不要問資本主義為你做了什麼； 巴黎
http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=2236 巴黎：.....要先問你為資本主義做了什麼！ 很多人對資本主義存有誤解，以為它是投機、破壞、邪惡的制造者 完美的資本主義是資訊要完全流通，智識要完全 投機人的作業就是要制造別人的無知，做假！欺 騙 ！無論投資人或投機人的出發點都是自私自利，投資人卻能在資本主義中成就了公義
你做了什麼改變
http://www.yicai.com/news/2012/06/1778330.html
一 個在外地工作的年輕人回台來看我，我問他做得如何，引來他一連串抱怨：他說當地市場不透明、不規範，消費者不講理、挑剔;
接著又說到他的公司規模小、不上軌道、資源不足，不容易和同業競爭;最後又提到他的老闆，經驗不足又不相信同事，很多決策遠離現場，讓他們這些在各地區現
場的工作人員無所適從……我問他：「那你在工作上做了什麼?改變了什麼?又得到了什麼成果?」他回答：「還沒啥成果，什麼事也沒有改變。」
我告訴他，當地環境不透明，是無法改變的事。所服務的公司小，不上軌道，是你進公司前就知道的事。至於老闆不英明、不授權，老是做錯誤的決定，你生
氣有用嗎?你能讓公司換老闆嗎?如果不能，抱怨也只會浪費你的時間。而你最後沒有做出任何成果，沒有做出任何改變，結論就是你無能!環境、公司、老闆對你
所造成的困難，只是你無能的幫兇而已，抱怨多，只是凸顯你想推卸責任而已!
在創業過程中，我曾經和他一樣，把一切罪過歸於環境、資源與其他人，直到我看到公司內一個小部門主管把工作做得秩序井然，成效良好，我才漸漸改變了
自己的想法。當時我的公司整體一團混亂，其他部門也一樣績效不彰，只有他的部門士氣高昂，氣氛、成果完全不一樣。這個小主管告訴我，不管環境如何，他可以
把部門內的事做好。
我恍然大悟，一個人只要有決心、有能力，就可以做出一個人的成果。這種有能力的人，即使在惡劣的環境、在小公司、在混亂的組織中，也能用一己之力做
出成果。工作者通常只看到限制與困難，而忽略了自己的力量，他們覺得自己只是一個小小的工作者，不能做什麼，只有擁有權力的人能做出改變，因此一切等待外
部的改變，這是一般隨波逐流工作者的通病。 好的工作者能改變自己、影響旁人，進而提升部門績效，甚至改變公司。
萬達：你做電商太不靠譜了！
http://www.iheima.com/archives/41606.html 作者：人人獵頭總裁王雨豪
故事其實是從一場賭局開始的：
2012年12月13日，2012中國經濟年度人物頒獎盛典現場，有關電商和傳統商舖的辯論上，大連萬達集團股份有限公司董事長王健林與阿里巴巴集團董事會主席馬云以一場賭局風傳各大媒體。王健林說：「電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場佔50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。」在電商是否取代傳統店舖經營命題上?馬云認為電商必勝。王健林則折中表態「雙方都能活」。對此，馬云說：「電商不想取代誰，摧毀誰，而是要建立透明、開放、公平、公正的商業環境。真正創造一萬億的不是馬云，而是你今天可能不會回頭看的店小二，在街上不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。」
五個月之後這場賭局金額被好事者加碼到了兩億：4月26日,在人民大會堂舉辦的首屆紅星商業品牌發佈暨首屆商業年度盛典上,上海紅星美凱龍企業發展有限公司創始人、董事長車建新先生說,願意與王健林、馬云打一個賭,10年後如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15%,他輸給王健林和馬云各1個億。
其實早在2012年5月萬達就高調宣佈進入電商領域，王健林稱萬達要做的電子商務會線上、線下資源相結合，形成獨特的模式。但「演員」陣容一直未完整湊齊，2013年四月，劇情進入撲朔迷離階段。有獵頭行業人士透露了部分細節並認為不靠譜：「萬達集團瘋狂招人做電商，找了10家不知名的獵頭，到處打電話，電商圈除了馬云和劉強東，幾乎每家高管都掃了一遍，實在很不靠譜，各位要小心。」也有消息人士表示原來實情是這樣的：「和萬達一溝通才知道，原來是萬達集團對獵頭下達的指令不清晰，後來獵頭又沒把握好節奏，再加上好事之人添油加醋，最後演變成了萬達電商招聘鬧劇。根本沒有想藉機炒作。並且，也不知道獵頭公司這麼瞎鬧。」」
一般這個時候，專家就應該站出來說話了，專家(前噹噹網COO黃若)說：實際上萬達集團對於如何做電商並沒有想好。
那麼，賭局是一個幌子嗎?王健林其實是想明修棧道暗度陳倉嗎?按照標準美劇的格局，評論員就要出場了。評論員們說：萬達集團作為傳統零售地產巨頭佈局電商本身無可厚非。但商業地產指望依靠高薪挖一個強人做好電商基本沒戲，一定得注意三點：一是首先自己想清楚怎麼做，做電商的目的是什麼;二是自己只能作為投資人的身份參與項目，不能給予過多的干涉;三是要有創業的心態，對電子商務燒錢的速度有所預判。
瘋狂獵頭的劇情尚未結束，又有據稱被獵頭數次「騷擾」來自電商行業的當事人表達了觀點：「萬達集團電商招聘在行業內鬧得沸沸揚揚，這種用土財主式招人來炒作自己，一是被行業罵，二是誰去了之後都會處在風口浪尖，無人敢應聘。」
也有人說，萬達電商招聘鬧劇很可能是萬達集團高層施壓的結果。「萬達高層給的壓力很大，所以下面招人就很急躁，其實萬達集團也沒用幾家獵頭公司，加上獵頭公司業務員做得比較誇張，最後就變成了萬達進軍電商前夕的小插曲。」
