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雷軍和董明珠沒懸念的賭約:小米夢繁華背後的危機與啟示

本帖最後由 晗晨 於 2015-1-4 19:24 編輯 雷軍和董明珠沒有懸念的賭約:小米夢繁華背後的危機與啟示 作者：格隆 做歷史趨勢與潮流的信徒：做投資如此，做實業亦如此 所以格隆匯始終堅持一個基本的投資原則：追尋有趨勢的價值。多數時候，我們賺的只是一個大趨勢的錢。逆著風飛，多半到不了目的地。候鳥如此，基金經理亦如此。 2013年底，在第十四屆中國經濟年度人物評選頒獎現場，小米董事長雷軍與格力集團董事長董明珠做個了賭約：賭五年之後小米的營業額（彼時300億）能否超過格力（彼時超過1000億）。輸的一方將給對方十億元。 董明珠一直是格隆欽佩的一個企業家，但這次她做的基本是一場沒有懸念的賭約。董明珠不是在與雷軍對賭，她是在與一個互聯網改造世界的主潮流和趨勢對賭，幾乎沒有勝算可能。 格隆不想八卦最後董明珠會不會拿出這10億元，以及雷軍是不是真把這10億元分給員工。格隆想探討的是小米崛起這個過去四年最成功的勵誌故事背後折射出的東西：夢想與創業、歷史趨勢與潮流、互聯網的真正本質與小米模式的隱憂，以及我們的投資思路！ 夢想要有的，萬一實現了呢？ 格隆一直在分析宏觀、行業和公司，但也一直在傳遞這麽一個理念： 除了極少數活佛，我們絕大多數人是沒有來生的。一旦離開，我們會死很久很久！一抔黃土，一石青碑，我們將很快從所有人（哪怕至親）的記憶中消失和湮沒，就像從來沒有來過一樣，我們根本就沒有機會重來一次。 格隆想說的是，生命於我們只有一次，不懷揣點夢想，去逼自己折騰一把，怎麽對得起我們至短至暫，且唯一一次的人生？ 生活在中國南部沿海地區的潮汕人對自己的子女有這麽一個要求：你要麽去當官，要麽去創業。做個打工的白領，拿再多工資也被人瞧不起——正是這種文化造就了一大批李嘉誠、馬化騰、黃光裕這樣的頂級潮汕富豪。 過去4年最成功的勵誌故事是誰？不是3年30億美金估值的陌陌，也不是5年400億美金估值的美國打車軟件公司uber（百度入股，應該是看阿里的快的和騰訊的滴滴不順眼，引洋槍隊進場），而是一個做硬件（手機、機頂盒等）的公司，它叫小米。4年時間，它完成了一個幾乎比登月還難的夢想：公司估值從零到450億美金。 小米夢的過程與估值比較 2014年12月22日，小米新一輪融資敲定，總融資額11億美元，公司估值450億美元，此次融資投資者包括由摩根士丹利前分析師季衛東管理All-stars、早在2011年就開始投資小米的俄羅斯創投基金DST、新加坡政府投資公司GIC、方風雷的厚樸投資和馬雲的雲鋒基金等投資機構。 算上最新的一輪融資，小米已經完成5輪融資。而在每次融資之後，小米都會實現身價“三級跳”。 （1）、2010年底，小米首輪4100萬美元的融資，估值為2.5億美元。投資方為Morningside(晨興創投)、啟明和IDG； （2）、到2011年底，小米第二輪融資9000萬美元，估值達到10億美元，投資方包括啟明、IDG、順為基金、淡馬錫、高通、Morningside； （3）、2012年中，小米融資2.16億美元，此時估值已達40億美元。 （4）、2013年8月，DST領投第三輪融資，估值突破100億美元； （5）一年後，小米完成新一輪融資，這一數字變成了450億美元。 格隆想通過一組比較來讓大家看一看450億美元這個數字有多麽驚人。 首先，小米僅憑一級市場的估值就已經超越京東，成為中國第四大互聯網公司（至少小米自己的定位是一家互聯網公司）。大家再也不用猜測BAT之後的第四極是誰了。而且考慮到一級市場投資在退出時候的收益率一般是在3-5倍的水平，可以認為小米上市時候的市值是會超過千億美金的（至少參與本輪投資的機構是這麽期望的）。 其次，如果我們單純把小米當成一家做硬件的公司，我們來看看450億美元的數字是什麽概念。 450億美元也就是接近3500億港幣。格隆沒有拿到小米的具體財務報表，但考慮到小米賣得好的產品無非就是手機加電視，我們就來看一看香港市場上的同類公司值多少錢。 （1）、傳統手機生產商“中華酷聯”當中有三家在香港上市：中興AH總市值為740億港幣（基站設備就算白送的好了，雖然是中興的大頭），酷派市值65億港幣，聯想市值1135億港幣（PC業務和服務器業務也白送）。再送一個TCL通訊吧，也是個出貨量能排進全球前十的公司了，87億港幣。這些做手機的公司（中興+酷派+TCL通訊）市值加起來就2000億港幣出頭； （2）、電視就算創維和TCL這兩個傳統巨頭的市值好了，兩者加起來不過170億。 也就是說，把中國這些手機和電視做的好的廠商打包全買下來，也只需要2200億港幣。如果把與雷軍打賭的格力電器1100億人民幣的市值加進去，才勉強與目前才一級市值估值的小米打平！ 小米夢的高估值有哪些隱憂？ 那麽這些機構為什麽願意出這麽高的價格來投資小米呢。 首先，這些機構很大程度上應該是看好雷軍個人的能力。 雷軍的創業史想必大家都已經很熟悉，格隆前期對雷軍系做過非常詳細的系列深度分析，在此不贅述，有興趣者去格隆匯官網查閱（www.gelonghui.com）。雷軍不論是自己創業還是做風投，基本上是點石成金，成功率極高。尤其是小米，4年時間做到全球手機出貨量前三，確實是讓人信服管理層的能力。但是小米公司是否就因此價值450億美金甚至是千億美金，因為格隆無法看到小米具體的運營數據，所以沒辦法做最客觀的評判。但是僅從遠距離的觀察，小米想要成為千億美金市值的公司還有非常大的困難要克服。 1.png (48.15 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 19:24 上傳 這個世界上賣手機賣出千億美金市值的公司就只有蘋果一家，所以大家不免要把小米與蘋果進行對比，甚至雷軍本人也是以蘋果為目標的。 蘋果比其他賣手機的廠商牛在什麽地方？其實就是大家說濫了的生態系統。蘋果的生態系統是自己獨有的，以此為基礎才可以為用戶提供蘋果特有的優秀用戶體驗。體現在對公司盈利的影響，就是蘋果在定價上擁有主動權。最直接的表現就是在智能手機行業趨近成熟，競爭日益激烈的2014年，蘋果依然有底氣大幅提升iPhone的定價與毛利率水平。這就是生態系統給公司帶來的好處。 雷軍自然明白生態系統的重要性，因此一直也在強調打造小米的生態系統。 問題在於：格隆覺得大多數人都沒有明白什麽才是生態系統。 生態系統這個詞本來就不是IT的術語，用比喻無非是讓不懂技術的人更容易理解一些。格隆認為生態系統的本質就是操作系統（操作系統是一個IT的術語，不清楚具體含義的讀者請自行百度）。對於蘋果而言就是蘋果的iOS系統。很多人為什麽高價買iPhone的原因就是很多第三方軟件只有在iOS上才有，即使是iOS和安卓都有的軟件也是iOS的體驗更好。因此很多安卓手機無論硬件多麽出色都無法達到iPhone的用戶體驗，安卓手機之間的同質化競爭永遠都威脅不到蘋果。這是蘋果對iPhone定價最大的底氣。所以沒有自己的操作系統，生態系統根本無從談起。或者格隆更不客氣點說，沒有操作系統而談生態的都是忽悠——借用一句流行俗語：不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓。 那麽小米可能打造出屬於自己的操作系統嗎？從情感上講，格隆無比希望中國的品牌能夠打造出一個成功的商用操作系統。但是格隆知道，現實是這件事情無比、無比的困難。 首先，操作系統是所有計算機軟件的基礎，同時也是最複雜的計算機軟件。 PC時代只有兩個主流的個人操作系統，就是微軟的Windows和蘋果的Mac OS。到了智能手機時代就是蘋果的iOS和Google的安卓（開源的Linux格隆就不算了）。所以從計算機短短幾十年的歷史當中，只有美國公司才能做出成功的操作系統來。 可能有讀者朋友會非常不服氣，覺得勤勞勇敢的中國人民都能做出全世界最大的幾個互聯網公司，怎麽會搞不定操作系統？不都是科技行業嗎？ 這里格隆就要說兩句： （1）、是的，互聯網真算不上什麽科技行業。互聯網的本質是服務業，服務業就是誰有大市場誰就有大企業。中國13億人，市場最大，出現大的互聯網企業一點都不奇怪。 （2）、軟件行業和電子行業才是實打實的高科技產業。 計算機三大底層軟件，操作系統（微軟、蘋果、谷歌）、數據庫（甲骨文）和編譯器（微軟、SUN），都是超級大市場，基本只有老美的公司可以做好。