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揭秘騰訊五虎將之張志東

http://www.iheima.com/archives/41564.html

來源:i黑馬

口述:張志東(騰訊聯合創始人,首席技術官)

整理:王根旺

「每一個成功男人的背後都有一群默默支持他的男人們。」這是網絡上頗具戲謔的一句話,不過用這句話形容馬化騰和「五虎將」其他成員的關係再合適不過了。對於許多人而言,騰訊的首席代表是馬化騰,張志東、陳一丹、許晨曄和曾李青都一直站在馬化騰背後默默支持。

「在一個很苦逼的地方,只要有好的環境和成長動力,你將來一定會有更多的空間。」在日前的第八期產品家沙龍上,騰訊聯合創始人張志東做出了這樣一番感言。從一個技術宅男到騰訊CTO(首先技術官),從一個苦逼的IT民工到坐擁20多億美元財富的富豪,張志東似乎也在演繹這句話的真諦。而與這種巨額物質財富形成鮮明對比的是張的低調,在其他創始人紛紛買別墅、開遊艇、團購寶馬的態勢下,張志東一直開著20多萬元的中檔車。以下為張志東口述節選。

我1995年研究生畢業之後在一家做系統集成的公司工作了三年,接著加入了騰訊,我是一個比較典型的技術宅男吧。

受刺激後加入騰訊

當年我的理想是希望憑著對計算機的愛好,能夠做一些給很多人用的東西。我是1995年研究生畢業的,當時有關計算機工作的機會還很少,很少能夠做面對消費者的應用,所以我只能加入一家系統集成公司做金融的系統和電子政務的系統。在那裡工作了三年後,我離開了這家公司去了騰訊,之所以選擇離開是因為受了一點刺激。

我曾經花了很長時間做一個政務的系統——電子政務,當時這很時髦,就是給政府辦公用的東西,剛開始我以為我做的系統還有點用。有一次,我被市政府的一個高官叫去做軟件介紹,我就背著我的包去了他的辦公室,我以為他會跟我說系統有什麼可以改進的地方,結果那個高官告訴我,你這個顯示器很礙手礙腳,可不可以挪一個地方。我們系統集成商當時做的許多功能都是用戶不太需要的,只為讓這個系統看起來很強大,然後通過了驗收,收了尾款這個事情就結束了。至於用戶用得好不好,並不是太在意我們只關心是不是能答辯贏得了這個競標,是不是能夠通過驗收收到尾款,這是當年系統集成行業的狀況,而這對我產生了蠻大的刺激。

1998年,中國互聯網業開始有一些機會顯現,我就跟隨了大學同學馬化騰,他當時看到了ICQ等一些新的應用的機會。當時,我就憑著這樣一個愛好和在系統集成行業的挫敗感,投身了這個行業,開始了騰訊之旅。

很充實、很用心地去做

這二十年來中國發生了很大變化,大學畢業生從過去一年幾十萬人發展到現在一年七百萬人,沒有了當年的畢業分配,要自己找工作,各種壓力都很大。但是這個時代也很開放,有非常多的民營企業在興起,我相信在一個環境,能夠培養人的地方,無論起點高或低,你用心地去工作三年,一定是會有成長的。無論你在什麼地方,只要你很充實、很用心地去做,不那麼功利的話,當你工作到第10年的時候,加入工作不高興的話,你可以很瀟灑地說,我就可以到另外一個地方去,因為我有真本事。

專心做好你自己眼前的事情,總好過你到一個鬆鬆垮垮的地方,給你一張報紙、一杯茶、6點鐘回家,這看起來輕輕鬆鬆,但這也意味著你在10年之後的競爭力是一輩子都離不開那個地方。但是在一個很苦逼的地方,只要有好的環境和成長動力,你將來一定會有更多的空間。過幾年之後這兩個人的競爭力量是完全不一樣的。

給創業者的建議:積累

創業者在創業之前要做好一點準備,比如說積蓄和工作經驗等各種「彈藥」。與我創業的那個年代相比,社會變化確實很大,在上世紀九十年代,我們可能除了考公務員外的其他擇很少,而現在有很多很多機會。一個學生在工作了5年或7年後,當積累了人脈和經驗,識別了自己的興趣,在條件合適的情況下,他還是有很多種選擇。這是個人的建議,積累好一些餘糧、一些準備,當你實在到了那天的時候再去。

我們不一定非要當公務員,不一定要跟官員的關係非常好,我們這個社會慢慢地可以創造出一種憑著智慧和激情的空間就有發展機會的氛圍,你只需專心做好自己的事情、做好積累。

騰訊也受房價之困

作為一個企業經營者,房價問題最近這十年給我們造成了很大影響,剛開始創業的幾年,深圳房價比較低,南山區房價2005年時大概才6000元每平方米。當時入職的同事非常瀟灑,他們不會憂心忡忡考慮房子問題。到了2006和2007年,深圳房價開始飆升,到了2010年之後又了拉上來,現在南山區房價是3萬多元每平方米。而這的確給企業和社會帶來了很多不安,我們也感到了同事的這種焦慮,能感到他的話題和注意力被牽制了。

作為一個企業或者說作為一個員工,這都是很難解決的一個問題,我可能從另外一個角度給輕的朋友一個建議:這些憂慮我覺得你不要想,反正你想也沒有用,房價不可能下來,你再想房價也不會明天從4萬元每平方米回到6000元每平方米。

揭秘 騰訊 五虎 將之 之張 張誌 誌東
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騰訊聯合創始人張志東:給創業者潑三盆冷水

http://www.iheima.com/archives/41810.html

來源:i黑馬 作者: 廬陵子村

 

騰訊聯合創始人張志東,這位身價已過百億的騰訊核心人物,在日前的騰訊「產品家」沙龍中,言語平和之間,語出驚人,可以說直接給很多創業者潑了幾盆冷水。

 

第一盆冷水:不要因為興趣而盲目

 

進入到張志東與主持人申音(NTA創新傳播創始人)對話環節時,申音問到了一個很關鍵的問題,他說,「今天我們請到的這幾位創業者其實都是從興趣出發開始自己的這個事業,據我的瞭解,他們很多到現在也沒有真正地完成自己的商業模式的一個正循環,可能還沒有找到自己的道路。這個時候您認為興趣創業有哪些風險,或者您能給他們一些什麼樣的建議?「

首先張志東對因為興趣而創業的創業者做出了肯定,他認為興趣創業是一個非常值得尊敬和佩服的事情。但第二點馬上就說,但也不要因為自己的興趣而盲目地衝到一個未知的海洋裡面去。他說,對創業者來說,在準備自創業之前,應該要做好一些準備,包括積蓄,必要的工作經驗,必要的彈藥。要理性,要積累,不用太著急,不要因為一時衝動而加入到創業大軍裡去。

 

第二盆冷水:責任比興趣更重要

 

還是對話環節,主持人申音問:「你已經成了幾萬人這麼大一個公司的首席技術官的時候,你已經不是當初的那個創業者了,你是不是身上的責任或者擔子也更重了。但這時,你的興趣怎麼辦?你的夢想怎麼辦?「

張志東回答,可能兩者在這種情況下會產生衝突,當這個企業在一個路徑上發展到一定的縱深的時候,這種責任感就必然而來,作為企業的核心人員,隨著企業的發展,你想到更多的應該是責任,而不是個人的興趣。因為你不能說我喜歡房地產明天就把管理不做了去搞房地產,這樣不行。

申音再問,「你有沒有衝動的想法,把手頭的工作放下去旅行或者去做一個其他的事情?有這個想法嗎?「

張志東坦言,衝動肯定是有了,但因為責任在這裡,所以你一定是要把你的團隊培養到能夠接手你的時候,你才能去轉做別的,去追尋自己的夢想。

 

第三盆冷水:魚與熊掌不可兼得

 

在毒舌拷問環節,美女觀眾犀利提問張志東:像你們這些成功的創業者或者說企業家,當你們面對你們的員工,一邊還在公司,但內心嚮往或者說實際已經在外面創業了,對於這樣的員工你是怎麼看待的?

