ZKIZ Archives


貝索斯:超越想像地掌控互聯網

http://content.businessvalue.com.cn/post/5248.html

Wired《連線》2011年12月 

199美元的售價,便攜的尺寸以及與亞馬遜數字媒體資源的無縫鏈接,Kindle Fire的發布震撼了整個業界。分析家們斷定它將成為iPad最有力的競爭者,但 Kindle Fire絕不僅僅只是一款定位於iPad競爭者的產品,它有著許多獨有的特性。如果說iPad是後PC時代的旗幟產品,那麼Kindle Fire就是後網絡時代的象徵。在貝索斯看來,亞馬遜的設備將成為未來用來鏈接數據中心的工具。

 

其實表面上看,使用iPad和Kindle Fire並沒什麼很大不同,用戶們都在用它們看電影、讀書、玩憤怒的小鳥,但這兩款產品背後的設計哲學卻有著天壤之別。作為一家硬件公司,蘋果有91%的 收入來自於設備的銷售,只有6%來自iTunes。iPad的設計、市場推廣都強調其設備本身的精良。而蘋果的產品也被認為是PC的繼承者。相比之下,亞 馬遜則更關注內容,它有一半收入來自於媒體內容的銷售,包括書籍、音樂、電視節目以及電影,在硬件設備上的低價策略是為了讓消費者更方便地接觸並獲取其龐 大的數字媒體內容。

事實上,貝索斯並不認為Fire只是一個設備,他更願意稱之為「媒體服務」。他為Kindle Fire這款產品而驕傲,認為它是進入亞馬遜云世界的移動接口,這也是亞馬遜一直以來所秉承的理念:不斷優化用戶購買和消費內容的途徑和方式。  

如今,更換設備就像換電池一樣容易,三年後再看Kindle Fire就會像今天人們看Kindle 1一樣覺得幼稚而古怪。但問題的關鍵在於,199美元的Kindle Fire只是一張進入亞馬遜數字世界的通行證,龐大的數字內容才是真正有價值的資源。因此,即便僅從硬件設備的角度看,Kindle Fire的設計和製作工藝還不能與iPad同日而語,但從長遠來看,誰又會真的在意這些呢?

Kindle Fire體現了貝索斯的遠見卓識。15年來,他一直徘徊在科技之巔,但卻並沒有獲得和其他互聯網創新者一樣的榮耀。沒人為他拍攝電視傳記,也沒有一部關於 他的戲劇拿下奧斯卡。不過,或許不久一切都將改變,人們正在逐步意識到亞馬遜的云服務給互聯網所注入的無窮的力量。觀察家們將亞馬遜進軍平板電腦市場視為 貝索斯成為美國科技界頭號人物的關鍵證據,要知道其過去這個位置曾經一直由比爾·蓋茨和喬布斯輪流霸佔著。

貝索斯 貝索 超越 想像 掌控 互聯網 互聯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30799

電商聖經:貝索斯致股東信(1999)

http://xueqiu.com/8689584849/21673883

i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第三期連載中,答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找:


第一部分: 要點提煉


* 我 相信,我們已經達到了一個臨界點——即跟其他任何一家公司比,我們的平台可以使我們以更快的速度來推出新品、並提供更為優質的用戶體驗,承受更低的邊際成 本,以及獲得更大的成功機會,更快的走向規模經濟並取得盈利。我們的使命就是,通過這個平台來打造全球最大的、用戶至上的公司,使用戶在這個平台上可以找 到他們想要買的任何東西。


* 在亞馬遜書店業務仍保持強勁增長勢頭的同時,其他業務合計貢獻了超過了50%營收。在不到一年的時間,我們將全球物流中心由30萬平方英呎擴大至超過500萬平方英呎。


* 1999 年,我們將繼續受益於這種精簡高效(capital efficient)的商業模式。由於不需要建立實體店和其各自的倉儲,這種集中式管理的物流模式, 使我們在僅花費2.2億美元庫房和3.18億美元設備,便可收益超過20億美元的年銷售額。在過去5年中,我們累計僅使用了為6200萬美元的運營現金。


* 2000年亞馬遜有6大目標:實現用戶數的增長,並增強與他們的關係;繼續擴大我們產品和服務種類;提高公司各業務的運營水平;進行國際市場擴張;擴大我們的合作項目;更為重要就是,為實現公司各業務盈利的目標繼續努力。




第二部分:書信全文


4年半時間裡,我們收穫了驚人的成果:用戶超過1700萬,遍及全球超過150個國家,並建立了全球領先的電商品牌和平台。


在未來幾年時間裡,互聯網將覆蓋數百萬新用戶,在全球電商持續發展的浪潮中,我們將持續受益。隨著網購體驗的不斷改善,消費者對網購模式的信任,將進一步帶動電子商務的發展。如果我們努力的方向正確,我們將以獨特的優勢吸納這些因用戶,並因此而受益。


回顧1999年(ARecap of 1999)










為了能使公司成為行業標竿,打造世界級的用戶體驗,以及保持驚人的增速,亞馬遜的每一位員工都在努力工作著,對擁有這樣的員工我感到很自豪。如果你們當中有人想要對這支非凡的亞馬遜團隊表達你們的謝意,歡迎你們隨時發郵件至jeff@amazon.com。我將對這些郵件進行整理,然後將他們寄到公司去。我對此將不勝感激(另一方面,我也會看到是否有人會去讀這些信件)。


1999 年,我們將繼續受益於這種精簡高效(capital efficient)的商業模式。由於不需要建立實體店和其各自的倉儲,這種集中式管理的物流模式, 使我們在僅花費2.2億美元庫房和3.18億美元設備,便可收益超過20億美元的年銷售額。在過去5年中,我們累計僅使用了為6200萬美元的運營現金。


你擁有什麼?(What Do You Own?)


最近,我在斯坦福大學校園演講時,有一名年輕女子接過話筒問我:「我持有100股亞馬遜公司股票,這代表我擁有什麼呢?「


我當時就震驚了,此前我們從來都沒聽說過這種說法,至少沒有說的這麼直白。你擁有什麼呢?你擁有全球領先的電子商務平台的一部分。


亞 馬遜平台由品牌、客戶、技術、物流,電商專家、以及一個具有創造力的、並熱情服務、於用戶的棒極了的團隊。我們在2000年初擁有1700萬用戶,客戶至 上的服務理念、最好的電子軟件系統、按需建造的物流及用戶服務中心都享譽全球。我相信,我們已經達到了一個臨界點——即跟其他任何一家公司比,我們的平台 可以使我們以更快的速度來推出新品、並提供更為優質的用戶體驗,承受更低的邊際成本,以及獲得更大的成功機會,更快的走向規模經濟並取得盈利。我們的使命 就是,通過這個平台來打造全球最大的、用戶至上的公司,使用戶在這個平台上可以找到他們想要買的任何東西。當然,我們也不是孤軍奮戰,我們將會和數千家規 模各異的供應商合作。我們將聆聽客戶的心聲,以他們的需求為出發點不斷創新,為客戶提供個性化的店舖設計,從而持續贏得他們的信任。顯然,我們如果充分利 用好這個平台,它將給我們帶來巨大的機會,同時給我們的用戶和股東帶來價值。儘管存在著許多風險和複雜性,但我們將致力於向此目標努力。


2000年目標(Goals for 2000)


2000 年亞馬遜有6大目標:1)實現用戶數的增長,並增強與他們的關係;2)繼續擴大我們產品和服務種類;3)提高公司各業務的運營水平;4)進行國際市場擴 張;5)擴大我們的合作項目;6)更為重要就是,為實現公司各業務盈利的目標繼續努力。我們將會為每個目標而努力付出。



在 吸引新用戶方面,我們將繼續加大投資。在過去5年時間裡,儘管我們取得了不可思議的成就,但這仍然是電商發展史的Day 1,產品品類形成過程還處於早期 階段,許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關係。我們必須努力來增加網購用戶數和他們所購買產品的種類,提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網站的滿 意度。



我們一直在努力打造一個平台,滿足用戶在任何時候,任何地點找到他們想要買產品的需求。我們所推出的每種新品和服務將會使我們擁有更為廣泛的用戶群,同時也會增加他們來我們網店購物的頻率。用戶購物頻率越高,我們將他們轉化為回頭客所花的時間、精力以及營銷投入就會越少。


進一步來講,隨著我們的業務的擴張,每個新店都已建立了優秀的團隊,來提供同類當中最優的產品和服務。每家新店都向用戶展示了亞馬遜用戶至上的理念。此外,每種產品和服務的增加,要求我們在物流、客服、技術、品牌方面的增加投入,從而提升我們的利潤。



對於我們來講,卓越的運營水平包括:持續提高用戶體驗,提升我們所有業務的生產率、利潤率、效率以及資產流動速率。


通常,實現這些目標的最好的辦法就是使各個環節相互促進。例如,高效的配送效率將增加商品配送次數,反過來減低用戶服務成本;而提高用戶的體驗,建立品牌,又會降低獲取和維護用戶的成本。


2000年,我們整個公司將把工作重點放在提高各業務的運營水平上面。全球領先的客戶體驗和運營水平,保證了亞馬遜更快的增速和更高的服務水平。



我 們認為,美國本土之外用戶對網購的需求要大於美國國內用戶。依託於我們在這些市場的平台,亞馬遜在打造成為全球領先的零售商方面將會擁有很大優勢。我們在 全球擁有較強的品牌認知度、銷售和用戶。在過去5年時間裡,亞馬遜足跡已遍及全球超過150個國家,我們很高興看到,亞馬遜英、德兩店開了個好頭,他們已 分別進入了當地排名前十網站的榜單和成為國內第一電商品牌。未來一年,我們的用戶和股東將會看到亞馬遜繼續擴張的步伐。



借 助我們的平台,我們可以為合作商,如drugstore.com帶來巨大的價值。實際上,按以往的經驗,亞馬遜網站為合作商戶提供了最高效的平台。在許多 領域,合作是我們快速擴張網店最好途徑。需要指出一點的是,能否保證用戶體驗,是我們選擇是否與商戶合作時,唯一要參考的重要標準。我們是不會選擇同那些 無法像我們一樣,為用戶提供熱忱服務的合作對象的。


我們喜歡這樣合作關係,因為他們滿足了用戶、也滿足率商戶,同時令我們的股東、你們和我們滿意。



我 們制定的所有重要目標,都有助於我們建立最佳的投資回報,以及長久的專營權。因此,從某種程度上來講,盈利時實現這些目標的基礎。今年,我期望能大幅改善 公司的盈利水平、減低產本、提高生產率效率,提高我們對固定和運營成本的管理水平,提升我們在產品種類和價格管理方面的專業性。


今年我們陸續推出的產品和服務將依託於我們的平台,因此我們的投資曲線會稍有放緩,各個業務的盈利時間將會縮短。


關於遠期投資價值(It'sAll About the Long Term)


在1997年致股東信中,我詳述了我們長期投資策略,我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信。你可以去讀讀「關於長期投資價值「那部分內容,它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說的,這不一定是至理名言,但卻是我們的信條。


臨 近結尾,我還有最重要的一點要講:目前的網購體驗還很差,能吸引1700萬用戶已經是很不錯的了,但是未來網購體驗將會越來越好。寬帶的增加將會提高網頁 瀏覽速度並使內容豐滿。實現「隨時隨地」的購物體驗是我們下一個要改進的目標(我希望這樣做能吸引更多的人在家裡購物,而不是在辦公室),未來無線設備也 將會大幅增加。於此同時,儘管現在規模還很小,但我們非常高興能參與這個數萬億美元的市場,我們為此倍感幸運。在這一領域,我們擁有無限的發展機會,我們 每天都在改進所部署的基礎設施技術,做到這一點可不一般啊。


按照慣例,亞馬遜感謝我們的用戶,謝謝你們的對我們業務的支持和信任,也要謝謝辛勤工作的員工們,以及謝謝股東們的支持和鼓勵。

 

傑弗裡·貝索斯

亞馬遜公司創始人、首席執行官


第三部分:階段性成果


(i美股將在連載完1997-2000年致股東信後,對亞馬遜做以階段性總結)


i美股 李妍整理


附:電商聖經:貝索斯致股東信(1997)  http://xueqiu.com/8689584849/21666424 



電商 聖經 貝索斯 貝索 致股 東信 1999
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32581

電商聖經:貝索斯致股東信(2001) 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/21683868

貝索斯在1997年致股東信中提到,亞馬遜在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者中,毫不猶豫的選擇了後者。」  那麼,為什麼要以現金流為重呢?


i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第五期連載中,答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找:


第一部分: 要點提煉


* 我們用了4年時間來「主攻」增長,隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用資源和精選項目的階段。 這種「平衡」方式,在第四季度開始給我們帶來回報,當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標,同時也加快我們業務的增速。


* 成本控制能力使得我們有能力承受降價,進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量,從而分攤固定成本,減少單位成本,反過來給我們更大幅度降價的可能性。


* 為 什麼要以現金流為重呢?因為每股股票代表了一份公司未來現金流,跟其他單變量相比,現金流更能詮釋一家公司長期股價。如果你能很確信地知道一個公司的未來 現金流和它的未來流通股數量這兩件事,你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。(合適的貼現率也是非常重要的,如果你清楚未來現金流,你就很 容易判斷出應使用什麼樣的貼現率)


* 我們堅信,股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了,現有客戶的重複消費率將提升,新增用戶數量會提升,公司現金流也會增加,股東的長期價值隨之而增加。


第二部分:書信全文


去 年7月份,亞馬遜進入到一個重要階段。我們用了4年時間來「主攻」增長,隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用 資源和精選項目的階段。去年7月份那場大減價就詮釋這一變化,當時我們將亞馬遜網站上的書籍價格大幅降價30%,甚至單本降價超過20美元。


 這 種「平衡」方式,在第四季度開始給我們帶來回報,當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標,同時也加快我們業務的增速。進入1月,我們引入一批新書,並且又 開始了新一輪的降價。成本控制能力使得我們有能力承受降價,進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量,從而分攤固定成本,減少單位成本,反過來給我們 更大幅度降價的可能性。顧客喜歡我們降價,這也對股東來說是件好事。我們希望保持這種良性循環。


第四季度我們的運營利潤為5900萬美元(pro forma),淨利潤為3500萬美元(pro forma),都超過我們此前所制定的目標。遍及全球的數千名亞馬遜員工都為實現這一目標努力付出過,現在,他們應該對此而感到自豪。以下是去年亞馬遜所取得的成績:








堅持用戶至上的理念(Obsessover customers: our commitment continues)


2001年7月之前,亞馬遜網站上已為顧客建立起多種選擇性和便捷兩個重要的購物體驗。7月份,我們又為消費者建立起第三個重要的體驗——瘋狂降價。但同時,我們仍不會放鬆對前兩種購物體驗的維護。


目 前,電子消費品商店中已有超過4.5萬種商品(這一數字是實體商店的7倍),我們廚具類產品數量已增長到原來的3倍(在這裡,你可以找到最好的品牌),我 們已經推出了計算機和雜誌的訂閱商店,我們通過與Target和Circuit city建立戰略合作關係,從而增添了更多的商品種類。


在提高便捷體驗方面也有所提高,如訂單更新功能(Instant Order Update),當你重複購買同一商品時,該功能就會提示(一些人忙碌中會忘記自己已經購買過相同的商品)。


同 時,我們也大幅提高了自助服務功能(self-service capabilities),消費者現在很容易找到,取消,或者變更自己的訂單。想要找到 訂單,你只需在網站上註冊和認證,就可以在你的訂單頁上搜索任何商品。當你進入某件商品的詳情頁面時,頁面上方會放置超鏈,通向你的訂單頁面。


我們創建了一個新的功能叫「Look Inside the Book「。用戶不光可以瀏覽到書的封面,還也可看到它背面,索引,書目,以及部分內容。用戶購買之前可以使用這一功能。該功能適用於超過20萬種書目(相比,傳統書店僅能提供10萬種書目)


