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沈振來：華碩向設計思維並線

http://content.businessvalue.com.cn/post/5345.html

由一款產品的爆紅，導致創新乏力。這樣的例子並不少見，華碩的易PC就曾是這樣一款產品，不過它卻沒有成為華碩創新的天花板，反而成為華碩向設計思維轉型的基石，在產業寒冬裡華碩迎來了自己的春天。

華碩全球CEO沈振來原本是一位低調的工程師，曾經他自己就是華碩工程師文化的代表：內斂低調、專注執著。不過，記者眼前的他卻正在興致盎然地介紹 幾款華碩的新品：實現兩秒開機的超輕薄超極本Zenbook、比iPad還要輕薄的平板電腦EeePadTransformer Prime，可以擴展為平板電腦的智能手機Padfone，沈振來堅信這些是可以讓消費者興奮的產品。

這一刻的他一點兒也不像一位工程師，更像是科技達人。發生改變的並非沈振來一個人，從易PC的問世到2011年，在寒冷的產業冬天裡，華碩在保持穩定收入的前提下完成了從工程師文化向設計思維的蛻變。

據IDC發佈的最新報告顯示：2011年全球PC市場的銷售增長速度將會繼續下滑，將2011年2月預測的7.1%總出貨量增長調低至4.2%。同時美國的PC巨頭們開始對消費級PC市場無心戀戰，惠普、戴爾都紛紛將未來的發展重心挪至企業級市場。

在這樣的行業大背景下，華碩取得了不錯的成績：2011年第二季度成功擠掉東芝成為全球第五大PC廠商；在歐洲市場，2011年第三季度成為除蘋果 之外實現逆勢增長的另一家PC廠商，增幅達到20.3%，而其他幾家廠商如惠普則同比下降7.5%， 戴爾下降10%，宏碁下降45.1%。對於明年的數據，華碩方面仍然表示很樂觀，2012年華碩筆記本電腦和上網本出貨量將增長12%，至2200萬台。

對於這一成績，沈振來認為這得益於華碩產品創新力的提升以及工程師文化向設計思維的轉型。

創新令華碩逆勢上揚

PC產業未來將走向何方？面對平板電腦與智能手機的夾擊，究竟如何走出這個冬天？華碩並沒有像聯想那樣大舉進攻智能手機市場，也沒有像戴爾、惠普那樣無心戀戰，更沒有像宏碁那樣利潤與份額雙雙衰退。

華碩的方法論是：從工程師文化進化，在設計思維先行的前提下，踏實做好每一款產品。

Q華碩決定由工程師思維向設計思維轉型背後的原因是什麼？

A在2007年的時候，品牌越來越強，代工業務和品牌是有衝突的：代工強調效率、規模。品牌則要強調創新，追求完美。

2007年第四季度董事長施崇棠給華碩設立了一個品牌願景：數位新世代最受尊崇的世界級領導企業，設定這樣一個目標以後，2005～2007年我們 是在積累製造業的基本功，這對於代工廠很好，但是對於做品牌還遠遠不夠，從那個時候開始，我們開始往設計思維轉型。在2006年我們宣佈分拆代工與品牌， 到2010年6月隨著我們經營代工業務的和碩上市標誌著我們正式完成了分拆，而此次分拆也表達了華碩希望強化品牌與產品的決心。

QPC今後的格局會發生怎樣的改變？

A我個人的觀察整個產業結構對亞洲區是有利的。美國有幾個不利點，因為PC產業利潤率很低，他們的股東對於利潤率低的產品線是無法接受的，這個產業 未來又需要創新，而研發是需要大量投入的，因此他們未來可能會輸給亞洲公司，由於利潤進一步下降的時候他們很難再拿出大筆研發費用。如果產業環境讓他們覺 得做這個產品越來越不利，他們可能就會放棄。