其實根據萬達的規劃，萬達電商會與蘇寧、國美等進軍B2C電商做平台的模式不同，採取的是O2O模式，即借助電子商務，將旗下商業地產、酒店、電影院線、連鎖百貨、旅遊度假五大主營業務打包上線，作為線上的資源整合平台，也就是王健林提出的「智能廣場」概念。瞧瞧微博用戶怎麼看萬達進軍電商：
@財經新天地：【萬達電商高薪挖人遭行業指責：實在很不靠譜】日前，萬達計劃進軍電子商務，開出200萬元年薪招聘運營治理團隊在業內廣泛流傳。多位電商人士由此看淡其進軍電商前景。「在地產裡養成了霸道的文化，在互聯網時代肯定不行。
@服裝紡織獵頭顏青娜：這說明彼此的溝通能力與理解能力有多重要 //@電商頭條:【萬達做電商引發招聘鬧劇】多名知名傳統企業電商負責人透露，得知萬達招人風波之後主動聯繫萬達集團，溝通才知道，原來是萬達對獵頭下達的指令不清晰，後來獵頭又沒把握好節奏，再加上好事之人添油加醋，最後演變成了萬達電商招聘鬧劇。 (4月19日 21:07)
@唐人家居電商：回頭看萬達的電商定位，感到是正確的。我們需要打破傳統電商那種做電商就是開店賣貨的觀念，從傳統企業的實際需求出發來制定企業的電商化戰略(當然也不排除線上開店賣)。線下傳統企業電商化的關鍵可能是與傳統電商線下「最後一公里」相反的「最後一米線上展示」。 (5月5日 11:19)
@人才官盛代宏：線上與線下一體化運作，更加體現了電商是營銷方式的一種，而非產業//@電商觀察魯振旺:從線上到線下的O2O電商策略(核心是O2O)，改變為以大數據為核心的智能零售終端，核心成了數據，大家感覺靠譜嗎?我感覺更靠譜一些 (4月2日 10:51)
@廣州雄博：數字萬達，這個可以有。基於數據的營銷是未來精準營銷的一大方向，利用萬達高檔次大規模的線下資源配與網絡客觀龐大的數據進行精準招商與經營可以給萬達一個輝煌的未來。 (4月2日 10:44)
聽上去還不錯，如是然，為何美好的初衷變了味道?這場獵頭風雲如何滋生出來?萬達的招聘策略錯在哪裡?如何能讓獵頭不鬧心?企業的首席招聘官其實應該是CEO本人嗎?萬達應該組建自己的「獵頭團隊」嗎?現有的國內人才服務平台為何滿足不了萬達的需求?王健林的電商「王的班底」究竟該如何打造?
如上問，聰明的站在半途看熱鬧的讀者，願意給他一個建議嗎?萬達電商的興衰榮辱事關這部大片最後的精彩，站在電商時代的王健林到底是奧特曼還是灰太狼何時可知?那兩億到底花落誰家?我很好奇。
宗馥莉：爸爸，這次你做錯了
http://www.iheima.com/archives/50475.html 瘋狂的零售擴張計劃
「2014年開5-10家商場，未來3-5年內開100家商場。」娃哈哈集團董事長宗慶後表示娃哈哈2014年打算開出5-10家商場，未來3-5年內開設100家商場。在一、二、三、四線城市齊頭並進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。
2012年11月29日，娃哈哈首家歐洲精品商場娃歐商場在杭州開業，主營範圍包括高級鐘錶、珠寶、高端品牌服飾、兒童用品以及休閒美食等，其中大部分品牌來自歐洲。據去過該商場的人士透露，從開業運營至今，娃歐商場的人氣並不是很旺，有點冷清。
宗慶後進軍零售業的想法由來已久。2012年年初，剛成為福布斯富豪榜、胡潤百富榜「雙料首富」的宗慶後，就頻頻對外表示，娃哈哈的現金要是只投在主業上，根本投不光，而奶牛養殖、零售業、礦產資源等項目開發均在其藍圖之內。隨後不久，娃哈哈即成立進軍零售業的旗艦公司——娃哈哈商業股份公司，首期投資17億元，定位為歐洲精品商場項目。據悉，娃歐商場採取的正是全資直營的模式，第一筆17億元的資金來源，除了宗慶後本人，還有娃哈哈集團在浙江、湖南兩個省的經銷商，後者佔比超過30%。
公開信息顯示，娃哈哈商業股份有限公司是杭州娃哈哈集團旗下的控股子公司，由娃哈哈集團及其經銷商共同出資成立，主要投資運營商業項目，擬在中國具市場潛力的城市開設大型購物中心、連鎖大賣場、品牌折扣店、兒童天地和便利店。
他們用離職抗議！
選擇與老本行關聯不大的業態下注，宗慶後似乎並不想淺嚐輒止，然而，對於由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，他的女兒宗馥莉卻表態「並不支持」。而高管們則用一場突如其來的人事地震，再度將娃哈哈商業公司的困境暴露出來。
日前，有媒體報導稱，娃哈哈商業公司運作實質上已陷入停滯狀態，娃哈哈商業公司正進行重大內部調整，整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。
宗家父女的分歧
已進入娃哈哈工作8年的宗馥莉，目前在娃哈哈集團擔任的職務有兩個，分別是杭州宏勝飲料集團有限公司總裁及杭州娃哈哈進出口有限公司總裁。娃哈哈上述內部知情人士告訴本報記者，商場這塊都是宗慶後親力親為，宗馥莉確實不參與運作。並且宗馥莉明確表態「並不支持」。宗馥莉接受媒體採訪時表示，「我不知道他為什麼開這個，跟我一點關係都沒有，我其實不支持他這麼做。」
進軍商業零售背後
事實上，娃哈哈進軍商業零售領域，或出於無奈。
增長放緩
比較娃哈哈最近幾年增長的數據卻發現，這家飲料帝國盛世之下亦有隱憂，其增長速度是逐年下滑。公開數據顯示，2008年，娃哈哈的營業收入是328億元;2009年，娃哈哈實現營業收入432億元，同比2008年增長31.7%;2010年，娃哈哈實現營業收入548.8億元，同比增長27%;2011年，娃哈哈實現營業收入670億元，同比增長22.1%;2012年，實現營業收入636.31億元，同比下滑6.5%。
現有經銷商體系已成為劣勢