電子行業最核心的芯片設計，無論是PC時代的英特爾還是移動時代的高通，也都是美國公司。 所以說中國的公司想在技術上跟美國硬碰硬，在很長時間內，格隆都還沒有那麽樂觀。 此外，操作系統還有一個另外的特征，就是先發優勢不可逆轉，原因如下： （1）操作系統的生命力完全取決於在這個系統上面運行的軟件是不是足夠豐富，也就是說有沒有足夠多的開發者願意為這個系統開發軟件。 （2）開發者開發軟件的時候首先考慮的是運行這個操作系統的設備是不是足夠多，如果不是足夠多開發軟件一定是虧錢的。 （3）運行這款操作系統的設備多少取決於有有多少用戶願意購買，而用戶購買的時候則會考慮操作系統的軟件是否豐富。 看到了嗎，完全陷入一個死循環！ 所以每一個想推出自己操作系統的商家都必須解決先有雞還是先有蛋的問題。 要麽能在沒有足夠開發者的情況下吸引到足夠多的用戶。要麽能在沒有足夠多用戶的情況下吸引到足夠多的開發者。否則這個操作系統一定是死路一條。所以在PC時代，蘋果就是陷入了這樣的死循環根本沒有逆襲微軟的機會。是到了智能手機時代，蘋果依靠在硬件上革命性的創新，才能夠在iOS沒有開發者的情況下首先吸引到足夠多的用戶。而谷歌吸引到足夠多用戶的原因就是安卓機比蘋果賣的便宜。所以在這種情況下，微軟再想推廣自己的Windows Phone操作系統就只能靠花錢補貼先吸引足夠的開發者了，但是這樣做顯然是事倍功半——微軟是PC時代操作系統的絕對老大，智能手機時代也給了它足夠的時間和機會去反應，但它的盲目自大與閉目塞聽成就了蘋果與Google，同時也把自己逼進了一個狹窄的胡同——借用周星馳的名言：曾經有一個機會擺在他面前，他沒有珍惜。 正是基於這樣的判斷，格隆認為：雷軍很難在智能手機平臺上構建出自己的生態系統。 小米夢的突破口與方向 那麽，即使暫時做不出自己的操作系統，小米有沒有可能成功的做成一家互聯網公司呢？這是小米夢想最終實現的唯一突破口。 格隆覺得這個可以有。 小米是賣硬件的公司還是互聯網公司，要看小米的毛利潤當中有多大比例是來自於互聯網增值服務。 小米入股美的（這一個動作嚇壞了格力，同時也激怒了董明珠，以致董明珠說這個入股動作是兩個小偷的結合）時披露的數據顯示小米2013年的凈利潤率只有1.3%。很顯然截止13年的時候，小米還只是個硬件廠商，互聯網增值服務的毛利占比還微乎其微，凈利潤率水平與純硬件生產商相當。 根據目前的信息，硬件以外小米賺錢的主要的方式是應用商店以及視頻內容。其中遊戲業務正成為小米應用商店的重要收入來源。負責遊戲的小米互動娛樂部門，11 月的月流水已經達到了 1.75 億元，截止到 12 月 14日，小米遊戲平臺流水已經近 2 億元。而根據小米官方的數據，旗下主題商店、應用商店、遊戲中心都已成為強勢的內容分發渠道，在 2014 年上半年，小米主題商店、應用商店每天的下載量已經超過 3500 萬次。而視頻正成為小米的下一個內容目標。今年 11 月加入小米的新浪前副總裁陳彤宣稱會用第一批 10億美元投資內容制作方，首批宣布的項目包括與優酷土豆的內容合作以及 3 億美元投資愛奇藝等。如果能將這部分收入做大，小米成功轉型為一家互聯網公司絕對是值得期待的。 互聯網的泡沫味道與投資方向 總之，從小米最新這輪融資當中可以看出投資人對小米的未來還是非常樂觀的。這種樂觀情緒在今年的一級市場普遍存在。很大一部分原因是今年成功上市的中概股實在是太多了。既刺激了一級市場投資人的情緒，也讓他們確實有資本揮金如土。至於這樣的樂觀是不是會形成泡沫，格隆現在還無法斷定，但或多或少有點這種味道了。 之前市場上討論13、14年科技股牛市是否是泡沫的時候，說13、14年互聯網牛市和2000年互聯網泡沫最大的區別是現在的這些互聯網公司都是有實在的業績的。可是最後二級市場也接受了陌陌這樣甚至沒有流水的公司上市，那麽跟2000年時候的樂觀情緒還有什麽不同？ 格隆在此並非評論陌陌的好壞，而只是想說明市場情緒已經很樂觀。這也是格隆一再強調15年美國中概股互聯網投資將會比前兩年難做很多的原因。反觀香港市場上的一些TMT公司，反倒是在最近一輪美聯儲加息的虹吸效應中跌出了價值——互聯網公司也是公司，投資也要講價值不是？ （完）