Q在這樣的產業環境中，華碩如何保持增長？

A2011年整個產業都強調創新，以前大家穿同一套衣服叫wintel，iPad成功之後，整個產業打破了wintel的格局，現在廠商有了更多的 選擇和空間，這個時候在創新方面有實力的廠商就能夠發揮自己的能力，新的產業環境需要是靠創新，靠把產品體驗做到更好，相對而言實現設計思維轉型的華碩創 新方面有較強的競爭力。

Q在你看來，設計思維與華碩原來的工程師文化最大的不同是什麼？

A以人的需求為核心，通過技術力和執行力做出使用者想要的東西，這個叫「設計思維」；而工程師文化主要是將技術擺在前面。我們經常說到的創造，其實 可以分為兩個部分。創字在先，來自生活，說明需求在先。其後才是造，代表通過技術實現製造。所以這是一個順序的問題，也給了華碩很多啟示，只有先關注消費 者的需求，之後再用技術來實現，才能創造出用戶認可的產品。

後易PC時代

提到華碩就必須提到易PC，2007年推出該產品後迅速風靡全球，甚至成為拯救全球PC出貨量的最大功臣，然而易PC並沒有像想像中那樣徹底扭轉產業格局，隨後殺到的平板產品成為了最終扭轉產業方向的革新產品。

事實上由某款產品取得巨大成功，繼而失去創新動力，逐漸衰落的例子很多。但是易PC不僅沒有成為華碩的天花板，反而成為華碩內部系統性革新與自我顛 覆的起點，無論是在產品設計方面還是企業文化方面，華碩在後易PC時代都發生了巨大的變化，而這些變化正是令華碩在PC業的冬天保持逆勢增長的重要原因。

Q在今天，你如何評價易PC這個產品？

A易PC的催生者是我們董事長和我，我們花了很長時間做出來。當iPad出來之後，我們在探討事實上易PC應該要做到這個程度才對。其實易PC的方向是對的，而平板電腦最重要的成功是它所帶來的觸控體驗太完美了。

但是當時還處在wintel格局裡的華碩沒有想到這一點。蘋果實現了這類產品的徹底轉型。但是從個人運算時代到個人云端，易PC在這個轉變過程中也要記上一筆。

Q易PC的經驗是否給華碩帶來一些改變？

A易PC對華碩的影響很大，我們整個團隊都變了。從那個時候開始，我們用心從消費者用戶的角度去看怎麼做，消費者喜歡什麼，哪些東西消費者不喜歡，幫他減少什麼——減少是為了讓消費者享受買得起。

易PC是一個基礎，當時它成功以後，我們一直分幾個階段去強調創新，但是後來再去與蘋果的產品對比，發現蘋果更成功的原因是設計思維，自此我們把設計思維變為成功最重要的思維。所以才有了眼前這些產品的慢慢產生，這些都是設計思維轉型之下產生的。

QiPad推出前，華碩已經在研發平板電腦,那個時候開發的平板電腦定位是什麼樣的？

A很像易PC，那個時候平板電腦是由易PC的團隊來做，整個設計思維就是「穩」，但體驗沒有做到讓人家讚歎，跟其他的公司比沒有多大特殊點。這幾個 因素之下，決定把它停掉。停掉以後整個團隊壓力很大，因為iPad已經把整個水準拉到90分了，你做七八成的東西人家不會理你。所以這個部分我希望重做， 今天來看我們重做策略是正確的，如果沒有重做，我們今天的第一代的平板Transformer不會取得成功，這款產品比iPad還要輕薄，在音效、拍照方 面很出眾，並配有擴展鍵盤，目前業界已經認定我們在平板市場中是一個角色了，美國和英國的主流媒體也給予我們這款產品正面的評價。

Q在設計思維下，華碩的團隊和管理方面發生了哪些變化？

A我為每個事業單位定義了「英雄函數」，這個產品是不是英雄？就是要用創新、領先、成本、使用體驗的完美這四個維度去判斷，分數越高，說明你會賣得越高，這就叫「英雄函數」，用這個函數去保證每款產品的競爭力。