在宗慶後的女兒宗馥莉看來，娃哈哈曾引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢。宗馥莉認為，娃哈哈集團目前已經處於比較危險的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。「近幾年來，由於原材料漲價和各項經營成本的增加，娃哈哈的稅前利潤增幅並不明顯，發展速度雖然仍保持平穩增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續3年下降。」有接近娃哈哈的飲料行業人士接受本報記者採訪時表示，面對飲料行業利潤的日趨微薄，娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶後一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展進行突破。
宗慶後真的老了
雖然宗慶後把飲料領域做得風生水起，但是他的視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯想和和記黃埔都已經成為綜合性的投資集團，每個業務板塊都有專業人士打理，而宗慶後的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前並不足以支撐他們往商業地產躍進。
新西蘭聯儲喊你做空紐元
來源: http://wallstreetcn.com/node/208852
新西蘭聯儲當然沒那麽直白。不過英國金融時報 認為，從聯儲主席Graeme Wheeler本月25日的表述來看，他確實是這個意思。他稱紐元匯率高得“不正當，也無可持續”（unjustified and unsustainable），在7月24日升息後的決議聲明里，他也用到了這兩個詞。
Wheeler的核心論點很簡單：匯率應跟隨新西蘭主要出口品（主要是牛奶和肉類）的國際價格波動。自2月份以來，全球乳制品價格大跌45%，紐元的購買力也應相應下降，但8月份，新西蘭實際有效匯率反而較2月份水平高出1個百分點。
下圖是經過勞動力和其他投入成本調整後的紐元長期走勢：
金融時報評論，看起來紐元匯率好像也沒必要違背其長期趨勢。
新西蘭（這個小國）是中國消費者健康蛋白質的主要提供者。從下面這張澳新銀行追蹤的圖表來看，過去10年新西蘭合計的商品出口價格指數大概翻了一倍。
同樣值得註意的是，從歷史上看乳制品價格波動頗大，應合理看待近期價格的跌勢。
和世界其他富裕國家不同，新西蘭一直從強勁的人口增長中獲益。去年凈移民讓新西蘭人口增長了0.9%。這也是為什麽新西蘭成為全球發達國家中生育率最高的國家之一。
下圖對比過去15年新西蘭和美國相對人口增速變化，尤為明顯：
此外，新西蘭還是以房地產投資形式的中國資本外流的主要標的，不過這一情況可能會改變。
Wheeler認為，此前三輪紐元估值過高（最後都以累計貶值至少25%收場）應阻止海外投資者買入紐元。不過金融時報指出，此前三輪紐元貶值中，有兩次是由全球金融危機導致，而非新西蘭經濟本身的原因。
如果再經歷1997年，或2007年金融危機，做空其他投資品種的理由比做空紐元更顯而易見。
Wheeler堅信，匯率升值利好新西蘭消費者，但是以犧牲新西蘭非農業出口為代價：
紐元升至已經幫助降低了貿易板塊的通脹。因全球制造品供應過剩，資本貨物價格下跌且匯率高企，過去兩年中大部分時間新西蘭貿易品年化通脹率都是負值。這提振了消費者的實際可支配收入。紐元的高匯率同樣令一些企業能以更低廉的價格獲取資本貨物和新技術，並激勵他們提升產出。通過這些渠道，高匯率已經幫助擴散商品價格上漲的效益。
不過，高匯率通過限制出口的收益，並鼓勵進口貿易品，對非農業貿易板塊構成顯著及無益的壓力。
實際匯率高企於難以持續的水平，打壓了貿易利潤，並影響貿易企業投資和雇傭的決定。同樣也會導致貿易行業的縮小。國際經驗表明，具有競爭力的貿易行業和強勁的國際貿易聯系是促成一個國家經濟高速增長的重要因素。
不過上述分析絲毫沒有提到紐元匯率未來走勢如何，哪怕Wheeler希望匯率貶值。（更多精彩財經資訊，點擊這里 下載華爾街見聞App)
教你做產品：從地鐵A口引發的思考
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0924/152137.shtml
做簡單產品需要小白用戶思維
很多人都說蘋果做的產品好，子超說需要一分為二的看待這個事情。我們觀察在家里的老人和小孩，他們用蘋果的IPAD或者手機玩遊戲都是非常容易上手的，尤其是小孩子，也許還不會說話，都會去點蘋果的遊戲了。註意這就是蘋果的產品交互體驗，就是能用一步完成的就盡量不用兩步，能夠用觸屏的盡量就不用打字輸入。觸摸遠比用鼠標和鍵盤打字更容易，這也是很多設計一旦出現就不會可逆，如果你現在購買一個平板，不能觸摸屏的話，會非常想把它砸掉，最起碼你會覺得這個廠商和這個時代很格格不入。
同樣是蘋果的產品不同的體驗結果
很多人都覺得用蘋果的產品很酷，代表著年輕，時尚。所以很多小夥伴都希望去買一個蘋果筆記本電腦，但是他們都希望安裝一個微軟的windows系統，為什麽呢？因為用慣了微軟的windows操作系統的用戶再用蘋果電腦的操作系統簡直就是非常難用，因為兩套體系完全不同。這一點就是告訴剛剛做產品的產品經理們，大家不要試圖去創造一套交互設計，因為用戶有一定的學習成本，他們選擇去學習還要有一定的機會成本。如果我們不是像蘋果一樣開創了移動互聯網的世界，開創了一個全新的體系，就不要輕易地去挑戰傳統的用戶體驗，因為用戶的時間和耐心都是需要去培養的。
產品的減法法則
