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他讓芒果過五關賣進日本


2011-8-1  tcw




當台灣南部部分蕉農向總統陳情時,他,卻能讓至少五百位合作農民擺脫「果賤傷農」的命運,甚至讓每粒標價日幣二千一百元(約合新台幣八百元)的台產愛文芒果,賣到全日本最高級水果行。

他是盈全國際開發董事長陳盈貴,讓台產芒果跨海鍍金,價格寫下「台灣之最」。

盈全今年上半年芒果出口市占超過全台兩成,每五箱外銷日、韓芒果,有一箱是他賣的;統計他今年前六月荔枝一百四十噸外銷量,更高達台灣五成,其他如香蕉、芭樂、楊桃等主力水果,也穩居市場前三,堪稱台灣水果外銷大亨。

其外銷成績讓Sogo百貨也埋單,雙方搭配台灣預購、全日本宅配取貨的芒果禮盒,從四年前五百盒左右,今年首次破上萬盒,成長逾十九倍,連日本知名飲料大廠Suntory(三得利)也跨海來台,和他洽談合作。

陳盈貴如何從幼年挑水肥的農家之子,成為水果出口大亨?時間回到四十年前,剛退伍的他承接父親小規模的蔬菜買賣生意,卻看到市場價格像廢土般不值錢,改投入柳丁、椪柑等水果,價錢仍起伏不定,便動了出口念頭。

為了開發外銷國隻身赴菲,敲開椪柑市場

高 中畢業的他,向農民集貨賣給台北市出口商,學習外貿知識,一九八一年,一心看好當時沒出口商經營的處女地菲律賓,儘管不會英文,仍不顧反對,大清早從嘉義 搭野雞車到桃園,買張機票,隻身到異地找廠商賣椪柑,「外語不會講,靠一股毅力,應該用手比也可以闖出來,」他在語氣中難掩激動。

沒想到這趟遠門,竟讓憂心坐飛機危險、氣憤獨子不聽話的母親因此辭世;原以為談定菲律賓客戶,出貨後款項又遲未匯入,遭倒帳兩百萬元。面對雙重打擊,他沒有放棄,重新再來,終於把台灣椪柑賣到菲國,一公斤破百元的價格至少是原產地台灣的五倍,讓他還清負債、賺到第一桶金。

榮 景維持六、七年,他隻身敲開的菲國市場,在中國開放廉價農產品出口下,一夕頓滅。一九九○年代,在菲國水果市場已難賺到錢,直到二○○○年在泰國成立分公 司,成了人生轉捩點。他從泰國出口榴槤、山竹的過程中,發現中、港對台灣楊桃的送禮需求,迎來三年黃金期,又因緣學到荔枝輸美技術,切入美、加市場。

為了穩定供貨源與農民契作,保障收購價

看準市場,也要有穩定供貨,同年陳盈貴和友人成立台灣嘉賢果菜運銷合作社,和全台超過五百位農民契作,用浮動機制保障價格,農民因此有穩定獲利,形成良性循環。

以芭樂為例,假設市價每公斤二十元,他會用更高價收購;若市價跌至六元,他也願用七元收購,「我外銷不間斷,外銷打下來的東西,可以賠錢賣給果汁工廠,契作農民不用擔心賣不掉,」他解釋,這樣確保農民全年一定有利潤。

儘管有出口商仗著通路,盡可能壓低收購價,獲取最大化利潤,陳盈貴卻捨近利來追求遠利,「農民就是我的財富,要養成可以存活的一批農民,……(如果)殺機取卵,出口商根本沒辦法長遠經營,」他說。

和嘉賢契作超過十年的農民黃國明就說,陳盈貴每公斤收購價常比市面多四、五元,外銷好時甚至十多元都有,很照顧農民。

「講 究品質,絕不心存僥倖,」是陳盈貴另一成功心法。這源自他出口芭樂到加拿大保鮮沒做足,一箱壞三粒,結果賠上全貨櫃數十萬元的慘痛教訓,另外二○○四年他 赴日設分公司,也見賢思齊,懂得替所有出口水果貼標籤、分析各生產環節危害點,盈全是全台第一家獲ISO 22000、HACCP(危害分析及關鍵點控制管理體系)認證的包裝場。

芒果挑選上,他出口的芒果必須「過五關」:產地疏花疏果、集貨場、換籃區、套袋與糖度檢測等,品質可見一斑。

為了銷日特選甜度只留極品,每顆賣到八百

仲 介Sogo百貨與盈全合作台灣芒果禮盒宅配日本的三鋮企業董事長蔡坤達透露,為符合銷日規格,每粒芒果約五百公克重,為求營養度、甜度,最源頭就要下工 夫,原本一顆果樹能長出約兩百至五百粒芒果,陳盈貴卻輔導農民在授粉完剛結果初期,就陸續摘去半數較小或發育不佳的果實,並配合讓每粒芒果日照平均的剪枝 管理,盡可能培育出芒果表面的鮮紅色澤。

其次在集貨場,憑外觀挑選又淘汰三成;蒸熱殺蟲後的換籃區,約一成染上炭疽的芒果表皮會有黑點,也 要淘汰;外銷芒果至少三分之一面積要有紅色覆蓋,經人工初步撿選、套袋,再過濾一五到二○%,從集貨到包裝出貨層層篩選,只剩最好的四成出口。其中,中心 糖度超過十五度的最高等級芒果約占三%,每顆市價達新台幣八百元。

無法外銷的六成,也都是白花花的鈔票,假設他用每公斤一百元向契作農民收 購,淘汰的芒果寧可用三十五元的腰斬價賣到加工品市場,也不濫竽充數。為消化不符外銷規格的芒果,他去年再研發自有品牌芒果乾,目前已賣到知名天然有機通 路聖德科斯,每斤一千八百元,不輸高山茶,又開拓出另一市場。

靠著開拓藍海市場、堅持品質以換取價格,小農出身的陳盈貴,也能讓台灣水果身價翻倍,躍上國際舞台。


他讓 芒果 過五 五關 關賣 賣進 日本
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東庚把台灣跑步機賣進六十國

2012-8-20  TCW




台北市含金量最高的信義計畫區,當唐雅君(亞力山大前董事長)和蔡純真(佳姿前董事長)開的健身房相繼倒閉還殷鑑不遠,它,卻敢接手佳姿過去在台北一○一足足空缺五年的燙手山芋。

東庚,正是全球第四大、台灣最大健身連鎖俱樂部世界健身房(World Gym)進駐一○一的幕後推手。

「不論品牌(喬山、岱宇等),它是台灣最大健身器材代工廠,」財團法人中衛發展中心中區服務處處長張啟人觀察。去年年營收四十五億元的東庚,共替全球五大洲、超過六十個國家、一百個家用或商用健身器材品牌代工或貼牌,可說台灣健身器材代工大王。

目前健身器材領域最主力的電動跑步機,東庚一年約出貨二十萬台,差專門做品牌的老大哥喬山六萬台,比品牌二哥岱宇多近三倍。

小家具廠起家,翻身健身器材代工大王,東庚的成功,最早有順勢搭上社會潮流的因素,也有決定接代工、不做品牌的因素。

家具業起家外銷日本,磨出技術門檻

「外銷日本家具業,東庚是當時最強的一家,」東庚總裁黃順財語氣中帶著自傲。一九八○年代,日本是東庚崛起的第一個階段。當時,東庚替日本客戶代工的專利折合床、旋轉衣架,各賣出上百萬床和五十萬組,不只賺到第一桶金,奠定技術門檻。

鐵管加工技術是鐵製家具核心,用在家具的材料厚度較薄,且因體積較小,管件彎度更大;不論從前端模具設計、截斷、沖床加工精度,到後端焊接、塗布等實際操作,在在靠時間測試,藉微調累積經驗值,找出最契合材質、大小、厚薄等工法,靠關鍵技術讓向來挑剔的日本客戶埋單。

隨著口碑逐漸累積,東庚也開始替松下(Panasonic)電工代工老人用電動戒護床,朝高階產品升級。「和松下生意還沒做成,光卷宗就已經兩個櫃子,好 幾次在工廠討論到誤差零點幾毫米(編按:不到○‧一公分),可以討論到半夜……,」東庚執行長陳霈璿說,公司的品保、生產、驗證等能耐,都是被日本客戶一 步步逼出來的。