對此,張志東回答得很明確,他認為世界上沒有這種好事,魚與熊掌不可兼得。因為這種狀態時間長了是不行的。第一,對你原有的團隊不公平,你不能全力以赴地投入到工作中,你有很多私人的別的事情;第二個,對你新的團隊也不公平,因為你的夥伴在全力以赴,但你卻擔心這個項目會不會死掉,如果他死掉的話就不離職了,這是不負責任的表現。所以,他認為,開始創業,中間允許有一些時間掙扎,因為這個內心爭鬥是人之常情,這是合理的,但時間不要太久,想清楚了就選一個,魚與熊掌不可兼得。

 

(本文作者新浪微博@廬陵子村)


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【人物】新浪創始人王志東:四次連續創業者押寶在線教育

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56845.html
 在剛剛過去的一週內,在線教育領域有頗多動向:如李甬關閉粉筆網將重心轉移猿題庫,龔海燕從91外教轉戰梯子網;然而現在有一個令業界矚目、旁人難以望其項背的大佬也參與其中了,他就是王志東。他創辦的是「校內外」,事實上網站已上線1年(根據王志東最早的一條動態是2012年11月22日,應該經過內測和公測階段),直至近日才在媒體上放出了消息。
 
  先簡單瞭解王志東的履歷:1988年畢業於北京大學無線電子學系;1990年就職北大方正集團;1992年成立新天地電子信息技術研究公司,專門做窗口界面小軟件,開發出「中文之星」軟件;1993年得到四通集團500萬港幣投資創辦四通利方;1998年四通在線和美國華淵資訊合併為新浪網,王志東擔任四通利方及新浪CEO兼總裁;2000年帶領新浪在美國上市,2001年王志東被迫離開新浪。
 
  本文所要講的時間點就是從這裡開始,王志東離開新浪後創辦了點擊科技,專注協同軟件;一年後推出了第一套企業管理軟件「競開協同之星」;2004年2月,點擊科技獲得由美國富達國際牽頭的1300萬美元風險投資;2006年進入即時通信領域,推出IM2.0概念的Lava-Lava;2009年1月,又獲得聯想投資新一輪投資,數額不詳,但仍專注IM領域。2010年Lava遊戲網上線;2013年創辦校內外,為中小學學生、家長和老師提供一個互動交流的平台。
 
  在這段長達12年的時間內,可以說王志東在事業上做得不溫不火,主要是因為新浪在當時太成功,於他個人而言也是一種頂峰,很難再去超越;但是人們基於此前的認識對他的期望卻非常高,這就是矛盾了。無論如何,王志東能一直以創業者的姿態做事是值得敬佩的:第一次創業是新天地,因工作環境而選擇主動出走;第二次創業是新浪(四通利方),因股權結構和資本壓力被迫離職;第三次創業是點擊科技,堅持了三年還未實現盈利;如今又第四次創業,可謂「老驥伏櫪,志在千里」。

       然而不管結果如何,他享受的卻是創業的過程:「爬山有兩種爬法,有的人看到了好的風景就會安營紮寨,駐足欣賞;而有的人只在乎爬山的過程,爬了一座又一座,卻從不停留。創業就像後一種爬山,魅力就在於過程,所以我從不留戀風景。」撇開外界的光環和人們對他或褒揚或敬畏或不理解的評價,其實王志東就是一個一直在路上的追求內心幸福和自由平衡的創業者。
 
  那麼,校內外到底是個什麼樣的產品?首先認定它是屬於在線教育,因為面向的用戶是天然與學校聯繫在一起的師生還有家長,使用的是互聯網工具(網站+App);其次,它進入的是一個K12教育,即幼兒園、中小學這個細分市場;再者,與梯子網等同類垂直教育網站不同的是,它是以即時通訊加記錄分享這個需求切入的,不是考試題庫也不是公開授課。在中國的應試教育體制下,為了考試而做題被認為是剛需;而(在線)溝通是否為剛需暫無定論。不過,點擊科技在IM這方面已深耕數年,具有一定的優勢。
 
  再來看它的產品形態:以群組為紐帶的互動,基於班級、年級、學校、興趣、社團、家長等等一切關乎校內外的都可以組建群,人數上不限;群可私密可公開(不用驗證),群關係可以繼承,一個父群下有多個子群(比如一個學習下有多個年級)。每個用戶可以發日誌、圖片、文件,用戶之間可以加好友、發私信。針對不同角色的設定上,老師可佈置作業,發通知,發課表、課件、學生照片等,學生、家長可以看通知、下載圖片等;另外,有PC端和手機應用,可實時同步。
 
  目前,作為用戶還沒有直觀地感受到其核心訴求體現在哪,與粉筆網定位微博式學習社區不同,校內外並不主打學習,而是溝通,是一個促進師生與家長良性互動的平台,非純粹的SNS類產品。校內外的一大亮點是創始人王志東以親切的形象出現在「志東茶館」,發佈照片、日程動態,分享對教育、網絡的看法等等,試想一界IT大佬與用戶平等地對話是很難能可貴的。這裡相比新浪微博上那些高高在上不屑於與粉絲互動的大V,看上去多了一份平等和真實,當然也是因為目前還是輕量用戶級別。
 
  總體上感覺校內外類似「小眾的人人」,用戶量不大,Alexa的監測不充分,無法統計流量數據;而形式上像最初的人人(沒有嵌入遊戲等第三方應用),但是憑藉大學生用戶群體崛起的人人網面對老用戶的畢業而慢慢流失和新工具(微信及其他)帶來的衝擊,很可能成為過去式。而校內外從中小學做起,這群人是下一波移動互聯網的主體,若能夠培養他們的使用習慣,贏得用戶的同時也能搶佔先機。
 
  從點擊科技到校內外,王志東走出來的這條路顯然沒有以前那麼光鮮亮麗,尤其在線教育更不是一條康莊大道。他的再次創業眼看著撲朔迷離,結果又將如何,現在自然不好妄下定論;但不管怎樣,他敢於挑戰自我和不斷嘗試的精神值得稱道,畢竟在中國,我們需要這樣的創業者來做些什麼或者可能去改變什麼。
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騰訊聯合創始人張誌東獨家口述:何以內部創新出微信?!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0107/57697.html