5年換了3任CEO，萬達電商的賭約和敗局

AI財經社 2017-05-09 14:43

來源 | AI財經社（ID：Economic-Weekly）

文 | 陳芳 

在線下和線上越來越需要擁抱的今天，萬達電商的默默無聞不禁讓人嘆息。

5年換了三任CEO，王健林並沒有給他們試錯的機會，萬達電商的發展方向也幾經更替，巨頭聯盟“騰百萬”（騰訊、百度、萬達）又悄然解散，最終還告別了“電商”這兩個字。

含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難？近日，AI財經社（ID:Economic-Weekly）與萬達電商曾經的掌管者們進行了深度長談，希望能揭開背後的真正原因。

 賭註下的投入

萬達電商5歲了，5年時間，說長不長，說短不短。但對於日新月異的電商業，卻經歷了太多：阿里巴巴美國上市，造就了全球市值第一的電商公司；騰訊放棄自有電商，轉而扶持京東……萬達電商同樣經歷了很多，卻是頗為坎坷的歷程。

5年時間萬達電商換了三任CEO，最長的龔義濤任期也只有2年，最短的董策還不到一年，第三任李進嶺一年。

2012年萬達宣布要做電商時，萬達集團董事長王健林只是確定要做，但對於怎麽做卻是一張白紙。談及在萬達的那段日子，龔義濤告訴AI財經社（ID:Economic-Weekly）：“我是光桿司令去的。最初的3個月什麽都沒做，主要是確定萬達電商要做什麽，過了半年才開始成立公司招人。”

在萬達電商的投入上，最初王健林給的預算是3.5億元，但一場賭約讓王健林變得更豪爽。2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中，王健林和馬雲就電商和實體打了一個億的賭約，次日早晨他就將電商的預算翻了三倍，直接漲到了10億元。但不缺錢、不缺資源的萬達電商，從0到1走得卻並不順利。

龔義濤初去萬達時，不僅時常要和王健林溝通萬達電商發展的方向，還要不斷解釋一家電商公司需要怎樣的人才架構。龔義濤回憶說：“最初萬達的人對產品經理沒有概念，我要和他們解釋，產品經理是幹什麽的。”

經過大半年的思索、溝通、協調後，萬達電商的商業模式逐漸清晰。當時萬達電商的發展核心不是做交易，不是購物，而是為萬達內部服務，提升萬達商業地產的價值，核心是抓用戶和數據。當初的計劃是提升萬達資產價值9%，也就是900億元，這已經是非常可觀的數字。

按照這一邏輯，龔義濤一邊招人一邊開幹，並在2012年底上線了第一版，但效果並不令人滿意，這個網站最終與公眾見面是一年以後。2013年12月，萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相，該網站定位萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，不提供實物在線購買服務，只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。

為了構建O2O平臺，實現線下的互聯網化。萬達也展現出了“不差錢”的一面，免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi，為購物中心的信息化埋單。似乎一切都在有序進行，但隨著龔義濤2014年4月離開後，萬匯網逐漸成了萬達的棄子。

雖然龔義濤一直沒有透露他離開萬達的真正原因，但從萬達出來後他照搬了在萬達的那套經營思路創辦了智慧商圈，可以看出選擇離開他有著諸多的無奈。

“騰百萬”的悄然解散

龔義濤離職後，萬達馬不停蹄地繼續找CEO，用時3個月高薪挖來了原佳品網COO、苗聯網CEO董策。在萬達電商的三任CEO中，董策在任的時間最短，但卻是萬達電商最高調的時期。