轉型健身器材業研發比重比品牌龍頭更高

好景不常,當日本家具業在一九九○年代隨泡沫經濟開始走下坡,得替公司找出路的黃順財,又看到台灣剛起步的健身器材商機,決定轉進。

和當時已投入健身器材研發生產的喬山、岱宇等業者來比,自知屬產業後進者的東庚,決定發揮家具業起家的技術優勢,靠巧勁找活路。

初期,擅長鐵管技術的黃順財選定先朝沒有電、較簡易的健身器材下手。切入美國電視購物通路,東庚第一個產品健腹器(AB Roller)就狂銷八百萬台,當時一個月出近一千個貨櫃,出貨量居世界之最,貢獻年營收二十億元。「簡易健腹器的鐵管要求輕薄短小,剛好適合家具業者切 入,」岱宇一位研發主管觀察,家具業者介入該產品不只技術吻合,成本至少比健身器材業者便宜一成。

轉進健身器材市場就嘗到甜頭,做家具起家的東庚,一開始就不把自己定義成品牌,而是產品製造或設計代工的合作夥伴,替客戶貼牌。

「我們不是要做品牌,我們要做產品,希望在技術上做出差異性。」黃順財說。

為求技術差異,東庚也比同業敢砸錢投入研發。去年,研發費用占營收比重突破三%,領先業界指標喬山、岱宇的二‧七%和二‧五%。

至少累積二十年機械與電子學等「機電整合」經驗,讓東庚更能排除健身器材機械結構、感測、制動等設計障礙,有效提升研發效率。

二十年來,東庚一路從沒電的健身器材,逐步進階到有電控系統的高階器材,平均一年可開發三十到五十種新品,約是一般同業的兩倍,目前共累積上千種家用、商用健身器材產品線,「台灣運動器材有像我們做那麼多種類的,只有喬山,」黃順財說。

為曝光並驗證自家產品,兩年前,黃順財接手前佳姿在台北一○一留下的五百坪健身空間,找來世界健身房合資、委託經營;今年,又在台北民生東、敦北路口精華地段,打造一間一千二百坪的健身房搶市。

問他,難道不羨慕喬山有自有品牌?「當然很羨慕,」黃順財坦言,「但是我們做不到呀,一個品牌投下去沒有幾十億是做不起來的!」

挑戰電動機車不再代工,朝品牌路邁進

儘管健身器材領域堅持只代工,但三年前,看好綠能商機趨勢的黃順財,卻打算朝電動自行車、電動機車品牌路挺進。

「做未來,不是做今天,」他認為,電動機車骨架和管材有關,從家具到電動器材代工,包括鐵管、塑膠、馬達、電控系統等都是東庚強項,「我們敢挑戰機車,其他大廠要做,也要跟我們同一個起跑點。」

不過,自發電的電動機車由於要上路駕駛,相較靜態健身器材難度與安全性能要求更高,加上新領域電池也要斥資突破,東庚去年推出第一代電動機車,光檢驗就花 了六百萬元,整體研發費用之高可見一斑。難行的品牌路上,這間小家具廠起家,變身健身器材代工大王的東庚,能否成功靠電動機車駛向另一條康莊大道,要看它 願付出的決心與代價有多巨大。

東庚 庚把 把臺 臺灣 跑步機 跑步 賣進 進六 十國
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找到拳頭商品 台灣肥皂賣進歐洲

2013-10-31  TCW
 
 

 

五坪大的工作室,到五公頃的農場;從有機商店不起眼的籐編籃子,跨出海外到中國大陸、香港、日本、馬來西亞、新加坡。

這是阿原肥皂的故事。一個想要遠離塵囂的廣告人,從自己動手做肥皂開始,「賣一個算一個」,別人一塊肥皂賣二十元,他可以賣三百五十元,如今一年賣出上百萬個肥皂,今年還將簽下英國與烏克蘭的代理權。

墊高。找品牌DNA自己做原料,別人學不來

阿原可以算是台灣近年來,第一個開始賣手工肥皂的本土業者,同時及其後也出現了不少類似品牌的追隨者,一樣強調手工、天然,甚至連郭元益等食品大廠都跨入競爭,但,阿原不但營收逐年成長,去年已達六億元,產品還賣到海外四國,阿原究竟憑什麼勝出?

要找到拳頭產品,建立關鍵技術。

「這就是一條流行線而已,我看再頂多三、五年,這條線就無法再拉上去。」阿原肥皂創辦人江榮原很清楚,阿原最初靠著新鮮感,訴諸土地的力量以及台灣品牌情感,引發大家好奇,媒體報導很多,一炮而紅。

但是,緊接著就出現模仿跟抄襲,而且都抓住手工、天然、台灣這幾個關鍵字,「比阿原名字更有感覺的都來了!」

江榮原說,這時候肉搏戰正式開打,「因為大家談的東西都很像,而且絕對都會打動人心,」他認為此時要比的是,誰能製造出有週期性、密度性高的回購,「到最後你還是會從感情的需要,回歸到身體的需要,」他認為,終究會走到商品這一塊。

其實,江榮原很有警覺性,在成立的第二年就意識到這件事情。

他認為,如果只是比包裝、比說故事能力,「江山代代有人出,創意一波還有一波,」品牌無法走得長久。所以,他從日本資生堂、法國歐舒丹等品牌身上,學習到的做法是:一定要有一個不可被替代的關鍵技術,在單一領域裡,深深耕耘。

於是,他試著找出阿原品牌的DNA,發展出拳頭產品,並且建立關鍵技術。「如何把我的手工肥皂中,最重要的部分找出來?」這是他給自己的命題。

他開始思考,如果他做的只是一般的無患子,那和台灣多數的手工皂有何不同?如果用薰衣草、迷迭香,怎麼比得過法國的馬賽皂?如果用各式各樣味道芳香、色彩豔麗的應用化學做出來的肥皂,還是比不過英國的Lush。最後,他確立了阿原肥皂最重要的部分──台灣青草藥。

光是這樣還不夠,為了墊高門檻,江榮原決定自己種青草藥。因為他意識到,如果自己不能掌握到源頭的原物料,不但無法能保障原物料的安全與衛生,更重要的是,若只是採購而來,「將來這樣的東西無法製造故事的真實性與深度。」

其他強調在地、天然的青草藥手工皂的業者,有些也都只是買現成的藥草來製作。江榮原在陽明山租下一塊五公頃的農場,所有的藥草,只要是台灣北部種得出來的,全部都自己種。從最基本的艾草、佛手柑、馬櫻丹開始,目前已經有將近四十種草藥,自己種植率達七○%。

自己種植青草藥的代價有多大?原本只要直接向草藥商買,在五坪大的工作室就可製作,如今放大到五公頃的農場,自己種植,第一步就是需要農夫。

江榮原請來四位農夫,負責照顧這些草藥。他其實也精算過,光是這四位農夫的薪水、勞健保、勞退給付,加起來可以去買五到六倍一樣的原物料,如果是一般公司,大概會寧願選擇去聘請四名業務員。

江榮原這麼做,一方面是為了墊高阿原的關鍵技術門檻,另一方面,江榮原也不斷強調「勞動力美學」。

例如,他曾經想引進做皂的自動攪拌機,一台機器一個小時就是四個人一天的工作量,「這台進來,我們大概都要沒工作了!」當他聽到工作室裡的同仁這樣討論著,才驚覺,若買了機器,對自己來說是效率,對同仁來說,卻是生計。他決定不買了。

堅持。做出勞動力美學十八道工序,全都靠人力

所以,一直到今天,即使每年生產上百萬個肥皂,從中和油鹼與蜜蠟、攪拌、塑型、冷凝皂化、脫模、裁切、蓋印、修邊、包膜,共要通過十八道工序、約四十五天的孕育,才能做成一塊塊巴掌大的肥皂,江榮原堅持不用機器,全靠人力手工製作。