最 後一個例子,我想說的是,我們為改善用戶體驗而做出的努力,一定程度上也將成為改善可變成本的巨大推動。從亞馬遜成立之日起,我們就儘量避免失誤和錯誤, 並且我們在這方面越來越管控的好,尤其是去年我們做的異乎尋常的優秀。從根源減免錯誤,不僅為我們節省金錢,也為用戶節省時間。


我們用戶特權(consumer franchise)是我們最有價值的資產,我們將通過創新和努力工作來培育它。


投資框架(An investment framework)


在每年致股東信中,我都會附上1997年那份,幫助投資者判斷投資亞馬遜的決策是否正確,以及幫助我們來判斷公司是不是仍在尋求最初的目標和價值。 


在1997年那份信中,我寫到:「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時,我們選擇了後者。」


為什麼要以現金流為重呢?因為每股股票代表了一份公司未來現金流,跟其他單變量相比,現金流更能詮釋一家公司長期股價。


如 果你能很確信地知道一個公司的未來現金流和它的未來流通股數量這兩件事,你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。(合適的貼現率也是非常重要 的,如果你清楚未來現金流,你就很容易判斷出應使用什麼樣的貼現率)。這不是一件容易的事,但你可以通過檢查公司之前的表現,以及查看這家公司模型中的槓 桿率,來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測,還需要你對公司授予員工期權數,或可能出現的資本交易等項目做出預測。最後,你對每 股現金的判斷,將會幫助你決定願意以多高的價格投資該公司股票。


我們期望公司可以控制好固定成本,及其他的數額較大 的投資,我們相信未來幾年,亞馬遜將產生穩定的自由現金流,2002年的目標將反映這一點。正如我在1月份公佈第四季度的財報時所講的那樣,我們計劃今年 產生正的運營現金流,從而獲得自由現金流(包括7500萬美元資本支出計劃),未來12個月的公司淨利潤大體應該會和未來12個月現金流趨勢保持一致。


限制流通股數意味著增加每股現金流和股東的長期價值。我們現階段的目標是,未來五年將員工的股票期權淨攤薄控制在3%的年均水平(可能有些年份會高,有些年份會低)。


致力於股東的長期回報


正如我們此前所說的,我們堅信,股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了,現有客戶的重複消費率將提升,新增用戶數量會提升,公司現金流也會增加,股東的長期價值隨之而增加。


最後我想說的是,我們一直都致力於通過提升用戶價值,進而提升投資收益的方式,來擴大我們在電商領域的領導地位,離開其中任何一方,我們都不可能成功。


走 進2002年,我非常高興的告訴大家,我對亞馬遜的熱情比以往任何時候都要高。未來的創新要遠多於曾經,我們正接近於呈現出亞馬遜業務模式帶來的運營槓 桿,能與全世界非凡的亞馬遜團隊一同工作著,我倍感幸運和感激之情。我們的股東們,感謝你們的支持、鼓勵、和冒險,如果你同時是我們的顧客,那請再次接受 我們的感謝!

 

第三部分:階段性成果


(i美股將在連載完2000-2003年致股東信後,對亞馬遜做以階段性總結)


i美股 李妍整理



電商 聖經 貝索斯 貝索 致股 東信 2001 李妍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32592

亞馬遜CEO貝索斯:互聯網下一任幫主

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/05/226620.html

「實用主義」與「夢想家」氣質並重。貝索斯開會時常留出一把空椅子,提示未在場的消費者才是最重要的人

上市15年,亞馬遜(Amazon)收穫頗豐。2011財年營收480億美元,淨利潤6.3億美元,市值接近千億美元,給投資者的回報超過百倍。而亞馬遜創始人傑夫·貝索斯(JeffBezos)也坐擁190億美元的財富,成為互聯網界新的精神領袖。

KindleFire平板電腦的成功,既贏得了市場,亦得到了美國著名雜誌《連線》的肯定。甚至有觀察家認為,KindleFire展示了貝索斯的遠見卓識;在引領高科技多年之後,貝索斯有望成為美國科技界的頭號人物。此前,這個角色一直被蓋茨和喬布斯佔據。

創業時間點來看,蓋茨和喬布斯創業時均還沒有互聯網,而真正的互聯網領軍人物應該就是貝索斯。

實際上,亞馬遜的貝索斯可能被低估。借助KindleFire,亞馬遜打通了從「作者」到「讀者」的整條產業鏈,幫助用戶在60秒內找到自己想讀的書。從圖書入手,亞馬遜的產品已經包羅萬象,已經建立了覆蓋全球的網絡服務、物流服務體系。

由於貝索斯的傑出成就,2011年,《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單,貝索斯名列榜首。

「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。

在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上,貝索斯說,1994年,萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時,互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常,因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。

彼時,貝索斯剛滿30虛歲,正在一家金融公司擔任副總裁,事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時,他們都善意規勸:聽起來是個很好的主意,但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說,主意或許更好。

經過48小時的內心掙扎後,貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾,而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。

貝索斯曾說:「當我80歲的時候,我不會因為今天離開華爾街而後悔;但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是,貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今,他仍「為那個決定而驕傲萬分」。

實際上,電子商務並不是貝索斯熟悉的領域,他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前,貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。

1965年,貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年,21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後,貝索斯進入華爾街,並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。

貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說,即便事情會失敗,也要放手一博。

選擇堅持自己的內心,就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日,貝索斯創建了亞馬遜,從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。

公司的名字也暗含貝索斯的夢想。他解釋稱,亞馬遜是世界最大的河流,預示自己的公司前程無量。並且,Amazon以字母A開頭,在搜索引擎中將會始終名列前茅。

亞馬遜在剛開始的很長一段時間內,主營業務都是圖書。至於緣何最先選擇賣書,理性的分析者曾認為「圖書是最好的標準化產品,用戶體驗容易達到一 致。」而在貝索斯那裡,更感性的原因是他喜歡讀書,為的是讓喜愛讀書的人們在網絡上能夠買到所有的圖書,而不必去書店搜尋,「由於線下書店無法做到將幾百 萬、上千萬規模的圖書彙集在一起,這是一件很酷的事」。

實際上,自亞馬遜誕生,書店的噩夢逐漸到來。1995年-1999年,美國第二大連鎖書店Borders每年仍有超過15%的增長,2000 年,Borders業績直線下滑,大勢已去。2002年之後,亞馬遜的銷售額已經超過這家30年的老字號。2011年,Borders無力回天,申請破產 清算。

篤定長期戰略

在創業開始的前三年,借助互聯網熱潮,亞馬遜成為一隻IPO的香餑餑。

1997年5月16日,成立三年多的亞馬遜順利在納斯達克IPO,當時融資5400萬美元,市值4.3億美元。

但是後來,亞馬遜普遍不被投資界看好。這其中最大的原因是掌門人貝索斯的經營哲學。在1997年,貝索斯致股東信強調公司注重長遠價值,這與那時很多公司痴迷於滿足股東的短期利益相悖。

貝索斯1997年寫給股東的那封信裡,透露了亞馬遜18年來最重要的戰略管理,指導了它多年發展。在這封信裡提到亞馬遜的幾個核心要點:「以創造長 遠價值為核心」、「專注於客戶至上的理念」、「在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間,毫不猶豫選擇後者」、「吸引並保留那些極具創造力的團 隊」、「配合快速增長的流量、銷售、服務水平,努力擴大公司基礎設施」、「領導的市場地位將帶來更高的收入、更多的利潤、更快的資金周轉率、更高的資本回 報率」。

貝索斯一直將這封信附在每年股東信的後面。多年之後,仍可見他的篤定和遠見,以及亞馬遜整個公司多年的堅持與執行力。其後,無論公司市值蒸發80%,還是業績一直平緩,貝索斯一直在堅持自己的判斷。

「我基本上是一個樂觀的人。」面對挫折,貝索斯總是以樂觀、積極的心態去面對。自公司創立,亞馬遜有8年處於虧損當中。在互聯網泡沫的2000年,亞馬遜虧損達14.1億美元。

當時亞馬遜股票下跌了80%,華爾街對貝索斯的指責一片。在2010年年致股東信中,貝索斯用華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的名言來鼓勵自己,「短期而言,股市像一個投票機器,長期而言股市則是一個稱重機器……亞馬遜用長遠眼光專注於用戶……」

即便虧損,貝索斯決定著眼長遠,將亞馬遜主要集中在3個領域:傳統網絡零售業務系統支持、流式視頻和其他媒體業務和產品開發,以及最先進的云計算服務技術基礎架構,進行技術投資和業務擴張。

專注於長期利益,必將犧牲短期利益。由於投入了大量的資金在物流、網絡等服務,亞馬遜持續8年虧損,直到2003年,亞馬遜開始扭虧為盈。

其後由於大量補貼KindleFire平板電腦,2011財年,亞馬遜的淨利為6.31億美元,較2010財年下跌了45%。但面對終端的虧損,亞馬遜已經做好了繼續虧損的準備。

在貝索斯的眼中,KindleFire是iPad諸多挑戰者中的終極殺手。貝索斯稱對這個業務需要足夠的耐心。他甚至對外表示,由於對Kindle的大幅投入,亞馬遜將會連續幾個季度虧損,主動嚇退那些膽小的投資者。

曾經早期在貝索斯手下工作的埃裡克·貝斯特(EricBest)表示:「貝索斯表現出了難以置信的眼光。如果他堅信什麼,那麼就會投入巨額的資金和資源。我不懷疑亞馬遜的任何可能性。」

服務提升佈局

在亞馬遜的年度股東大會上,當有股東問及Amazon.com是否可以被看作一家科技、基礎架構或電子商務公司時,貝索斯堅決回答說,「是的。」他並不是開玩笑。2011年,亞馬遜不斷擴大產品範圍和投資力度,並把目光瞄向了蘋果、谷歌和Netflix。

在目前炙手可熱的云計算領域,誰也不曾想到領頭羊竟是亞馬遜,而Google和微軟這樣的互聯網大鱷也只是追趕者。目前,亞馬遜的戰略業務主要包括,亞馬遜網絡服務(AWS)、亞馬遜物流(FBA)和Kindle出版業務(KDP)。

目前,AWS已經擁有30種不同的服務,數千家企業和個人開發者成為AWS的用戶。其中,S3存儲服務擁有9000億個數據載體,每天新增超過10億個。S3每秒鐘可以處理超過50萬次交易,最多的時候每秒鐘要處理近100萬次交易。

亞馬遜中國副總裁方淦告訴本報,亞馬遜有強大的IT系統的支撐,諸如動態倉儲的庫存、千人千面的顧客營銷等每一項運營的背後,有大數據的支撐。這種服務能力讓亞馬遜在電子商務行業遙遙領先。

而FBA服務也為賣家提供了方便。作為自助式服務,賣家可以進行簡單易用的庫存管理控制。在使用FBA服務後,賣家的商品可以享受亞馬遜Prime服務、SuperSaverShipping送貨服務,以及亞馬遜退貨流程和客戶服務。

從亞馬遜的發展歷程來看,除了云計算屬於無心插柳——云計算的雛形是要解決內部業務的存儲問題,沒想到孵化了一項大業——其他的業務都是貝索斯多年的精心佈局,最終才得以謀局成篇。

貝索斯曾對媒體表示,「在一個面臨高增長和開發者團隊較小的環境下,我們需要獲得用戶的信任,這一點很重要。因此,我們需要不斷提高服務。」

一旦認定,貝索斯亦表現了足夠的耐心去追求某一件事。亞馬遜從網絡銷售音樂和音像製品,再到成功轉型為網絡零售商,亞馬遜的物流倉庫堆滿麻布、服飾、網球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西,這整整花費了18年的時間。

中國最大網上超市1號店創始人於剛曾在貝索斯身邊工作過,他表示,貝索斯不喜歡時尚,喜歡從事能夠持久的事情。

目前,在亞馬遜整體營收當中,服務業務貢獻的比例是30%,而在純利潤當中,服務業務的貢獻比例達到70%。

轉型成功後,貝索斯頗有感慨地表示,「有意思的里程碑」,也是他對亞馬遜最偉大的貢獻,促使亞馬遜從在線書店向在線零售商轉型,在互聯網世界中淘到真金白銀。

用戶總是對的

一個世紀前,零售業巨頭馬歇爾·菲爾德有句名言——「顧客總是對的」,不斷激勵各代企業家「低」下頭來看顧客。而貝索斯是互聯網時代最認真踐行這一口號的企業家。

在於剛的眼中,貝索斯是一個追求完美的用戶體驗的人。亞馬遜有500多個量化的指標來衡量運營表現,其中80%以上的指標圍繞客戶需求來制定。

在公司開會時,貝索斯常常刻意留下一把空閒的椅子,告訴與會人員必須考慮正坐在這把椅子上的消費者的感受。「那是現在這個房間最重要的人物。」貝索斯總是這樣對參會人員強調。

「亞馬遜是一家顧客公司。」貝索斯說,「我們給顧客提供最簡捷的方式,讓其得到最好的體驗。」貝索斯認為,為顧客帶去好的用戶體驗,是一家企業能夠永遠堅持下去的事情。具體到產品策劃上,他的思路是,先搞清客戶要什麼,再進行逆向操作。

在2008年的致股東信中就寫道,貝索斯指出,亞馬遜採用從顧客需求出發的「逆向工作法」(Workingbackwards),來瞭解客戶需求, 耐心探索,不斷磨練,直至找到解決方案。而與之形成鮮明對比的「技能導向法」(skillsforward)則主張「我們擅長做什麼」、「通過做什麼,還 能再做什麼?」儘管不少時候,技能導向法是一種有用並且一定程度上奏效的商業模式。但是,如果沉浸於此,就會喪失創新的動力。

亞馬遜採取「逆向工作法」有很多成功範例。這其中最典型的是Kindle。早在2004年,亞馬遜的天才工程師產生了一個想法,在60秒內給顧客提供任何一本曾經出版的書。當時,他們覺得顧客需要Kindle終端設備,以及該設備提供的與服務緊密結合的用戶體驗。

這個產品花費亞馬遜數年時間。硬件並不是亞馬遜擅長的,此前從未設計或生產,並且還牽涉到資金問題。但是,貝索斯並沒有一點動搖。他是那種「一旦有了這個點子,就不會因為技術的侷限性而改變最初設想的人。」

苦熬數年,Kindle推出後,市場一片叫好,這也再次證明了貝索斯的眼光。在上千萬份關於Kindle的反饋郵件當中,26%的人使用了LOVE(熱愛)這個詞。現在,Kindle售價199美元,蘋果的iPad售價499美元。

貝索斯不指望硬件掙錢,甚至每台平板電腦還賠10美元。借助內容、音樂、書籍、新聞、遊戲等類目,Kindle的目標是打造一個生態圈,插足影視、音像市場。由此,亞馬遜成為蘋果iTunes生態系統最強有力的競爭對手。

為了讓整個出版業讀懂Kindle,貝索斯特意寫了一封標題為《發明的力量》(ThePowerofInvention)的信給股東,解釋Kindle出版業務給圖書作者和用戶帶來的好處。

貝索斯指出,「這些創新性的大規模平台不是零和遊戲,它們帶來多贏局面,為開發者、企業、客戶、作者和讀者創造巨大的價值。」在這篇文章中,他亦用數據與遠見再次展現了自己的「實用主義」與「夢想家」的氣質。


亞馬遜 亞馬 CEO 貝索斯 貝索 互聯 網下 一任 幫主
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33232

貝索斯奇人奇招 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130101/18119187
肥仔K應邀去演講,事先得到指示,要寫多幾張power point,以示有料,另外亦向聽眾展示演講重點,等人哋有得抄嚇,否則容易俾人批評冇料到,唔知講乜。今時今日,學當年牟宗三一站上誠明堂講台就隨口無稿無字係咁演講一個幾小時,學生冇人敢行開、較腳嘅場面,已是上古歷史。今日之普通聽眾或學生嘅注意力有限,聽十零分鐘議論就會覺得悶㗎嘞,要設法每五至十分鐘搞一次爛gag,講一個黎文卓式笑話,先至會有人讚番幾句。冇得講,今日是power point世界,偏偏左丁山唔識做呢樣嘢,蝕底咯。前幾日睇報紙,睇到中大政治與行政學系副教授周保松(新亞哲學95)教書不喜用PP,沿用老方法,講講講就掂,果然後生可畏,若非有料之人,焉敢如此。
假期之前,出版M傳來一份《財富》雜誌特稿,講亞馬遜網站創辦人Jeff Bezos,自喬布斯死後,呢位創業家係美國科技界最令人敬畏嘅人物,連華爾街分析師都怕咗佢,視之為創意奇才,《財富》雜誌話:「如果你問一百個新創業企業家,佢哋最敬佩邊一位CEO,九十五人會答係Bezos(貝索斯)。
貝索斯創辦嘅事業,以賣書為核心業務,每年營業額高達一千億美元,全世界出版社及書局都怕咗佢,既然賣書,必是愛書,愛閱讀之人,《財富》透露,貝索斯召集高層行政人員開會之時,首先齊齊埋首閱讀「備忘錄」(memos),呢啲管理摘要長達六頁,每一位高層悉心閱讀,用筆在每頁紙寫下評語、註解、心得,全部人讀完嘞(需時至少三十分鐘),貝索斯先至准許大家開口討論。亞馬遜拚命賣電子書,但實際管理上,在最重要嘅會議,就要用紙筆,唔准用PP,貝索斯話:「寫memo要用完整句子,要用動詞,每段落有標題,要寫六頁紙嚟講清楚一個題目,冇可能冇清晰思維!」嗱,係咁寫幾行PP,未必顯露清晰思維與邏輯推理㗎,貝索斯就唔喜歡嘞,無論用中文或英文,寫六頁紙喎,作者有冇材料,見曬底啦。左丁山以前在大公司,公司規定寫memo不准超過兩頁,因為過長就冇人有時間睇喎,現在回想起來,只係話事人無耐性,無思考啫,貝索斯有此「六頁紙」奇招,其他大公司唔知敢唔敢學習?
貝索斯 貝索 奇人 奇招 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42336

1999年之前:貝索斯如何講燒錢的故事 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044147
亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷,以1999 年為界,之前亞馬遜講了一個燒錢的故事,之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼,亞馬遜如何燒錢?