在子超的一個微信群里，討論中國好用的互聯網產品，其中就有一個是360的加速球，這個產品極簡，只有一個操作，就是雙擊鼠標，用戶會不斷的雙擊它，這個產品非常極致，極簡，以至於用一次大家就會經常去點，學習成本低，操作時間短。但是麻雀雖小，五臟俱全，極簡的產品必然是設計出來的，而不是本身的功能少。另外，極簡一定是將產品的減法法則融進去的。比如，微信在最初的版本就是非常重要的功能才會放上去，不重要的，可放可不放的就先不放，因為一個產品一貪心，產品經理就會把產品變成一個超負荷運轉的大胖子，需要定期給產品做運動，減減肥，產品經理必須學會自我拷問要不要這個功能，有必要要嗎？
極簡是為了聚焦
極簡的產品首先是為了聚焦，如果產品在初期不是很極簡，就會讓用戶搞不清楚你的產品主要是做什麽的，即便你的每一個細節做到足夠好，用戶也依然不會記得你的產品，因為功能多，特色不突出。比如，微信現在功能已經很多了，但是在它的首頁還是它的主要功能，就是聊天對話表，這個是在微信設計之初就已經定好的，多重要多商業的功能或者廣告都不可能去沖擊首頁的主要功能，張小龍小心翼翼的避免微信成為PC時代的QQ，最重要的就是微信是移動時代的產物，移動時代龐大的產品會死得很快，而且移動時代的用戶對於產品的忠誠度來說並不是很高。如果微信是一個胖子，隨時會有新的應用去沖擊它，這個是真的，只是微信現在還算健壯。
極簡的最高境界是借勢場景
有很多APP都很極簡，一兩個頁面操作，但用戶量很大，這一類應用最重要的就是借勢人們生活的場景，子超會在下一篇給大家展開。
版權聲明：本文作者楊子超，微信公號：楊子超。愛部落輕日記社區創始人兼CEO，《創業家》黑問社區明星導師。文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬 觀點與立場。
《沽注一擲》 3招教你做逆市明燈
巴黎：
Harry S Truman 說: “It's a recession when your neighbor loses his job; it's a depression when you lose yours” 巴黎也玩下字: " 如果全世界只有你的股票下跌, 仍然堅持持有的是個白痴; 如果全世界的股票下跌, 但仍然堅持持有的是個天才." 或者: "全世界 只有你輸錢是你的問題; 全世界都輸錢的時候是你的機會." 或者: ...........................blog 友可以接下去：） -----------------------------------------------------------------------------------------
經濟日報:
《沽注一擲》 3招教你做逆市明燈 全球經濟陰霾不散，美國「債王」格羅斯稱本周開畫的《沽注一擲》（The Big Short），從戲中 2008 年次按危機聯想到今日情況，如幫了電影宣傳一把。海嘯前因後果已成過去，但以史為鑑，電影借 4 個荷里活 A 級明星所扮演的華爾街真實案例，展示哪 3 類人可做逆市高人。第1招 敢做別人所不做 第2招 敢尋找實證 第3招 敢為世不容
蘋果前副總裁：如果你做的事情毫不費力，就是在浪費時間
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155503.shtml
蘋果前副總裁：如果你做的事情毫不費力，就是在浪費時間
文|Heidi Roizen
Heidi Roizen 一度是矽谷人人爭相學習的典範。她曾創辦自己的公司並管理了 14 年之久。後來，她擔任蘋果公司主管開發者關系的高級副總裁。現在，她是 DFJ Venture 的一位風投家，她還在斯坦福主講一門名叫“企業家精神”的課程。她幾乎認識矽谷的所有重要人物並且靈活地運用著自己的影響力。哈佛商學院甚至還有專門關於她的案例。
在今年斯坦福畢業典禮之前，她來到斯坦福，也是她的母校，在 Entrepreneurship Corner發表演講，分享了過去 30 年她在科技圈工作的所思所悟，像是一位創業者的畢業感言，話語之間都是她從實踐中得出的真知灼見。
Roizen 提出了八條原則，她正是利用這些原則來指導自己的工作、建立起廣泛的人際網絡並不斷推動創新。這些過來人的經驗對於新入行者彌足珍貴，可以作為職業生涯各個階段發展重要的領航燈。
以下八條原則的具體內容：
一、如果你做的事情毫不費力，那就是在浪費時間
梅琳達·蓋茨曾有一次路過小女兒的房間，看著她在嘗試著自己穿鞋，她女兒說：“這很難，但是我喜歡困難的事。”
Roizen 說：“我喜歡這種態度。在你經歷過很多困難時期後，你會發現渡過難關是你最美好的經歷。”
成功的創業者追求一種永不止步的狀態。你努力工作，超越能力的極限，不斷地嘗試、失敗、再嘗試；你每天、每周都問自己“我還能做什麽更有難度的事情嗎”，這時你才能理解這種勁頭。
有趣的是，很多懷有雄心壯誌的人卻力求消除工作中的困難。他們想平步青雲，順利到達夢想彼岸，這是不對的。現實情況是，即使你真的輕松成功，你也會感到無聊。所以，找點困難的事情做吧。
創業的美妙之處正在於其艱難。沒有安全可言，沒有穩定的收入，你必須完全靠自己。
二、你的品德決定了你生活的基調
當 Roizen 做第一家公司 T/Maker 的 CEO 時，曾有一次防火灑水器故障毀掉了所有庫存商品。幸運的是，大多數產品都不太值錢。更幸運的是（從另一個角度說），房東不知道貨品不值錢，願意用保險賠付一切損失。
Roizen 說,當時的條件確實很誘人，我們本可以收到 15 萬美元的賠款。但是我們決定說出真相，因為不僅我們知道庫存的價值。
我們的員工也知道，如果我們決定作假，那我們怎麽向員工交代。”