雖然勞動力美學無法得到立即效益,但長期下來卻加深了品牌厚度,也為品牌帶來更多機會。如,當年能進誠品設櫃,就是最好的例子。

阿原能從一個小品牌,逐漸變成全國性品牌,關鍵就是二○○七年,被誠品相中。

誠品生活通路發展事業群信義旗艦店副理梁麗娟說,誠品在選擇品牌時,會考慮其是否有獨創性,他們在阿原肥皂這個品牌當中,看見了對台灣人文、土地的關懷,與對生命的熱情。

聚焦。專注小眾品牌和顧客溝通,回頭客達八成

雖然,就現實的角度判斷,這並非最有商業價值的選擇,但誠品強調的正是這種人文精神,雙方一拍即合。現在,誠品只要新開店,就會見到阿原品牌櫃位,阿原甚至還跟著誠品開到香港去。

這就是阿原肥皂的手感經濟,與江榮原口中勞動力美學所帶來的效果。江榮原強調,他要溝通的是小眾,而非大眾市場。所以,阿原肥皂也只在特定通路販售,而非廣泛的在各大通路鋪貨。

「小眾品牌比較容易和消費者談情說愛,」江榮原說,如果要成為一個大眾品牌,必須符合消費者要的新鮮、快速,且會購買大眾品牌的消費者,講求的是功能、價格,會在週年慶有大幅折扣時,一次買足一年份,但是如果出現更便宜、或是更新成分、新包裝等,很容易被取代,到最後,也很容易就成了價格競爭。

所以,他寧可當小眾品牌,只和少數人溝通,而這些人也比較容易認同他的經營理念。

只針對小眾,雖然導致企業擴張速度較慢,但是相對的會更穩。阿原肥皂每月的業績相當平均,沒有大起大落,常常會在冷門時段,各櫃位五窮六絕之時,異軍突起成為樓面業績冠軍,而且持續購買的回頭客高達八成,「你不用搖旗吶喊,也不用下殺多少,他們還是會一直回來買。」

穩定的業績,也讓阿原營業據點越來越多,現今在台灣已有約一百五十個。

要讓顧客回流,除了認同品牌理念之外,還是必須回歸到產品力。阿原強調的產品訴求,就像他經營上「反璞歸真」的理念一樣,所有的產品,必須有九五%以上的天然成分,為了這個堅持,他得捨棄掉不少選擇。

舉例來說,當江榮原試圖要擴充產品線,想從肥皂再跨入其他身體清潔用品時,卻發現無法去生產沐浴乳、洗髮精等產品,因為這些產品必須使用一定份量的乳化劑,才有辦法呈現濃稠狀,但這樣一來,化學成分比率就會超過五%,不符合他九五%以上的天然成分的原則。

於是,他嘗試用其他材料取代,像是果膠等,但是都未成功,一度想放棄的他最後終於找到大豆胺基酸和玉米澱粉,可以用來「充當」液態產品的固型劑,「但還是不夠濃稠,所以只好做成『洗頭水』和『洗澡水』。」

結果商品推出初期,反應卻很差,因為消費者的認知是越濃稠越好,像水一般稀釋的產品,反而會被視為成本低廉。阿原花了半年多時間推廣,銷量才逐漸出來。

雖然為了要追求天然,繞了不少遠路,但是江榮原卻不在產品上特別強調「天然」這件事,「九五%以上」就是最好的行銷術語,江榮原也一樣捨棄不談。「有時候也很想講,但是後來我都煞車了,我希望的是等顧客用了以後,讓他幫我說。」

江榮原認為,讓顧客自己發現而持續購買,會比他去宣傳推銷效果來得更有效,顧客的黏著度也會更高,「他會對這個品牌產生信仰。」靠著訴求真實,走感性路線,阿原從一個在地品牌,走向國際,也走出了一條不一樣的路。

找到 拳頭 商品 臺灣 肥皂 賣進 歐洲
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華爾街金童不靠爸 變身台灣水果賣家 胡亦嘉 三天內把33噸芒果賣進中國

2013-12-16  TWM
 
 

 

儘管擁有名校光環與家族背景的加持,但這位華爾街金童轉業前進中國,一切靠自己,花了整整三年幫台商「跑腿」,再從中找出一條獲利的營運模式。胡亦嘉的故事,或許為所謂的「富二代」下了新的注解。

撰文‧劉俞青

三年前,他還是華爾街對沖基金金童,年收入超過二千萬元,如今捲起袖子,成了幫台灣農民賣鳳梨釋迦、蓮霧等水果的好手,他是誰?他是杰可斯貿易執行長胡亦嘉。

爺爺胡忻曾經是先總統蔣中正的侍衛長、駐新加坡代表,爸爸胡定吾是前中華開發工銀董事長、無任所大使,胡家過去在台灣政壇、金融業建立的地位,無庸置疑,頂著這個光環,問今年才三十三歲的胡亦嘉有沒有壓力?長相酷似爺爺的他,一貫輕鬆地笑笑說:「還好哇!」今年七月,杰可斯貿易公司在阿里巴巴旗下、中國最大團購網站「聚划算」上,利用「台灣直送」的概念,把台灣的「精品」,從鳳梨酥、牛軋糖,到愛文芒果、蓮霧等,賣出好成績。

緊接著十二月十七日開跑的另一場大戰——「匯聚台灣II」的團購活動又要開始,遠在華北、華東一帶吃過「台灣好貨」的中國消費者,已經磨刀霍霍等著下單,十二月底前,胡亦嘉要將這些好吃的台灣商品,新鮮直送到中國各個角落。

父親的一通電話

外資金童變台商跑腿

回頭看這些成果,全然是一場無心插柳,故事要從三年前說起。

和許多台灣名人第二代、第三代一樣,胡亦嘉在美國哥倫比亞大學財務數學研究所畢業之後,就在華爾街一家由幾位上市公司老闆自組的對沖基金公司上班,對數字敏感度極高的他,曾經看準標的重押,一年收入超過六、七十萬美元,約二千萬元新台幣。

直到三年前,有一天早上,爸爸胡定吾打了一通電話說:「你該回來了,中國才是未來的關鍵。」胡亦嘉覺得自己才三十歲,要在華爾街繼續生存雖然沒問題,但想想人生有比賺錢更重要的事,就辭職回來了。

回來之後,當時胡定吾正與全國工業總會合作,到昆山開設「台灣商品交易中心」,打著「上海後花園」的主意,他們想要複製美國紐澤西設購物中心的經驗,替台灣品牌開捷徑,為那些想進中國市場、卻不得其門而入的台灣精品架設一個平台,讓台灣製造的好東西被看見。

「簡單地說,我就是負責跑腿,幫大家找路子。」胡亦嘉不改輕鬆搞笑的個性說。

決策大方向是「大人們」決定,而胡亦嘉這個小夥子,就是被指派到第一線,說的輕鬆是替台商們跑腿,實際上,從出口、包倉、稅務、物流到通路,胡亦嘉都得包,就像是台商的「全天候服務公司」,而且是一條龍服務。

通路、關稅跑出門道來

打著「台灣直送」招牌大賣一頭栽下去之後,胡亦嘉才發現一切遠比想像中還難上幾百倍。舉例來說,台商光在「交易中心」做展示根本不夠,能吸引到的客人也有限,胡亦嘉甚至還去拉遊覽車的客人來消費。

「還是需要打通實體通路。」認知到這點,胡亦嘉又代表這些台灣品牌出面去和大潤發、金鷹百貨、銀泰百貨等中國實體通路市場洽談。

談了之後,難題又來了,想進這些實體通路,進貨數量要足夠、坪效業績也要有一定水準,轉過身去,胡亦嘉又得想辦法,替台商包貨架、上架費,都是挑戰。稅務也是一大問題,如何符合當地法規,又要幫台灣業者把稅務成本壓到最低,都得動腦筋。

三年下來,台商間口耳相傳,從化妝品、水果、食品,連知名品牌「床的世界」,都靠著胡亦嘉催生的「交易中心」平台,把產品賣進中國。即使經手的品牌超過七、八十個,但整個過程中,「交易中心」只收取微薄費用,對照以前年收入動輒千萬元,胡亦嘉不以為意,「我只是當作建立自己的經驗,其他都不是太重要。」年初,昆山「商品交易中心」由義美集團接手經營,胡亦嘉才結束了他替台商跑腿的工作,原本想休息的他,轉念一想,自己過去三年幾乎不眠不休地工作,而且近乎「無給職」,唯一的收穫就是對「台灣出口、大陸進口」流程的精細掌握度,從關務、稅制到通路的眉角,他都能理出一番生意經來,不好好利用未免太可惜。

另外,胡亦嘉也看到了電子商務(簡稱電商)的機會,「做實體通路的拓展是很辛苦的,可是電商不一樣,你可以有分銷平台,不管在哪個電商都能分貨。」也就是說,與其逐一跟大潤發、金鷹百貨談上架,不如在淘寶、京東商城開店。

「做電子商務的人,很少去搞物流;做物流的人,也不大會去搞電子商務。」胡亦嘉心想,過去三年,他摸透了大陸物流是怎麼一回事,也弄懂了大陸通路怎麼玩,何不自己跳下去做?

