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捷安特老董vs.文心蘭CEO 談群戰4大迷思


2011-11-07  TCW




一位是將台灣自行車推上全球品質 尖端的戰將,一位是整合雲嘉南文心蘭花農開闢海外第二市場的推手,他們有什麼共同點?

他們全球化的起點,都在荷蘭。

一九八六年,巨大集團董事長劉金標選擇在荷蘭,成立歐洲捷安特公司,做為全球化的第一站;二○○七年起,中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進把荷蘭當目 標,經常自問「荷蘭能,台灣為什麼不能?」

在全球市場中創造比較優勢,好比登山攻頂,他們都有夢想與熱情,也有環境限制,對未來態勢的評估,正決定他們腳下這一步。

《商業周刊》邀請兩人跨世代、跨產業對談,針對產業整合的條件、龍頭的角色、合作的迷思,展開精彩對話。

迷思一:同行敵手,一定是冤家?

巨大集團董事長劉金標(以下簡稱劉):A-Team成立有個背景,大陸改革開放後,因為工資低廉、經營成本低,台商外移到那裡設廠經營,台灣開始逐漸空洞 化。這種情況一直下去,整個產業就瓦解了,但台灣有很多優勢和人才,包括國際貿易、技術發展、經營的能力,太多是我們台灣擁有的。

我就跳出來建議,志同道合、經營理念比較接近的,成立A-Team,邀請我們的競爭對手像美利達一起來參加。A-Team的目標就是:我們一定要共同來捍 衛台灣!

捍衛要做什麼事情?我們把握住具競爭效益的,再怎麼努力都敵不過大陸的,乾脆放棄。我們企業經營,認輸也是一種勇氣啊!

放棄之後,手就空出來了,投入研發資源朝高級化發展,突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒。

大家都講,同業沒有辦法合作,同行是冤家,可是我們合作成功。因為我們知道,捍衛台灣是第一,台灣流失掉的話,什麼都沒有了。

迷思二:沒有危機感,能有共識?

中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進(以下簡稱曾):文心蘭產業當初談整合的時候,確實因為出現很大的危機感,協會做了很多措施,包含整合產銷、開發第二 市場,確實也化解一些危機。

不過現在遇到一個滿大的問題。今年日本三一一大地震,因為(文心蘭)仰賴日本單一市場,這個產業可能因此垮掉,所以協會出面協調,想辦法把出口花量稍微降 低,所以供需嚴重失衡的情況並沒有出現。

結果花農的想法變成:「也沒多壞,那我跟你參加合作幹嘛?」有時候我會有一種想法,就讓它一敗塗地,真的很慘的時候再來救。

《商業周刊》問(以下簡稱問):會不會花農的危機感還不夠強?危機一定是合作的必要條件嗎?

劉:當然,危機產生的壓力,會逼得你不得不合作。如果經營環境很優渥,為什麼要合作?

曾:像我們要去做第二市場的開拓時,大家也認為說有必要嗎?反正日本市場經營得好好的……,我提文心蘭的產業要跳到另一個階段去發展盆花,很多人還是: 「幹嘛,切花就做得好好的,幹嘛投資那麼多成本去做盆花?」

劉:你也知道,我們自行車行業是很多行業別製造出一部自行車來:鋼鐵、塑膠、鋁合金……,某個程度已經是生命共同體,這個是我們(跟蘭花產業)不一樣的地 方。蘭花我就自己種,從苗到收成我就可以賣,每一個都是企業主,談到整合的事情可能是你大我大,搞不好還在那邊比較,人不為己天誅地滅。

問:如果你已經預見危機,別人卻沒看到,這時怎麼辦?

劉:我只能用一句話形容:先知是寂寞的。我們看到、想到了,有危機感,但是別人天塌下來可以當棉被蓋,他們沒有危機感的話,這個共識就有問題了。要想辦法 讓共識形成,以後大家才能談合作。

我們經營者是很敏感的,我常常在公司裡面談「讓未來決定現在」。未來是怎麼樣,我們現在應該做什麼,但常被同事問,「未來誰知道?」我當然也很難去說明, 如果我知道未來會怎樣,我去買股票就好了!(眾人笑)

可是我們如果是「江中鴨」的話,春江水暖鴨先知,鴨一定先知道的啦!你如果在江中你知道,你在岸上不知道啊。

那段時間,我提這個案子(指二○○二年組A-Team),沒有人認同,包含我們海外客戶、協力廠商,都認為同業合作不可能成功。不過我已經做很完整的思 考,整個系統觀,產業的環境、長短處、資源,我都有研究,研究了也知道,(自行車)進一步高級化有市場,我有很大的信心。