你要成為員工的榜樣，清楚自己所做每件事的後果。如果公司領導層決定收了這筆錢，那就等於告訴員工，作假是被允許的，就好像是在說：“虛報費用是沒問題的，如果想要的話把多余的設備帶回家也行。”
這看起來輕而易舉，但是真正做到卻不容易。你可能會想：“我可以怎麽簡單怎麽來，我可以這麽說，我可以對消費者撒謊來達成交易。”
有時你能逃脫掉，有時卻逃不掉，大多數情況你最終都是逃不掉的。
你的行為決定了公司的文化基調。做有些事是為了晚上能睡個安穩覺，另一些是為了搭建良好的工作關系。當你把標準定得更高時你會發現更容易把持自己。
三、你的內心比你掌握更多的信息
在斯坦福商學院，Roizen 上過一門名叫“商業創新”的課程，這門課要求學生進行一周練習：睡前把你明天要做的一個決定寫在紙上，第二天早上起來立即做決定。這個練習的目的是告訴學生直覺是如何做決定的，以及直覺能夠有多麽準確。
但是科技圈的認知卻朝向相反的方向發展，做決定越來越靠無盡的數據。“人們認為掌握的數據越多就能作出正確的決定。對於有些事情來說，這種方法是有效的，但是並不是所有事。”Roizen 說，“內心的直覺建立在多年的經驗以及對於人類行為持續不斷的觀察上。我們甚至不知道它的具體形式。”
Roizen 在做一些艱難的決定時往往會聽從直覺，尤其是涉及到人的時候——和誰工作，和誰保持聯系，把誰炒魷魚等。她說：“每次數據指示和我想的不一樣時，聽從數據都會讓我後悔不已。”
四、挑選團隊是你要做的最重要的事情
絕大多數公司的成敗都取決於團隊的質量。
過去這些年里，Roizen 見過太多年輕的創業者犯同一個錯誤：他們有一個創意，開了一家公司，但是當需要聘用管理人員的時候，他們不想找一個比他們更懂的人來做。他們不想被威脅，所以就找跟他們同齡，和他們懂得一樣多的，找自己信任的熟人。這種做法聽起來不錯，但是同時，創業者因為怕被壓制或大權旁落而錯失了許多專業人才。
如果你希望成為團隊內最聰明的人，那你會建立一支平庸的隊伍。
你真的希望你負責銷售的副總比你還不懂銷售？你想要你的 CFO 不如你懂財務？當然不是。你應該去冒險，找到正確的人，並且信任他們。你的工作是激勵這些人，並確保他們和睦相處。
我的目標永遠是成為團隊里最笨的人，我希望我的身邊都是些真正有才華的人。這才是讓人興奮的事情，我們才能完成最艱難的挑戰。
五、談判的藝術在於找到雙方需求的最佳契合點
Roizen 在商學院上過的另一門課程，學生們被要求兩人一組分別扮演銷售員和顧客，進行汽車交易。各組拿到的數據都是一樣的，但是最終成交的最高價和最低價相差驚人。
這個實踐讓 Roizen 理解了協商是如何進行的。她發現，在一開始接觸這筆交易時，你會把它看作零和遊戲。或是掙盡可能多的錢，或是給出最低的價格。你不關心這筆交易另一方是誰。你想從他身上多占便宜。
Roizen 說：“我不相信生活中的所有事情都是這樣的。我認為每件事都是關乎人的。不要把生活中所有事都看得像交易一樣，不要不管將來，只管現在能獲得盡可能多。你需要換個角度，從人際關系來看，整個事情就都不一樣了。”
生活中沒有什麽是零和競爭。
如果我和你做生意，我的目標不只是讓自己更好，而是讓你也更好，那麽我們就都會獲得更好的結果。你會願意再次和我做生意——這一點真的是非常非常重要。
Roizen 大部分時間都生活在矽谷，她不斷與同一些人打交道。彼此越來越熟悉，又有了 Facebook 資料和購物網站評分等數據進一步了解。
你是你所有生意的總和，因為它們組成了你的關系網絡。每當你遇到一個人，想想“人際關系”而不是“交易”。在你更了解他們，他們也會更了解你之後，你們將有機會更加互惠互利。
六、生活真的是反複無常的
倒黴事兒會發生在你頭上，你會失敗，失控的事情會發生，你需要接受現實。在這種境遇下，你如何挺過去，堅持到成功呢？Roizen 為我們提出了一條建議：把事情都想成一團糟。快樂的關鍵是降低你的預期。
這並不是說你不應該追求自己的目標，這意味著你應該對前進路上的不完美做好準備。比如說，Roizen 出國旅行時會設想行李丟失、航班晚點或是租的車沒有按時到達等各種情況。“我想到了各種事情最壞的結果，那麽當壞事真的發生時，我也不會感到難過。我在隨身行李中放了換洗衣服，我在落地兩小時內沒有安排任何會議。我預期很低，如果壞事沒有發生，那我就會很欣喜。
95%的壓力都是自找的。
Roizen 想起她認識的一位總是嚴謹制定計劃的創業者，每一件事都計劃得滴水不漏，但是實際上事情從沒有完全按計劃施行過。
如果你期待每件事都順利進行，壞事就可能會落到你身上。生活有時候可能很遭，當這種情況真的發生時，整頓行裝，繼續前行。
如果你跌倒了卻爬不起來，那麽你的余生也將一事無成。
記住，就像硬幣的兩面一樣，生活的跌宕也可能帶來好事。當機會來臨時，不要錯過，你不知道接下來會發生什麽。如果你得到 3 個不錯的工作 offer，不要總想著選個最正確的。可能你選了一個不太好的工作，業績不好，你被炒了，但以後可能還有更好的工作機會。而且在這份工作中學到的經驗教訓在另一份更穩定的工作中是得不到的。
Roizen 回憶起自己不久前看的一本書，書中說在問到過去 5 年發生過的最好和最壞的事情是什麽時，大部人說出的都是同一件事，甚至包括離婚、得癌癥或是失業等。
當你問一個人什麽是促使生活向好的方向發展的事情時，往往就是這些壞事。有時，接受生活的起伏，壞事也會變成好事。
七、充分利用時間
你所擁有的最重要的東西就是你的時間，因為你不能創造更多時間。
你可以用錢或他人的幫助來節約你的時間，但是，最終你還是會用光自己的時間。所以，你需要對自己如何利用時間了如指掌。很多人不知道每件事情花了多少時間，他們有 1000 封未回複的郵件，卻還說不知道怎麽處理。解決方法就是每天安排的工作不要超過 5 個小時，留出 3 個小時回郵件，打電話，閱讀，獲取最新消息。當別人說沒時間時，我會說，你當然有時間，但你用來做別的事情了。
