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張旭豪駁王興:格局高的人不應該那樣談論自己的股東

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0626/163777.shtml

張旭豪駁王興:格局高的人不應該那樣談論自己的股東
曹珂 曹珂

張旭豪駁王興:格局高的人不應該那樣談論自己的股東

核心能力足夠強,有很強的延展性,這樣建立的多元化才更有價值。

今天中國的互聯網商業會形成兩派,一派,是美團跟樂視為代表的多元化的,另一派是垂直縱深的,做用戶價值的,像滴滴、餓了麽、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業化,最終是走專業化。

6月23日,牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了麽總部。餓了麽創始人張旭豪為“實驗室”的學員們講課。他講述了對於“未來餐廳”和“新零售”的思考,認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發展多元化

現在,餓了麽整個體系分為4大事業部:交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。總結下來,我們做的這幾大塊業務核心只有一件事:Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機,這跟我們沒有關系,我們的核心是最快速度讓消費者拿到產品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心,也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要:你的創業過程是不是圍繞你的核心能力?你是不是在核心能力上長期投入?核心能力足夠強,有很強的延展性,這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義,我們不認為旅遊、外賣,包括電影,有很強的協同性,它們各自的核心能力之間沒有關系。我們認為這樣的多元化利益並不大。公司定位是為用戶提供服務,但也不能什麽服務都做。

過去,我們定位自己是一家外賣平臺,後來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快,去年12月份占到了8-10%。不過,如果這些能提升核心能力,可以做;如果僅僅為了變現,我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力,延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務

餓了麽提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由於我們與淘寶和京東的本質區別是30分鐘內送上門,所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內的商戶來做,把兩者聯結在一起,然後通過“毛細血管”的物流實現即時上門服務。

這件事為什麽很累?因為它沒有很強的網絡協同效應,每一個3公里都是獨立的,在這個3公里做得好並不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優化的?

1、在3公里內不斷完善商戶,包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店;

2、在3公里內,開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業部。

3、在每個3公里內建一個便利店一樣的零售事業部,把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務。

因此,我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優化供給的事,未來還會圍繞供給側向上遊延伸出來各種服務,這種延展極具規模效應和網絡效應。

現在整個行業進入到下半場,因此不能簡單追求量,而是要追求質,這需要在供給側做更高效率和質量的匹配,滿足消費者的消費升級需求。假設一個3公里內有100家蘭州拉面館,消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質的蘭州拉面館。

所以,我們不追求有多少數量的商戶,而是追求商戶的質量。百度外賣就讓我們認識到品質的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候,百度外賣從品質這個切入點打進來,給我們提供了新思路。也正是這個原因,我們有未來餐廳、新零售,上遊有“有菜”,建立了更多的供應鏈。

所以,餐飲業商戶的經營理念需要改變,過去開更多店是為了有更強的連鎖能力,現在餓了麽幫它搭建這些基礎設施能力,讓它的成本降到最低,商家最重要的是提升消費者真正需要的產品能力即可。

圍繞供給側做新零售和新餐飲

我們一直在反思,與競爭對手相比,餓了麽在服務質量和品質上並沒有形成差異化的質變,但只有從供給的底層做深度的變革,才能夠走得長遠。

圍繞著供給,我們現在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上遊找到好的合作夥伴,然後匹配用戶需求;新餐飲是在每個3公里,建立未來餐廳。

在經營模式上,我們會采用50%自營,50%合營的模式;在品類上,我們仍然以吃為主;在城市部署上,我們發現店開到二三線城市的需求量更大,因為二三線城市當地人都在,但優質的供給是缺乏的。

現在,我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟,關鍵是線下網絡,也就是新零售和新餐飲,等這個做成熟以後,我們會在供應鏈做乘數。

過去,餓了麽有一個線上網,這個線上網是獨立的,我們給商戶解決接單問題,很多商戶說沒法規模化;後來我們覺得如果把線下落地做起來,再加上線上的規模效應,就能夠幫助商戶專註做產品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網,地下網通過供應鏈以後,平臺的網絡效應就會加乘,會形成巨大的規模效應。