文/天下網商數據中心  孫婧

和淨利潤的走勢一樣,自1995 年成立以來,亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑,從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元,增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金,這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後,1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點,淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出,1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點,亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降(即自由現金流正向增長)的軌道,從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元,直至2002 年重拾正值。

截至2002 年,亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元,運營現金流淨流入1.74 億美元,資本支出為3900萬美元,同比下降28%。2002 年,亞馬遜首次實現全年運營利潤,運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要,如果沒有長期市場份額,就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心,渴望快速佔領市場份額,使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐,以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初,貝索斯為了定位品類,總共羅列了20 項可能的商品,並針對前5 名商品徹底調查市場狀況,包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上,貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後,他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為:(1)書籍零售有820 億美元的市場;(2)書籍是低價位產品;(3)全球書籍多達300多萬種,而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計,1994 年,美國市場售出的5.13 億冊書籍中,其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元,而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來,貝索斯認為,在當時的美國市場,圖書也許是最好的選擇,網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

查看原圖
2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時,在網絡上並沒有勁敵,當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅,線下零售商蜂擁觸網。1996 年,最大零售商沃爾瑪上線,1997 年,巴諾書店上網。1998 年,巴諾試圖收購經銷商英格拉姆,同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐,1995 年以來,亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底,亞馬遜營收高達6.1 億美元,其銷售額每年以超過300% 的速度增長,而巴諾的增長率只有10%;亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍,而巴諾每年只增加3 倍;另外,亞馬遜人效明顯高於實體書店,每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元,而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢,提供250 萬種圖書供用戶選擇,是最大實體書店的14 倍;值得一提的是,亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新,推出一鍵購物和人性化服務等新功能,堅持提升用戶體驗,使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計,1997 年,亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名;1998 年,亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%,高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初,該公司的市值達60 億美元,遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後,為了進一步佔領市場份額,貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月,亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場,且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示,亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售,是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊,還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時,CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品,為了對抗

亞馬遜的競爭,這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢,將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施,為了實現書店和音像店之間的順利切換,網站進行了改良,同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術,提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內,亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD,超過此前音像製品的領頭羊CD Now,成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後,次年,貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年,亞馬遜還推出了影視和節日禮品店,僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年,其大力開發新產品線和新業務,包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上,亞馬遜是賠本賺吆喝,毛虧800萬美元。2000 年,亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域,並推出了電子書商店和平台業務Marketplace;2002 年增加服裝配件業務,收購在線音樂商店的競爭對手CD Now;2003 年推戶外運動和手錶商店;2004 年增加美容業務,並收購了中國的卓越網;2005 年增加鞋類業務;2006 年增加汽車零部件業務;到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣,還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者,他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬,亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現,亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

查看原圖
2012 年6 月的數據顯示,亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%,遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%,而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%,服飾、鞋子、珠寶佔8.4%,這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土,就在其網站成立的第三年,亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年,貝索斯借助資本之手,進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB)及英國書頁(Bookpage)、德國電信書籍(Telebook)兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷,超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元,但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈,1998 年,德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前,貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議,貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅,所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮,雖然最終沒有取勝。同時,巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息,後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商,庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅,因此貝索斯決定向上游突破,從出版商處採購,從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場,亞馬遜佔據了先發優勢。次年,eBay 緊隨其後,首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示,2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後,亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示,亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為,收購海外公司,是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面,Bookpage 擁有120 萬英國圖書,Telebook 提供了40 萬種德語書籍,當時亞馬遜有300 萬美國圖書,收購後,亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品,同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面,Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後,植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術,給歐洲消費者帶來福音。

查看原圖
事實上,目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元,佔據首位,同比增長21%;英國排第三,僅次於日本,達64.8 億美元,同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現,其海外業務逐漸增長,截至2009 年,海外營收佔比達到48% 的峰值,海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

查看原圖
擴大結盟,招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶,成立不久後,貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始,雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡,亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶,有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單,而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後,亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者,當時它的鏈接網址有6 萬家之多,美國6大網站中就佔了5 家,包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年,與亞馬遜聯營的網站有43 萬家,在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣,從1996 年開始,貝索斯大力推動廣告投資,根據財報,他在1996 年投入超過300萬美元廣告費,在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告,亞馬遜還在主流報紙上登廣告,比如《紐約時報》和《華爾街日報》等,然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年,亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

查看原圖
亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人,1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬,增長超過300%。吸引了大量用戶後,貝索斯持續開發新功能,增加購物便利性,提升客戶體驗,那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查,彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍,甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客,公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利,本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一,將顧客忠誠度放在第一位,其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後,1999 年貝索斯推出戰略夥伴,容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項,提供促銷廣告服務,如廣告展示或顧客推薦等方式,之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ~ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年,通過戰略夥伴計劃,亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年,亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡, 包括在線汽車銷售平台Greenlight.com, 在

線藥店Drugstore.com,網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後,不僅為其賺取中介費,還能為用戶帶來更豐富的選品,可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言,與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流,初次進入的訪客可能當下就決定購買,或者就算沒有購買任何商品,也會將網站存入書籤中,下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務,而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道,極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了,亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制,出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來,為了快速增長,佔取市場份額,進入了燒錢階段,在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金,導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年,亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到,每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益,而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流(自由現金流= 運營現金流- 資本支出)主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現,自成立以來,亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態,尤其在1999 年,公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出,1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年,亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

查看原圖
3. 大幅擴倉,產能過剩

亞馬遜剛成立的時候,網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場,以便在競爭中領先,等人們開始使用的時候,再解決問題和改善網站。 因此當訂單突然劇增時,系統可能無法承受。比如,有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單,但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

查看原圖
為滿足業務快速增長的需要,1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫,總共成立8 個自動化物流配送中心,分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯,還有兩家位於英國和德國,再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫,亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎,是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險,事實證明,亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年,亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場,庫存壓力增大

另外,亞馬遜不斷拓展新產品線,給訂單執行帶來一定困擾。一方面,公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品;另一方面,由於不熟悉新市場,對新產品用戶需求估計發生偏差,導致庫存積壓,給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖,1999 年亞馬遜期末庫存陡增,達2.21 億美元,同比增長636%;庫存周轉率出現明顯下滑,從1998 年的20 降到10。另外,庫存銷售額佔比上升到13%,比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢,同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤,改變策略

2000 年,亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊,面對股價的暴跌,貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們,貝索斯開始有意識地轉變自己的策略,把目標放在盈利上。在股東會議上,亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢?我們將會在下篇文章作出進一步分析。

(原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊)
1999 之前 貝索斯 貝索 如何 燒錢 故事 下網 數據 中心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56668

解密:貝索斯購買《華盛頓郵報》全過程

http://www.iheima.com/archives/47292.html

今年年初,華盛頓郵報公司聘請了美國投行Allen & Co.為《華盛頓郵報》尋找買家。雖然將《華盛頓郵報》以2.5億美元價格出售給貝索斯的決定最終是在格雷厄姆位於愛達荷州的度假公寓裡敲定的,但早在去年下半年格雷厄姆就與其侄女、《華盛頓郵報》發行人凱瑟琳•韋莫斯(Katharine Weymouth)曾就出售該報討論了數週。他們倆當時討論的焦點問題是,在互聯網促進報紙產業快速發展的今天,格雷厄姆家族是否還是《華盛頓郵報》的最佳所有者。格雷厄姆在宣佈出售《華盛頓郵報》當天表示:「讓我們倆都感到吃驚的是,我們倆都向對方問了同一個問題:是否有外部公司或個人能夠給《華盛頓郵報》帶來些改變。」他指出,雖然家族內部成員誰也不想出售《華盛頓郵報》,但他們卻希望給予它「最大的成功機會」。

貝索斯考慮數月

最後,為《華盛頓郵報》尋找買家的重任落在了Allen & Co.執行董事南希•皮雷茲曼(Nancy Peretsman)的肩上,她同時也是美國普林斯頓大學和在線旅遊服務網站Priceline.com Inc.的董事會成員。更令格雷厄姆家族感到欣慰的是,皮雷茲曼還是格雷厄姆已故母親凱瑟琳•格雷厄姆的好友。《華盛頓郵報》曾因在1970年代初通過揭露水門事件和迫使理查德•尼克松總統退職而獲得了國際威望。凱瑟琳恰恰在那段時間裡執掌著該報紙。

格雷厄姆表示,皮雷茲曼曾在今年年初給貝索斯打過幾次電話,不過此後這位亞馬遜CEO就沉默起來。在此後的兩個月裡,格雷厄姆一直與多個潛在買家商討出售《華盛頓郵報》的事宜,但他拒絕透露這些買家的具體名字。

直到上個月,貝索斯才通過電子郵件表達了對收購《華盛頓郵報》的興趣。然後,雙方就展開了談判。

格雷厄姆表示:「當貝索斯表示對收購感興趣時,我感到非常興奮。很明顯,他在這段時間裡一直在認真考慮這個問題。這可不是一時衝動才做出的決定。」

現年68歲的格雷厄姆和49歲的貝索斯已經是十幾年的老朋友了。雙方曾在推出Kindle閱讀器以及Kindle版《華盛頓郵報》的過程中有過非常親密的合作。

兩次面談定乾坤

《華盛頓郵報》的印刷廣告業務營收在過去七年裡一直呈現下滑趨勢,儘管該報的電子版業務營收也在逐漸增長,但還是無法抵消印刷廣告營收下滑所帶來的虧損。華盛頓郵報公司去年總營收為40億美元,同比下降近3%,其運營收入則同比下降了56%。

格雷厄姆表示,公司在吸引新讀者和削減成本方面做出的種種努力還是無法抵消印刷廣告業務下滑所帶來的負面影響。儘管格雷厄姆家族四代人都在執掌《華盛頓郵報》,但家族成員也逐漸意識到,他們對如何拯救這家報紙也無能為力了。

格雷厄姆稱:「我們努力過。我們曾經在吸引讀者、品牌推廣和產品開發方面進行過非常成功的創新,但就在扭轉營收下滑趨勢方面無法取得任何進展。」

在七月中旬Allen & Co.年度媒體和科技大會上,格雷厄姆與貝索斯的兩次單獨面談最終促成了《華盛頓郵報》的出售交易。格雷厄姆回憶稱,我們倆的第一次面談是在Allen & Co.位於愛達荷州太陽谷(Sun Valley)總部的會議中心的後陽台上,面談持續了約一小時。第二次面談則是在太陽谷度假中心的一幢公寓裡。當時,格雷厄姆買了三明治和飲料,他們倆就在餐桌上暢談起來。

兩個人不斷地交流著各自的想法,最終在格雷厄姆與其他潛在買家談判的「公平價格」上達成了一致意見。亞馬遜新聞發言人德魯•赫德納(Drew Herdener)並未立即回覆媒體要求其對此事發表評論的請求。而貝索斯則通過一家獨立公司購買了《華盛頓郵報》。

董事會一致通過

格雷厄姆表示,他和韋莫斯曾經反覆諮詢過公司董事以及公司的最大股東沃倫•巴菲特(Warren Buffett),詢問他們出售《華盛頓郵報》是否有意義。當格雷厄姆提出將《華盛頓郵報》出售給貝索斯的建議時,得到了董事會的一致表決通過。

8月5日下午,在華盛頓郵報公司總部一樓大廳的房間裡召開的會議上,格雷厄姆和韋莫斯向出席會議的眾多員工通報了將《華盛頓郵報》出售給貝索斯的消息。

韋莫斯在昨天接受媒體電話採訪時表示:「員工的第一反應是非常沮喪,因為他們對唐•格雷厄姆及其家族充滿尊敬和愛慕之情。然後第二反應是震驚。不過,他們也對買方是貝索斯感到滿意,因為貝索斯與格雷厄姆家族擁有相同的價值觀。至少,《華盛頓郵報》找到了一個好買家,而不是被迫拍賣出去的。」

貝索斯面臨挑戰

貝索斯表示,他將繼續將重心放在亞馬遜的業務拓展上,而要求現年47歲的韋莫斯及其員工繼續經營《華盛頓郵報》。格雷厄姆稱,與此同時,貝索斯還將思考如何激活新聞產業的難題。

格雷厄姆指出:「貝索斯懂得如何聚攏員工為新聞產業帶來可喜的變革。不過,他必須首先弄清楚我們的營收為何沒有增長、新聞的來源在哪裡以及讀者需求等關鍵問題。」

貝索斯在昨天致《華盛頓郵報》員工的備忘錄中表示:「《華盛頓郵報》的價值不需要變化。報紙依然要為讀者負責,而不是所有者的私人利益負責。」

讀到這裡,格雷厄姆被深深打動。畢竟,這正是他的外祖父尤金•梅耶斯(Eugene Meyers)在1933年買入《華盛頓郵報》以後一直給員工灌輸的價值觀。

解密 貝索斯 貝索 購買 華盛頓 華盛 郵報 全過程
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73135

貝索斯的秘密:亞馬遜的角鬥士文化

http://www.iheima.com/archives/53683.html

這個系列的前一篇文章中講到,貝索斯是一個要求非常苛刻,對待員工也比較粗暴的CEO。一些人認為,貝索斯缺乏換位思考的能力,把員工當做一種可消耗的資源,看不到他們的貢獻。在本篇中,你還可以看到亞馬遜對待員工有多麼「摳門」,連員工入職時領到的一個背包在離職時都必須交還公司,原因是:「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。」

你可能會覺得奇怪:一家對待員工如此苛刻的公司,怎麼能招募到優秀的人才呢?也許讀完本篇,你就會知道這個問題的答案。另外,你還可以看到前文提到的「潤滑劑事件」有了怎樣的後續發展。

亞馬遜的「角鬥士文化」

在亞馬遜,你基本上拿不到什麼津貼,績效獎金也不會多得出乎你的意料,但該公司現在已經比20世紀90年代慷慨多了。在那個時候,貝索斯甚至不願意發給員工公交卡,因為他不想讓員工找到匆匆走出辦公室,以便趕上當天末班車的任何理由。