想想所有需要花時間的事情，開始時對它們一視同仁。你要明白，睡覺是花時間的，閱讀也是花時間的。搞清楚你喜歡做什麽，什麽能夠最大限度的拓展你的能力，然後重新規劃時間，把時間花在正確的事情上。理想的情況是，你能留出一些時間用來思考和睡覺，但是 Roizen 說有時候也確實很難實現。
我曾經是一名創業者，生活很不規律。有時，我們沒有時間做我們想做的事情。如果真的發現一件讓你興奮不已的事情，那就去做上一段時間吧。如果你懂得權衡的話，這都是沒問題的。
在工作上花更多的時間就意味著陪家人和朋友的時間少了。人們有一種幻覺認為關系和交流不需要用時間來維系，但是實際上不是這樣的。你可能沒法完全平衡你的時間，但是至少試著來。
如果你不給你自己留時間，那就沒時間做些正確的事，總會有各種突發情況。
八、20-40-60法則
演員 Shirley MacLaine 最早提出了這個法則，主要內容是：20 歲時，你總在擔心別人是怎麽看你的；40 歲時你覺醒了，我才不管別人是怎麽想的。60 歲時你才發現，根本沒人管你。這個法則的核心理念就是：從一開始就沒有人想著你。
當然，這既是好事兒，也是壞事。壞處在於沒有人在一直關心你好不好，掙多少錢，你對工作和人際關系是否滿意。你需要為自己著想，如果你在做一件不喜歡的工作，你需要自己做出決定是否換個工作，你不能在辦公室等著別人幫你做決定。
你的老板不會想著你，你的同事沒有想著你，你需要替自己著想。
這聽起來令人難以接受。有些人花很多時間思忖別人是怎麽看待自己的，深受折磨，其實完全沒必要這樣。
Roizen 曾經也總是顧慮長途飛行後穿著不合時宜的鞋和褶皺的套裝時開會是什麽狀態。“我會很擔心人們看到我連自己都收拾不利索會怎麽看我。但是，有一次開會時，我發現，並沒有人認為雖然這個家夥很聰明，但是他衣冠不整，這人肯定不行。”
人們總是為一些犯過的小錯誤折磨自己，在會上說錯話，叫錯人名等。你可能浪費幾個星期的時間來懊惱，導致工作效率低下。如果你發現你是這樣的，那麽請記住：
沒有人像你自己一樣關註你。所以就不要擔心太多了。
[本文作者Heidi Roizen ，轉自First Round Review。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
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3大要點，21條軍規，幫你做一份「高效融資的商業計劃書」（下）
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3大要點，21條軍規，幫你做一份「高效融資的商業計劃書」（下）
逐鹿X
2016-08-04 11:18
商業計劃書是寫給你的投資人看的，不是給客戶看的那種公司簡介，讀者不同，內容、定位、寫法、要求都不一樣。以下七項內容都是投資人特別關心和敏感的。
文章授權轉載自逐鹿X公眾號。
對於創業者來說，做一個優秀的BP是最重要的起始點之一，而對於做BP，很多創業者會陷入一些誤區，有的內容過於繁雜而不清晰，有的設計過於花哨而不能突出重點。一個優秀的且能在極短時間內打動投資人的BP，簡明扼要的說出投資人想了解的內容是非常重要的。上周，逐鹿秘籍推出：如何做一個能幫助你「高效融資商業計劃書」（上），今天，我們推出下篇，希望能大家以指引。
Part 2. 七項必不可少的內容
上期的七項基本內容其實你給客戶看的公司介紹也差不多是這麽寫的。但是商業計劃書是寫給你的投資人看的，不是給客戶看的那種公司簡介，讀者不同，內容、定位、寫法、要求都不一樣。以下七項內容都是投資人特別關心和敏感的。
8、 股權結構
你要拖我進來當股東，還不想讓我知道我將來可能要和哪些人朝夕相處一起共事、甚至一起同床異夢？我遲早一定要問你這問題，你何必不一開始就托盤而出呢？
9、公司的組織構架
這個問題有兩層含義：
（a）公司註冊在哪里？註冊在海外還是國內？有哪些分公司、子公司、關聯公司？投資人的錢從哪里註入？公司的架構關系到股東利益是如何體現的，你最好畫一張圖表來表達清楚。
（b）你的公司是如何運轉的，你有那些部門？你的COO，銷售副總、技術總監們是否分工明確，各就各位？還是你既是董事長、又兼任CEO、CFO、系統構架師、人事總監......集大權於一身的封建領主？你最好也能提供出一張詳細的圖表來。
10、 目前公司的投資額
你有這麽宏大的願景，那麽你在你的創業企業里投入了多少自己的鈔票呢？如果自己你一分錢都沒有投入，VC們通常會非常懷疑你自己對這個創業項目的信心和創業態度。
不要怕丟臉，如果你告訴我你自己投入了僅有的幾塊錢積蓄但是已經把事業做得像模像樣，我絕對不會嫌你寒磣，而是會把你當成英雄。我會放心的把大把大把的錢交給你去打理，同時也會再三關照你，把我的錢當作你自己的錢那樣去花，千萬不要把它拿去點火燒。
11、合約和訂單
是驢子還是馬，你最好有什麽合同、意向書、或者訂單之類的讓我看看。
千萬、千萬不要對我說，你是一個可以賺大錢的人，不在乎賺那麽幾個小錢。我和你恰恰相反，我從來不計較明年我是否還能不能吃到紅燒肉，我只關心今晚睡覺前我能不能有一小口米飯吃。我不在乎你未來能不能成為一個億萬富翁，你肯定會，我最關心的是你什麽時候賺進你的第一塊錢。
你也許知道，我是一個死亡谷里的蹦極者，你賺到的第一塊錢對我來說有多麽的重要，因為它可以買到你和我的救命稻草！！！老老實實地告訴我，你的第一塊錢是怎麽來的、從什麽地方來、什麽時候來？
12、收入模式