為什麽騰訊能抓住互聯網向移動互聯網變遷的趨勢,而且它還是一個老牌互聯網巨頭?這原因可以追溯到基因上。中國人歷來缺少與他人溝通信息的工具和場所,互聯網提供了場地後,騰訊推出了QQ。移動互聯網崛起後,人們需要優化自己的溝通工具,從概率上講,騰訊推出“微信”的可能性更高,但這並不意味著騰訊註定推出“微信”。當然,騰訊內部有一定的試錯環境也很重要,孕育出微信需要更細微的種子和支撐環境。騰訊聯合創始人、CTO張誌東認為,“微信團隊的信念非常強烈,這是(微信成功)最本質的驅動力”。2013年11月29日,張誌東向《創業家》黑馬營學員們介紹了騰訊的內部創新。以下為張誌東自述:從微信問世看騰訊創新三年前,美國的Kik Messenger出來後,業界和我們內部都有不同的看法。手機QQ團隊有多年各類手機上開發的經驗,他們覺得這個領域沒那麽急;而廣州做QQ郵箱的團隊感到是特別重要的時機。公司的態度是,當我們早期看不清楚未來的時候,我們允許部門之間有一定程度的不同角度的競爭探索。張小龍是QQ郵箱負責人,小龍和他的團隊從企業產品到雲服務經過了艱苦的磨煉。小龍是一個非常純粹的人,他能很用心地觀察用戶感到特別痛的東西是什麽、時機是不是特別適合。他不是太關註市場上有什麽潮流,QQ郵箱團隊也是蠻純粹的,在QQ郵箱的幾年實戰中,經過了全神貫註打磨用戶體驗的歷練。這樣的領軍人物和這樣的團隊再加上技術積累,就有可能為世界創造驚喜。QQ郵箱團隊抽調幾位骨幹,開始嘗試完全不考慮PC,只從智能手機出發考慮用戶體驗, 開始了微信這個產品。後來智能手機的發展速度又超出了所有人的預計,世界上幾個老牌的IM服務商在這個大潮中掉隊了, 如美國微軟msn,韓國的 Daum Messenger ,都沒有能跟上這個智能機大潮。全世界有四家公司把握住了這個時間窗口,騰訊算是其中唯一一家老牌公司。這里最大的原因是騰訊QQ郵箱團隊的信念非常強烈,他們非常敏銳、非常堅持,這是最本質的驅動力。第二,公司內部有一定的試錯環境。雖然內部兄弟部門之間有一些競爭,但也能相互包容和幫助。微信和手Q不會合並。微信的用戶偏向於大學生以上年齡、社會關系比較多的人群,在O2O生活化,在國際化等方面需求較強。手Q的覆蓋人群年紀要更小一點,跨PC、手機多屏幕。 它們各自有廣闊的空間可以探索,會有部分重疊,但也有更多差異化探索的機會。微信的替代者未來肯定會有,但估計長得不像微信。讓世界驚嘆的技術創新做得最好是Google,中國公司跟美國公司比較起來有差距,我們挺羨慕Google。騰訊內部在幾年前嘗試過一個創新中心,脫離現有業務隔離一個獨立的創新部門,但試驗之後不太成功。 和現有業務群無關的創新中心,一來不容易吸引資深同事, 二來也容易被其他部門同事誤解:我所在的部門的名字,沒有“創新”兩個字,難道就不能創新嗎 ? 後來我們取消了獨立的創新中心, 轉為各業務BG內部孵化。目前問題也挺多,在一個體量較大的公司,鼓勵小團隊精神和創新文化,並非易事,我們還在思考和檢討目前的機制。另一方面,我們也在業界積極尋找優秀的創業團隊進行投資和扶持。我們漸進式的創新每天都在持續進行,老騰訊的文化是采用較為扁平式的溝通,不太拘泥上下級,拉一個群,都在群里把問題說完,馬上處理。騰訊本質上是一個服務商,某個角度上和海底撈是有相近的地方,各種消除用戶不愉快的創新無處不在,我們需要每天以用戶體驗為中心,每天叠代優化。微信商業化路徑我不太想用商業化這個詞,我更想用生態建設這個詞。微信生態的建設,首先從遊戲開始,因為遊戲可以拉動用戶的付費習慣或者說支付習慣。手遊是大市場,目前先用騰訊的一些產品做實驗,往後會看到更多合作夥伴的產品。以“飛機大戰”這款遊戲為例,很多以前從來不玩遊戲的用戶(通過它)嘗試到了手遊的樂趣,擴大了手遊的用戶群。對於微信和手Q上的手遊,由騰訊互動娛樂事業群在負責。他們最關註的是作品的優秀程度,要求作品質量是行業里最好的。遊戲之外,微信在主力發展一個微信公眾平臺,它的目標是幫助那種具有優質服務能力的品牌,跟它的客戶維持良好的互動服務。建議創業者們重點關註公眾平臺,公眾平臺代表了這種服務性的探索。公眾平臺推出一年多,團隊還在努力完善中。公眾平臺的第一波典型案例,如招商銀行、南方航空,它們的特點是原來就有很多客戶,跟顧客接觸是通過短信、郵件、電話,溝通效率和體驗效果不夠好。他們在微信公眾平臺上,可以更加友好地與其客戶互動。估計第二波的典型案例會來自於B2C的垂直電商,比如大眾點評、唯品會、易迅等。伴隨公眾平臺建設的逐步完善,更多規則的透明化、更多API放出,微信應該可以支持更多垂直領域的創新,我相信,小而美的東西會越來越多。最近微信支付的推出,有助於更多O2O的創新。回應一下您(指《創業家》黑馬營5期學員布丁徐磊)剛才問的微信支付和支付寶關系的問題,我個人認為它們之間並不是直接競爭的關系。支付寶很成熟,非常值得尊敬,它是改變中國人生活的產品和服務。微信支付要走的更多是新的移動O2O領域,並不是在搶同一個蛋糕。微信支付和支付寶某種程度上應該是友商,市場上多一些不同領域的探索,也符合整個世界更多元的方向。有競爭對手推出類微信服務,我個人感覺是好事,競爭能促進服務進步。相對於同行競爭而言,我更關心的是,微信未來最大的挑戰是在一個較大的規模下,怎麽處理好用戶的需要和社會化問題。當手機變成人的一部分後,當用戶從一二線城市的白領用戶,擴展到三四線城市,以及將來有機會擴展到縣城和鄉鎮, 可能會衍生出來很多社會化的問題,微信是不是能夠幫助人們生活得更加優質?微信的生態能不能更健康?這是我們每天要思考的。黑馬與導師互動問答黑馬營學員:微信原來可以直接打開鏈接,現在要先轉發才能打開,這對新App的推廣有很大影響。我們擔心大佬相互鬥爭時,讓通過微信平臺的正常推廣也變得很不方便。您怎麽看這個問題?張誌東:安卓的App比較混亂,有不少惡意APK程序湧現,因此微信的內嵌網頁瀏覽,禁止一點就安裝一個來路不明的程序。相信未來通過完善技術,可以做一些更準確的區分,能更好地將惡意App和良好App 區分出來。對於朋友圈,微信團隊主要是反對那種利誘用戶,進行病毒式傳銷的形態。這樣會騷擾用戶和破壞微信朋友圈。他們歡迎所有正常的分享需求。黑馬營學員:這不是因為來往推廣的緣故?張誌東:不是。黑馬營學員:我們很多同學都想知道,千億美金企業的五個老板的生活狀態是什麽樣?Pony(指馬化騰)每天在幹什麽?你每天在幹什麽?張誌東:幾位創始人跟普通40歲人士的生活狀態差不多,生活習慣更差一點,身體更爛一點。這個年齡,上有老、下有小,太太會抱怨你不怎麽管小孩,小孩會說爸爸在家時間不多。 我自己生活習慣不太好,經常晚睡,躺著用手機處理工作,不少時候也連累了同事夜里休息不好。移動互聯網對生活的影響挺大的。Pony是公司CEO,除了各類公司事務,他個人花很多時間在公司的產品體驗上。 還有各類外部事務,需要 CEO 很多差旅,他會更辛苦。我和其他幾位,時間相對自由些,可以在內部人才培養方面多花些時間。黑馬營學員:您對騰訊整體技術架構的未來最關心或最擔心的是什麽?張誌東:最關心幾類技術:第一,大數據。一方面,維護大數據安全架構,隱私保護架構這是大數據服務者的責任。這其實不僅僅是騰訊,像蘋果iCloud、Facebook,這類雲服務者的大數據安全責任都會越來越大。另一方面,大數據對整個行業的開放架構也是關心的重點。第二,開放雲。騰訊雲在過去兩年首先服務於PC開放平臺的合作夥伴,積累了運營經驗。今年9月,騰訊雲開始正式面向所有的行業客戶開放。騰訊經歷過很多中國網絡基礎設施不足的陣痛,有很多經驗和教訓的積累,我們是比較適合發展雲計算服務的。騰訊、阿里、百度三家公司目前均在致力發展開放的雲計算平臺。現在看來,我們的雲服務還處於早期,三家公司加起來距離美國的亞馬遜還是有較大差距的,我們要一起努力。第三,各類可能改變生活方式的新技術和應用創新。美國公司在這方面比較領先,期望在移動互聯網時代,中國公司有機會產生改變生活方式的技術。―整理:鄧超 和陽 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:張誌東 | 編輯:luhaitian | 責編:韋
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騰訊CTO張志東自述:我為什麼會離職騰訊