2014年7月走馬上任的董策，在次月就迎來了萬達電商史上最重大的一次合作。當年8月29日，王健林拉來了馬雲的競爭對手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰，高調宣布三家五年要出資200億元，設立萬達電子商務公司，組建“騰百萬”構建線上線下一體化的新商業模式。其中，萬達持股70%，百度和騰訊各持15%。

2014年8月29日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式，宣布共同出資在香港註冊成立萬達電子商務公司。李彥宏、王健林、馬化騰共同出席了簽約儀式。 圖/CFP

“騰百萬”由董策掌管，當天的發布會也是董策首次對外亮相。但是，從董策入職僅一個月的時間看，這麽大的合作顯然不是董策主導的，他只是這個合作構想的落地執行者。

董策表示，萬達擁有全球最大的線下商業平臺，通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺。當天，他還透露，萬達電商已註冊一個很酷的新名字，將在萬達電商全面上線之日公布。

這一發聲意味著，董策棄用了萬匯網，他口中很酷的飛凡網則到2015年3月底才進入試運營階段，“騰百萬”最終用飛凡網進行了落地，定位高科技智慧生活O2O開放式電商平臺。

不同於萬匯網，飛凡網希望打通百度和騰訊兩大巨頭的線上資源，來為線下服務。其中，一個更大的轉變是，飛凡網不僅為萬達的線下商業挖潛，而是開放對接更多的外部商場。

雖然飛凡網希望騰訊和百度貢獻微信和搜索等線上資源，但當其上線的時候，兩家公司的產品部門發現，飛凡網的產品太差，無法對接，這種線上導流的設想未能實現。2016年7月“騰百萬”也悄然解散。

飛凡網上線沒多久後，董策卻突然離職了。2015年6月3日晚，董策以照顧家人為由辭職，而原本次日他應該出現在“飛凡電商媒體溝通會”上。董策離職後，萬達用時8個月才從芒果網挖來了第三任CEO李進嶺。

李進嶺進入萬達雖然沒有棄用飛凡網的名字，但是萬達電商的發展已經不同於董時期。接近李進嶺的人士告訴AI財經社（ID:Economic-Weekly）：“李的思路是，萬達電商不應該是別人做什麽就做什麽，他想創造一個剛性場景，把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了，讓停車全部實現線上支付，形成自己的支付體系，將微信、支付寶阻擋在門外。因此投資ETCP就是落實的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和優步合並的同一天，飛凡網用7億元投資了智慧停車公司ETCP。當時，李進嶺表示，ETCP將為飛凡提供全套智慧停車解決方案，並與會員體系、積分體系對接，利用車主畫像，提供更加精準的服務，優化用戶體驗。

不過，僅僅一年之後的2017年2月份，李進嶺就黯然離職，他的構想也就此中斷。李的離職至今仍然是個謎，了解此事的人表示，李進嶺走後，萬達集團和他打了“招呼”，囑托他不要對外談及此事。

就在萬達為電商頻繁換人調整戰略之際，中國電商業卻發生了巨大的變化。電商銷量年年創新高，京東和阿里巴巴相繼在美國上市。聚美優品等一些垂直電商也快速崛起，而同樣是傳統企業的蘇寧電器，更是將蘇寧雲商做得風生水起。而反觀萬達電商卻一直未見實績。

誰是真正的CEO？

三任CEO離職後均沒有對外表明離職的真正原因。但是，王健林卻罕見地對董策的離職表達了自己的不滿，這在三任CEO中是絕無僅有的。

2015年6月23日，在董策離職20天後，王健林在做公開演講時回應稱，“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者挫折，這是完全不對的。”

王健林認為，萬達電商有人離開很正常。事實上為了電商業務的發展，萬達5年來也在不斷補充新人。

雖然目前飛凡網2000人的隊伍規模與最初成立已不可同日而語，但是5年換3任CEO背後的原因卻不得不深究。AI財經社（ID:Economic-Weekly）在采訪中發現，萬達電商CEO如走馬觀花般來了又走，一個本質原因是萬達電商並不是他們的“孩子”，對於萬達電商的成長，他們沒有決定權，只有建議權，這是很致命的。