清晰的、可信的、明確的、看得見摸得著的收入模式。VC們不在乎你未來能不能成為一個億萬富翁，他們最關心的是你什麽時候賺進你的第一塊錢，你必須老實交代你的第一塊錢是怎麽來的、從什麽地方來、什麽時候來？
13、估值
這也是一個創業者和投資人不可回避的問題。想好了你需要多少錢？準備出讓多少股份？不管你的心理價位是多少，你應該明確提出你的要價，不妨讓它作為一個談判的起點吧。
14、資金用途
即使你有詳細的財務預測，建議你在商業計劃書里有一張清晰的列表，把主要的資金用途羅列出來。
Part 3. 七項建議性的內容
15、寫商業計劃書到底是用Word的形式好還是PPT好？
回答是：沒有差別。
16、商業計劃書最好寫多少頁？寫多少字？
字數沒限制，核心要點說明白就好，不必多寫。頁數嘛，14頁足夠可以寫出一份出色的商業計劃書，外加一頁封面，一頁封底（聯系方法），共十六頁。總之，以上從1）到14）的內容都要包含進去，一條也不能少！
17、怎樣才能找到VC，需不需要有人引薦？
自己找VC和有人引薦的效果差別，至多是如果是熟人介紹的商業計劃書，VC可能會找時間快點兒讀而已，但對於是否會投資這個項目與否的決定，引薦人起不到任何作用。
VC是一個非常小的圈子，你在網上搜索一下，幾分鐘內就可以找到全世界所有VC的名單。建議你千萬不要將商業計劃書用群發的形式發給所有人。你最好稍微花些時間做點回家作業：到這些VC的網站上去看一下他們各自的投資方向和領域，對癥下藥。如果你做的是生物醫藥項目，把你的商業計劃書發給只投TMT的VC，那只會是有去無回。
歸根到底，找VC融錢就是在私募市場上兜售自己公司的股份，就像賣任何一件產品一樣，要找對自己的可能買主，做精準營銷。不過做好思想準備，出售創業公司股份和賣腦白金不一樣，只有很小一個圈子里的很少一部分人會對你的項目有興趣，你千萬別做夢VC會爭先恐後踩斷你家門檻。
18、我可以讓財務顧問幫我寫商業計劃書嗎？
商業計劃書是核心創業團隊的任務，是CEO們的War Plan（作戰計劃），我從來沒聽說過巴頓將軍出征身旁離不開財務顧問。
通常財務顧問對你的行業並不熟悉，也沒有運營的經驗，他們只能對你在財務方面的問題做一些解答和幫助，比如在做財務計劃時，如果你對此活不太熟悉的話，可以找一個財務顧問咨詢一下，但是萬萬不可將商業計劃、財務計劃，甚至融資這件大事統統承包給了財務顧問。
VC面對的是你，投資的也是你，如果你沒有清晰的業務思路、完整的財務預測，說不清財務數字和你業務發展之間的有機關系，你搞到VC錢的可能性極小。
建議你即使用了財務顧問，也要把他們安排在你的幕後，你自己出面和VC演示與談判，不要帶著你的財務顧問讓他（她）到處為你張羅，成為你和VC之間的一堵擋風墻。
19、我是否要帶律師去見VC？
否。律師的工作要在你收到"Termsheet"以後才有必要。
20、我把商業機密發給VC，他們會偷走我的Idea嗎？
不入虎穴，焉得虎子。怎麽連這麽一點冒險精神都沒有？
有些創業者會要求VC簽保密協議之後才發出商業計劃書，我不知道這是一件明智的策略與否，至少這樣做你會過濾掉一大堆VC，其中不乏是正在尋找你的VC。
不客氣的VC你要一提出這樣的要求，人家便就此掛斷，省掉了下面那些婆婆媽媽的瑣事。客氣的VC會要求你簽他們的標準保密協議版本，而不是你律師為你起草的那一份。有些VC甚至明文規定不簽任何保密協議。
有意思的是，我每天收到大量商業計劃書--並不是我要求他們發過來的而是他們主動發給我的，封面上密密麻麻的已經註明了嚴格的"保密協議"，意思是我只要收到、看到這里面的內容，出了問題我就得負責。幸虧我是個好人，從不偷東西。要是你錯發到一個賊的信箱里，那豈不是把一個百寶箱派人送去了一個賊的面前，同時留給那個賊一張條子說："你不要偷啊"。
我敢說，絕大部分VC都是品行端正的正派專業人士。為什麽VC不願意簽所謂的"保密協議"，原因很簡單：這個VC桌子上有5份太陽能的項目計劃書，如果和A簽了保密協議，結果投資了B的項目，A到時候會不會把這VC送上法庭給告了？
21、怎樣才能知道VC對我的項目是否有興趣？
問得好！教你一個小訣竅。你準備三個釣VC的誘餌：
一. 項目簡介；
二. 十六頁的商業計劃書；
三. 完整的財務預測計劃。
垂釣步驟：
（A） 根據你回家作業中找到的對口VC名單，寫一封簡短的郵件，包括一、兩句甜言蜜語，附上你的"項目簡介"發出去；
（B）如果VC馬上有回信，問你有沒有更加詳細的商業計劃書，你應該興奮地立刻把十六頁的那份商業計劃書發出去；
（C）在你發出商業計劃書之後，VC又主動和你聯系，問你有沒有詳細的財務計劃，你應該興奮地立刻把詳細的財務計劃發出去，並獨自一人去哈根達斯買一杯最好吃的冰淇淋自我暗地里慶祝一下，瞧，你商業計劃書所花的工夫見效了！你應該開始做好準備，很可能這VC過幾天就會來主動邀請你去他（她）辦公室面談。
（D）如果在兩個星期以內VC對你的"項目簡介"沒反應，你可以再次發郵件，包括一、兩句甜言蜜語，並主動附上你的"商業計劃書"；
（E）如果該VC有正面回複，請把（C）的動作重複一遍。如果在兩個星期內該VC對你的商業計劃書沒反應，你不妨主動再發一郵件詢問一下他（她）對你的商業計劃書的反饋。如果還是沒有反應，你不必再浪費誘餌了，這池子里沒魚。
[本文授權轉載自逐鹿X（ID: zhulux）,文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。]
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為什麽你做的產品會很容易死掉？丨黑馬薦文
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0926/158939.shtml
為什麽你做的產品會很容易死掉？丨黑馬薦文