http://new.iheima.com/detail/2014/0319/59683.html

(騰訊公司核心創始人張志東)

騰訊公司核心創始人之一張志東今天宣佈不再擔任執行董事,並將於6個月後卸任首席技術官,轉而以公司終身榮譽顧問、騰訊學院榮譽院長和專職講師的身份出現。

「我懷著感恩和愉快的心情」,在談及離任的感受時,張志東帶著他一向謙和地笑容如是說。

在騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰眼裡,張志東是最值得依賴的一線技術專家和技術主心骨,也是騰訊公司用戶價值觀最堅持的踐行人,始終保持著他的低調。當騰訊科技進行專訪時,他談的最多的,是對自己不足的反省,對公司和員工的感恩,同樣,也有對騰訊未來的殷殷期望。

「互聯網不能倚老賣老」

我們都很好奇,為什麼你在這個時候作出即將離任CTO的決定?

張志東:好幾年前我就有這種想法,兩年前開始和pony(騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰),martin(騰訊公司總裁劉熾平)商量交棒接力的事情。當時公司正處在轉型期,所以我們商定,花兩年的時間,帶領公司骨幹參與轉型過程,完成交接。現在來看,公司的發展已經邁出了關鍵的轉型,走向比較開放的體系,管理團隊已逐步成熟,是一個可以放心交棒的時機。

這只是回答了可以離任的原因,但為什麼非要離任呢?

張志東:我從27歲到43歲,經歷了16年高強度的全心投入,互聯網這個行當,需要足夠的激情和體力,不能倚老賣老。這幾年身體不是特別好,精力有些跟不來。傳統行業還可以說薑還是老的辣,但在互聯網行業,需要領導人精力非常充沛,一週沒有幾十個小時的全心投入,就會脫節,就不瞭解年輕人想什麼。

一週工作二十、三十小時,在傳統行業憑藉20年經歷還有機會勝任。但在互聯網業,則連基本觸覺都不夠,倚老賣老是不合適的。

加上我本人個性,領導力不是我的強項,我也不是太喜歡做管理工作。我更喜歡做技術架構、技術講師方面的工作。前幾年由於公司高速增長,一直沒有機會換這種生活。現在可以換一種節奏,我可以做自己更喜歡的事。

我相信,在你的心目中,騰訊就像你的親兒子一樣,半年後離任管理團隊,你會有什麼感覺?

張志東:在騰訊的16年,是我最重要的人生經歷。從感情上講,我想用兩個詞來表達我的感受,一個是感恩,一個是欣慰。

先說感恩。我本人是一個優點和缺點都非常明顯的人,如果不是在騰訊,未必能有所發揮。騰訊的管理團隊和企業文化,能容忍、修正我的毛病。

再說欣慰。騰訊文化能夠得到大部分同事的認同,一批又一批的同事在騰訊裡良好的成長。 騰訊人身上有著一些明顯的烙印。 包括離開公司的到其他地方發展的同事,包括自己創業的同事,在外面都展現了騰訊人關注用戶,務實專注的特點。這是我最開心的。

「不要讓最終用戶失望」

在騰訊經歷了16年,能否說一下你印象最深的一些事情?

張志東:最喜歡的是一些小事。比如在公司很小的時候就開始做QQ這個產品,當時理念很簡單,就是不要讓用戶掉線。互聯網這個行業很苦,而且越是節假日,家人朋友放假,我們越是最忙的時候。

往往是故障一出,我電話也不用打,攔輛的士回公司,有關的同事就已經到了,大家技術應對碰一碰,很快就拿出解決方案進行修復,這個很有騰訊人的味道。不需要很多的管理體系,而是靠內驅性,負責的同事本身就很愛這件事,就像在家裡看見自己的孩子摔跤了,不會去想這件事該不該自己做,一定是第一時間沖上前去把它扶起來。

當公司越來越大,會有很多問題不斷踴現, 騰訊人身上始終有這種氣質,不要讓用戶失望。無論什麼問題,拉一個群,很快就會找到一個應對。相信未來問題會不斷來,但只要這種精神能延續,但騰訊人就有能力解決一個又一個的問題。

這些年來,騰訊的組織也在不斷壯大,你剛才說的這種創業團隊的文化,還能繼續保持下去嗎?你會不會擔心它被稀釋?

張志東:擔心肯定會有一些。但我想,一家規模較大的公司要代有人才出,就必須有文化接棒,有內在的延續性,創始團隊起到的只是第一棒的作用,第二棒是和公司一起成長起來的管理團隊,他們在公司的時間,少則七八年,多則十幾年,他們是認同這種文化,並且願意傳承這種文化的。

我也相信,騰訊內部還會培養第三棒、第四棒的能力,我作為一個騰訊的一位老人,現在只是不再參與管理決策層面的工作,轉到幫助第三棒、第四棒培養工作

你對騰訊將來的發展會有什麼寄望嗎?

張志東:期望騰訊人能不忘初心,懷抱理想。我們用心投入工作,並不只是為了一份好的收入、體面的工作, 騰訊人渴望用技術和產品去改變世界。期望我們能培養一代又一代的這樣的人,有這種精神,騰訊就會富有生命力。

未來數年,互聯網會深入各行各業,改變人們的生活方式。希望騰訊能在這個大潮中,能做出無愧時代的貢獻,給社會帶來更多正能量,讓生活更美好。

「公司體量越大越有危機感」

對未來的安排,你有什麼想法沒有?

張志東:我會調整一下生活節奏,將來作為一名騰訊學院的講師, 今後的重點會放在技術人員的成長助力上,會考慮一些技術型公益方面的事情。像美國的Google、Facebook ,它們為業界做了很多思想貢獻、開源的貢獻等,這點是我們的榜樣。 騰訊在發展的過程中,有不少經驗教訓,這些方面應該會對技術人員成長有幫助,會考慮在學院幫助發展這些事情。

互聯網潮起潮落,你如何看騰訊如何應對未來 ?