胡亦嘉決定自組「杰可斯貿易公司」,在天貓、京東商城開店,一樣打著「海外直送」的概念,首批選中廣受台灣人喜愛的食品,像是義美小泡芙、聯華食品旗下的零食餅乾等,直接透過網路賣進中國市場!

今年七月,杰可斯初試啼聲,在「聚划算」賣起台灣食品和水果來,第一波主打的愛文芒果,短短三天就賣了三十三噸芒果,做出九八○萬元新台幣的業績。

一次成功的經驗,讓杰可斯的網站能見度大為增加,最高紀錄一天曾接到三萬筆訂單,以目前平均每天約一千筆訂單、每筆訂單平均金額八百元台幣計算,一年營收估計有逼近三億元的實力。

「在大陸做生意,懂金流、物流,是很有優勢的。」胡亦嘉憑藉著他對數字的敏感度,針對大陸消費者的購物習性做分析,挑出適合做海外直送的商品,他把話講白了,「我們的東西就是要台灣直送,賣給大陸人。」胡亦嘉利用過去的經驗,壓低進口成本,利用更快速的物流,即使是遠在陝西西安的買家,也能在下單之後十天之內,就收到「台灣直送」熱騰騰的商品,這樣的能力,讓聚划算總裁張建鋒看了,也大為讚許,「他很有能力,連倉儲物流都能自己做,算是很有實力的賣家。」他更直言,聚划算會與杰可斯合作,也是因為他們強大的後端處理能力。

和所有的電商賣家一樣,年僅三十三歲的胡亦嘉領軍的杰可斯,目前有六、七十位員工,平均年齡都很輕,只有二十多歲,分布在台北、杭州和上海,胡亦嘉幾乎是全年無休地在兩岸跑,每天工作時間長達十幾個小時,常掛著黑眼圈,和爸爸胡定吾每回出現在公開場合,總是保養得宜、神清氣爽的模樣,完全不同。

不信家族光環

親身走過才是真實資產

為了成本考量,杰可斯在台北的辦公室暫時就寄居在胡定吾辦公室一方,有時胡定吾會探頭問一下,「還行嗎?」胡亦嘉經常是忙到沒時間抬頭,只「嗯」了一聲,胡定吾只好自己輕聲離開,不敢打擾。

外界看胡亦嘉,總不脫「權貴子弟」、「富二代」的印象,胡亦嘉坦承,自己從來就不是用功的小孩,因為數學特別好,才能考進交大應用數學系,大學還一度因為愛玩,科科成績都是低空略過,後來認知到「這種爛成績一定申請不到好學校」,只好拚命K英文,才申請到名校哥倫比亞大學,「只要我確認這是我想做的,就一定會拚命到底。」「我從來就不是喜歡交際的人,以前在對沖基金工作,只要弄好自己就夠了,現在創業當老闆,要帶員工、要和客戶溝通,真的不容易。」年中為了趕著發貨,胡亦嘉還跳下去與員工一起包水果,也不喊一聲苦,全年無休,甚至超時工作。

即使頂著光環,胡亦嘉也從來不覺得自己有什麼了不起,過去三年,台商有時半夜一通電話,他也飛奔出去幫忙解決事情,「胡定吾的兒子又如何?」胡亦嘉從來不相信家族、學歷這些外在的加持,因為他證明了,「只有親身走過,才是最真實的資產」。

胡亦嘉

出生:1980年

現職:杰可斯貿易執行長

經歷:匯豐投信研究員、對沖基金交易員、昆山商品交易中心總經理特助學歷:哥倫比亞大學財務數學研究所、交通大學應用數學系

 

華爾街 華爾 金童 不靠 變身 身臺 臺灣 水果 賣家 胡亦 亦嘉 三天 天內 內把 33 芒果 賣進 中國
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就是他 把搞怪2D包賣進25國

2015-04-13  TCW
 
 

 

台灣設計相關科系學生近四萬人,在沒資源、沒人脈的情況下,要怎麼為作品建立品牌、賣到全球?

三月十日,一款出自兩位七年級女生之手的MIT平價包,在美國流量最大的網路媒體「流量工廠(Buzzfeed)」瘋傳,「我看不懂!」「我不相信這是真的,除非我親眼看見!」該文章登出後,不僅成為網站當天最熱門話題,隔日還登上美國ABC電視台、《美國今日新聞》(USA Today)等版面。

這個人氣破表的平價包,乍看之下極像平面卡通圖案,真假難辨,有「2D包」之稱的它,上市至今五年,全球共賣出八萬個,其中業績有七成來自海外,連美國歌后凱蒂.佩芮(Katy Perry)都拿它出席派對。

成功代表作:環保椅首個打進MoMA的台灣設計

一個沒有知名度的獨立設計品牌,能在五年內銷售到二十五國,甚至讓國際巨星埋單,背後的幕後推手,就是品展設計創辦人林飛比。

「設計師很直接會遇到的問題就是他不會做生意,你要他量產,他根本不知道製造商怎麼找,你叫他銷售,他根本不想跟人接觸……,」林飛比並非產品設計者,他的角色像是設計界的星探,挖掘有潛力的設計師,幫他們做品牌和銷售。

事實上,2D包並非他第一個在國際聲名大譟的案例。

二○○六年,他以新台幣七十五萬元成立品展,當年向同學兼設計師的邱啟審,買下紙製環保椅的設計,透過權利金合作方式,找工廠量產。林飛比花五年,讓這張環保椅,成為首件進駐紐約現代藝術館(MoMA)的台灣設計,甚至在Google挪威辦公室也可見其蹤影。

椅子不像椅子、包包不像包包,他手中兩項設計的共通點就是「夠怪」。林飛比說,挑設計,除外觀要有創造話題的潛力外,功能須放諸四海皆準。

他以設計師朋友的「擲筊」造型橡皮擦為例,在台灣可以製造話題,但拿到國際市場,不僅中國和香港等華人沒有使用經驗,「更不用講白人看不懂。」他從一開始的產品選擇,就是以賣到全球為思考。

設計品牌售價高,平均毛利率可達五○%,這個環保椅品牌, 讓林飛比創業隔年就獲利,一路賺到二○一一年,當時他急於擴大,一口氣買下五個設計,不料錢卻越燒越多,最後留下2D包,砍掉其他四個產品線。

戰術一:日發上百email送名人體驗,攻心領頭羊

「我們發現每一個東西都要囤個好幾年才有可能做起來,」林飛比說,光是要讓消費者認識一個新品牌,就需要花上好幾年的時間,製造、人力和行銷都是成本,一次經營太多品牌,「這會很難獲利!」

毛利雖高,經營耗時卻久,林飛比幫設計師打品牌的生意,限制在於難一次做大。曾在文化大學國際企業管理系擔任副教授的詹翔霖就說,不同於LV、香奈兒,品牌本身就有故事,這些後發的小眾設計品牌,想要提升知名度,需要透過名人加持,不斷炒熱話題。

然而,要讓名人埋單,也需要好幾年鋪陳。

以2D包為例,為了打入名人圈,一開始,林飛比一口氣列出上千位風格與品牌相符的國際級時尚部落客、明星御用造型師和攝影師,展開「email戰術」,平均每天寄出一百封信,若幸運得到回音,立即寄送產品,讓他們免費體驗。