三節課
2016-09-26 10:26
推薦人：黑馬哥
推薦指數：☆☆☆☆
閱讀時長：全文2131字，閱讀需要5分鐘。
推薦理由： 最近，業內知名的產品高手，蟬小隊創始人純銀V，從《氫氣球落下》開始，連續發布了多篇關於蟬小隊解散和融資失敗的文章，並對之前的創業過程做了反思。這似乎在提醒我們，還有很多我們眼中曾經看到的“最美”產品，在現象級之後持續低迷，甚至靜悄悄地死亡。
扼腕嘆息的同時，我們也應該看到背後的問題究竟出在哪兒。本篇文章出自INTERCOM聯合創始人，他反思了產品戰略中常見的“商業模式四大坑”，值得獨立規劃產品的負責人好好讀一讀。
本文由三節課（微信ID：sanjieke）授權i黑馬 發布，三節課編譯。
*本文部分內容根據國情，重新匯總改寫
產品體驗好，還解決了問題，有錢賺。人們通常就會認為，這個軟件的商業模式是渾然天成、祖師爺賞飯、實現了“商業和設計的完美結合”的。但請相信我，沒有什麽“天成”的商業模式。
互聯網行業經歷了多年的驗證，已經證明，產品導向只能造就短期的成功，影響成功更重要的，是長期持續的商業模式。看過多年的案例之後，筆者總結了一個三分法，請看下圖：
性價比、可行性、需求度，是我總結的商業模式三分鑒定法。 先別被這些名詞套住，我們來具體說說產品戰略時常見的一些坑。看看這些坑究竟忽略了什麽。
1號坑：不重要而低頻的問題
（三節課註：經常看三節課文章的同學應該很熟悉這張圖）
我們可以把產品放進這張四象限圖，無論你把產品放在哪個領域，你都有機會打造出體驗非凡的產品。以下的這三個象限，是比較好的：
高頻且重要：例如協作編輯文檔、電子郵件、即時通信等。
高頻不重要：例如分享圖片、觀看視頻、遊戲等。
低頻但重要：例如安排年度旅行、購買生日禮物、線上看病等。
那麽第四個象限呢？不重要而低頻的問題可能是有需求、解決方案也可行的，但性價比就不好說了。 人們不會在這些需求上花什麽錢，而且由於使用頻率低，你也很難通過廣告或贊助資源的置換實現變現。
總而言之，如果你選錯了所在的象限，你可能生於產品，敗於商業模式。一些問題之所以反複出現，難以解決，原因往往只是因為它們不值得被解決。
2號坑：太便宜又太複雜的產品
如果要在成本很低的情況下，做好成交向的運營，你需要遵循以下的方法，確保你的單位經濟效益健康可控。
你要有以下的心理準備：
你根本沒有真金白銀來獲取用戶 （正面的口碑宣傳很重要）
你根本無法花錢購買支持服務 （所以你的產品必須近乎零缺陷，並且易於學習/使用）
用戶註冊成本也是你無能為力之處 （所以一定要把成交轉化過程做得足夠順暢）
用戶導向的企業可能會比較糾結了。人人都想先保證用戶體驗，並優先幫用戶用好自己的產品。但是單位經濟效益不相信眼淚，這些冷冰冰的數據並不想和你說話可能會向你直接扔一張破產的賬單。
轉化一個新用戶需要幾天？讓一個新用戶花錢需要幾天？平均每個消費用戶能幫你賺多少錢？這還沒計算你的用戶獲取成本（渠道、廣告、市場等）。你要下決心算清楚這個模式是否收支平衡，因為就算你現在有錢可燒，只要模式不平衡，就遲早是死。
優化收支的重點不在於“提高轉化率”：因為調整不見得管用。對於一些新模式，你要做的主要是先對模式試錯。 結果不好控制，但價格還是可以控制的，因此就可以從這里著手。如果你的結論是沒人會為此付費 （廣告費和用戶付費都不行）， 那你的產品需求本身可能就是無解的問題。
3號坑：強行解決用戶不知道或者不在乎的問題
每當我無數次重複地看到鼓吹“只有想不到沒有做不到、XX超流暢體驗、XX界面清爽”類型的產品時，我都無法自制地感覺心塞。把自己的優勢總結起來，集中突破用戶需求，總體上當然是好事，但是跟用戶無關的信息不但無用，還會給用戶的體驗雪上加霜。
用戶如果“想不到”，有時候代表的是——完全不知道、不在乎對這個問題的存在，那麽你根本無法讓他對解決方案買賬。 絕大多數“解決問題”的用戶行為，都是在解決不好用、不能用，導致了自己痛苦、困惑的問題。你的界面清爽不清爽、你的解碼器用了什麽NB的代碼庫，這種情況，對用戶來說基本不屬於問題。
很多產品的問題不是出在品質上，問題的優先級首先是由活生生的用戶行為決定的。如果你的潛在用戶並不關心某些問題，你也不應該太關心。
4號坑：在本該由時間解決的問題上浪費太多時間
最好的軟件產品都是一邊創造一邊消費的。產品創造者本身也是用戶，用戶本身也是創造者。也就是說，一些特定的問題在早期註定是無法解決的——因為時機不對、經驗不對、這屆用戶不對。
處理這類問題，我有兩種萬能的建議：
公司體制下獨立出來的，方向清晰，但為效率而糾結的小團隊，需要下決心把拖延效率的工具換掉。
在方向上舉棋不定，為產品而糾結的大團隊，內部孵化一些最小化產品，可能會發現比原有產品更有價值的點子。
產品和對應問題是息息相關的，所以如果你對問題的理解還比較模糊，那麽你的解決方案自然就會模糊，模糊導致糾結，糾結導致停滯，停滯導致死亡。反之，如果你的理解已經足夠清晰，那麽解決方案也就清晰，清晰形成方案，方案形成方向，有方向的情況下比拼執行力，才可以稱得上戰鬥。
所以，花時間把方向搞清楚，或者把效率提高吧。
產品品質並不是全部
以上的這些問題，絕大部分現象級的產品成長中幾乎都經歷過。一切產品問題最後都要回歸到商業模式問題。合理化、可持續的商業模式，是其中的重點。缺失了好的商業模式，在激烈的競爭和價值導向下，產品的品質便無從體現。而許多堪稱偉大的產品忘記了這樣的道理：生存，是最重要的產品戰略。
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產品
戰略
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