張志東:面向未來,給人印象最深刻的是Google,它投入巨大的資源投入未來的技術理念研究,完全不侷限於其主營業務。 騰訊目前無論是人才、視野還是技術,都有很大的差距,需要我們持續的努力。中國與美國有不一樣的國情,我們的人口密度非常高、基礎設施和服務設施相對不足,用互聯網來幫助中國社會更有效率、幫助人們生活更為優質,這是騰訊應努力的方向。

從你的視野來看,騰訊這幾年的進步與不足在哪裡?

張志東:在開放和生態方面,有了比較大的進步,我們對行業已取得一定的生態帶動作用。不足的地方是生態還比較小,希望將來有一天,這一塊能遠超自有業務。

在你的談話當中,會很多次地談到不足,這是為什麼?

張志東:可能我的個性是比較關注短板。另一個原因,是這個行業不會尊重你有多少歷史成績,這個行業是面向未來,驕傲的公司會失去對未來的敏感,很容易會失敗。 這個行業,公司體量越大,越應有危機感。


騰訊 CTO 張誌 誌東 自述 為什麼 離職
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張志東自述:我在騰訊的創業過程

http://new.iheima.com/detail/2014/0320/59689.html

「每一個成功男人的背後都有一群默默支持他的男人們。」這是網絡上頗具戲謔的一句話,不過用這句話形容馬化騰和「五虎將」其他成員的關係再合適不過了。

對於許多人而言,騰訊的首席代表是馬化騰,張志東、陳一丹、許晨曄和曾李青都一直站在馬化騰背後默默支持。

「在一個很苦逼的地方,只要有好的環境和成長動力,你將來一定會有更多的空間。」在日前的第八期產品家沙龍上,騰訊聯合創始人張志東做出了這樣一番感言。從一個技術宅男到騰訊CTO(首先技術官),從一個苦逼的IT民工到坐擁20多億美元財富的富豪,張志東似乎也在演繹這句話的真諦。而與這種巨額物質財富形成鮮明對比的是張的低調,在其他創始人紛紛買別墅、開遊艇、團購寶馬的態勢下,張志東一直開著20多萬元的中檔車。以下為張志東口述節選。

我1995年研究生畢業之後在一家做系統集成的公司工作了三年,接著加入了騰訊,我是一個比較典型的技術宅男吧。

受刺激後加入騰訊

當年我的理想是希望憑著對計算機的愛好,能夠做一些給很多人用的東西。我是1995年研究生畢業的,當時有關計算機工作的機會還很少,很少能夠做面對消費者的應用,所以我只能加入一家系統集成公司做金融的系統和電子政務的系統。在那裡工作了三年後,我離開了這家公司去了騰訊,之所以選擇離開是因為受了一點刺激。

我曾經花了很長時間做一個政務的系統——電子政務,當時這很時髦,就是給政府辦公用的東西,剛開始我以為我做的系統還有點用。有一次,我被市政府的一個高官叫去做軟件介紹,我就背著我的包去了他的辦公室,我以為他會跟我說系統有什麼可以改進的地方,結果那個高官告訴我,你這個顯示器很礙手礙腳,可不可以挪一個地方。我們系統集成商當時做的許多功能都是用戶不太需要的,只為讓這個系統看起來很強大,然後通過了驗收,收了尾款這個事情就結束了。至於用戶用得好不好,並不是太在意我們只關心是不是能答辯贏得了這個競標,是不是能夠通過驗收收到尾款,這是當年系統集成行業的狀況,而這對我產生了蠻大的刺激。

(張志東)

1998年,中國互聯網業開始有一些機會顯現,我就跟隨了大學同學馬化騰,他當時看到了ICQ等一些新的應用的機會。當時,我就憑著這樣一個愛好和在系統集成行業的挫敗感,投身了這個行業,開始了騰訊之旅。

很充實、很用心地去做

這二十年來中國發生了很大變化,大學畢業生從過去一年幾十萬人發展到現在一年七百萬人,沒有了當年的畢業分配,要自己找工作,各種壓力都很大。但是這個時代也很開放,有非常多的民營企業在興起,我相信在一個環境,能夠培養人的地方,無論起點高或低,你用心地去工作三年,一定是會有成長的。無論你在什麼地方,只要你很充實、很用心地去做,不那麼功利的話,當你工作到第10年的時候,加入工作不高興的話,你可以很瀟灑地說,我就可以到另外一個地方去,因為我有真本事。

專心做好你自己眼前的事情,總好過你到一個鬆鬆垮垮的地方,給你一張報紙、一杯茶、6點鐘回家,這看起來輕輕鬆鬆,但這也意味著你在10年之後的競爭力是一輩子都離不開那個地方。但是在一個很苦逼的地方,只要有好的環境和成長動力,你將來一定會有更多的空間。過幾年之後這兩個人的競爭力量是完全不一樣的。

給創業者的建議:積累

創業者在創業之前要做好一點準備,比如說積蓄和工作經驗等各種「彈藥」。與我創業的那個年代相比,社會變化確實很大,在上世紀九十年代,我們可能除了考公務員外的其他擇很少,而現在有很多很多機會。一個學生在工作了5年或7年後,當積累了人脈和經驗,識別了自己的興趣,在條件合適的情況下,他還是有很多種選擇。這是個人的建議,積累好一些餘糧、一些準備,當你實在到了那天的時候再去。

我們不一定非要當公務員,不一定要跟官員的關係非常好,我們這個社會慢慢地可以創造出一種憑著智慧和激情的空間就有發展機會的氛圍,你只需專心做好自己的事情、做好積累。

騰訊也受房價之困

作為一個企業經營者,房價問題最近這十年給我們造成了很大影響,剛開始創業的幾年,深圳房價比較低,南山區房價2005年時大概才6000元每平方米。當時入職的同事非常瀟灑,他們不會憂心忡忡考慮房子問題。到了2006和2007年,深圳房價開始飆升,到了2010年之後又了拉上來,現在南山區房價是3萬多元每平方米。而這的確給企業和社會帶來了很多不安,我們也感到了同事的這種焦慮,能感到他的話題和注意力被牽制了。

作為一個企業或者說作為一個員工,這都是很難解決的一個問題,我可能從另外一個角度給輕的朋友一個建議:這些憂慮我覺得你不要想,反正你想也沒有用,房價不可能下來,你再想房價也不會明天從4萬元每平方米回到6000元每平方米。

張誌 誌東 自述 我在 騰訊 創業 過程
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再說降維攻擊:從張志東自曝看QQ經歷的3個大坎

http://bbs.iheima.com/thread-43708-1-1.html
昨天講「降維攻擊」,好多人留言說,希望繼續展開一點。

我想說,互聯網戰場的本質就是升維和降維。為什麼騰訊能從一個非主流的IM到一個1400億美元的帝國,最核心的武器就是騰訊是一個「升維」的高手。

騰訊聯合創始人張志東是我在騰訊打交道最多的一個人,還一塊出過差,務實而低調,他最近在騰訊大學內部講了一些干貨。我看到的則是騰訊不斷「升維」的故事:

騰訊為什麼沒有被其他新勢力「降維攻擊」,就在於騰訊有3次大的升維,也是3個生死攸關的時間點:

1、第一個坎是2000年左右。當時在深圳,騰訊還在一個很老舊的寫字樓裡,記得每次上樓都是坐晃晃悠悠的貨梯。這一年,騰訊的QQ還叫OICQ,被美國的ICQ發律師函後改名QQ。這個時期,騰訊的最大的升維就是提供持續穩定的體驗。如張志東說:「第一個是希望能活下去不至於倒閉。第二個目標,是少點挨罵不要讓用戶掉線。」

2、第二個坎是2004年左右。2004年騰訊上市,騰訊面臨兩個選擇:第一條路是只專注於做通訊和娛樂,是騰訊最擅長的。第二條路比較艱難,騰訊當時是叫「在線生活」。當時,騰訊選得時第二條路,現在我稱之為做「互聯網的水和電」,有的人稱之為「做平台」。

3、第三個坎是2011年左右。移動互聯網在2008-2009年就開始發軔,騰訊只到2011年才開始戰略性重視,這次升維的結果就是微信。張志東說:「移動互聯網才是真正的互聯網,我們在PC上面的歷史成績,在轉型的過程中很容易會成為一個負擔。」

你在遭受什麼樣的降維攻擊?