「一旦領頭羊認同以後,接下來下面的人就會跟著follow(跟隨),」他認為,「美學是很主觀的,」想辦法放大品牌特色,讓名人主動幫你說話,遠比一家家拜訪通路商還有效率。

經長時間的經營,林飛比終讓倫敦知名部落客蘇西(Susie Bubble)和美國知名網路歌手梅根.妮可(Megan Nicole)等名人,相繼為2D包撰文,甚至在出席場合帶上它。

戰術二:延續話題熱潮一起,馬上再寄TV秀

而更大的爆點是二○一二年,凱蒂.佩芮拿著當季新款出席派對,2D包知名度瞬間暴紅,據品展內部估算,一旦出現這種爆發性的話題,可直接推升當週銷量增加十倍。

從部落客、大明星,到登上Buzzfeed,每一次的新聞,都讓2D包的知名度和業績更上一層樓。只是,熱潮發生得快,也退燒得快。

為延續熱潮,當2D包在美國網站被瘋傳後,品展馬上主動寄產品到美國ABC電視台,讓《早安美國》節目主持人在七十萬觀眾面前,免費打廣告。

「有一些事(話題)不可預期……,變得我們公司彈性要提升。」林飛比說。

「他(林飛比)在班上不是設計做最好的人……,但他善於跟人家溝通,」台灣科技大學工商業設計系教授陳建雄觀察,設計品要量產的關鍵在於錢,但這還是小事,最主要還是通路問題,「設計師你沒辦法跟人家(品牌)溝通,你賣不出去。」

四年前教訓,讓林飛比學到,與其把品牌做廣,不如做深。

九年來,品展靠經營環保椅、2D包兩個品牌,去年營收近四千萬,規模不大,但靠最陽春的電子信件往來,讓國際名人搶先埋單。林飛比的故事證明,只要產品夠有實力,運用網路創造話題,再非主流的設計,都能吸引全球目光。

【延伸閱讀】懂得延續新聞熱,創3個之最●通路最廣:全球銷售25國、通路逾250個●曝光最多:超過10家國際媒體報導●話題最夯:美網路媒體Buzzfeed當日破130萬人瀏覽

註:「通路最廣」是與台灣其他文創業者相比整理:莊雅茜

就是 把搞 搞怪 2D 包賣 賣進 25
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手機殼賣進Apple Store 台灣僅它辦到

2015-06-22  TCW


它,是唯一把手機殼賣入蘋果商店(Apple Store)的台灣公司。

台灣時間六月九日,蘋果開發者大會(WWDC)在美國舊金山展開。太平洋另一端的台灣,有一群員工熬夜緊盯網路直播,為他們公司下一季新品做準備。

它是大阪京實業。其旗下蘋果周邊品牌OZAKI,在全球八十個國家有銷售據點。從紐約現代藝術館(MoMA)、中東杜拜塔和義大利知名連鎖百貨Coin,都可看見它的商品。

有趣的是,這家公司從賣喇叭起家,卻靠手機殼進入蘋果通路。為了進入這個通路打響品牌,他們足足花了六年摸索。

進入蘋果通路,是場跟時間與品質賽跑的競賽。

OZAKI台灣代理光隆科技行銷總監劉永濠說,蘋果的消費者喜歡嘗鮮,手機周邊的淘汰速度快,相關商品熱潮,通常三個月,最多五個月。

肯投資成本比同業高三倍在所不惜

OZAKI推一款超薄機殼,研發起跳時間卻是一年。

「(他們)一點瑕疵都不行,」為OZAKI生產手機殼的勤百揚公司總經理吳瓊書說。

吳瓊書說,一般手機殼使用的PP材料(聚丙烯,一種塑膠材質),耐受溫度最低只到攝氏五度,「如果你到(中國)北方去,你手機(殼)在室外放著,會爆裂。」

為了研發耐受零下一百二十度的材質,OZAKI嘗試了上千種不同溫度的排列組合。OZAKI總經理劉耕源的想法很簡單:「有一起(爆裂意外)就是萬一,有兩起就絕對是自己的問題,」更何況,「別人會拿看待Apple的標準來看待你。」

甚至,在使用顏料控制上,其他業者是三個色差單位上下,OZAKI堅持要縮小至一個單位,每一個顏色都要經過色牢度、溫度和壓力等參數檢測,業界可以接受一個異色點,「但他們就不行過(關),」吳瓊書笑說,生產部門常和OZAKI品管吵架。

製程的要求,讓其整體製作成本至少比同業提高兩到三倍。但其定價卻比同業高兩到三成,約從新台幣五百九十元起跳,相對有競爭力的定位,讓其可在蘋果商店生存。

但肯投資,絕非所有的答案,其他有資金的廠商同樣可介入。

OZAKI還得比同業快。

想像一下,蘋果往往是在新品推出一個月前,才會釋放新的規格,如手機的尺寸,長寬與厚度,與各個插孔的位置等。如果OZAKI做的機殼不符規格,等於是前功盡棄。

但矛盾的是,它為了求好,製作時間也是別人的一倍,要長達一年。

敢搶快新品上市三個月,銷量破萬

如何在又好又要快取得平衡,考驗著OZAKI操盤者,對蘋果產品的了解。

每年,蘋果新品還沒亮相,OZAKI的八人設計團隊,就要從各式網路消息中,揣測出最可能的方向。去年九月iPhone6上市前,市場已傳出大螢幕和非直角形狀的消息,當時他們事先設計強調保護性的「有蓋殼」,以及好替換且不傷手機的「軟殼」。

結果,新品在台灣上市三個月,就賣出了約一萬個,比照市場預估蘋果同季出貨量一百萬支,若不計重複購買人次,相當於每一百個人,就有一個人買。

不僅如此,「我們產品在開(發)時,會先去了解消費者怎麼使用它,」OZAKI全球市場部副總經理江宜君說。

懂觀察把顧客的難題,變成新產品

她和員工時常站在蘋果周邊商品的銷售通路觀摩。她發現,顧客只要手拿iPad保護套,第一個反應都是問:「這個怎麼折?」「怎麼讓它(iPad)立起 來?」原來,眾多廠商開發出功能齊全的產品,但使用者卻不會用。三個月後,OZAKI立即推出不用學,直覺就能使用的保護套。

另一個例子發生在二○一○年,當時iPhone4上市,OZAKI卻為這個螢幕只有三.五吋的手機,設計一款「可插筆的皮套」。很多人都說,「iPad那 麼大才會用觸控筆,iPhone螢幕那麼小,怎麼寫?」結果證實,市場上就有一群做彩繪指甲的女性消費者,有此需求。

嚴格說來,OZAKI所做的並非大池塘的生意。該公司也想過把同樣模式,套用在製作三星手機的周邊商品,但卻難以負荷當時三星的機海策略,「(它)如果一年給你出三、五支手機,你就瘋了……,」劉耕源笑說。

這讓OZAKI只能專注在蘋果的生意上,我們可以說這是它的限制,因為若蘋果敗,它們也將遭殃。

但是換個角度想,這也逼得他們必須更精準的磨出自己的優勢,才能夠在每一年蘋果公布新品的黃金期裡,總是一發即中。

【延伸閱讀】賣進全球80國,歐洲營收最高—OZAKI各區2014年營收

˙歐洲:1.7億元(新台幣)˙亞洲:1.2億元(新台幣)˙美洲:1.0億元(新台幣)˙中東:0.7億元(新台幣)˙大洋洲:0.25億元(新台幣)


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studio 2兩年一新作 連連獲獎受肯定 他傻傻做台味動畫 賣進三十國

2015-10-12 TCW

做自製動畫看起來是傻事,但在台南巷弄間的studio 2 ,卻能以兩年一部的速度不斷產出新作品,不僅獲獎連連,還能賺錢,讓台灣文化藉著動畫走進世界,在動畫世界裡,台灣也能與世界站在同一陣線。

一隻真人大小的Q版貓咪模型矗立在透天厝二樓,走進台南巷弄住宅區,眼前這棟建築物與周圍純樸氛圍有些不同,像似外星人從天而降的傑作,進入透明落地窗的 一樓,十幾台電腦螢幕顯示可愛細緻的動畫場景與角色,再往上到二樓,玄關懸掛原子小金剛圖稿,走進導演辦公室,咦!牆上的貓咪不就是那隻Q版貓咪模型?