亞馬遜的員工現在有公交卡了,可以免費乘坐西雅圖的公交車。把自己的車停在「南湖聯盟」(South Lake Union)區的亞馬遜辦公樓裡,費用是每月220美元,公司可以報銷180美元。在亞馬遜會議室裡,把沒有抽屜的平板桌並排拼在一起就成了會議桌。自動售貨機的東西要用信用卡買,在公司食堂吃東西也沒有補貼。新員工入職時會領到一個背包,裡面有一個電源適配器,一個筆記本電腦基座,以及一些新人培訓材料。當員工辭職的時候,公司會要求他們返還所有配發的東西,包括那個背包。因為「亞馬遜的14個領導原則」中說:

「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。不花冤枉錢可以培養我們解決問題、自力更生的能力,還會激發我們的創造力。在員工數量、預算規模,和固定費用方面,我們能省就省。」

「亞馬遜的14個領導原則」是該公司的核心價值觀,亞馬遜對其極為重視,經常在公司裡討論它,並且把它灌輸給新員工。

在50人以上的部門裡,經理需要經常「優化」自己的下屬,也就是說,他們必須解僱那些表現最差的下屬。所以,亞馬遜的很多員工永遠都生活在恐懼中,連那些在考核中獲得好評的員工,有時候都不敢相信自己的眼睛。

一些員工認為,亞馬遜的企業文化是「角鬥士文化」。很多人在這裡待不到兩年就會離開。「亞馬遜很奇怪:它是一家努力要當超級大企業的創業公司,同時又是一家努力保持創業公司特色的大企業。」珍妮-迪波說。她2011年時在亞馬遜當了5個月的營銷經理,發現上級不能很快接受利用社交媒體做宣傳的想法,而且在亞馬遜每天要工作很長時間,不利於她照顧家人,所以她選擇了離開。「亞馬遜的環境很不友好,」她說。

即便離開亞馬遜,過程也不是那麼容易。如果你跳槽到競爭對手公司那裡做類似的工作,亞馬遜就會給你發郵件,威脅要採取法律行動。2010時,從亞馬遜跳槽到EBay的費薩爾-麥斯歐德就遭受過這種威脅,後來還是EBay出面私下解決了此事。

亞馬遜無懼員工流失

可以在亞馬遜如魚得水的人,往往很善於應對接連不斷的摩擦和衝突,並在對抗性的氛圍中獲得成長。貝索斯把人們尋求共識的自然衝動稱為「社會凝聚力」,他對這種東西深惡痛絕。貝索斯希望手下的人能以數據為依據,充滿激情地爭論出一個結果來。這一點也被他納入到了「亞馬遜的14個領導原則」中:

「要有骨氣,敢於表達不同意見,要有責任心」

如果領導者不讚成某個決定,那他就有義務不失恭敬地挑戰這個決定,提出自己的質疑,即使他覺得這樣做會很尷尬,或者是費力不討好。領導者要有信念,要堅毅頑強。他們不應該因「社會凝聚力」而妥協讓步。但是,當事情最終確定下來之後,他們就要全力以赴地採取行動。

有些人喜歡這種對抗性的文化,他們似乎只有在這種文化中才能有效地開展工作。所以不少管理者在離開亞馬遜一段時間後,又回到了這家公司。「每個人都知道在亞馬遜工作有多難,但還是有人選擇了留在那裡。」在亞馬遜零售業務部門工作過5年的費薩爾-麥斯歐德說。「你不斷學習,創新的步伐讓人覺得驚心動魄。你不管做什麼競爭都很激烈。」

員工流失似乎並未給亞馬遜造成損失。因為該公司的股價在穩步上升,借助著這種吸引力,亞馬遜在招募人才方面沒有遇到什麼困難。在今年7月發佈的第二季度盈利報告中,亞馬遜稱員工人數已增至9.7萬名,含全職和兼職員工,較去年增長了40%。亞馬遜給新員工開出的基本工資屬於行業平均工資,簽約獎金在兩年內發放完畢,RSU(也就是國內說的「乾股」,公司贈送給你股票,個人不需要任何資金投入)則分四年發放。谷歌和微軟公司的RSU是均勻地逐年發放的,亞馬遜則的RSU則會在四年內逐漸遞增地發放:員工通常在第一年年底拿到5%,第二年年底拿到15%,然後在後兩年裡,每6個月可以領到20%。亞馬遜採取這種做法來鞭策員工繼續勤奮地工作。

「潤滑劑事件」的後續

貝索斯不會出席亞馬遜的一些日常例會。他把更多的時間花在公司的新業務上,比如AWS云計算服務,尤其是 Kindle和Kindle Fire(高管們開玩笑說,在Kindle樓裡,不經過CEO的批准,員工連屁都不能放),但是,貝索斯總是可以把他的存在感刷遍公司的每個角落。

比如,在2010年的潤滑劑事件發生後,貝索斯就開始親自關心公司的電郵營銷活動。他認真監督了過濾消息,判定哪些郵件可以發送給顧客的工作,並且嘗試以新的角度去看待營銷郵件業務。到2011年底,他覺得自己找到了一個很不錯的新思路。

貝索斯很喜歡看新聞電郵,例如每天發送網上各種文化軼事的veryshortlist.com,以及《連線》聯合創始人凱文-凱利寫的技術性技巧和產品評測新聞Cool Tools。這兩個新聞電郵都有短小精悍、文筆好、信息豐富的特點。貝索斯覺得,亞馬遜或許可以每週發送一封精心設計的電郵,它應該是短小精悍的數字雜誌,而不是平庸乏味的、由算法生成的營銷信。於是他責成營銷副總裁舒爾考慮一下這個思路。

從2011年底到2012年初,舒爾的研究小組向貝索斯提交了多種營銷郵件版本。其中一個打明星牌,另一個介紹產品的趣史。但這個項目沒有取得任何進展,因為在測試的時候,顧客的反饋不太好,一些參與了這個項目的人還記得當時的窘境。在一次會議上,貝索斯查查看了一些版本的樣品 在場的每個人都在沉默中等待著。「這個東西有問題,」貝索斯說,「它已經把我搞煩了。」他喜歡的那個版本側重於推薦突然變得火爆的產品,比如《V字仇殺隊》的面具和格萊美獲獎歌手阿黛爾的CD。「但是頭條需要更亮眼一些。」他說對研究小組說,負責文案的人就在其中。「有些文案寫得很糟糕。如果你是寫博客的,你就會挨餓了。」

最後,他的注意力轉到了舒爾身上。在亞馬遜的整個歷史上,市場營銷副總裁都是一個很容易中槍的靶子。

「為什麼我連接3個月都沒有看到任何進展? 」

「這個,我總得找到編輯來做樣品啊。」

「動作太慢了。你真的關心這件事嗎? 「

「是啊,我們挺在乎的。」

「那就去掉設計的部分,它看上去太複雜。而且這件事還要加快進度!」

貝索斯制定了亞馬遜的經營原則,讓這個公司在利潤率低,外界不看好的情況下挺過了二十年。從某種意義上說,整個亞馬遜就是圍繞著他的大腦建立和發展起來的。貝索斯的大腦好比是一台放大器,可以把他的聰明才智和進取心傳播到儘可能大的半徑範圍中。亞馬遜北美零售高級副總裁維爾克說,「貝索斯一邊實幹,一邊學習,他從我們每個人有專長的人身上學習,並把精華吸納到他自己的大腦裡去。現在大家都希望儘可能地像貝索斯那樣思考。」

貝索斯 貝索 秘密 亞馬遜 亞馬 角鬥士 角鬥 文化
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77045

貝索斯的秘密

http://read.bbwc.cn/5y5r51.html

亞馬遜公司作為一家商店,與沃爾瑪競爭;作為一家設備生產商,與蘋果公司對抗;作為一家數據服務提供商,則與IBM比拚。今年,亞馬遜公司營收將達750億美元。《彭博商業週刊》記者布萊德·斯通(Brad Stone)為完成其新書《亞馬遜帝國:傑夫·貝索斯與亞馬遜時代》,採訪了數百名亞馬遜現僱員和前僱員,還有該公司創始人傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)的家人及朋友。在這個過程中,他發現了亞馬遜如何成為「萬有商店」的辛酸故事。本文為該書節選。

客戶說的每一件事都很重要

在亞馬遜(Amazon.com),有一種類型的電子郵件經常引起員工恐慌。郵件通常來自某位向公司創始人和首席執行官投訴的惱火顧客。傑夫·貝索斯有一個公開的電子郵件地址jeff@amazon.com。他不僅會閱讀眾多顧客投訴,還將這些郵件轉發給相關的亞馬遜員工,只加上一個英文字符:一個問號。

一旦接到貝索斯帶著問號的電子郵件,亞馬遜員工的反應就像發現了定時炸彈。他們通常只有幾個小時的時間來解決這位首席執行官標出的事項,並針對事件原因準備好周全的解釋,他們的回答將會由一連串管理人員審閱,然後才呈交貝索斯本人。這種「升級郵件」是貝索斯確保客戶聲音總能被公司聽到的獨有方式。讓人難忘的一次「升級郵件」事件發生在2010年底。貝索斯得知,瀏覽過亞馬遜網站「生殖健康類」欄目中潤滑劑產品的客戶會收到推銷各種凝膠及其他性愛輔助產品的定製化電子郵件。電子郵件營銷團隊收到貝索斯發來的問號後,知道這個話題很微妙,緊張地準備做出解釋。亞馬遜的直接營銷工具採取的是分散式管理,品類經理可以針對曾瀏覽特定產品類別但並未購買的顧客進行郵件推銷。這樣的活動做法往往會奏效;它們為亞馬遜帶來了上億美元的銷售額。不過在這個潤滑劑營銷郵件問題上,一位低階產品經理越過了適當的界限。但營銷團隊沒能得到發出解釋郵件的機會。貝索斯要求親自會面。

在美國西雅圖的亞馬遜總部,負責北美零售業務的高級副總裁傑夫·威爾克、負責消費品業務的副總裁道格·赫靈頓和主管全球營銷的副總裁史蒂夫·舒爾在會議室裡等著,直到貝索斯輕快地走了進來。他以慣常的「大家好」作為會議的開場白,然後就說:「那麼,史蒂夫·舒爾發送了有關潤滑劑的郵件。」貝索斯生氣的時候喜歡說「等我五分鐘」,然後就是他的熱帶風暴式情緒發洩。但這次不一樣。他一直站著。他的眼睛緊盯著舒爾,後者的部門負責電子郵件營銷。「我希望你關閉這個渠道,」他說,「一封該死的郵件都用不著發,我們也能打造一家1000億美元的公司。」

接下來是一場激烈的爭吵。亞馬遜的公司文化素以當面爭執而聞名,這正是從貝索斯開始的。貝索斯認為,當各種觀點和看法互相碰撞時,真理自然會浮現出來。威爾克和他的同事認為,潤滑劑在超市和雜貨店都能買到,沒什麼讓人尷尬的。他們還指出,亞馬遜通過這類電子郵件實現了可觀的銷售額。貝索斯毫不在意;無論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價。「這裡誰能站出來關閉這個渠道?」他厲聲問道。

最終他們妥協了。某些類別產品,比如衛生和個人護理的電子郵件營銷將終止。公司還決定打造一個集中式的過濾工具,確保品類經理不能再就敏感產品展開營銷,這樣一來,營銷的適當性問題就不再取決於個人品味。亞馬遜員工的每日生活都伴隨著這樣的應急演習。「為什麼整個團隊都得突然停止手頭一切工作,只為了應對一個問號郵件?」一名員工曾經在公司的半年度大會上提出這個問題。那次大會在西雅圖有1.7萬多個座位的KeyArena籃球館舉行。「客戶說的每一件事都很重要,」威爾克回答,「我們對每件事情都要調查,因為它們告訴了我們流程上的某些東西。這是客戶為我們做的審計。我們將客戶當成寶貴的消息來源。」

這是亞馬遜內部日常生活中的矛盾之一:這個公司幾乎所有的重大決定都依賴於標準,比如是否推出或取消一些功能,或者一個新流程是否能消除所在運營中心效率低下的情況。但這些客戶報告的隨機事件(與那些客觀、確鑿的數據完全相反)也能改變亞馬遜的路線。

從書商到「萬有商店」

人們很容易忘記,直到不久前,大家還主要將亞馬遜看作一家網絡書商。如今在亞馬遜即將迎來成立20週年紀念日之際,它已經成了「萬有商店」,年度營收約750億美元,市值1400億美元,且增長前景幾乎沒有任何限制。僅僅在過去幾個月中,亞馬遜就在印度推出了一個電子商務網站,新開了一個網站,銷售高端藝術品,推出新款Kindle電子閱讀器和3款平板電腦,還制訂了推出電視機頂盒的規劃,並為十多部電視劇的試映提供資金。亞馬遜的電子商務網站上有無數小型零售商店面;其網絡服務部門為成千上萬的科技公司、大學和政府機構維護計算機基礎設施。

49歲的貝索斯對科技的變革力量有著無盡的信念。他不斷將公司亞利潤進行再投資,用於提升現有業務以及開發新業務,這些舉動經常讓股東驚慌失措。他今年8月個人出資收購《華盛頓郵報》,聲稱自己的樂觀、創新和長遠規劃將重振這家報紙,此舉出乎全世界的意料。他每週有一天兼職掌管自己的私人太空公司藍色起源(Blue Origin),這家公司正試圖降低太空旅行的成本。

亞馬遜有一些知名的怪癖——辦公桌是用門板改造的;會議開始時,房間裡的所有人都一言不發地坐著,看一份6頁的陳述文件。在這裡工作的要求之高是出了名的。然而關於這個公司如何運轉,貝索斯本人是什麼樣子的信息,很難為外人所知。

貝索斯很少在大會上講話,接受採訪也只是為了宣傳新產品,比如最新的Kindle Fire。他拒絕就這種說法進行評論,說現在就反思亞馬遜的歷史還為時過早,不過他批准了很多對其朋友、家人和亞馬遜高層管理人員的採訪。早期曾支持亞馬遜並擔任董事會成員十餘年的風險資本家約翰·多爾將亞馬遜在公關方面採取的「柏林牆」策略,描述成「貝索斯溝通理論」。這其實是一種訓練有素的編輯形式。貝索斯拿著紅筆刪改新聞稿、產品說明、演講稿和致股東信,划去任何不能傳遞簡單信息的內容:你不會找到任何比亞馬遜更便宜、更友好的地方去買你所需的一切。

貝索斯讓人感覺不設防的一個地方是他的大笑——脖子後仰,發出富有感染力的歡樂宏亮的笑聲。他經常大笑,即使其他人都不覺得有什麼可笑的地方。這笑聲會讓人嚇一跳。「你絕不會誤解其中的含義,」亞馬遜前首席信息官裡克·達爾澤爾(Rick Zalzell)說,「他是在降低你的怒火或疑慮,他是在折磨你。」達爾澤爾說,貝索斯經常在其他人無法理解到他的高標準內容時,以笑聲為武器。

貝索斯、喬布斯,他們有相似的瘋狂

科技行業大佬身上從來就不缺乏情緒爆發的時刻。史蒂夫·喬布斯對待蘋果公司下屬反覆無常的態度與其對客戶的清晰見解一樣出名。他會在電梯裡開除員工,朝表現不佳的管理人員大喊大叫。比爾·蓋茨也曾在微軟上演經典式發脾氣劇幕;接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的愛好。英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴厲、令人生畏,下屬曾經在績效評估時暈了過去。

貝索斯也完全符合這種情形。他的衝勁和大膽經常會掩蓋領導理念的其他素質,比如建立公司共識、促進公司行為禮儀。雖然他在公共場合可以很有魅力、極具幽默感,但私底下他爆發的狀態讓一些下屬說他是瘋子。如果一位同事未能滿足貝索斯嚴苛的要求,就會觸發他的瘋狂模式。要是一名僱員在最緊要的關頭沒有給出適當的答案或試圖糊弄過關,或者搶別人的功勞,以及表現出內部爭鬥的苗頭、顯得不可靠或意志薄弱——貝索斯前額就會爆出青筋,口不擇言。在這種時候,他會極盡誇張與嚴苛。多年來,他發出過不少令人心驚膽寒的斥責。以下是他最具殺傷力的一些言論,由亞馬遜老員工收集並轉發:

「你是懶還是無能?」

「對不起,今天我吃腦殘片了嗎?」

「我是不是得下去拿個證明我才是這家公司CEO的證書,才能讓你不要繼續在這個問題上挑戰我?」

「你是想把跟你毫無關係的功勞據為己有嗎?」

「要是我再聽到那個想法,就真得自殺了。」

「我們得在這個問題上用點人類智能。」

[看了一份開會備忘之後]「這份文件明顯是由充當後備的B組寫的。誰能給我一份A組寫的文件?我不想在B組的文件上浪費時間。」

[在一名工程師演示之後]「你為什麼要浪費我的生命?」

一些亞馬遜員工提出了他們的理論,認為貝索斯與喬布斯、蓋茨和甲骨文聯合創始人拉里·埃利森一樣,缺乏同情心。因此,他將員工作為可消耗的資源對待,從不考慮他們的貢獻。而這一點又讓他能夠冷漠地分配資本和人力,作出超級理性的商業決策,而其他的管理者或許會在考慮時摻雜情緒和人際關係的因素。他們還承認,貝索斯主要關注的是提升公司的業績及客戶服務,人事問題是第二位的。「他並不是以折磨人為樂,」在亞馬遜任職十幾年的管理人員吉姆·拉其米勒說,「他不是那種人。傑夫不能容忍愚蠢,即使是偶然的愚蠢。」

令員工既驚異又惱火的是,貝索斯的批評幾乎總是切中要害。布魯斯·瓊斯(Bruce Jones)曾任亞馬遜副總裁,負責供應鏈團隊,他說自己曾領導由5位工程師組成的團隊,要想辦法提高運營中心工人的行動效率。這個團隊為此花了9個月時間,然後將他們的成果交給了貝索斯。「我們的文件做得很漂亮,每個人都準備好了。」瓊斯說。貝索斯看了文件說:「你們全錯了。」然後站起來開始在白板上大書特書。

「他在控制理論和運營系統方面沒有一點背景,」瓊斯說,「他在分銷中心方面只有過很少的經驗,從未長時間親臨現場。」但貝索斯在白板上一一列出他的理由,而且「他寫下的所有糟糕的地方都是真實無誤的」。瓊斯說,「要是我們能證明他錯了還好受點兒,但我們證明不了。那是與傑夫交流時通常會發生的情形。他有這種難以置信的能力,對於與他毫無關係的事情理解力極強,而且他會絕對無情地表達這一點。」

瓊斯還舉了另一個例子。2002年,亞馬遜改變了盤點存貨的方式,從後進先出方式改為先進先出方式。這一變化讓亞馬遜可以更好地區分自己的存貨與合作夥伴,如玩具反斗城(Toys 「R」 Us)和塔吉特百貨公司(Target)等所有並存放在運營中心的存貨。瓊斯的供應鏈團隊負責這個複雜的任務,由於系統軟件存在漏洞,因此,有幾天非常艱難,其間亞馬遜的系統無法確認任何營收。第三天,瓊斯正在匯報這一轉換期的最新情況時,貝索斯大發雷霆。「他說我是『不折不扣的白痴』,還說他不知道自己為什麼在公司裡僱用像我這種白痴,並且說『我需要你清理你自己的部門』,」瓊斯回憶道,「他絲毫不留情面。我差點就辭職了。我是他的一項沒有發揮作用的資源。1小時後,他又成了平時那個熟悉的傢伙,要不是這樣,情形可能就不一樣了。我從未見過像他這樣善變的人。」

貝索斯的秘密武器

亞馬遜有一個秘密小組,它的名稱可以拿來當007電影的名字:競爭情報小組。這個小組多年來都設在財務部內,由亞馬遜長期高管蒂姆·斯通和傑森·沃尼克負責。在一定程度上,這個小組的主要任務是從其他在線零售商那裡購買大量商品,並衡量那些零售商服務的質量和速度——是否便於購買、發貨速度快不快,等等。其目的是調查是否有任何競爭對手比亞馬遜做得更好,然後向貝索斯和其他高管組成的一個委員會提交數據,這些人要確保公司應對任何新生的威脅並迅速趕上。

上世紀末,競爭情報小組開始跟蹤一家名字古怪、深得女性購物者青睞的競爭對手。Quidsi(拉丁文,意思是「如果」)是澤西城的一家公司,其更為人所知的是它的網站Diapers.com,由馬克·洛爾和威尼特·巴哈拉拉在2005年創建。網站讓需要看護小孩、睡眠不足的家長能夠毫不費力地循環購買重要日常用品。到2008年,這家公司已實現了擴張,銷售嬰兒濕巾、配方奶粉、衣服、嬰兒車以及新手父母的其他生存裝備。在《彭博商業週刊》2010年10月的封面故事中,Quidsi的兩位創始人承認,他們仔細研究了亞馬遜,並崇拜貝索斯。他們在私下談話中稱貝索斯為「先生」。

2009年,亞馬遜負責業務拓展的高級副總裁傑夫·布萊克本(Jeff Blackburn)在一次引介性的午餐中,向Quidsi的兩位創始人預示,電子商務巨頭亞馬遜正準備投資這一類別,他們這家初創公司應當鄭重考慮出售給亞馬遜。根據與兩家公司內部人士的談話,洛爾和巴哈拉拉當時回答說,他們想繼續保持私有,並打造一家獨立的公司。布萊克本對Quidsi的創始人說,如果他們願意重新考慮,就給他打電話。

不久Quidsi注意到亞馬遜的尿不濕和其他嬰兒產品降價,幅度高達30%。Quidsi管理層試著降低自己的價格,然後眼看著亞馬遜網站也相應地改變了價格。亞馬遜的定價機器人(監視其他公司價格並對亞馬遜價格做出調整的軟件)在跟蹤Diapers.com。

一開始,Quidsi在亞馬遜攻勢之下仍然做得不錯。它沒有試圖與亞馬遜的低價相持,而是利用品牌優勢,並繼續享受著良好口碑帶來的好處。沒過多久,激烈的競爭給公司造成了損失。Quidsi的年度銷售額在短短幾年內就從無到有地增長到3億美元,但隨著亞馬遜關注這一類別產品,公司營收增長開始放緩。風險資本家不願為Quidsi提供進一步的資本,而公司尚未成熟,還不能上市。洛爾和巴哈拉拉頭一次考慮起出售。

就在那個時候,沃爾瑪一邊在思忖如何從亞馬遜手中奪回失地,一邊也在重整旗下網絡業務部門。沃爾瑪時任副董事長艾思華(Eduardo Castro-Wright)接管了Walmart.com,他剛上任便致電洛爾,提出要啟動收購談判。洛爾表示,Quidsi希望沃爾瑪在收購時,能像亞馬遜收購網上鞋類零售商Zappos時那樣大方,理想的交易價需超過5億美元,外加分攤至未來多年,並與業績目標掛鉤的獎金。沃爾瑪大體表示同意,並開始盡職調查。公司首席執行官麥道克(Mike Duke)訪問了Diapers.com位於新澤西的運營中心。後來,沃爾瑪發出的正式收購價約4.5億美元,和亞馬遜收購Zappos時的手筆差了不是一星半點。

於是洛爾拿起電話,聯繫了亞馬遜。2010年9月,洛爾和巴哈拉拉來到西雅圖,探討亞馬遜收購Quidsi的可能性。就在他們與貝索斯侃侃而談的那個早上,亞馬遜發佈新聞稿稱,將啟動一項名為「亞馬遜媽媽」的新服務。這項業務對家有初生嬰兒的父母來說很是貼心:他們能夠獲得為期一年的「兩日達優惠送貨」服務,節省了通常所需支付的79美元年費。而如果客戶通過「定期訂購&節省更多計劃」申請了按月送貨,那麼他們在購買尿布時,還能在已減價的基礎上再打個七折。消息一出,新澤西的Quidsi員工為商討如何對「亞馬遜媽媽」業務做出回應,開始瘋狂地聯絡公司的兩位創始人,但卻怎麼都聯繫不上——兩位還在亞馬遜總部開會呢。

Quidsi這下算是見識到了競爭的凶險。Quidsi高管曾經利用已知的運費數據,再結合寶潔公司的產品批發價,計算出亞馬遜將在3個月時間裡僅因為尿佈一個品類而認虧1億美元。在亞馬遜內部,貝索斯對這些舉措給出的解釋是:取悅客戶以及建立消費品業務,這符合公司的長期利益。他叮囑業務開發副總裁彼特·克拉維奇(Peter Krawiec),既要保證Quidsi的收購價不超過一定水平,又要確保它無論如何都不會被沃爾瑪收購。

作為貝索斯與洛爾和巴哈拉拉會談的成果,亞馬遜擁有三週時間來研究Quidsi的財報並給出報價。3周過後,克拉維奇通知Quidsi說,亞馬遜願意出價5.4億美元,並說這個價格已經「到頭兒」了。得知還有沃爾瑪在旁觀望,克拉維奇給了Quidsi公司48小時考慮,並向兩位創始人明確表示,如果他們敬酒不吃吃罰酒,那麼就等著「亞馬遜媽媽」業務繼續大力攪局吧。

沃爾瑪原本自有優勢。Accel公司是Quidsi背後的風投企業之一,其執行合夥人吉姆·佈雷耶也在沃爾瑪董事會中任職。後來的事態發展令沃爾瑪猝不及防。當沃爾瑪把收購報價提高到6億美元時,Quidsi已經初步接受了亞馬遜開出的協議條款清單。麥道克給Quidsi幾位董事的電話留言,請求他們別把公司賣給亞馬遜。後來,這些信息被記錄並轉交給了亞馬遜,因為後者在條款清單初稿中明確約定,Quidsi需將任何後續報價信息轉告亞馬遜。

貝索斯的手下在得知沃爾瑪提高了收購報價後,進一步向Quidsi施壓。他們告訴公司創始人說,兩位的「先生」在競爭中素來是個狠角色,要是他們膽敢把公司賣給沃爾瑪,那麼先生就干得出來向客戶白送尿布的事。Quidsi的董事會本已召集起來,商討終止與亞馬遜的協議、重啟與沃爾瑪談判的可能性,但那時,貝索斯像赫魯曉夫那樣不惜動用熱核武器的決絕之心產生了預期的效果。被嚇得夠嗆的Quidsi高管決定還是將公司賣給亞馬遜。雙方於2010年11月8日向外界宣佈了交易。亞馬遜併購業務負責人布萊克本在2012年的一次採訪中表示,公司在尿布市場中的一切行動都是事先規劃好的,與競購Quidsi無關。他說,Quidsi與亞馬遜在2009年收購的Zappos相似,都是「擁有極其靈活的業務分支網絡,但又頑固地保持獨立的企業」。

美國聯邦貿易委員會花了四個半月時間來審查亞馬遜收購Quidsi的交易,時長超過了要求企業補充交易資料的「二次提交」的常規審核期。據美國聯邦貿易委員會的一位知情官員表示,這項交易有許多需要查實的危險信號,例如,它在一個高度競爭的品類中導致了主要競爭對手出局。最終這項收購獲得了批准,原因之一在於,交易並不會造成壟斷局面。好市多、塔吉特以及其他許多公司都在網上和實體店中出售尿布。

貝索斯贏了,他不僅招安了一個嶄露頭角的競爭對手,還給自己的「萬有商店」新添了一個品類。Quidsi後來很快便與Wag.com及Yoyo.com聯手開拓了寵物用品和玩具業務。而沃爾瑪則錯失了一個收購天才團隊的機會,這個團隊在新品類市場中本可與亞馬遜比肩。參與此事的局內人則再一次驚訝於貝索斯力挽狂瀾的能力。

少年貝索斯的成長

傑夫·貝索斯在一個相親相愛的家庭中長大,母親傑姬(Jackie,後文稱傑奎琳)和父親邁克(Mike)盡心盡力地撫育貝索斯和他的妹妹克里斯蒂娜及弟弟馬克。傑姬生下貝索斯時只有17歲零兩週。在貝索斯和他的朋友們看來,傑姬一直是權威的象徵。邁克(也叫米格爾)是古巴移民,18歲時獨自一人、身無分文來到美國,唯一會說的英文單詞是「漢堡包」。在強大意志力支撐下,邁克不僅唸完大學,還加入埃克森石油公司成為了一位石油工程師和經理,這份工作令貝索斯一家需要經常搬來搬去,從休斯敦遷到佛羅里達州的彭薩科拉,再到邁阿密,貝索斯離家上大學後,他的家人還搬到歐洲和南美洲的幾個城市生活過。

貝索斯的童年時光儘管是四海為家,但也算是波瀾不驚。在這之前,幼年時的貝索斯曾經只由母親和外祖父母照顧,而再之前,他和母親及生父泰德·約根森生活在一起。貝索斯說,只有在填寫那種需要介紹家庭成員的醫療表格時,他才會想起約根森。他在1999年接受《連線》採訪時表示,他從未見過約根森。嚴格來說倒也不是:貝索斯最後一次見到生父是在他3歲的時候。雖然過去20年間,貝索斯的職業生涯一直被人們深入研究並津津樂道,但卻從來沒有人提起過貝索斯生父的故事。

約根森曾是名雜技演員,在1960年代的阿爾伯克基,他是當地最好的獨輪車演員之一。在報紙上刊登的一張1961年拍攝的照片裡,16歲的約根森兩腳踩著獨輪車踏板,一隻手扶著車座,另一隻手向外作八字撇開,低著頭,一臉全神貫注的表情。照片說明裡寫道,他被授予當地獨輪車俱樂部「最多才多藝的騎手」稱號。那一年,約根森和其他6名騎手由當地一家自行車店老闆勞埃德·史密斯帶隊,到全美各地參加獨輪車馬球比賽。他們在加利福尼亞州紐波特海灘和科羅拉多州波德等地贏得了比賽。《阿爾伯克基論壇報》當時曾這樣報導:有400人冒著嚴寒,聚集到某購物中心停車場,觀看各地參賽選手在10釐米厚的積雪上騎著獨輪車不停地旋轉,並揮動90釐米長的塑料球棒,競相追逐一隻直徑15釐米的橡膠球。約根森所在的車隊在連續兩場比賽中以3:2和6:5取勝。

1963年,約根森一班人組成「單車牛仔」雜技團再次出山,到各地參加市集、體育比賽和雜技表演活動。他們跳方塊舞、吉特巴舞、扭扭舞,跳繩,還有單車高空走鋼絲。他們這個雜技團經常練習,每週在史密斯的店裡排練三次,上兩次舞蹈訓練課。一位團員當時對《阿爾伯克基論壇報》形容說,他們表演時「就像站在塗了油脂的閃電上,一邊保持平衡、一邊跳舞」。當瑞林兄弟雜技團到鎮上演出時,「單車牛仔」們會到他們的大帳篷裡表演。

約根森1944年生於芝加哥一個浸信會教友家庭。約根森和弟弟高登兩人念小學的時候,父親帶著全家搬到了阿爾伯克基。泰德的父親在桑迪亞基地(即現在的美國桑迪亞國家實驗室)找到一份採購員工作,為基地採購各種物資用品。桑迪亞當時是美國最大的核武器基地。

約根森念高中時開始跟傑奎琳·吉斯(Jacklyn Gise)約會。傑奎琳比他小兩歲,父親勞倫斯·普利斯頓·吉斯也在桑迪亞基地工作,認識約根森的父親。朋友們稱呼吉斯「普利斯頓」,家裡人叫他「老爸」。他是美國原子能委員會在當地辦事處的負責人。該委員會是管理核武器項目的聯邦機構,第二次世界大戰之後,杜魯門總統簽署法案,將此類項目的管轄權從軍方轉到聯邦政府轄下。約根森18歲高中畢業的時候,傑奎琳懷孕了。當時她還是高中二年級的學生。他們兩人相互愛慕,因此決定結婚。傑奎琳的父母給了他們一筆錢,他們飛去墨西哥華雷斯舉行婚禮。幾個月後的1963年7月19日,他們在傑奎琳家裡又舉行了一次儀式。由於她還不到法定結婚年齡,因此,由雙方母親出面為他們申請結婚證書。1964年1月12日,孩子出生了。他們給他取名傑弗裡·普利斯頓·約根森。