===降維攻擊的分割線:
來源:騰訊大學 作者:張志東

【題圖】騰訊五虎將:(左起)陳一丹、許晨曄、馬化騰、張志東、曾李青

我將騰訊的發展分為三個階段。前兩個階段是PC時代,頭6年(1998-2004)是PC上網的大潮,騰訊在這個大潮裡面趕上了好時機。

第二個6年(2004-2010)是PC的紅利期,每年用戶規模都在增長,先行者獲得一個好的成長機會。第三個6年(2010-2016)是目前正在急劇變化中的移動時代。

1998年-2004年這6年可以說是騰訊的第一次創業,這6年騰訊從一個不足10人的團隊,到了1000人左右的團隊,2004年在香港主板上市成為了一家公眾公司,我們很幸運遇到了即時通訊大發展的時機。

騰訊頭3年的目標是什麼?現實一點,第一個是希望能活下去不至於倒閉。第二個目標,是少點挨罵不要讓用戶掉線。這個目標現在看起來很樸素,但在當年其實也不容易。當時騰訊的團隊也很簡單,大家天天趴在網上盯著我們的服務,如果我們的服務不穩定,用戶就會在BBS上罵。所以我們很長一段時間裡的目標就是少挨罵,不要讓用戶掉線。我們小小的技術團隊就是這樣被用戶用腳踢著成長,如果你做不到,用戶就會用腳投票,離你而去。這也奠定了騰訊做云服務的基因,為了不要讓用戶失望,我們的技術能力的提升必須要追趕上用戶增長的速度。

網上有一個傳言,說我在1998年就設計一個技術框架,支持很多年,沿用到IM到億級在線。這是百分百的虛假傳言,騰訊的海量通信的技術體系,是經歷了幾代特別優秀的技術同事,經過十多年的努力,經過無數次技術重構發展過來的。

2004年,我們通過移動夢網和增值服務,在2004年成為了一家上市公司。再往後的幾年,2004-2010年可以看作是是騰訊的第二次創業。在這幾年,我們的同事從千人發展到了萬人,公司選擇了好幾條產品線組合佈局的發展路徑。

在2004年成為公眾公司之後,我們有兩條路可以選。第一條路我們只專注於做通訊和娛樂,就做溝通和娛樂,當時寬帶娛樂也在興起,這條路是騰訊比較擅長的,也是符合我們團隊的能力模型的。這條路應該比較好走,估計也能有較強的盈收能力。

第二條路是比較長的一條路,我們當時是叫「在線生活」。經過了內部很多討論PK,我們最後還是選了第二條路。這條路就比較難走,就逼著騰訊有很多艱苦的過程。很快我們就碰到了組織陣痛,原來只做一件事情的時候,我們幾個創始人各管垂直的一塊,靠著創始人的專注和勤奮,就能夠驅動公司往前走。

但是到2005年、2006年,這樣的模式已經遇到很大的瓶頸,於是騰訊經歷了第一次很大的組織變革。在這個變革裡面,我們從垂直部門,創始人各管一塊的結構變成了事業部單元為主的組織結構。創始人就從垂直管一大塊變成橫向的支持,這是一個很大的組織調整。

這種轉變,從一個公司發展的過程來看,不是那麼容易過的坎,這樣的戰略選擇,對應人才有沒有準備好?因為每個BU必須要有一個小CEO,要有威望的同事放在那裡才能被信任。這樣的人才原來有沒有培養好?還有文化的挑戰,各事業部的目標不同,事業部之間的信任合作和資源共享都存在很多問題,能否相互包容?在這個階段需要有職業經理人的引入,人的融合方面也是很大挑戰。

在多元業務之後,我們內部建立了職業發展通道,很多規模大一些的企業都做過這樣的事情。其實我想說的是:不是建一個規則和通道,而是人才的培養,團隊的成長,一定是一個漫長的過程。在一些風口的時機上,一家公司或許可以融到很多錢,或許有機會業務快速增長,但核心人才的成長是不能這樣速成的。

我們經過那麼多年的努力,人才結構到2012年的時候也只是像一個細口花瓶的形狀,距離優雅的紡錘型還有很大的距離。(比較理想的人才結構模型是一個紡錘型,上面有比較多資深的人,腰部是主要力量,底部的新人有很好的傳幫帶。)

2011年,我們就遇到了自我革命還是被革命的問題。面對移動互聯網的浪潮,如果2008-2009年我們能反應過來就能非常從容,但我們是2011年才反應,這就很痛苦了。

騰訊在2012-2013年做了一個很大的組織變動,拆掉了原來的無線事業部群,改以業務為單位,把手機、PC聚在一起,PC上大團隊轉身投入到手機上來。這裡有很多內部的文化和組織挑戰。無線的團隊是2004年公司成為上市公司主要的貢獻者,它是一個歷史上對公司做出巨大貢獻的事業部。轉型期間要把它的業務拆掉,老同事的情感,也是不太容易割捨的。在這時候,組織的既得利益和舒適慣性會碰到挑戰。

現在回頭來看,移動互聯網才是真正的互聯網,我們在PC上面的歷史成績,在轉型的過程中很容易會成為一個負擔。看到一個業務在PC上還有不小體量,也有用戶喜歡,也有收入,既得的慣性容易使得我們轉型的決心不夠早不夠堅決,如果我們再留戀舒適區的話,我們就會錯過未來。

騰訊的未來是什麼?經過這些轉型之後,可能會逐步定位為做大數據服務、連接的公司。

我這裡用一個連接進度條來嘗試比喻一下。騰訊做了十幾年人和人連接,進度條也許就做了20-30%,還有很多東西是連接不好的,還有大量的空間。

連接人和服務,我們有微信公眾平台以及其他的探索,包括我們跟滴滴、點評合作都是嘗試人和服務之間的連接,但這還是非常早期的嘗試,進度條也許也就只推進到2-3%。而連接人和物體(人體穿戴設備+物聯網等雖然概念炒得很熱),整個業界的進度條也許推進還不到0.1%。我想在連接上能夠讓騰訊折騰很多年。

轉型的過程中組織文化上面臨的兩個難題,第一個難題,是從封閉走向開放。原來是自給自足的做法比較多,啟動一攤業務,一個團隊在那裡勤勤懇懇地開墾的農耕模式,這是我們原來最熟悉的生產方式,我們是否有勇氣和力量,向開放平台和支持生態的方向轉變?第二個難題是這個組織的活力,怎麼避免大公司病。多業務線的大型團隊,在轉型期間如何保持小團隊的活力,也是很大的挑戰。

在轉型的過程中,我思考過一個問題,為什麼移動時代會變化得如此猛烈?我個人的看法是在PC年代,你的產品和服務可能做70、80分還是有機會生存的,特別是你做得早的話。像幾大門戶就享受了PC慣性的紅利,即使這些門戶的一些產品體驗沒有做到90分,但是用戶還能容忍。