在團隊方面，原來的易PC團隊分成兩個：一個繼續做EPC，一個做平板電腦。此外，華碩有一個很強大的團隊就是軟件團隊，他們一部分去做平板電腦，而另外一部分去做Padfone。重新配置了華碩的人才資源，才保證了我們的創新想法能夠在產品上得到實現。

在設計人才方面，在中國台灣我們的設計團隊首屈一指，全球也慢慢到一個較高的水平。但是我們所說的大師級人物還沒有，我們意識到這種大師的人物薪水 可以比管理層更高，因為他對公司的影響是夠大的，我們對於大師級的人才需求很強烈。雖然我們有些改善，但是什麼時候能夠達到大師級的程度，現在還不敢講， 但是我認為華碩將會是第一個到達的，我們公司對設計人員的待遇是非常不錯的。

有競爭力的player

無論是競爭激烈的平板電腦市場，還是PC未來的新趨勢——超極本，華碩都拿出了自己的作品，雖然究竟能否取得成功要留待市場給出答案，但是沈振來相信未來的華碩不僅僅是一個跟隨者或者玩家，而應該是產業的領導者和革新者。

Q轉型的過程中是否也遇到一些挑戰？目前來看華碩的轉型取得了怎樣的成績？

A轉型之初的確有陣痛，員工很難適應。但我現在最注重強調的關鍵詞是「極致、完美、優越、不可思議」，但是剛開始的時候員工也會提出疑問：做得太完 美了會不會成本太高，賣不動？但是隨著我們的超極本Zenbook以及平板Transformer這些產品的問世，獲得了業界以及市場的認可，最近已經沒 有員工再提出那樣的問題了，甚至他們對自己的要求也已經轉變為「完美」。

隨著轉型我們在產業鏈方面也獲得了認可，比如超極本就是2011年5月華碩和英特爾一起合作醞釀出來，由英特爾6月份在Computex時提出ultrabook這個概念。在市場反饋方面，目前這幾款產品在美國的銷售情況都不錯，亞馬遜還經常斷貨。

Q針對目前平板電腦對於產業的影響，華碩未來在產品佈局方面的思考是怎樣的？

A平板電腦市場的迅速崛起是一個新興的市場機會，華碩也在努力去經營這一市場，Transformer在打入平板電腦市場的同時也創新性地增加了可 變型的鍵盤底座，創新的理念與深厚的技術實力也讓華碩這款平板電腦產品迅速打出了知名度。基於良好的市場表現，華碩也將於近期調高平板電腦產品的出貨量。

雖然平板電腦目前搶了不少風頭，但筆記本和易PC這樣的產品仍然有其生存的空間。從未來IT產品佈局來看，無論是平板電腦還是上網本都屬於中型屏幕 的產品，其間的差別也必定會有共存的空間。第二，平板電腦在功能上提供給消費者的是極佳觸控的體驗，而對於keyboard 及windows的體驗也相當重要，這部分的消費者仍然會是筆記本電腦和上網本的用戶。

因此，華碩在經營筆記本和平板電腦的同時，也不會放棄易PC，這幾款產品在華碩內部的戰略中仍會並存，只是會根據市場的需求來逐漸調整比例。

布的IC設計公司　賣布更賣概念

設計師開餐館

　　作為這家連鎖餐館的兩位創始人，他們要在江蘇太倉五洋廣場分店旁邊的一個20多平方米的舖位裡裝修後廚，直到23點收工。作為團隊裡有兩位設計師的餐飲品牌，這是「飯東西」統一品牌形象和店面設計的開始。

　　「飯東西」是王迅雷和杭洲在2010年開始創辦的中式簡餐連鎖品牌，提供中式簡餐和中西點心。五洋廣場店是他們在江蘇太倉開的第二家門店，另一家開在武陵街的門店是他們最早的Demo店。