另外,我們現在一邊對商戶供應鏈改造,一邊對品牌做升級,拓展用戶心理需求定位,讓大家知道餓了麽不只是送餐。

1、創始人角色的變化。

過去幾年中,餓了麽從4個人發展到現在的15000人,作為創始人,我覺得關鍵變化有兩個:

1)一開始關註結果,現在則是希望找到最強的人拿到結果。在過去,找人並沒有提到那麽高的位置。但現在,我對組織建設、架構等思考得更多一些;

2)創業本身分為三階段:

第一階段:核心是抽象出核心問題,然後解決核心問題,拿到結果;

第二階段:從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司,除了要關註如何拿到結果,還要關註拿結果的過程,這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等,需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去,我們註重KPI、市場份額,但後來下面的人為了KPI而KPI,忽略了商戶價值和用戶價值,KPI不是份額,只是冷冰冰的指標,商戶和消費者的滿意度才是份額。所以,我們現在更關註用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說,這麽大的團隊不用KPI怎麽管理?其實用戶滿意度和KPI並不矛盾,因為用戶滿意度本身就是KPI,KPI的核心不是冷冰冰的結果,而是看到結果背後的用戶價值,商戶和用戶滿意了,這個結果就自然會出來。

第三階段:因為有使命感,員工會自下而上做事情,在龐大的組織里仍然高效。不過,我們還沒走到這個階段。

2、零售業格局的變化。

現在,零售業都在發生改變,未來2~3年商業格局會出現什麽狀態?

1)未來服務形態會發生變化。比如餐飲業生意的來源結構發生了很大的變化,以前堂吃占90%,現在堂吃占70%,未來可能變成50%……這些變化也導致成本結構發生變化,比如門店更小一點,產品更強一點,新品爆品更多一點等等。

2)商戶如果是依靠規模化優勢,未來在平臺生存空間會越來越小;商戶依靠產品質量優勢,會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務者需要不斷更新產品,餐飲產品的叠代周期和生存周期會越來越短。

3)做特殊人群的小品類會有很多機會,這些小品類占餐飲業的30%,餓了麽會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務。

3、認知的變化。

過去大家是從經營者角度,討論輕模式和重模式哪個成本低;現在大家是從消費者的角度,看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關於與阿里的關系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點,張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問:

最近,王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為,格局高的人不應該那樣談論自己的股東,不要覺得引經據典格局就高,我們不是書呆子和大學教授,我們創業者和開拓者,不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比,創業不是copy。

餓了麽接受過騰訊的投資,也接受過大眾點評的投資,但我們從來不會說別人有什麽問題——這是商業行為,人家在那麽關鍵的時刻投資我們,給了我們支持,如果沒有這個支持,我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票,如何處置這些股票是它作為股東的權利,你沒處理好與股東的關系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面,但它實質是好的。你說它真是想控制這家公司?控制不控制,其實在於你做得好不好,你做得不好被收購這是宿命,能被收購那還算有你一個退出渠道,對於股東有交代,有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制,要有話語權,那你自己就要強,真正創造用戶價值和商業價值。當年雅虎投那麽多錢給阿里,占那麽多股份,最後阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎?所以這不在於股份多少,投資人的話語權怎麽樣,還是看你自身有沒有抓住時代的機遇,有沒有創造了價值。

阿里生態上的資源比較豐富,所以像餓了麽輔助的(業務),包括支付、金融、保險一系列的,我們就給螞蟻金服直接做,我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業務都做,我們要抓最核心的做,這是商業的價值觀。那王興可能覺得,所有相關的業務都要做,管它是核心業務還是非核心的,我們商業上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力,圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化,還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化,就沒有意義。

今天中國的互聯網商業會形成兩派,一派,是美團跟樂視為代表的多元化的,另一派是垂直縱深的,做用戶價值的,像滴滴、餓了麽、攜程。到底是多元化好還是專業化好?我們看到世界上偉大的公司都是專業化,最終是走專業化。

張旭豪 O2O
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張旭 豪駁 王興 格局 高的 的人 人不 應該 那樣 談論 自己 股東
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