這裡就是studio 2(兔子創意)動畫製作公司、今年金鐘獎最佳動畫節目獎得主、導演邱立偉的工作所在地。這幾年他領軍自製的動畫,從二○一○年的《小太陽》到《小貓巴克里》、《觀測站少年》,平均每兩年推一部新作品,每一次都在金鐘獎「百發百中」;出國參賽,在中國、韓國動畫影展也時有斬獲。

捨棄代工 打造亮眼台灣品牌除了得獎,這些作品也售出版權、播映權,像《小貓巴克里》就賣到美國、加拿大等三十國電視平台、新媒體的播映權,同時也正與中國合資六千萬元改拍成電影。當初製作成本二六○○萬元的《小貓巴克里》,不僅投資得以回收,目前還為公司賺進五二○萬元,這個成績對自製動畫界而言,就像沙漠中長出的仙人掌。

近年來,台灣越來越多的動畫工作者投入創作,慢慢灌溉出一些成績,如「大貓工作室」的短片作品《七點半太空人》入圍去年鹿特丹影展,而邱立偉也是自製動畫中亮眼的一顆星。

邱立偉是台南藝術大學動畫所碩士、北京電影學院導演系博士,骨子裡的藝術家性格讓他帶領的studio 2,不同於台灣大部分業者專做接案穩定卻微利的代工服務,studio 2聚焦於動畫製作,且企圖自製出不同於美國迪士尼、具有台灣味的動畫故事。雖然動畫創作是一條孤單的路,但邱立偉的努力,逐漸獲得注目,在台中十月舉辦的 國際動畫影展,他的《觀測站少年》,才開放索票,一天內觀影票就被索取一空。

台灣動畫自製作品之所以走起來辛苦,理由很簡單,替中國賣座動畫片《捉妖記》代工的兔將創意影業專案副理胡凱惟點出核心,自製的回收效益無法預估、籌錢不易,這塊產業向來M型化,大公司如迪士尼、夢工廠獨攬資源,而小型工作室大多只能創作短片,還得想辦法把版權賣掉,以求投資回收。由於製作動畫,光一分鐘成本約需十二萬元,想說自己的故事,沒有金援,最後只好轉作代工為人作嫁或遠走異鄉,投入大公司旗下。

這也是為什麼最近公布的第五十二屆金馬獎入圍名單中,從缺了九屆的最佳動畫長片獎,今年雖不再從缺,但兩部入圍的都是中國動畫片,台灣卻斯人獨憔悴。「還是受代工幽靈箝制住啊!」邱立偉說。

台灣動畫技巧技術能力雖高,但要談自主作品,自己說故事的能力往往還是不足,且從題材到腳本都不夠國際化、商業化,作品一旦無法讓國際市場買單,又缺乏在 地市場支撐,最終只能被迫走回代工老路。而邱立偉則算是現有動畫工作者裡,少數能把版權賣出去的人,即使如此,他也嘗過失敗滋味。

行銷全球 找尋世界共通題材「我們也失敗過,《小太陽》就是一例!」改編自作家林良同名作品,講述七○年代眷村家庭生活,再融入自己的童年經驗,卻不受外國賞識賣不 出播映權,「應該是劇本問題,片裡的爸爸愛說教,這種形象可能還是要華人社會較能理解。」邱立偉說。

經過這一次教訓,接下來的《小貓巴克里》跳脫民族性議題,探討城鄉變遷,這個題材具有世界共通性,有助於貼近外國觀眾,才順利賣進美加等國。

除此之外,邱立偉還是不忘「台灣味」,以故鄉台南仁德為背景,加入台灣農村風貌、宮廟、宗教信仰文化等元素,「邱導的作品是溫暖的、童趣的、鮮豔的,對於聲音表演他尊重專業。」已合作了六年的聲音力文創公司的聲音指導林協忠說。

努力嘗試自主創作,但如果版權賣不出去,光以台灣每年僅三十億元的電影市場,恐怕也餵不飽創作者的肚子,對邱立偉來說,還必須辛勤地參加法國坎城影視節展 (MIPCOM)、新加坡亞洲電視節(ATF)等國際大展來接觸國際代理商,藉曝光作品吸引願意購買版權的廠商。

邱立偉回想起踏入動畫之路,初見3D做成的三角形影像,對技術驚豔,加上受日本《光明戰士阿基拉》(AKIRA)敘事深度的影響,才知道原來動畫不只是迪士尼一種,就著迷地一頭栽入。

一四年的《觀測站少年》,講述一對父子回到過去,探討工業革命後,大量的碳排放直接加劇地球暖化的環保意題,獲科技部科教處補助兩千萬元,而為了讓故事腳 本更深入,他花了八個月到成大地球科學研究所學習,因為「傳遞給下一代的知識,絕對不能有錯!」邱立偉有意讓《觀測站少年》循《小貓巴克里》模式,從短 片、電視劇,最終能搬上大銀幕,進而慢慢摸索出台灣動畫片走上院線、走上國際的路徑。也許,他的努力能為台灣動畫創作,找到一片綠洲。

studio 2小檔案

成立時間:2004年

負責人:葉明桂

導演:邱立偉(圖)

資本額:1200萬元

主要業務:自製動畫、少量動畫服務自製作品:《小太陽》、《小貓巴克里》、《觀測站少年》Studio 2 的創意煉金術

1. 創作主題國際化

面向國際大舞台與觀眾溝通。

2. 參加國際展會

曝光作品,銷售播映權、版權。

3. 打造台灣動畫品牌

將發展角色經濟,搶食每年10億元授權費大餅。

撰文•林惟鈴


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它把木頭小玩意 賣進歐美一線通路 知音文創靠「傳遞溫暖」熱銷四十年

2016-04-04  TWM

當鴻雁傳情的美事逐漸遠去,以卡片起家的知音文創,轉型做起木器與音樂鈴,短短四年,即占據了高端通路的一線位置,這家四十年的公司,是怎麼辦到的?

一頭黑熊騎著鮮紅色的鋼索單輪車,下方夾著「Wooderful Life」的木牌,呼嘯越過透明壓克力板圍起的展示櫃,那是一寸木偶們組成的童話世界,吊單槓的猴子、繞著城堡轉圈的馬車、邀請公主跳舞的王子……,駐足在櫥窗前觀看的人們,彷彿能聽見木偶們嘰嘰咕咕聊天的聲音。

逛進誠品禮品文具區,或桃園國際機場登機門附近的書店,對Wooderful Life應該不陌生;不管哪個通路,這個「會動的」原木音樂鈴展示櫃,總是能占據最顯眼的位置。

事實上,Wooderful Life是台灣品牌,且外銷全球超過二十個國家,從美國、英國、義大利,到中國、日本、新加坡,都打進在地的高端文具禮品通路,不但擁有獨立展示櫃,且採行賣斷方式,減少庫存風險,是年輕而成績斐然的MIT音樂鈴品牌。

才成立四年,就成功闖蕩國際市場的Wooderful Life,背後推手其實是四十歲的紙卡片大廠「知音文創」。

起家:賣手繪卡片

捧紅凱西、小淘氣插畫

說到知音,那小小的黑色八分音符Logo,幾乎就是六、七年級生童年流連文具店的鮮明回憶。創辦人賴銘德在一九七六年創業,當時只是個剛從復興商工畢業的毛頭小伙子,因為喜歡畫畫,誤打誤撞,以手繪小卡進入了文具禮品業。

他帶領的設計團隊,在八○年代創造了「凱西」、「小淘氣」等紅極一時的插畫角色,走紅程度絲毫不遜於現在的「爽啾饃」(指爽爽貓、掰掰啾啾與馬來饃三位插畫新勢力)。

四十年來,知音設計的卡片從傳統紙上插畫繪圖,延伸出立體雷射卡片、手工貼紙、紙膠帶等商品,穩居市場龍頭,但設計行銷總監劉米力不諱言:「台灣市場太小。」在台灣,卡片超過一百元就很難賣得動,但是知音能用網紗、珠花與碎布,在紙上創作出栩栩如生的芭蕾舞者,並把做工如此繁複的手工卡片,成功以設計、製造代工方式,外銷到歐美國家。

契機:開發木器禮品

帶動台灣音樂鈴機芯產業

許多國際品牌看準知音的設計能力紛紛下單,設計的卡片一張能賣到新台幣五百元!如今,「知音卡片的最大通路,在美國和英國。」知音第二代、品牌公關賴雅瑄說。

然而,拿到國外客戶卡片設計單的同時,知音其實和台灣文具禮品業一樣,也面臨中國與東南亞的強烈競爭。文具禮品業的產值逐年衰退,根據海關的進出口統計,二○一四年文具用品出口值僅四億元,相較○四年的一四○億元,相差達三十五倍!