嚴格講起來說,我那時很「固執」的提這個案子。也有人在笑,說:「劉金標,你口氣比力氣大!」產業的事情那麼多,你哪有辦法做到合作?但是我一直堅持,讓 未來決定現在,我們不做的話台灣絕對完蛋。

曾:這話我很有感觸,能夠看到比較遠的,可能是孤鳥。農業算是比較草莽性格,很多時候我說的人家不一定聽得懂……,等到協會成員逐漸知道我的理念,這種懷 疑或不信任才比較少。

劉:能做這個事情(指出面整合)的,只有龍頭,業界龍頭有影響力,產業的興衰,龍頭本來就是要扛起這個責任使命。當時我們也算是龍頭,邀請大家來共商大 計。

迷思三:合作是目的,還是手段?

曾:雖然我們(指大林三班)也是龍頭,不過沒辦法像這麼明顯……。我們想把很多力量整合起來,由大林三班先做基礎,做這個區塊的推動,其他花班再參與。

曾:我想請教董事長,文心蘭產業現在遇到一個問題,我們去攻一個新市場,剛開始要很大的付出,後續可能遇到風險和利益的分配,分配不好,合作可能就瓦解 了,A-Team如何解決這樣的問題?

劉:我們那段時間,所謂新車種的開發、研究發展,還是各自在進行。有一段時間,我也想把新車種的開發,大家來做、來分享,可是後來想想,這塊如果合作下去 的話,可能會導致失敗。

因為一個車種可以救活一個企業,這是無形的財產,是產業的基本面,所以我們當時就各自發展。生廠技術、管理技術以及系統製造,經營理念的交流,這些我們全 面開放。

為什麼要合作?無非是要把餅做大,如果餅沒辦法做大,合作都是空談,這是第一個。另外一個,同業對這個有沒有共識?如果沒有共識,社會上形形色色的人都 有,你跟他講大公大義的事情,他聽不進去。即使說好,還是會搞小動作,這就是人性,人性問題要把它考慮進來。

曾:人性的部分考慮進來,事情就更複雜了……。

劉:合作本來就是複雜啊!這麼複雜的事情你要做,要考慮代價。合作的成果值不值得付出代價?合作本來就是「綁手綁腳」,你要花很多心血,所以回過頭來,目 的是什麼?要把它先明確下來,再考慮人性、現實環境、產業特性,有沒有合作的可能,如果沒有可能,我不建議一定要合作。

曾:董事長談到這點,其實我也滿感觸的,只要牽扯到人,就會複雜化,所以可能這部分我回去也會思考,如果做整合不一定能達到百分之百的效果,也許就讓整合 維持這個階段就好……。

劉:講一句實在話,(同行)他的宏觀、視野到底多大?如果不是格局高,合作不來。回到人性的問題,不一定要合作,合作反而誤了商機,失敗也有可能。

迷思四:合作成功,就永不分手?

問:董事長一直強調「讓未來定義現在」,之前的合作,是因為預見危機;現在環境已經改變,A-Team繼續合作是必要的嗎?

劉:我們也認為A-Team階段性的使命已經完成了,必須與時俱進,回歸到正常的競爭。並不是這樣做成功了,就繼續這樣子走,時間久了,可能對的事情就變 成錯了,因為環境不一樣了。

我們台灣已經捍衛住了,台灣的工業領導,流行的地位很鞏固,我們轉型成功了,台灣形成高級化實力重鎮,全世界歷史悠久的品牌,包括義大利、世界各國、日 本、美國,紛紛到台灣來,不是設公司就是派人長期跟台商共同經營,產地已經國際化了,這是很微妙的發展。同業長期的合作,這個違背自由經濟法則,我們還是 要尊重自由市場的法則。

問:這時候叫大家不要太依賴合作,會有阻力嗎?

劉:有有有。至少二十家(A-Team成員除了巨大以外),每一家都認為合作這麼成功,為什麼不繼續?大家不願意放棄,這讓我感受很大的壓力。因為成效太 好啦,另外有一種危機,我深怕這種好,反而延伸出迷思或迷信,依賴合作。

我很明確的告訴他們:同樣的一個計畫,繼續做五年、六年,如果沒有進一步調整改進的話,就會鈍化掉,變成一個形式化,會產生一種minus(減分),大家 會太相信這種合作模式,忽略市場的變化或商機。

當然,現在大家是不會這樣想的,我是有一股叛逆性,看法跟別人不同,才會有這樣的主張。


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