有錢、任性的萬達並不是特別在乎電商業務的CEO會不會幹得很長久，因為王健林信奉的準則是，不合適的人就換。當被問及離開萬達王健林有沒有挽留時，龔義濤用“萬達人才濟濟，不同時期需要不同的人才”間接回答了。

對於電商這個新業務，萬達雖然做得時間不長，但是在1億元賭約的壓力下，王健林給予了高度重視，他拉來馬化騰、李彥宏組建“騰百萬”就是體現之一。王健林還曾在多次演講中表示，與馬雲的賭約在他的日常工作中頻繁被問及，人們很關心到2022年他和馬雲誰會輸。

正因如此，在萬達電商日常運營的過程中，王健林給予了密切關註，這讓萬達電商的很多業務只有得到他的同意才能進行。這與萬達其他成功的業務如商業地產等截然不同，這些業務的開展只需按照萬達成熟的制度就能貫徹執行。

一位離任的萬達電商高層人士透露，在萬達電商當CEO是個苦差事，沒有決定權。萬達電商業務如何發展？怎麽發展？都是王健林說了算。萬達電商CEO不管大事小事都要向王健林匯報業務進展，他會提出具體的修改意見，拍板定調。

上述人士透露，在萬達時，李進嶺想要構建萬達電商的剛性場景，從而與阿里巴巴、京東進行差異化競爭。但現實很殘酷，王健林不理解這一操作模式，李進嶺沒有說服王健林同意他的想法，雙方考慮問題不在一個層次上。

這並不是李進嶺個人的問題，龔義濤坦言，他在萬達時，先與萬達電商副總裁劉思軍（現任大商集團總裁）商量好萬達電商的工作思路，確定後再由劉思軍寫PPT，等王健林通過後才能開幹。

曾在阿里巴巴、谷歌任職的龔義濤評價說，萬達的這種做法與阿里巴巴、谷歌等互聯網公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在創新，公司也會給員工充分的自由度，不會過多幹涉，會給員工放權。例如，他在谷歌做錢包時，一年的預算是1億美元，怎麽執行谷歌不管，只考核用戶數和交易筆數。在阿里巴巴做速賣通時，也花了2億美元，但從來沒有算過財務模型。與之相反，萬達的創新主要靠王健林，所有事情都要寫PPT，並需要得到王健林的認可。

事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們，只能不斷地向王健林匯報其心目中的萬達電商規劃，這個規劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度，而王健林卻又公開說過自己不懂電商。這也成了萬達高薪挖過來的CEO們的無奈。

從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。王健林在2013年表示，萬達電商的發展模式是大會員、大數據，真正做到線上線下結合，力爭5年內將會員做到1億。

2014年1月，他再次強調，萬達電商重點要抓會員和數據，要采取促銷手段，盡快實現會員過億。但7個月後王健林卻反思稱，萬達電商不要急於花錢買會員，過分追求會員數會使萬達電商誤入歧途，增加會員很容易，加大抽獎力度就可以，但是活動結束後這些會員就會變成僵屍粉，這有什麽用。

但是到了2015年，王健林總結稱，萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上，還是想賣東西。到了2016年，王健林承認，過去萬達O2O走了一些彎路，現在內部達成的共識是把網絡金融做起來，這是萬達電商業務盈利的核心。

基因的束縛

2016年營收高達2549.8億元的萬達，雖然在電商業務上僅去年一年就砸下四五十億元，但卻沒有取得外界認可的成績。究其原因，除了王健林不放權外，還與萬達的文化基因有關。

在一位曾經擔任萬達電商高層的人士看來，萬達電商並不是一家互聯網公司，雖然目前在技術結構、產品、金融等方面進行努力，但采用的依然是傳統的思維模式，沒有互聯網基因。

“這就好比你開飯店本來是東北菜，非要請四川廚師，廚師不放辣椒就不會顛勺。”上述人士形容說。

營收兩千多億元的萬達通過近30年的努力，構建了一個以商業地產和文化產業為主的龐大商業帝國。在王健林的統領下，萬達經歷了兩次成功的轉型升級，第一次是2000年從單一的地產公司向商業地產公司轉型，第二次是2006年向文化產業進軍。

這兩次的轉型都是成功的，兩大業務版塊貢獻了萬達八成以上的營收規模。截至去年年底萬達商業收入1430.2億元，是全球最大的不動產企業，持有物業面積3233萬平方米，在全國各地擁有187座萬達廣場、102家高星級酒店；文化集團去年收入641.1億元，涉及影視、主題樂園、兒童娛樂、體育產業等多個領域，其中萬達影視是全球收入最高的電影企業。