面對競爭,知音積極尋找轉型的契機,賴銘德回溯多年來曾經設計過的各類素材,決定以木材獨有的溫暖質感,來開發立體的禮品品項。

一○年,知音鎖定木器與音樂鈴,從數百元的桌上文具,到千元上下的音樂鈴,「Wooderful Life」誕生了,知音產品線往高單價的木器禮品推進一大步。賴銘德之所以相中木製音樂鈴,還有一個感性的理由:希望藉由創造新品牌,帶動沒落的台灣音樂鈴機芯產業再造風華。

專營木器與音樂鈴的同業、南投敲敲木工房老闆施文傑觀察,Wooderful Life的創新,在於採用自動化克服高度勞力密集的木器製程,同時將「工藝品」定位的高價音樂鈴,轉化為現代消費者能接受的生活禮品,「知音用先進的車床機器取代人工,讓木器音樂鈴可以大量生產,壓低價格到千元左右,這很不得了!」木器設計繁複,知音在台北的設計團隊,也大幅由紙張往木器移動,目前旗下設計師超過六十位,其中就有三十五位設計師專注於木器開發。

利基:衝高出貨量

自行研發半自動化製程

設計師賴威宇說,從原木材的分料開始算起,每個音樂鈴平均至少需要約一百道的加工工序,多則二、三百道不等,「塑膠玩具只要注塑、射出,但木器得從一塊原木,裁切成以公分計算的零件。」賴威宇拿起手邊的美樂蒂(三麗鷗的卡通角色)舉例,在他眼裡,兔子等於一顆蛋形身體、蛋形頭部加上兩個長橢圓形耳朵,以及四個長形的手腳零件,「同樣產品也能請木工師傅全手工雕刻,但產量很難提高。」為了解決產量問題,知音在中國深圳廠成立金屬加工部門,機器都是買回來自己改造,設計出半自動化製程,產量因而調高為三到十倍,產品的競爭力自然非同小可。

也因為成功設計出半自動化製程,知音只花了四年時間,就成為音樂鈴機芯供應商台中協櫻精密工業的最大客戶,而一五年知音總營業額高達四億元,其中Wooderful Life就貢獻近三成,年出貨量高達百萬個,轉型成績斐然。

理念:學日本人求精細

從開發到生產密切結合

不過,本業不可偏廢,卡片、紙膠帶等紙品文具,仍然是知音的一大業務。

知音落實市場導向,不管是紙卡片還是木器禮品,行銷企畫團隊會針對下季度要銷售的通路,充分討論流行趨勢、定位、族群等,整理成完整的開發案給設計師參考,不放任設計師自溺地設計出一套商品,再強迫通路賣給消費者。曾經當過卡片設計師的賴雅瑄說,這樣做還能培養設計師的成本觀念。

在知音,設計部門猶如公司的大腦,新北市新店總部設有一間物料資料館,裡頭整整齊齊地存放著各式紙張、緞帶、布疋,甚至是網紗、水鑽、羽毛等材料,全盛時期的物料高達三萬五千筆,如今雖因往來廠商減少等緣故,仍有二萬五千筆物料,是卡片設計師們每天都要去尋找靈感的地方,被暱稱為「概念店」。

商品開發和生產要密切結合,其實是賴銘德與日本廠商合作二十多年學到的經驗,日本人要求精細舉世聞名,當初知音以設計為核心,製造外包給工廠,卻嘗到差點被倒債的苦頭,「不是自己的(工廠)就會有衝突。」賴雅瑄說。

後來賴銘德下定決心,到深圳設立手工紙品廠,日本廠商親自飛到工廠監督生產品質,讓他領悟:「做設計和做商品,品質皆須一致把關,設計漂亮、生產出的東西也好,才能真正打動消費者。」堅守傳遞感動的初心,知音的轉型故事,演繹出文創的真正價值。

知音文創

成立:1976年

創辦人:賴銘德

成績:2015年營業額4億元

撰文 / 鄧寧

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代工廠做品牌,規模做到亞洲第一大 台灣牌醫療氣墊床 靠專利賣進60國

2016-05-02  TCW

雃博從一家本土貿易公司發展做全球品牌,憑藉專利認證及高CP值,讓它在歐美大廠壟斷的市場立足。

四月八日,行政院長張善政到了一家他稱為「醫材業隱形冠軍」的廠商參訪。你可能不知道,亞洲生產規模最大、也是出貨量最大的醫療用氣墊床廠商,就在台灣。

俗稱「褥瘡」的壓瘡,是久臥病人的最大威脅。只要兩個小時不翻身,皮膚與肌肉受身體重力壓迫,就會造成皮膚壞死,甚至有引發敗血症風險。而醫療用氣墊床的發明,解決了病患無法翻身問題,是醫院的必備輔具。

雃博醫材所研發的醫療用氣墊床,在台灣市占率超過五成,也拿下二0一五年度台灣精品獎,包括台大和三軍總醫院都是它的客戶。在八仙塵爆期間,大量的病患需求更是派上用場。

找定位》靠使用者訪談

在醫生的困擾中發現缺口

雃博原本是一家貿易商,公司創辦人兼總經理李永川表示,在二000年時面臨中國削價競爭,為了脫離「殺得見骨」的市場,決心找一條全新的路重新來過。因為從事貿易商培養的市場敏感度,被列為第二類醫材的醫療用氣墊床就被他相中。這類商品毛利率超過六成、歐美大廠總市占雖超過八成,但李永川發現市場有一個缺口,值得他去挑戰。

「透過訪談,發現再厲害的公司都有弱點,」李永川拿出貿易商打拚精神,跑遍歐洲、美國、日本、泰國和中國醫院,聽取醫生和病患對不同廠脾氣墊床的使用者經驗。

「我們要滿足病人還沒有被滿足的地方,」李永川說,日本醫生曾以臨床研究為例,長達十年向歐美大廠反映氣墊床可改進之處,但問題始終沒有解決。日本醫生的這席話讓李永川很興奮,等於點出了他可以努力 的方向。

為定義產品差異化,雃博決定聚焦在防褥瘡氣墊床研 發。第一步,就是 延攬工研院生醫中 心團隊,鎖定醫療 用氣墊床的壓力控 制和抗菌度,做為研發的主要項目。

拚研發》蓋千萬實驗室

研發出全球首例的抗菌床罩研發團隊觀察到,以往醫院用氣墊床的布料為了防火需求,透氣性很差,加上久臥的病患翻身不易,長時間與無抗菌處理的床罩接觸,容易造成病毒由傷口入侵造成敗血症,死亡機率瞬間提高四王六倍。

為了研發專利,雃博砸下一千五百萬元打造實驗室,團隊花了六年時間,經過上千次測試,才開發出獲得八十五項專利認證的醫療用氣墊床,並研發出全球首創、添加銀離子的抗菌床罩。

他們找上機能性布料廠商合作開發,測試十種以上的特殊布料,為要找出兼具防水、舒適又耐水洗的布料,團隊成員曾關在實驗室裡,反覆測試整整一個月,才發現Nylon/PU布料是最好選擇。