　　創業前，王迅雷是強生（中國）的供應鏈經理，杭洲則是平面設計師。四年前，他們在太倉開了一家叫「拾一抹城市香味」的私房菜館。2010年，他們有了 擴張的想法，杭洲便去了日本考察。但他並沒有帶回來針對私房菜館的新想法，「我看到日本加油站附近的定食店是需求量大且容易複製的餐飲模式，就想是不是可 以不走私房菜的高端路線，吸取定食店的『快』文化，開一家中西餐融合的快餐店呢？」

　　「When the west meet the east」—這是寫在飯東西武陵街門店牆上的一句話。他們在太倉老城區租下了一間總共50平方米的兩層店舖。他們在最初討論飯東西時就提到了「東方禪意」 的風格，靈感來源於杭洲在日本餐廳看到的當地人對於料理原初的執著和王迅雷從太極中領悟的道的精神。只是他們對於「東方禪意」的風格理解大多還停留在理念 的階段，現在已經做到的是，用純素色的餐桌，不在上面放任何裝飾物，包括調味盒。杭洲在考慮的下一步是替換一批瓷質的碗具，在菜的擺盤和組合，甚至上菜的 方式上形成自己的風格。

　　作為第一家店，武陵街門店的裝修是杭洲自己設計的。王迅雷和杭洲從一開始就清楚要把「飯東西」做成一個連鎖品牌，但中央廚房和新門店擴張都是在2011年4月有了一筆來自朋友的新投資之後才行動起來。

　　幾乎同時，本來想要自己開奶茶店創業的設計師姚星磊也加入了他們的團隊，負責五洋廣場新門店的設計。姚星磊的工業設計作品「自由360電動小噸位叉車」曾經在2010年拿過德國紅點獎。

　作為設計師，姚星磊也有自己的想法，雖然這不一定與老闆杭洲相同。他利用了底商原有的玻璃落地門，在門頭和內牆裝上了金屬質感的「飯東西」 Logo，進門是木製吧檯和隱藏在後面的清洗間。「但其實我想要設計的連鎖餐廳，至少要有280平方米的空間，其中100平方米作為後廚、更衣間和管理 室。就餐區也要足夠大，桌椅都能固定。最重要的是，要有一個從老遠就能識別出來的設計風格，就像麥當勞、漢堡王一樣。」迫於成本和店舖面積，姚星磊的設計 預算最終沒有超過10萬元。

　　「杭洲的設計風格偏傳統一些，由於他經驗豐富，實用性也會更強。而姚星磊的設計則會融入更多的西方風格。」作為創始人團隊中唯一沒有設計背景的王迅雷 這樣評價他的合作夥伴。兩位不同風格的設計師，分別設計了「飯東西」現有的兩家門店，這反而造成了一種困擾：同一品牌的兩家店很難說有視覺上的統一。

　　「沒有從一開始就重視統一的視覺元素是一個遺憾。」姚星磊把這歸結於創始人團隊的設計師背景，「我們都認為設計是太簡單的問題，就沒有花太多心思去考 慮。」他們正在補救—武陵街門店將在近期被替換成與五洋廣場店統一的金屬風格，並且這個門頭的設計將在之後被固定下來，成為「飯東西」門店的統一招牌。但 至於門店內的裝修，五洋廣場店也還在改善。

　　去年7月，「飯東西」五洋廣場門店開業，他們在街對面租下拐角的一個小鋪，同時開了外賣站。但嘗試了半年之後，他們發現，如果將外賣服務併入門店中， 一方面可以將中央廚房配送的飯菜集中到一地，降低了浪費的概率，還能節約出2個店員的成本；另一方面對消費者而言，也能對「飯東西」形成一個集中的品牌印 象。這就是他們目前夜間趕工在做的—在五洋廣場門店隔壁新增一個20多平方米的後廚。