這對年輕父母在阿爾伯克基東南高地一帶租了間公寓。傑奎琳繼續唸完了高中學業,這期間,母親麥蒂幫她照看孩子。他們經濟上很窘迫。約根森一直囊中羞澀,他們只有一輛車,是他的1955年款奶油色雪佛蘭。

單憑在「單車牛仔」雜技團的表演基本賺不到什麼錢。雜技團的所有人要分享演出酬金,大頭歸史密斯。後來,約根森終於在環球百貨公司找到一份時薪1.25美元的工作。環球百貨屬於Walgreen旗下業務,當時,折扣零售市場前景光明,領頭的是Kmart和沃爾瑪。Walgreen也希望在這個領域做些嘗試(不過環球百貨並沒有維持很久)。傑奎琳偶爾會帶著孩子到百貨店裡轉轉。

約根森和傑奎琳的婚姻沒能長久,這或許從一開始就注定了。約根森有酗酒的習慣,經常在外面待到很晚。他不是一個用心的父親和丈夫。傑奎琳的父親想幫他,為他這位女婿付了新墨西哥大學的學費,但約根森念了幾個學期後就輟學了。他又設法為約根森在新墨西哥州警察局謀到一份差事,不過約根森對此不感興趣。

最終,傑奎琳帶著孩子回到位於桑迪亞的父母家裡。1965年6月,孩子17個月大的時候,她提出離婚。法庭判決泰德每月支付孩子40美元撫養費。從法庭記錄上看,他當時的月收入是180美元。此後的幾年時間裡,他有時來看望兒子,但撫養費拖欠了很多。

傑奎琳在新墨西哥銀行簿記部門找到了工作,還在那裡遇到了米格爾·貝索斯(Miguel Bezos)。當時,他一邊在阿爾伯克基大學就讀,一邊上夜班掙錢。有幾次泰德去看兒子的時候,貝索斯也會在那裡。他們互相躲著對方,但泰德還是打聽了一下,知道他是個好人。

1968年的一天,傑奎琳打電話告訴泰德,她跟米格爾結婚了,會搬到休斯敦。她對泰德說,他可以不用再付撫養費,請他不要打擾他們的生活。她父親則找到泰德,要他承諾遠離她們母子。傑奎琳還希望讓傑弗裡隨她的新丈夫姓貝索斯,並讓米格爾收養他。但收養傑弗裡必須得到泰德同意。泰德考慮再三,覺得兒子跟著傑奎琳和她的新丈夫可能會過上更好的生活,於是答應了。幾年後,他跟傑奎琳一家失去聯繫,後來甚至連米格爾的姓氏也忘記了。

「他還活著?」

面對如今包羅萬象、神秘莫測、實力雄厚的亞馬遜帝國,如果你想探索一下這個世界的另一極,或許你可以到位於亞利桑那州鳳凰城北面格蘭岱爾小城的一家小型自行車店看看。這家店的全稱是「行路者自行車中心」,開在一家普通的購物中心裡面,店內空間像只超大鞋盒。旁邊就是Hot Cutz美容美發店,再遠一點是沃爾瑪便利店。店裡銷售的是有限幾個品種的高檔越野自行車和輕便摩托車,涉及的品牌包括捷安特、Haro和Redline等,這些品牌通常會仔細挑選零售商,一般不會在網上或折扣店裡銷售它們的產品。一名顧客在網上評價該店時寫道:「經營這家店的那位先生一直在這裡,你能看出來,他喜歡賣車、修車。如果你從他這裡買東西,他會很照顧你。這裡也是我到過的做保養最便宜的地方,我記得有時候他搞特價活動時才30美元。簡直不敢相信。」商店窗戶上搭著一塊紅色廣告板,上面是手寫體的「節日將至,歡迎預約訂貨!」前端櫃檯旁牆壁上掛著的鏡框裡,是一位梳著平頭的16歲男孩,他兩腳踩著獨輪車踏板,一隻手抓著車座,另一隻手大膽地朝外伸展。

2012年年底的一天,我在這家自行車店櫃檯後面找到了貝索斯的生父泰德·約根森。對我這個不速之客,約根森會作何反應?我設想了若干種可能,但實際發生的情況多少有點出乎我的意料——他根本不知道我在說什麼。

約根森說,他不知道傑夫·貝索斯是誰;當我告訴他,這位著名CEO是他兒子時,他更是大惑不解。我又提到傑奎琳·吉斯,還有他們兩人短暫婚姻期間出生的兒子傑弗裡。這位老人臉上突然泛起紅光,「他還活著?」他問,但看上去還是不太相信。我對他說,「你兒子是這個世界上最成功的人士之一。」我用手機搜出網上的照片給他看。這是45年後,約根森第一次看到自己親生兒子。他眼裡充滿悲傷和困惑。

晚餐時,我帶著約根森和他妻子琳達去吃牛排,聽他斷斷續續地講起自己後來的故事。1968年,貝索斯一家從阿爾伯克基搬去休斯敦,約根森對傑奎琳和她父親承諾,遠離她們的生活。那之後,他留在了阿爾伯克基。他繼續參加雜技團的演出,還打些其他零工,比如開救護車、在西部電力公司做安裝工。

二十多歲的時候,他搬到好萊塢,到雜技團領班史密斯新開的自行車店幫忙。後來又回到亞利桑那的圖森找工作。1972年的一天,他在便利店買煙出來時,遭到一幫傢伙打劫。他們用板條揍他,在他下巴上留下十處傷口。那之後,他開始認真把握自己的生活。1974年他搬到鳳凰城並戒了酒。6年後,他湊了身上所有錢,從自行車店老闆那裡把店買下來,一直經營到現在。中間也曾換過好幾個地方,最後,在現在這個位於大鳳凰城地區最北邊、靠近新河山的地方安頓下來。他是在自行車店裡認識琳達的。第一次約會琳達失約了。第二次約根森再約她,她來了。到現在,他們已經結婚25年。琳達說,有好幾年,他們私下經常談論「傑弗裡」,還曾經重演泰德年輕時犯過的錯誤。

泰德後來沒有再要孩子,琳達跟以前的丈夫有四個兒子,他們跟繼父泰德關係很親密,特別是年齡最小的達倫·法拉(Darin Fala),基本是跟著泰德長大的。不過,泰德從沒跟他們說過他還有別的孩子。他說,以前他認為,他再也不會見到自己的親生兒子了,也不會聽到任何有關他的消息,所以,有什麼必要提起呢?

泰德今年69歲,心臟有點問題,還有肺氣腫,但他不想退休。他說,「我可不想整天坐在家裡,坐在電視機前面等死。」他人很和氣,他妻子說他對人很有同情心。他的自行車店離亞馬遜的四家訂單執行中心不到48公里,不過,即使他以前曾經在電視上見過貝索斯或者讀到有關亞馬遜的文章,他也完全不會聯想到這些。他說,「以前,我不知道他在哪裡,不知道他是不是有份好工作,也不知道他是否還活著。」在他腦海裡,這個兒子還停留在將近半個世紀前嬰兒時候的模樣。

他說,他過去一直想重新聯繫傑弗裡,不論他從事什麼職業、社會地位如何;而且,他對自己幾十年前答應不再接觸他似乎感到後悔。他說,「我過去不是個好父親或者好丈夫。都是我不好。我一點都不怪傑奎琳。」晚飯後,我跟泰德和他妻子告別的時候,他們看上去似乎還沒有回過神來。他們決定不對琳達的兒子們提起此事。畢竟,這件事聽上去太離奇了。但是幾個月後,2013年年初的時候,我接到法拉的一個電話。他住在鳳凰城,是霍尼韋爾公司(Honeywell)的一位高級項目經理。法拉說,泰德上個週六下午召集他們開了家庭會議。當時法拉的妻子猜測說,「我估計,是要告訴我們他有個兒子或女兒之類的事。」

這次家庭聚會氣氛非常傷感。法拉說,「我妻子一直說我是冷血動物,因為她從沒見到我哭過。泰德也是一樣。但是那個週六,我從來沒見過他情緒那麼激動,他那麼傷心和追悔。簡直無法克制。」泰德表示,他希望聯繫到貝索斯一家,跟他們重新接觸。他讓法拉幫他起草給貝索斯和傑奎琳的信。

出於對貝索斯的好奇,法拉在網上看了一些他接受採訪的視頻片段,包括在《喬恩·斯圖爾特每日秀》的那次。聽到貝索斯笑的時候,法拉很吃驚,因為這笑聲很熟悉。他從小就經常聽到這種笑聲。「他跟泰德笑起來聲音一樣!」法拉很開心地說,「幾乎是一模一樣。」撰文/布萊德·斯通 編輯/宋興雙 翻譯/汪澤、小凡、許諾

以上文字摘自《亞馬遜帝國:傑夫·貝索斯與亞馬遜時代》(THE EVERYTHING STORE:Jeff Bezos and the Age of Amazon),作者布萊德·斯通。本書中文版將由中信出版社於2013年11月份出版。鳴謝中信出版社授權刊登書摘。

貝索斯 貝索 秘密
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80641

車庫發明家貝索斯: 簡單即完美

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1215/57134.html

提到貝索斯就不得不提到亞馬遜一系列的創舉,無論是用直升機這樣的高精尖裝備,還是他在大數據與雲計算的創舉都令科技公司和電商公司驚嘆。i黑馬認為這就是典型的矽谷極客精神的代表。為了追求喜歡和對未知世界的探索,這是真正科技公司的標準,而蘋果、谷歌、特斯拉無不是其中最傑出的代表。2011年,在美國德克薩斯州的一座遠山中,一些人正在建造一個體型龐大的時鐘,這個時鐘能計時一萬年。一旦完工,那麽願意跋山涉水來到這里“朝聖”的人們將可造訪容納這座巨型時鐘的廳堂。在當時為追蹤這座“萬年鐘”的施工進度而建立的一個網站上,對該項目投資了4200萬美元的亞馬遜創始人史蒂夫・貝索斯(Jeff Bezos)說道,這一令人過目難忘的工程壯舉是“長期思想的象征”。對貝索斯本人來說,“長期思想”這個詞也同樣適用,他一直以來都堅持認為,對亞馬遜來說,應犧牲短期利潤而在新技術領域中進行重大的押註,從而在未來為公司股東創造出更加豐厚的回報。在1997年,貝索斯向亞馬遜股東發出了第一封公開信,在信中闡述了他的這種哲學。這封信的題目就是《一切都與長期有關》(It's all about the long term)。時至今日,貝索斯作出的押註中有一些已經帶來了可觀的回報,將亞馬遜從一家在線圖書零售商變成了科技行業巨頭,在從雲計算到平板電腦設備等多個領域中都占據了強大的地位。與此同時,這些押註還提高了貝索斯本人作為科技夢想家的聲譽。“在過去幾年時間里,技術變革的速度一直都在不斷加快。”貝索斯說道。技術的變革帶來了顛覆性的創新,而貝索斯則擁有鑒別這種創新並從中獲利的能力,因此而被廣泛視為已故蘋果聯合創始人史蒂夫・喬布斯(Steve Jobs)的最佳接班人,也就是科技行業中一馬當先的夢想家。對長期觀點的信奉和堅持可以說明為何貝索斯對空間旅行如此著迷,同時也可以說明為何他要決定建立一家名為“Blue Origin”(藍色起源)的秘密公司。現在,有幾家創業公司正在利用私募資金生產宇宙飛船,而“藍色起源”就是其中一家。這可能是一種風險很高的押註,但亞馬遜以往許多不合常規的舉措同樣如此。貝索斯說道,成功的公司一直都傾向於是那些願意探索未知領域的公司。“隨著時間的推移,那些只知道模仿的公司是不會有良好表現的。”他說道。車庫發明家亞馬遜的公司文化在很大程度上受到了貝索斯本人生活經驗的影響。貝索斯畢業於普林斯頓大學的計算機科學專業,去年他重返母校,向他的學弟學妹們發表了一通演講,透露了他作為一名成功企業家的內心世界,其中呈現出來的一些極具洞察力的觀點令人感到著迷。他解釋道,自己從年輕時候開始就是一名“車庫發明家”,其作品包括用一把傘和錫箔紙做成的太陽能竈具,以及用填滿水泥的輪胎做成的自動關門裝置等。盡管年齒漸長,但熱愛發明的天性並未離貝索斯而去。他曾經提交過一項專利申請,其內容涉及一個由很小的安全氣囊組成的系統,能被整合到智能手機中去,使其在落地時不會受損。貝索斯認為,隨著公司的不斷成長,有一種風險會逐漸露頭,那就是新奇的想法會由於公司管理層因循守舊的、為安全考慮的態度而受到抑制。“在你獲得社會凝聚力的同時,代價是犧牲了真理。”他說道。貝索斯覺得,要想打破這種局面,最好的方式是公司的領導人應該鼓勵員工不斷創造新的想法。“這就好像是肌肉鍛煉一樣。”他補充道。“要麽你不斷的使用肌肉,要麽就會變得沒有肌肉。”對於這一點,亞馬遜出人意料地進軍雲計算領域可為明證。為了處理零售業務所創造出來的海量數據,亞馬遜設計了一些方法來靈活地部署其計算能力,而隨之而來的想法則是同樣的方法也能被用來解決其他公司中的類似問題,其結果是“亞馬遜網絡服務”(Amazon Web Services)由此誕生。“亞馬遜網絡服務”已被數十萬家公司所采用,從音樂流播放服務Spotify等創業公司到瑞典電信巨頭愛立信等已在各自行業中確立了自身地位的知名公司莫不如是。簡單即完美跟已經故去的喬布斯一樣,貝索斯也與生俱來地明白一件事情的重要性,那就是必須站在消費者的立場來考慮應如何發展高科技產品的問題。舉例來說,在設計首款Kindle電子書閱讀器時,貝索斯堅持認為,這種設備必須無需連接電腦即可使用,而這就意味著其必須擁有無線連接功能。但與此同時,他還希望這種設備到哪里都可運行,而不是只能在WiFi熱點才能使用;此外,他還希望這種電子書閱讀器不需要什麽包月合同。貝索斯這種想法的最終結果是,Kindle團隊在他的敦促下設計出了一種新的商業模式,那就是與移動運營商簽署協議,允許Kindle用戶無需支付網絡費用即可下載電子書。對用戶來說,在任何地方都能下載電子書不僅讓他們的生活變得更加輕松愜意,而且還能鼓勵其購買更多圖書。Kindle確實是一款電子書閱讀器沒錯,但同時也是一個便攜式的“書店”。類似的,在開發Kindle Fire時,貝索斯認識到一種主要為消費娛樂內容而設計的平板電腦本身並沒有什麽用,除非其擁有豐富的內容。對其他平板電腦廠商來說,如何獲取內容的問題可能只是事到臨頭才想到需要去做的事情,但亞馬遜並非如此。跟蘋果一樣,亞馬遜在推出其平板電腦產品以前就已經整合了一個由圖書、應用、視頻和音樂等內容組成的生態系統。此外,亞馬遜還能利用來自於出售數字內容的交叉補貼來將Kindle Fire的售價保持在較低水平;與此相比,那些本身並不出售內容的平板電腦廠商則無法做到這一點。對貝索斯來說,這又是其“長期觀點”的另一個例證,其目的在於將Kindle Fire變成iPad的主要競爭對手。當然,無論是喬布斯還是貝索斯,前進的道路都不可能總是一帆風順的,偶爾也會有押錯註的時候。舉例來說,有誰還記得“Amazon Auction”呢?Amazon Auction又被稱作“Amapedia”,是亞馬遜曾經做出的一種嘗試,其目標是建設一種類似於維基百科的、由用戶創造的產品目錄。而除此以外,類似的失敗例子不勝枚舉;貝索斯曾對許多新項目做出押註,但最後的結果是這些項目未能證明自身價值。在一個迅速發展、不斷變化的世界中,想要總是站在頂端也同樣是件很難做到的事情。亞馬遜正在許多新的業務領域中進行重大投資,這些投資活動導致該公司的盈利承壓,而這必然會讓貝索斯成為眾矢之的。貝索斯下一步嘗試去顛覆的領域可能會是智能手機行業,也可能會進入視頻流播放市場,與Netflix展開競爭;但同樣很有可能的是,他將開拓一個完全沒人能預料到的領域。貝索斯擁有異乎常人的耐心,他希望創造的是令競爭對手更難展開“逆襲”的業務。正如“藍色起源”和“萬年鐘”投資所呈現出來的那樣,“去向遠方”才是真正令這位亞馬遜大老板心儀的挑戰。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:騰訊科技 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