但在移動年代就不是這樣了,用戶輕鬆選擇的力量使得移動服務要做到90分才能生存,變革會非常激烈。在PC年代很容易犯一些錯誤,比如產品越來越重,無機地把產品串在一起,各家門戶都有這個問題。

組織變大之後就容易失去小團隊的靈敏。這些在移動時代都是很致命的。這種轉型對任何一個體量較大的公司來講都不容易,可能要取決於企業的決心。騰訊的轉型如果能夠轉早兩年,那會從容很多,轉遲兩年就要付出極大的代價和陣痛。能不能回到小團隊的創業精神,能不能有捨棄既得利益的決心是關鍵,這就是我個人對轉型的觀點。

無論騰訊也好,別的公司也好,都不會有完美的公司,家家有本難念的經,都一定會有不同的問題。我的看法是作為老人,能夠跟很多喜歡這個事情的人一起共事,一起努力找解決之道,也算是挺開心的事。

企業不可能永遠一帆風順,有些地方會犯錯,有些地方會出現毛病,對於從業者來說,和小夥伴們一起積極Debug(尋找解決問題之道),幫助團隊也就是幫助自己。
再說 降維 攻擊 從張 張誌 誌東 東自 自曝 曝看 QQ 經歷 個大 大坎
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騰訊張誌東內部演講:大力強化微信“社會化”思維

在騰訊,有兩個重要人物。一個是馬化騰,另外一個是張誌東。作為騰訊第二號人物張誌東,騰訊產品的架構者,除了馬化騰之外最有話語權的人物,卻極少暴露在聚光燈下。

10月31日消息,騰訊微信事業群近日召開了年度管理團隊領導力大會,微信創始人張小龍邀請張誌東做了演講。張誌東表示,微信的活躍用戶過了8億,這是很重大的里程碑。微信過了6億用戶,感覺就已進入了一個對社會影響的深水區。這和1億的時代已存在巨大的差異。希望年輕的同事們,除了產品思維之外,還要大力強化 “社會化” 思維。將社會各人群和階層的複雜性,作為主要的研究課題。對這種變化還要更加敏感。

以下為演講全文:

感謝小龍的邀請,今天過來參加WXG(註:微信事業群)的會議,談一下我對公司的產品對社會影響上的一些思考。

我兩年前離任公司管理層, 不再參與公司的業務,除了學院(註:騰訊學院,騰訊公司內部分享平臺)的事務之外,我主要有兩個關註點,其一是公司的公益產品,其二就是公司產品對社會所造成的影響。微信是關註最多的產品, 因為它對社會深層次的影響最大。

向 WXG 的同事們致敬

8月份看到了公司發布的2季度財報,公布了微信的活躍用戶過了8億。這是很重大的里程碑,我這里想向WXG的同事們表示敬意。

向微信團隊的產品精神致敬。

微信團隊把握住了移動時代的開啟,在5年多的時間里,團隊一直在堅持克制和優雅;在商業化上,團隊也在堅持優雅自然之道,在大型組織里,在商業化過程中同時堅持理想,尤其不易,大家做的很棒,為小夥伴們的5年如一日的堅持而自豪。

向微信團隊的技術精神致敬。

在優雅的產品背後,必然有著無數技術團隊的智慧和汗水。比如每年的除夕夜,全國人民一起歡度春節,高峰時間,用戶一分鐘就可以在微信里收發10億條消息,拆開2000萬個紅包,用戶給技術團隊開年第一天就送份見面禮----先來一次海量技術考試。因為技術團隊的無數努力,微信才可以給8億的用戶提供值得信賴的服務。

社會化的巨大挑戰

致敬之後,我想談談挑戰。這個挑戰,還不是產品、技術、或者商業化的挑戰,而是社會化的挑戰。微信過了6億用戶,我感覺就已進入了一個對社會影響的深水區。這和1億的時代已存在巨大的差異。

1.挑戰一:“老鳥時代” VS “菜鳥時代”

1億用戶的時候,那些是在互聯網上久經考驗的人群,網絡用語可以稱之為“老鳥”, 他們從PC時代就開始使用互聯網,他們的特點是眼明手快,經歷過網絡上形形色色的洗禮,具有很強的信息辨別能力和自我保護能力。 對於“老鳥”來說,優秀的互聯網產品,就能很好的滿足他們的需要,讓他們的生活如魚得水。

但微信發展到6億用戶之後,用戶群開始接近中國總人口的社會的複雜度了,三四線城市、中老年用戶、縣城用戶、農村用戶,移動網絡對於他們是驟然打開的新世界,他們基本上是互聯網上的“小白兔”或“菜鳥”, 缺乏PC時代的互聯網的洗禮,自我保護能力也比較弱。

在PC互聯網時代,“老鳥”們已經習慣了網絡的虛擬性,QQ卡通頭像,nickname等等,虛擬和現實之間,有著天然區分感的鍛煉過程。而微信從誕生第一天起,就是一個基於手機通信錄的“真實世界”,“菜鳥用戶” 和“小白兔用戶”嚴重缺乏對互聯網的辨別和自我保護意識。

相信微信團隊的同事們,已經對這樣的變化,有了很多實戰的經驗。我這里提一個希望,希望年輕的同事們,除了產品思維之外,還要大力強化“社會化”思維。將社會各人群和階層的複雜性,作為主要的研究課題。 對這種變化還要更加敏感。

這里舉幾個社會化的思考視角。

◾思考1:對“人際過載” 的思考

在PC時代,有一個理論說 sns社交的人際寬度是150人。也就是說,人們的精力可以處理150人左右的人際關系,會讓人感覺愉快而不至於過載。微信在4年前,朋友圈做出了一個很精妙的產品設計,讓朋友圈很巧妙的融合在手機IM之中,拓寬了150 這個數字限制,朋友圈也獲得了高速的成長。

然而,隨著用戶基數擴大,人際關系的複雜度也在急劇擴大。原有的巧妙設計,也已面臨很大“人際過載”的社會問題。

很多人際關系廣泛的商務人士,已經遇到 “過載”的尷尬。見過一些過千人朋友的重度用戶,幾乎每隔幾分鐘,朋友圈就有新Push下來;也見過一些朋友,因為朋友圈的人數過多過雜,變得小心謹慎,不敢說真話甚至不敢發朋友圈。

微信雖然已有一些自定義的分組及權限管理的措施,但還是不夠優雅,並未能很好解決這個問題。人際過載會帶來很大的壓迫力,需要微信團隊,更多從社會角度層面的思考和創新。

◾思考2: 對“內容過載” 的思考

公眾號是微信一個重大的創新,給用戶帶來了前所未有的內容獲取和服務獲取的體驗,也給內容供應者和服務供應者帶來了一個全新的生態。微信認證、原創標識、閱讀打賞,等重要的配套創新,體現了團隊對內容生態的思考和探索步伐。

我在訂閱十來個訂閱號的時候,每日一條推送的體驗是很愉快的。但是,當我有大幾十個,上百個訂閱號的時候,我就陷入了 “內容過載”。

過載讓人產生不愉快的感受,紅點密集讓人產生焦慮和失控感。 貪多是人性的弱點,雖然微信早就有右劃退訂的功能, 但依然不足以體驗平衡,用戶還是很容易被人性的弱點帶入坑里。 微信這里還需要更多友善的創新, 幫助用戶擺脫這種不愉快處境。

◾思考3: 小白兔的免疫思考

因為微信的公眾平臺, 內容的傳播速度和傳播的形態, 有了很巨大的改變。 優質誠信的公眾號,獲得了很不錯的發展,這對內容業界是很好的基礎設施。

公眾平臺的火爆, 也有許多的公眾號運營者, 本身並無足夠內涵,只是利用人性的弱點來運營。 如何幫助小白用戶在過程中提升鑒別能力, 這是一個很重要的課題。

舉個例子,我有文化水平不低的長輩,但他們依然還是網絡“小白兔”。在親人的微信群里,長輩們經常轉發一些明顯誇張的養生文章。他們還會說,“這是微信上說的。”

這句話是什麽意思? 這些“小白兔”在辨識一個公眾號的信用上,遇到困難。公眾號名字可能叫做“ XX健康之寶”或者“ YY養生之道”。

在用戶1億的時候,問題不尖銳,老鳥具有很強的辨識能力;但到了8億用戶的時候,即使有了企業認證,有了舉報和處罰,但依然遠遠的不夠。這個公眾號背後,信用有多少,信用能否可視化? 能否讓“小白兔”在他的文章里一眼就能識別?