「這款床罩即使經過大量重複清洗也不會變質,加上能抗菌的銀離子之後,具有九0%抗金黃葡萄球菌功能,可有效降低醫院內交叉感染的風險,」李永川說。

床罩材料克服了,雃博下一步,則是挑戰無法翻身的重症病患,想辦法改善氣墊床壓力感測技 術,讓無法翻身的病患,能藉此預防褥瘡發生。

「當病患接觸床 面的面積越大,身體所承受的壓力就 越小,」雃博公司協理林東燦說,壓縮機無法隨著病患 移動而減壓,因此團隊研發高流量鼓風機的關鍵零組件,讓氣墊床能隨著病人移動,適時交替充氣和減壓,有助預防褥瘡。

創品牌》購併海外通路

去年品牌營收占比逾七成

這兩大技術,不僅讓雃博拿下專利認證,從美國Hill- ROM、英國Peagsus等大廠的代工夥伴,轉型為國內唯一做全球品牌的醫療用氣墊床廠商,且與美國大廠同類型產品相比,售價只有四分之一,讓其二局性價比」醫療用氣墊床成功打 局度壟斷的歐美市場。

從貿易走到代工,雃博二0一0年開始自創品牌,甚至透過購併英國公司,把產品賣到六十國。不同規格的產品單價也從原本低階的三十美元提高王高階的兩千美元,增加六十六倍。

堅持五年的品牌轉型沒有白費。以二0一五年財報看來,雃博自有品牌營收占比已超過七成,毛利率更從代工時期的三六%提升到四五%。

「轉向自創品牌,等於直接面對客戶抽單的風險!」政治大學企管系特聘教授于卓民說,醫材業大多以代工為主,像雃博這樣不甘只做平均利潤高達六成、仍大幅成長中的代工市場,而也做品牌是異數。

但它未來仍有挑戰,比如中國廠商用低價策略競爭,歐美等跨國公司如ResMed,利用專利布局早、點網綿密優勢,在各國市場圍堵雃博。面對強敵,李永川認為,唯有「用萬分的準備,隨時應戰」先對手一步埋首研發,才能從日新月異的專利浪潮中掌握利基。

撰文者林淑慧

代工廠 代工 品牌 規模 做到 亞洲 一大 臺灣 灣牌 醫療 氣墊 專利 賣進 60
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馳綠許佳鳴跳脫代工 從最挑剔的日本崛起 鞋二代自創品牌 賣進全球六十國

2016-07-18  TWM

唯一一家從最挑剔的日本市場崛起的台灣自創鞋品牌馳綠,不只成功代工轉品牌,去年出貨量達百萬雙、營業額達六•五億元,它如何做到?

撰文•鄧 寧

當日本人氣品牌一窩蜂落戶台灣,卻有一個台灣品牌「反攻」日本,不只成立第三年就賺錢,接著還賣進全球逾六十國,寫下唯一一家成功從最挑剔的日本市場崛起的台灣鞋品牌紀錄。

它是台灣戶外休閒鞋品牌馳綠(Ccilu),不只二○一五年的年營業額達兩千萬美元(約合新台幣六•五億元),去年全球銷量更首度突破百萬雙、年成長近七成。不論鞋款,在台灣自創品牌中皆是數一數二的成績。

六月下旬,台北W Hotel的高樓層會議室內,聚集了三十位來自全球的運動鞋品牌代理商,他們手握七十餘國市場代理權,包括耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)在內,都得仰賴這群人在當地做生意;而打動他們飛來台北,採購二○一七年春夏新品的鞋品牌,正是馳綠。

放棄銀行工作回家接班

靠著布希鞋技術圓品牌夢

自創品牌五年就能有今天成績,馳綠的關鍵推手是今年剛滿四十歲的台灣「鞋二代」許佳鳴,他的「鞋一代」父親、祥弘集團董事長許智仁更大有來頭,當年暴紅「布希鞋」的幕後功臣,就是許智仁。

二十年前,許智仁將原本廣泛用於球鞋中底的EVA複合材料改良,配合模具開發,發明了「立體射出技術」,防水輕量的EVA材質從此能一體成形,當時是全球唯一握有此技術的供應商,因此吸引美國品牌卡駱馳(Crocs)登門要求代工,連美國前總統布希都穿在腳上,因而得了「布希鞋」的名號。

許智仁感慨地說:「我發明的技術,在工廠營收做十億新台幣,卡駱馳卻能賣到十二億美元,這就是代工跟品牌的價值差距。」卡駱馳的成功,給了原本在花旗銀行總部上班的許佳鳴極大啟示,為了實現品牌夢,他在○九年決定回家接班。他說:「我在花旗繼續做下去,會升官、但沒機會做自有品牌,在祥弘的基礎上,反而有可能實現品牌夢。」回家頭兩年,剛好碰上祥弘擴廠,許佳鳴便自願到中國東莞、越南胡志明從建廠學起,但父親也不斷提醒他:「你不要做跟我一樣的東西(指代工)。」許家父子有共識,要脫離代工的宿命,便得轉型自創品牌,而且要做就做國際性品牌;與其他「立足台灣、放眼中國」的鞋廠不同,許佳鳴選擇直接從日本出發,一方面是因成立時,馳綠便在東京禮品展上獲得銀賞獎肯定;二來,是許佳鳴看到台灣叩關國際的困難,「台灣做3C很強,但像鞋、包、衣服等流行品項,台灣品牌在國際上幾乎沒有被認同的可能;日本很難打,一旦攻下就能得到國際注目。」在銀行養成的國際視野,讓他擁有一開始就敢挑戰最難市場的膽識,但日本人「龜毛」舉世皆知,也讓許佳鳴一開始就踢到鐵板。

馳綠在二○一一年剛成立時,便因產品新穎、休閒舒適且兼具設計感,得到三越百貨青睞,「我們被要求一周內在全日本的三越上架,但因為兩位消費者的客訴,我們一周內又被全面撤櫃。」客訴的原因是鞋面有不平整之處,屋漏偏逢連夜雨,之後連已經出貨到日本的七個貨櫃、合計五萬雙新鞋,也因品質認知差異被退回東莞工廠,損失逾百萬美元,「真的是震撼教育!做國際品牌要顧到通路跟消費者,我們只能要求工廠,按照日本標準來做。」許佳鳴說。

鞋技中心副理彭思穎指出,日本市場要求極嚴,許多台灣鞋業品牌想赴日發展,但都卡在第一關「實際穿著測試」上,「百貨通路最重視實穿,測試最短要花三個月時間,過不了就進不去。」一三年,馳綠又重返日本三越百貨體系,也打入日本其他百貨與鞋類通路,目前光是日本就有六百多家據點,占馳綠營收比重近四成,是最主要的市場。

品牌、代工業績同步進補

目標要賣超過三百萬雙

比其他代工轉品牌鞋廠幸運的是,祥弘握有關鍵獨到技術,因此代工客戶儘管曾略表微詞,認為馳綠不該跟他們競爭運動休閒鞋市場,卻離不開祥弘,並未在第一時間抽單,給了馳綠茁壯的空間;而祥弘更為了馳綠開發出新技術,研發能量有兩成都用在這個新品牌上。舉例來說,一雙以一○二塊「方塊」拼出、可三六○度扭轉的鞋款,一公開便吸引不少品牌客戶詢問,希望能活用此技術。

近三年來,祥弘反而因馳綠加分,吸引更多代工客戶下單,去年祥弘營業額達一•五億美元(約合新台幣四十八億元),已較三年前成長翻倍,顯見代工廠轉型品牌仍有活路。

就像馳綠的品牌精神「Turn On」,許佳鳴這位台灣鞋二代深信只要有夢想,就有機會翻身,他的心很大,百萬雙的成績對他來說,還不算成功:「至少要超過三百萬雙,才算碰到國際品牌的門檻。」今年,馳綠將出現在北歐、俄羅斯、北非、紐澳,出貨量上看一百五十萬雙。國際品牌的夢想,幾乎唾手可及。

馳綠(Ccilu)

成立時間:2011年

總經理:許佳鳴

主要業務:戶外休閒運動鞋旗下品牌:Ccilu、Regetta Canoe、瞬足2015年營業額:2000萬美元(約新台幣6.5億元)

 
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