車庫 發明家 發明 貝索斯 貝索 簡單 完美
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84840

貝索斯:如果我們推薦錯了,就送給用戶得了

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58063.html

亞馬遜去年12月獲得了一項名為“預測式發貨”的新專利,可以通過對用戶數據的分析,在他們還沒有下單購物前,提前發出包裹。有人質疑這種技術的效果和可行性,貝索斯說道:“如果我們錯了,就送給用戶!”i黑馬分享本文,和創業者一起一探究竟。這項技術可以縮短發貨時間,從而降低消費者前往實體店的沖動。亞馬遜在專利文檔中表示,下單到收貨之間的時間延遲可能會降低人們的購物意願,導致他們放棄網上購物。所以,亞馬遜可能會根據之前的訂單和其他因素,預測用戶的購物習慣,從而在他們實際下單前便將包裹發出。根據該專利文件,雖然包裹會提前從亞馬遜發出,但在用戶正式下單前,這些包裹仍會暫存在快遞公司的轉運中心或卡車里。亞馬遜表示,為了決定要運送哪些貨物,亞馬遜可能會參考之前的訂單、商品搜索記錄、願望清單、購物車,甚至包括用戶的鼠標在某件商品上懸停的時間。目前,亞馬遜都會在正式收到訂單後,再通過自有倉儲中心將商品打包,然後等待UPS等快遞公司的卡車前來取貨,最後將商品直接送到用戶家中,或者通過中間渠道轉運到最終目的地。該公司一直在努力縮短配送時間,擴大倉儲網絡的覆蓋範圍,以便實現隔日送達或當日送達。亞馬遜去年表示,該公司計劃利用無人機將包裹從倉儲中心直接配送到用戶家中。不過,亞馬遜並未在專利中透露,這項新技術有望縮短多少配送時間。該專利凸顯出一大行業趨勢:科技和消費企業都在通過種種方式提前預測消費者的需求。如今的智能冰箱已經可以預測何時需要購買更多牛奶,智能電視也能預測哪些節目需要進行錄制,而Google Now軟件則試圖預測用戶的日常規劃。亞馬遜的這項技術將於何時部署尚未可知。亞馬遜發言人拒絕對此置評。但該專利文件證明,該公司希望充分利用其積累的龐大用戶數據,以此獲取競爭優勢。“亞馬遜似乎在充分利用他們龐大的數據。”美國市場研究公司Forrester Research分析師蘇查里塔・穆爾普魯(Sucharita Mulpuru)說,“根據他們對用戶的種種了解,他們便可依據多種因素來預測需求。”專利文件顯示,亞馬遜可能會填好大概地址或郵政編碼,以便將商品運送到接近用戶的地方,之後在運輸途中將這些信息填寫完整。亞馬遜稱,對於暢銷書和其他一些可能會在上市時吸引大量買家的商品而言,預測性送貨方式可能比較合適。另外,亞馬遜也可能向用戶推薦正在運輸途中的商品,以便提升成功率。不過,亞馬遜的算法難免會出錯,導致退貨成本增加。為了將這一成本降到最低,該公司可能考慮給用戶一定的折扣,或是將預測不成功的已發貨商品作為禮物贈送給用戶。該專利稱:“我們可能將這些包裹作為促銷禮品,以此提升公司美譽度。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

貝索斯 貝索 如果 我們 推薦 錯了 送給 用戶 得了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89487

貝索斯超越巴菲特成為全球第三首富

根據彭博富豪指數榜,今年以來,亞馬遜市值已經增加了54億美元,這令亞馬遜創始人CEO傑夫·貝索斯超越巴菲特成為全球第三大首富。貝索斯的身家截至昨天美股收盤已經升至650億美元,比巴菲特多了3200萬美元。今年2月,亞馬遜的市值跌至最低谷,當時貝索斯的身家為430億美元。

亞馬遜目前除了電商業務之外,還覆蓋雲服務以及電子設備Kindle和智能家居Echo。今年4月,亞馬遜第一季度財報公布了史上最高營收,銷售同比增長28%,包括雲計算業務64%的增長。亞馬遜股價也從2月9日482美元的低點反彈54%,周四收盤已經漲至745美元。

不過貝索斯財富超越巴菲特,還受益於巴菲特的慈善行為。本月巴菲特向蓋茨基金會慷慨解囊,豪捐22億美元資金作為年度大禮。今年以來,巴菲特財富也增加了27億美元,伯克希爾哈撒韋股價上漲9.4%。

根據彭博富豪榜的排名,目前全球最富的人還是比爾·蓋茨,身家高達890億美元,排名第二的是ZARA的母公司服裝集團Inditex的老板阿曼西奧·奧特加。緊隨其後的就是年僅52歲的貝索斯。

傑夫·貝索斯

隨著亞馬遜的估值還在不斷上升,市場預計貝索斯的排名還會進一步提升。今年5月,Stanford C. Bernstein & Co分析師預測,亞馬遜股價將漲到1000美元,比目前745美元的價格還要上漲超過30%。

分析師看好亞馬遜股價的一個主要原因是亞馬遜數字化生態系統平臺為用戶提供了全新的購買體驗和服務,從而增加客戶對亞馬遜的依賴感。

上周,亞馬遜一年一度的Prime Day的全球銷量比去年大幅增加60%,光彩電就賣出超過9萬臺。亞馬遜還為會員提供兩天的免費配送以及免費的視頻和流媒體音樂服務。

貝索斯曾表示,“長期至上”是讓公司樹立起清晰公眾形象的手段。他還引用巴菲特的話稱:“你可以舉辦一場搖滾演唱會,也可以舉辦一場芭蕾舞演出,但是不要用芭蕾舞宣傳你的搖滾演唱會。”他的意思是,一家上市公司要清晰準確地向外界傳達信息,表明自己在做什麽,這樣投資者才能夠決定是否買入。

貝索斯還表示非常重視公司的長期股價,股東的利益和消費者的利益是一致的。所以他願意用七年時間來等一個新產品帶來的利潤。比如銷售Kindle並不賺錢,但目的是能夠與消費者建立起一個持續的關系,這樣他們就會購買亞馬遜的內容產品:電子書、音樂、電影、電視劇、遊戲和其它應用。

貝索斯 貝索 超越 巴菲特 巴菲 成為 全球 第三 首富
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=206475

亞馬遜財報不給力 貝索斯身家一小時縮水32億美元

據福布斯報道,美國電商巨頭亞馬遜周四公布財報,而因該公司2016財年第三季度每股收益則未能達到分析師預期的,其盤後股價大跌。而亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)的凈資產在一小時內縮水32億美元。

財報顯示,亞馬遜第三季度凈營收為327億美元,同比增長29%,實現凈利潤2.52億美元,同比增長219%。而該季度,亞馬遜實現每股收益為52美分,遠低於每股78美分的分析師平均預期,而且第四季度業績展望也不及預期。

亞馬遜股價一開始在周四盤後交易中大跌6%,貝索斯的凈資產縮水數十億美元。截至美國東部時間下午4時45分,亞馬遜股價出現反彈,最終全天下跌近5%,從818美元跌至至782.10美元。

Screen Shot 2016 10 27 at 2.27.35 PM

 就在今年10月份的福布斯美國400富豪榜上,貝索斯以670億美元的資產總額超越“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett),成為全美第二富有的億萬富豪。

而截至美國東部時間下午4時45分,貝索斯的個人資產為675億美元,仍然在福布斯美國富豪榜上排名第二,位居微軟聯合創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)之後,領先於巴菲特。

亞馬遜 亞馬 財報 報不 不給 給力 貝索斯 貝索 身家 小時 縮水 32 美元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=220901

曾經要把特朗普送上太空的貝索斯服軟 亞馬遜股價卻還在跌

盡管亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)曾經戲言要把唐納德·特朗普(Donald Trump)送上太空,但在特朗普爆冷贏得大選後,貝索斯還是送上了祝福。

貝索斯在Twitter上寫道:“我真心祝賀他,希望他在服務國家的過程中取得巨大成功。”這也是貝索斯在特朗普勝選後更新的第一條消息。

今年2月,特朗普曾經喊話:“如果我當上總統,他們就有麻煩了。”特朗普當時指的是貝索斯和亞馬遜。特朗普之所以發表這番言論,無疑是因為貝索斯收購了為希拉里背書的《華盛頓郵報》。

特朗普還指責貝索斯收購該報是為了避稅,並為他自己和亞馬遜贏得政治影響力。甚至認為貝索斯此舉是一場陰謀,為的就是愚弄公眾。

貝索斯當時開玩笑說,要通過自己的Blue Origin火箭公司把特朗普送上太空——應該還是單程票。

貝索斯的這則Twitter消息與他此前的態度相比,可謂是大逆轉,此舉正值亞馬遜(以及其它科技公司)股價在特朗普當選美國下一任總統當天下跌後的一天。就在特朗普剛剛獲勝的這一天,亞馬遜的股價遭遇了下跌困境。然而,盡管貝索斯周四向特朗普拋出了橄欖枝,但在周四的美國股市常規交易中,亞馬遜股價仍繼續下跌,其股價下跌了29.50美元,報收於742.38美元,跌幅為3.82%。

曾經 要把 特朗普 特朗 送上 太空 貝索斯 貝索 服軟 亞馬遜 亞馬 股價 卻還 還在 在跌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=223140

亞馬遜一員工跳樓自殺 曾寫信給貝索斯要求調動被拒

據彭博社報道,亞馬遜的一名員工日前從12層高的西雅圖總部大樓一躍而下。據警方稱,這位員工企圖自殺。該自殺事件發生在當地時間周一早上8點45分左右。

警方表示,這位員工跳樓後並未死亡,已被送往西雅圖的一家醫院救治。

知情人士稱,該員工在跳樓前曾向公司CEO貝索斯和同事發送了一封電子郵件。據悉,該跳樓員工近期曾提交申請,希望調到另一個部門,但被亞馬遜拒絕。

“我們希望他盡快康複。他正在接受最好的治療,在康複過程中我們將全力提供幫助。“據Business Insider報道,亞馬遜在一份聲明中如是表示。

目前亞馬遜拒絕進一步置評該事件。

亞馬遜 亞馬 員工 跳樓 自殺 寫信 貝索斯 貝索 要求 調動 被拒
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=225351

貝索斯離全球首富又近了一步:只差“50美元”了

當地時間28日盤前交易時段,亞馬遜股價上漲3.76%,這意味著亞馬遜CEO貝索斯的個人凈值增長了大約28億美元,至815億美元。

亞馬遜股價上漲系受到強勁財報的提振。這家零售業巨頭錄得357.1億美元,超過預期的353億美元,非GAAP每股盈利為1.48美元,預期為1.07美元。

據今年2月的最新文件,貝索斯是亞馬遜的最大股東,持有8090萬股股票,占總流通股的16.93%。

3月29日,貝索斯趕超Inditex集團董事長奧特加(Amancio Ortega,741億美元)和股神巴菲特(755億美元)成為全球第二大富豪。

現在,貝索斯有望成為全球首富。據彭博富豪排行榜,當地時間27日晚,貝索斯的身家首次超過800億美元。

目前全球唯一一位比貝索斯富有的人是微軟聯合創始人比爾·蓋茨,身家871億美元。貝索斯和蓋茨的差距僅剩55億美元左右。

比爾·蓋茨自2013年起始終占據世界首富寶座。

3月29日亞馬遜股價突破900美元大關助推貝索斯成為全球第二大富豪之時,有媒體分析,假設微軟股價不變,只要亞馬遜股價突破1000美元,貝索斯的身價就將超過860億美元,這將讓他超越比爾·蓋茨,成為新的世界首富。也就是說,貝索斯離世界首富只差了這“100美元”。現在,貝索斯離世界首富又近了一步,只差50美元了。

貝索斯 貝索 全球 首富 又近 近了 了一 一步 只差 50 美元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=247335

今日頭條砸20億補貼視頻;貝索斯成全球第一個1000億美元富豪;香港港鐵接入支付寶購票…

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1126/166169.shtml

今日頭條砸20億補貼視頻;貝索斯成全球第一個1000億美元富豪;香港港鐵接入支付寶購票…
靜靜 靜靜

今日頭條砸20億補貼視頻;貝索斯成全球第一個1000億美元富豪;香港港鐵接入支付寶購票…

爭取做創投圈最好看、最有營養的早報。

【黑馬高調早報】第863期

文 | 靜靜

頭條:“#跟蹤紅黃藍幼兒園虐童事件#

1、紅黃藍涉案園長被責令免職

11月25日消息,針對紅黃藍幼兒園事件,朝陽區政府約談了紅黃藍新天地幼兒園舉辦者,責成按程序立刻免除幼兒園園長職務,並根據案件調查結果,嚴肅追求幼兒園及相關人員責任,絕不姑息。目前朝陽區全區已在開展幼兒園隱患大排查。

2、警方:紅黃藍幼兒園股東涉領導人親屬系謠言,兩造謠者被查處

北京警方25日下午通報,涉事幼兒園教師劉某某(女,22歲,河北人)因涉嫌虐待被看護人罪被依法刑事拘留,編造“老虎團”人員集體猥褻幼兒虛假信息的劉某(女,31歲,北京人)被依法行政拘留。北京市教委強烈譴責涉案人員嚴重違反師德的行為,紅黃藍教育機構宣布立刻免去新天地幼兒園園長職務。

此外,警方稱,此前網上傳播的紅黃藍幼兒園第一大股東系某領導人兒子的消息,被證實純屬謠言,編造此謠言的金某、戴某某已被警方依法查處、教育訓誡,兩人對自己造謠傳謠行為均表示深刻懺悔,並親筆寫下悔過書。

@時光深處何以為安:我只相信證據,不相任何沒有證據的言辭。

@紅黃藍三種顏色15:坐等警方公開監控錄像

@純白色靈魂:希望那些真正的惡人能夠得到相應的處分 或者…   報應也行

@可惜流年yrx:希望可以讓光明照亮黑暗!