在洶湧的數字化社會的大潮中, 如何能幫助“菜鳥”和“小白兔”們,不會被劣幣誤導,如何讓他們正向的增強數字化時代的常識,提升免疫能力,如何能避免劣幣驅逐良幣 ? 這是特別需要我們關註的問題。我們的公眾號增長的很快,在增長速度的背後,我的解讀是:這里的責任重大。

◾思考4,故障和社會恐慌

作為社會基礎設施,最近兩年來,微信的幾次技術故障,造成了用戶“恐慌”,好幾次都還是PR團隊在微博、微信公眾號上發公告的傳統形態。我們還沒有做到,在產品UI上對用戶進行1分鐘的安撫。

打個比方,我們去銀行櫃員機取錢, 遇到銀行系統故障,若櫃員機能提示, 已知系統故障,正在修複, 稍後將恢複服務。用戶會很淡定。若櫃員機上,啥也不說,就顯示登錄錯誤,那將會讓用戶造成恐慌,會害怕存款被盜。

微信作為一個早上起床第一個點擊的國民應用,有幾個場景如,登錄故障、群故障、朋友圈故障、支付故障,用戶容易受到驚嚇。會比銀行卡失效更恐慌,更容易 “懷疑人生”。會焦慮而恐慌,不斷關機重啟,甚至刪掉App重裝。

雖然我們有很優秀的技術團隊,也已經實現了系統的各層面的多級健壯性,但故障總是難免的,需要我們把故障的透明告知,作為特別重要的產品體驗來設計和演練。目前還不夠自動化,還有不少環節依賴運營來反應。很多時候,技術團隊和運營團隊,估計故障人數是1%,總想看看能否很快修複,而耽誤及時告知。這種思維,也反映了我們對社會化視角的敏感度還不夠到位。

2.挑戰二:人性的弱點 VS 數字化時代

數字化時代會放大很多倍人性的弱點。(這里推薦兩個有趣的小視頻,大家可以在youtube 上搜素一下Guiding hands 以及 social media guard)一家人在一起吃飯,卻各自低頭看手機,這已是移動時代很常見的情況。

刷存在感, 也許可以算是一種人性的弱點, 尤其在數字化的時代。 而我們的產品,可以如何更溫暖一些? 比如提示一下 “您今天手指已經劃了1000下,建議放下手機去關心下家人”?

人性有很多與生俱來的弱點,社會也存在很多既有的矛盾和問題, 這些不是我們的產品帶來的; 但人性的弱點, 會在數字化時代信息過載時, 產生急劇共振, 從而放大對社會的影響。我們必須要仔細地去觀察社會,不斷的反思和自我批判。我們需要用智慧和創新, 去幫助社會降低這些陣痛和代價。

3.挑戰三:社會化視角的遲鈍Bug

外界媒體人對微信比較有好感,批評會較為客氣,這容易讓團隊產生錯覺,容易讓我們自我感覺過於良好,而事實上,我們還有不少蠻遲鈍的Bug。

例如, Mac 微信2.0版本發布距離1.0版本隔了整整一年。足足一年的時間,一些很容易修改、但給人很不便的東東,團隊是視而不見。比如在27寸屏幕上,字體小而勞神累眼;比如,每次網絡斷一下,重現掃碼登錄後,空空如也的沒有了上下文。這些東東本是幾天功夫,就可以解決的疾苦,團隊卻忙得顧不上,為了憋大招,白白讓用戶眼巴巴的等待一年。

例如,微信消息的導入導出能力, 還不如20年前小龍做的Foxmail Client。 對16G以下的手機用戶,經常遇到存儲緊張,微信遲遲沒有提供一個PC工具,讓用戶很方便從手機 dump 出某個時段的老數據。 微信的大群很熱鬧,每天產生大量的看過就可以丟棄的東東, 大群共用一個循環存儲空間, 和其他消息隔離空間, 16G的用戶出現存儲滿的郁悶也許就可以減少。 但估計我們的產品團隊, 人人都是64G/128G的手機, 感受的不夠強烈。

這樣的特性,產品團隊告訴我,“他們早有計劃,只是沒有放在高優先級,在版本排期容易被其他更急的功能所延誤,上面這些特性需要若幹時間會完成 ”,公眾號平臺也有不少同類的遲鈍例子。

一方面,我們年輕的團隊都很敬業,每天很忙碌,忙的不可開交。另一方面,好些幾天功夫就可以緩解的民間疾苦,我們卻又是顯得很不夠敏感。

我個人的感覺, 團隊這里存在一些對 “社會化”的重要性缺乏敏感的Bug。我們年輕的總監們,更喜歡長時間的憋大招,渴望打造出令業界驚嘆的特性,而對於這些短周期、技術含量不高的民間的痛點,總監們會被各種任務、各種原因而延誤很久很久。

小龍早上的關於敏捷精神的分享非常好,我很贊同。在團隊成長變大,分工變細了之後,同事們容易沈浸在自己忙碌的工作中,即使看到其他部門的產品毛病,也容易因為跨部門跨團隊,而表達的太溫柔,太一團和氣,這會讓我們失去敏捷的力量。

微信團隊從5年前十來人的小分隊,迅速發展為過千人的大型團隊,如何保持小團隊的敏感,保持敏捷,需要在座對骨幹同事有更多跳出來的精神。

期待:產品精神+社會化視角+批判精神

微信團隊,在我看來,一直是一個充滿銳氣,很善於獨立思考的團隊。在用戶達到8億的時候, 期待微信團隊的年輕同事們,提升對社會性的敏感度, 希望微信內部,也有更強的內部批判精神。

電影《蜘蛛俠》 里有句臺詞提到,“能力越大,責任越大(With great power comes great responsibility)”,借這個臺詞比喻一下,微信將會發展為數字社會的基礎設施, 做一個很好的產品,做一個很酷的產品, 這個理念對於微信團隊來說,已經不足夠。

8億用戶之後,其社會複雜度已是無前人經驗可借鑒的深水區, 除了上面說的場景之外,還必然會有更多更深遠的數字化社會難題接連浮現,微信團隊面對社會化的挑戰,會比5年前從零開始創業的挑戰更大,責任也更大。

期待微信團隊除了產品精神之外,融入更多的社會景深視角,放下團隊已經取得的成就感,心態歸零,在創建產品天地和業界生態的同時,還需要我們更多的智慧和更多的創造力,去緩解社會數字化大潮中的陣痛,成為真正靠譜和溫暖的基礎設施。

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