇還是挺多的。比如本地生活,當時人人公司有糯米,做得也不錯。為何一定走金融這條路?

陳一舟:其他的燒錢太狠。我們上市確實融了一大筆錢,但是主業還在巨額虧損。你身上有一個大傷口在流血,雖然有儲備,但還是挺危險。這時候我們每做一個新業務,面臨的競爭對手都是專註一個領域的公司。比如團購,我們跟美團、點評不一樣,他們比我們更容易融資,融到後一定會拼命地燒錢,不燒就會死掉。我們不能這麽玩,也不願意,如果把這筆錢放在別的地方可能回報率會更高,所以我們選擇了比較穩健的步伐,從燒太多錢的業務里撤出來。

但金融是個慢生意,比如風控可能需要5年才能看到效果,轉型的過程會變得漫長,你給自己定的目標是幾年?

陳一舟:那沒辦法,我不能違反客觀規律。這不是一個純互聯網業務,不可能很快起來。它該長多快就長多快,我沒有定目標。我們每天就是拼命地做事,能跑多快就多快,跑不快也沒辦法,做任何事情不能拔苗助長。

BAT在金融領域也做了不少布局,如果未來跟他們短兵相接,如何應對?

陳一舟:如果只是看信貸類金融,其實就看兩個環節。一,融資成本,就是你通過什麽辦法融到很便宜的錢,國有金融機構可以,因為有牌照和線下機構;阿里騰訊也有可能,因為它的互聯網獲客成本低;二,風控,這點做得好就可以在貸款端獲取超額利潤。普適性的金融產品,可能大家都做不過螞蟻金服和騰訊金融。

不是所有領域BAT都占據絕對優勢,在非優勢領域他們是打不過創業公司的。比如二手車貸款,在這些方向我們一點都不怕BAT。對他們來說可能是雞肋,對我們而言卻是一塊肥肉。但是在BAT的優勢市場,以前我們怕得不夠。理論上,這種情況,創業公司完全應該躲避掉,進都不要進去。

在這樣的領域可以賺到錢,但是你要想做得很大,做成像以前人人網一樣的平臺公司就比較難了。

陳一舟:做不了,但是足夠了,也許能夠產生十億、幾十億美金的市場價值。

這個是你目前想要的嗎?

陳一舟:一個單一業務有這麽大可以了,多搞幾個這樣的業務不就湊成一個更大的嗎?這種業務只要證明我們能從頭到尾做成一個,就能做更多,而且中美市場我們都會做,也都有這個操作能力。這些領域巨頭都不願意或不太容易進去,費力,還吃不到多少肉。他們只會打一些特別大的仗,比如移動支付,砸再多錢也要贏,因為這是他們身家性命的事,但這種業務我們碰都不會碰。

如果我能造出一個特種的武器賣給他們打仗,也許我會去造,然後賣武器給世界大戰的兩方。團購和打車類服務這麽火,部分原因就是這兩家在打移動支付的戰爭,需要高頻度支付場景的APP來助陣。

對人工智能方向最近有哪些新的觀察?

陳一舟:有觀點認為人工智能存在泡沫,我倒不覺得。現在的人工智能相當於1996年的互聯網,剛剛開始。具體到應用層面,第一波應該是無人駕駛汽車;第二波是智能手機,以後會越來越智能;第三波是家庭機器人。

我曾經說過,30年之後的發達國家每個人後面都有10個機器人在給他幹活,基本上80%的人不需要工作。那時GDP會漲得很快,很多服務業和制造業基本就被機器人替代了。

你這麽看好人工智能行業,有參與或投資嗎?

陳一舟:當然會參與,但現在的任務是把公司做得更強,到時候碰到機會我們才有能力參與。到時可能還是會沿用我們的老辦法,用投資的方式跟進和參與,因為從頭開始做太慢。

陳一舟 人人網
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陳一舟 人人 翻盤 是場 場打 打不 不贏 贏的 的仗 我們 現在 做的 的是 特種 金融
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三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167543.shtml

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
野草新消費 野草新消費

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

演講 | 張桓

整理 | 折原

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張得不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

*本文由野草新消費原創,作者折原。加野草君微信(Rico-0828),審核通過後加入新消費投資人、創業者群

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新零售
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三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
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三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167535.shtml

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
折原 折原

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

來源 | i黑馬(ID:iheima)

演講 | 張桓

作者 | 折原

新零售四大算法:搞懂名創優品,你就搞懂了新零售

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

微信圖片_20180313092459

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

微信圖片_20180313092507

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張的不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

微信圖片_20180313092513

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

微信圖片_20180313092519

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

微信圖片_20180313092524

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓“雙十一”過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

新零售 名創優品 杜蕾斯 喜茶 營銷
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匿名用戶
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三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
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