@斯德哥爾摩在開飛機:希望看到更多進展,加油吧,為了良知

@感嘆號80:我只想知道到底紮的什麽針,吃的什麽藥,別的不想知道。

@在那百花深處:謠言止於智者。制造謠言、因情緒散布謠言,都是可恥的、無知的行為。質疑可以,但是民眾無法舉證事實,最終還是要看公安機關的調查結果。

國內資訊

3、馬雲:國際化和全球化不同 中國全球化企業超不過5家

“第十七屆中國年度管理大會”11月24日在京舉行,阿里巴巴集團董事局主席馬雲出席並演講。馬雲稱,今天全球化不是去征服世界,而是服務世界。要真正帶著服務世界的精神去做才有可能。“中國如果有全球化的企業,今天不會超過5家,可能3家都沒有。”他認為在海外有生意,不等於是全球化的生意,只是你在海外有生意而已,中國很多企業現在還在以國際化來思考,國際化和全球化是兩回事情,國際化是中國企業走向國際,而全球化是以全球的視野看問題。

@甜糧好個秋:馬爸爸現在專職兜售概念啊

@好煩躁Bartender:只會在13億羔羊面前搞征稅式營銷,在60億真顧客面前啥也不會。

@Morose66:第一反應是:華為,大疆,福耀

4、京東律師回應方興東傳言:從未惡意造謠 長期被抹黑

11月25日晚間消息,針對網上多個賬號和媒體發布了題為《京東花260萬高價,多次雇傭方興東寫黑稿攻擊阿里》、《京東260萬雇傭方興東寫黑報告攻擊阿里背後》等文章,京東表示,京東從未與任何機構合作發起針對他人的惡意造謠,相關媒體在毫無事實依據和司法認定的前提下,將此主觀臆測為京東驅動第三方機構打擊抹黑競爭對手,此舉嚴重侵害了京東的名譽權。

@韶華傾覆:阿里和京東都是我們國內優秀的電商,都是代表中國科技、中國電商的閃亮名片。兩者都有各自的側重點,不要互相扯皮了,好好為消費者服務。

@趣味爸: 二選一 人盡皆知,方興東說的是事實,不存在造謠。

@安妮居士:看看律師總結發布的相關文章列表,多得嚇人,只求看到真相

5、張一鳴:信息視頻化趨勢不可逆 西瓜視頻將砸20億補貼

11月25日消息,今日頭條旗下短視頻應用西瓜視頻在北京舉辦了首屆西瓜PLAY視頻嘉年華。今日頭條創始人、CEO張一鳴以全息投影的方式在會上發表演講。短視頻正在進入全民變現時代,未來西瓜視頻將拿出20億,推出【3+X】計劃,幫助西瓜視頻創作者變現。另外,西瓜視頻還將推出「西瓜出品Xigua Original」計劃,拿出20億元作為聯合出品基金,鼓勵高質量的短視頻內容創作,共同招商。

6、滴滴派駐高管休假後續:ofo燒錢速度讓滴滴擔憂

今年9月22日,ofo聯合創始人楊品傑在ofo莫斯科市場啟動儀式上也曾對外公開宣布,ofo擬進行新一輪融資,金額或將超過10億美元。在此之前,ofo上一輪對外公開宣布融資發生於今年7月6日,輪次為E輪,金額超7億美元。這意味著在E輪融資完成僅兩個月後,ofo又開始謀求新的資本進入。有消息稱,ofo這一燒錢速度讓滴滴產生了擔憂。

7、papi醬註冊商標遭拒後起訴被駁回:與其他商標近似

據北青網報道,經“網紅”“papi醬”(真名姜逸磊)授權,泰洋川禾文化傳媒徐州有限公司在多個商標類別上申請註冊“papi醬”系列商標,商標評審委員會經審查認定,申請註冊的系列商標與其他商標構成近似,駁回了註冊申請。泰洋川禾徐州公司不服,將商評委起訴到北京知識產權法院。日前,北京知識產權法院經審理,駁回了泰洋川禾文化徐州公司訴訟的請求。

@汪洋中的小船:“papi醬”水果味,一醬低三醬,自從吃了“papi醬”嘿,還真對得起咱這張嘴

@君子蘭:網紅?兔子尾巴長不了!隨著人們的素質提高有些東西會被淘汰出局…

@遠遠:炒作!商標相近被駁回很正常啊。這個起訴無非就是炒作一下而已

8、首款量產車發布前夕 蔚來啟動全球首家線下用戶中心

蔚來汽車25日在北京宣布,位於北京東長安街1號東方廣場的全球首家NIO House(蔚來中心)正式揭幕。首家蔚來中心分為2層,包含7個區域,面積達3000平米。在這里,蔚來用戶可以與工作夥伴頭腦風暴,可以和朋友舉辦分享會、生日派對、個人音樂會,甚至開設屬於用戶自己的瑜伽課堂,也可以預約參與大咖演講、設計、生活方式、極速賽車等主題的活動和體驗。 蔚來最新量產車ES8計劃於12月16日上市並開啟銷售。

9、京東將對“跨區調貨”收取服務費?客服回應:不存在的!

有消息稱消費者在京東商城購物的過程中,如果遇到本地無貨、外地有貨的商品,需要京東的物流系統在不同倉庫間調貨,京東就可能會將向用戶收取“調貨服務費”。對此,京東客服稱並不會收取所謂的“調貨服務費”。

10、法樂第前員工:公司想生存 賈躍亭必須走人

美國汽車媒體Jalopnik近日發布深度長文,講述法樂第未來和賈躍亭的內幕。多名知情人士和法樂第未來前員工描述了賈躍亭和法樂第未來其他員工的矛盾;他們表示,如果法樂第未來想要生存下去,賈躍亭必須離開。

11、近八成智能機市場被五大廠商占據 小品牌正在消失

近日,有媒體報道,中國智能機市場的集中度在不斷提高。市場研究公司IDC數據顯示,2017年第三季度,華為、OPPO、vivo、小米和蘋果這五個品牌占據了近八成的市場份額,只給其他智能機企業留出了24%的市場空間,相比2016年同期減少了10.8個百分點。騰訊科技發表的《中國智能手機市場太擁擠,150多個品牌可能會消失》一文也指出,業內高管和分析師認為,由於激烈的市場競爭,銷售增長放緩,以及經濟增速下降,中國的300多家本土智能手機品牌未來可能將有一半會消失。

@麻麻辣辣:三星現在已經淪為其他了

@怪蜀黍:高通:我不是針對誰,我說的是在座的各位並不簡單

@笑看風雲茶館:每個行業都是如此,開始是“野蠻生長”,之後是“各顯神通,搶占市場”,再次是“行業整合”,最後是“巨頭壟斷”,競爭格局形成穩定……

12、華大基因IPO數據撒謊 項目曾遭3千人聯名舉報

華大基因可謂A股明星,即使經歷兩天跌停,其市值依然高達833億元。然而其IPO前後申報稿的財務數據卻有著重大差異,沒有任何解釋。近日,有媒體報道,華大基因項目入駐深圳大梅沙片區,遭3000多人舉報,而相關訴訟情況也沒有在申報稿中披露。

13、香港港鐵接入支付寶購票 內地遊客無需換港幣!

支付寶官方微博發布消息,香港港鐵正式接入支付寶和支付寶香港錢包。用戶在香港坐港鐵可直接用支付寶買票,不用換港幣。目前,香港港鐵已支持用戶使用支付寶購票,同時支付寶在香港已經接入1千多輛出租車,以及1萬多商家,覆蓋藥房、便利店、電器店、免稅店、餐飲、美妝、手信、珠寶、百貨公司和包括兩大主題遊樂園在內的旅遊景點,提供“吃喝玩樂行”多場景支持。

14、中國鐵路“小目標”:2020年高鐵里程3萬公里

日前,國家發改委發布《鐵路“十三五”發展規劃》,給中國鐵路定下了五年“小目標”。第一個小目標就是繼續優化完善路網布局,計劃到2020年全國鐵路營業里程達到15萬公里,其中高速鐵路3萬公里,中西部路網規模達到9萬公里左右。第二個小目標是進一步提升運輸服務。全國鐵路網基本覆蓋城區常住人口20萬以上城市,高速鐵路網覆蓋80%以上的大城市。動車組列車承擔旅客運量比重達到65%,實現北京至大部分省會城市之間2-8小時通達,相鄰大中城市1-4小時快速聯系,主要城市群內0.5-2小時便捷通勤。

國外資訊

15、受黑五購物節推動 亞馬遜貝索斯財富超1000億美元

11月25日消息,據國外媒體報道,由於黑色星期五消費者購物影響,投資者將亞馬遜股票價格推漲至創紀錄水平,這幫助把亞馬遜首席執行官傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)變成自互聯網泡沫破滅以來財富達到1000億美元的第一人。周五,亞馬遜股價上漲2.6%,報收於1186美元,收盤價創下連續第三個新高,也是自上個月該公司發布第三季度財報以來創下的第10次收盤價新高。今年以來,亞馬遜股價累計上漲了58%,而標普500指數上漲幅度為16%。

16、三菱材料確認三家子公司造假波及274家客戶 問題制品流入日本國防部

日本、美國、中國(包括臺灣地區)可能受到相關制品的影響。三菱材料董事長Akira Takeuchi在東京舉行記者會道歉,並表示為了確認是否還存在其他品質問題,正對集團所有企業實施臨時調查。

17、搜索結果指向惡意網站 谷歌出面澄清

11月25日淩晨消息,感恩節當天有少數谷歌用戶在搜索關鍵字“亞馬遜”時,搜索結果第一條竟然是一個虛假廣告網站,其鏈接和描述和亞馬遜官網十分類似。谷歌對CBS News稱此次事件中的廣告違反了其廣告條例的並且該推廣已經被移除了。現在尚且不清楚在感恩節當天有多少搜索“亞馬遜”的谷歌用戶看到了這個虛假推廣。一位谷歌發言人稱:“這是一種不符合平臺規範的行為。我們嚴禁從事非法活動的廣告,萬一發生則會立即移除該推廣並停用其推廣賬戶。”

@黃曼塞:有錯麽?百度表示不服

@劉先生是個小瘋子:支持國貨

@家的紺姐姐:還好我上不去

18、數百家熱門網站利用腳本跟蹤用戶 涉嫌隱私泄密

據英國媒體11月22日報道,普林斯頓大學的研究者在一篇最新研究報告中稱,全球最熱門的5萬個網站中有482個(根據Alexa的排名)將收集到的信息發給第三方“會話回放”腳本(session replay)公司,記錄用戶的一切操作,包括每次按鍵、鼠標移動和滾動滑輪,仿佛“有一雙眼睛在背後默默地監視著人們”,獲取數據。這種行為勢必導致嚴重的個人信息泄露,包括地址、醫療狀況、信用卡細節等敏感信息,甚至還可能泄露姓名。

19、英國明年將提高排放超標柴油汽車稅收

從明年4月起,英國將對未符合最新尾氣排放標準的柴油汽車提高稅收。消費者擔心柴油汽車可能面臨更嚴厲的打擊及監管,今年英國柴油汽車銷量已同比下降15%,汽油汽車銷量同比上升3%。

20、高通5G專利授權費出爐 預計2019年大規模商用

高通近日公布了5G相關專利技術的授權費標準,從而向5G商用落地邁出了一大步。高通5G專利授權費將根據設備售價按固定的比例。單模5G手機的專利授權費率為2.275%,多模5G手機的專利授權費率為3.25%。高通在5G方面已有很大的進展。上個月,其推出的驍龍X50基帶芯片已經成功實現了5G數據傳輸,5G可能在2019年開始大規模商用。5G正在逐步變成現實,除了高通,華為、中興等諸多廠商都在向這一領域發展。此外,三星、小米都各自研發自己的5G芯片。

今日思想

保持創新,過去十年,中國互聯網利用本土優勢成功抵禦了國際巨頭的進攻,取得了全面勝利,但真正決定中國互聯網生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業不僅要和國際企業比拼服務,更要拼創新和核心技術能力。

 —— 馬化騰 騰訊

馬雲 京東 劉強東
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
今日 頭條 20 補貼 視頻 貝索斯 貝索 全球 一個 1000 美元 富豪 香港 港鐵 接入 支付 購票
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=259222

貝索斯出現 「如米高佐敦加入球隊」

1 : GS(14)@2017-06-25 08:35:49

【明報專訊】亞馬遜近年相當重視自行製作的內容,因為無論是其影音業務的原創節目,還是《華郵》的報道內容,都可能有助其電商業務的銷售。例如當觀眾看了電視節目的衣香鬢影,也想購買衣飾打扮。貝索斯曾透露原創內容可能有助亞馬遜銷情,「從我們的商業角度來看,我們以非常不尋常的方式透過原創內容獲利。例如當我們的影片贏得一個金球獎,就會賣出更多鞋子」。只要原創內容引起客戶注意,他們就會搜索更多與此相關的貨品類別,購買更多貨品。

傳播策略 亞馬遜作後盾

貝索斯非常關注《華郵》業務,每兩周就與高層舉行一次電話會議,這些高層每年更要兩次前往西雅圖總部向他匯報。《華郵》目前的記者人數連同工程人員達到700人,幾乎是兩年前的3倍,員工每天自己撰寫的報道及自製的影片總數達500項。根據The Atlantic的數據,這產量已是《紐約時報》的1倍以上,而《紐時》的員工數目達1300名。

《華郵》的內容傳播策略也有亞馬遜作後盾,其網上版為亞馬遜Prime會員提供折扣,《華郵》的軟件已預先安裝在亞馬遜的Fire平板上。一名《華郵》前高層形容貝索斯的出現:「就如米高佐敦突然加入你的球隊。」

[企業地球村]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8798&issue=20170625
貝索斯 貝索 出現 如米 米高 高佐 佐敦 加入 球隊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=336701

貝索斯當半天全球首富

1 : GS(14)@2017-07-30 17:13:05

【明報專訊】亞馬遜周四公布業績前,市場憧憬其表現向好,股價一度向上,帶挈亞馬遜創辦人貝索斯(圖)的身家亦水漲船高。亞馬遜股價今年迄今升約四成。《福布斯》數據顯示,受股價帶動,貝索斯的個人財富曾增至906億美元,較微軟創辦人蓋茨多出5億美元。不過隨着亞馬遜業績遜於預期令股價回落,貝索斯只能當了半天世界首富,又由蓋茨重奪首富之位。

《福布斯》自1987年起追蹤環球富豪的身家,連同貝索斯,迄今有7個人當過世界首富。當過世界首富的美國人則只有3個,分別為「股神」巴菲特、蓋茨和貝索斯。不過若非蓋茨答應捐身家,貝索斯的財富跟蓋茨仍相距甚遠。截至去年底,蓋茨已捐出311億美元。蓋茨已沽出大部分微軟股票,僅持有公司2%股票左右,價值約124億美元。貝索斯在亞馬遜的持股亦不斷減少,他目前約持有17%的亞馬遜股份。

(綜合報道)

[國際金融]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 7152&issue=20170729
貝索斯 貝索 當半 半天 全球 首富
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=339108

亞馬遜急升13% 貝索斯登全球首富

1 : GS(14)@2017-10-29 22:26:05

【明報專訊】美國多家科技巨擎第三季業績理想,帶動納指急漲2.2%,亞馬遜股價於美國時間上周五爆升13.2%,帶動公司創辦人貝索斯(Jeff Bezos)身家暴漲至938億美元(約7,316億港元),登上環球首富寶座。

亞馬遜第三季收入按年升34%至437億美元,其中雲業務收入按年增長42%至46億美元,繼續是雲端市場一哥,市佔率達三成,遠遠拋離排名第二、微軟的14%。

強勁的業績刺激亞馬遜股價上周五爆升13.22%,報1100.95美元,創收市新高,市值5305.172億美元,一周股價累升12%。

身家一夜急漲811億

貝索斯身家亦水漲船高,一夜間增值約104億美元(約811億港元)至938億美元(約7,316億港元),超越蓋茨(Bill Gates)成為全球首富;股神巴菲特繼續位列第三位。

除了亞馬遜,受惠廣告銷售上升,Google母公司Alphabet股價升4.26%;iPhone X開售理想,蘋果升3.58%;Intel季度業績好過預期,分析員上調全年盈利預測,股價上升7.38%。科網股業績省鏡帶動納指做好,上周五上升2.2%,報6701點,為一年來最大單日升幅。

納指升2.2% 1年最大升幅

美國第三季經濟增長達3%遠勝預期,亦利好大市氣氛,道指上周五上升0.14%,報23,434點,標普500指數收升0.81%報2,581點 。總結上周,標普500指數上升0.2%,連續第七周周線上升,為三年來的最長升勢;道指上升0.5%;納斯達克指數攀升1.1%。

騰訊ADR升1.68%

騰訊控股(0700)ADR亦做好,上周五折合收報353.66港元,較本港收市價升5.86元或1.68%;布蘭特期油收市企穩60美元以上,為兩年來首次,中海油(0883)ADR漲1.1%、中石油(0857)及中石化(0386)ADR升逾0.7%。港股ADR指數按比例計算收報28,569點,升130點或0.46%。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2699&issue=20171029
亞馬遜 亞馬 急升 13 貝索斯 貝索 全球 首富
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=343244

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019