在線下擁有如此龐大的資源，又不在乎投入的萬達，在外人看來做好電商業務不是一件難事，但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的基因束縛住了電商這個“新生兒”。

一個最為典型的例子是，龔義濤初入萬達時就和王健林商量，萬達電商應該讓員工持股，從而激發員工的積極性，但電商領域這一普遍的做法，在王健林那卻成了一道過不去的坎，至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。

彼時，王健林給龔義濤的解釋是，萬達這麽多分公司，其他公司都沒有給過員工期權，萬達電商不能特殊。

沒有了員工期權，萬達電商只能靠高薪去吸引人，這樣形成的局面是，一是不能把核心人才長期留住，二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。

事實上，早在2014年王健林就發現，萬達電商沒有互聯網基因，缺乏互聯網思維。當年8月，他曾在內部研討會上檢討稱，萬達所有系統必須要檢討，是否真正具備互聯網思維。在這個時代，如果不用互聯網思維去做，就要被淘汰。他希望，集團所有副總裁以上的領導，都必須要有互聯網營銷思維，都要思考如何利用互聯網發展，如何實現O2O。

不過，王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣，希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的，根深蒂固的基因是無法改變的。

一位資深管理人士認為，在公司創新中，如果不受公司原有基因的影響，新項目必須由新團隊來運作，同時，還要允許這個新團隊獨立自主的發展。

阿里巴巴前副總裁衛哲曾就阿里巴巴的經驗公開表示，創新不是被任命出來的，創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人，公司提供資源、提供資金，失敗率都很高。

而萬達恰恰在走這樣的路，而且，任命的掌舵人還無法自主決策。

一位原萬達電商核心人士透露，直到第三任CEO離開，萬達電商依然缺乏互聯網基因，所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。

制度的不適

一個公司的基因與制度往往是伴生的，有什麽樣的基因就會隨之有什麽樣的制度。

軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格，在萬達講究的是絕對服從，這個文化被複制到了萬達電商上。

萬達有著很深的王健林的烙印，他首先嚴於律己，其次嚴格要求員工。只要不出差，每天早晨7：30，他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏，直到天黑才會回家。以身作則的王健林，要求萬達員工必須每天早晨8：30西裝革履來單位打卡上班，開啟一天的超強度工作。

2016年8月25日，北京，萬達集團董事長王健林出席商務峰會。 圖/CFP 

“萬達是鐵打的營盤流水的兵，雖然萬達給的工資是同行的2-3倍，但是工作的強度卻是同行的四五倍，這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年，其他部門都是這樣，待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。

從職業發展的角度看，萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵，員工只能將其當做一個鍍金的跳板，時機成熟後，再擇木而棲。而在具體的業務執行層面，萬達信奉的制度是考核文化，也對萬達電商造成了諸多限制。

對於萬達電商業務，王健林所做的要求和其他部門一樣，要用數字進行考核。王健林的要求是，具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計劃進行考核。

談及去年飛凡取得的成績時，王健林表示，飛凡去年活躍用戶達1.5億，飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家。並要求，飛凡要力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，實現飛凡的整體上市。為了達到上述目標，確保把今年任務完成，他要求把今年的任務分解到周考核。

按照王健林公布的數據，飛凡的活躍用戶已經達1.5億，這已經直追去年京東2.27億的活躍用戶數了，按照這個數字，飛凡在市場上已經很有影響力，但事實卻並非如此。實際情況是，有媒體報道，面對KPI的壓力，一些萬達電商員工選擇了刷單。

之前萬達地產業務轉型遇到坎坷時，王健林曾稱，如果5年還沒有成效就放棄，而對於電商，雖然艱難地做了5年，但王健林卻沒有打算放棄，在“騰百萬”解散後只是淡化了萬達電商的色彩，依然將飛凡所在的網絡科技列為四大主營業務之一。

由於挖來的三任CEO都已離職，萬達開始啟用內部人來掌管飛凡。3月31日，上海新飛凡電子商務有限公司的經理已經由李進嶺變更為徐輝。後者為萬達網絡集團副總裁，徐輝上面則是由萬達網絡集團總裁曲德君協調支持，在內部人的領導下，萬達的電商業務能不能取得突破性進展？還要看萬達的自我革新程度。

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