　　五洋廣場店在改造後廚的同時還會有一些設計上的調整：在牆上手繪一些塗鴉，在新增的空間裡添加一兩張供更多客人就餐的大餐桌，損壞率高的射燈將被替 換。王迅雷告訴《第一財經週刊》，五洋廣場門店的整體設計裝修風格在調整後將被固定為「飯東西」的門店樣板，之後擴張的門店都將參照它進行設計裝修。

　　他們也明白，門店設計和宣傳品只能把顧客吸引到店裡，而要把顧客留下，還是更需要依靠飯菜的口味。

　「飯東西」的菜單大多都是三位創始人吃出來的。「我們三個創始人一起出去吃飯，吃到好吃的菜就想辦法找到做這道菜的廚師，說動他去我們的中央廚房 教菜，然後我們根據他的做法進行一些改良，將原料和配料的配比標準化之後就作為新品推出。」王迅雷說，他們有時還會進行市場測試。在推出獅子頭時，他和杭 洲在採用本地獅子頭還是揚州獅子頭的做法上產生了分歧，就決定每天換一個品種，觀察顧客的偏好。「從開業至今，我們的菜單已經換了5個版本。」王迅雷說。 他們近期還跑到鄉下去尋找製作太倉傳統糕點的師傅，「這是在為我們的早餐和下午茶計劃做準備。」

　　一個崑山的投資者最近找到王迅雷希望以加盟的方式在崑山開店。「崑山是比太倉人流量要大得多的一座城市，並且我們現有的中央廚房就已經完全可以滿足向25分鐘車程內的崑山配送了。」

　　在王迅雷、杭洲和姚星磊的商業計劃書中，他們的擴張計劃早在一年前就已經寫到了崑山、蘇州，以及上海。他們也正在申請一個新的中央廚房執照，預計半年 後可以換到一間空間和操作方式更適合的中央廚房。擴張計劃提上日程，王迅雷還有一個擔心：「餐飲行業的人員流動率是很高的，我們目前可以開出太倉最高的工 資來留住跟我們一起創業的這些員工，但怎樣能夠真正激發出他們的工作熱情，還沒有太好的點子。」

Business sense---青蛙設計公司：創新從同理心開始 slamnow

　　Dev　Patnaik

　　青蛙設計公司(FROG　DESIGN)

　　http://weibo.com/frogchina

　　幾年前，出版商要我寫本關於創新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇：也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。

　　在 Jump　Associates公司工作期間，我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話，我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。

　　我們每個人都是從個體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。

　　有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說，「這個想法我們兩年前就有了，只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢？是不是你認為市場調查並不太準確？是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時，就認定它不是個好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸？

　　當你的組織演化出一種氛圍，對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時，你就能比競爭對手更快發現機會，比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣，並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。

　　擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產品品質。在耐克，製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善，鞋子最終也表現出眾。

　　這與市場調研無關，也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們，還有 財務、人力資源和法務等部門的人，公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任，以及別人對你的期望。

　　面對面

　　許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密，這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要創新。考慮到這一目標，一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分，他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。

　　會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久，我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示，並指明他們所缺少的是同理心，而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州，只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車，應該去見見這些人。

　　我的同伴打開了會議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志願者，他們願意花點時間和戴姆勒談一談，他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組，負責和一名志願者做訪談，我要求每個組找出更多關於志願者的東西。

　　半小時後，我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了，還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車，其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後，我們開始了第二部分的工作。

　　每個高管團隊擁有兩個小時，50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單，為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時，既可以反映出你的特徵，又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論，團隊成功的標準只有一個：你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。

　　兩個小時後，各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時，他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。

　　一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人，他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書，剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時，很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團隊成員堅持 認為，當你出來單干的時候，任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。

　　這項工作要傳達的要點非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個大城市的街道上，用各種感官蒐集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說，一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係，既能體現送禮者的身份，又可以表現出對於受贈者的理解。

　　當你得到一份好的禮物時，你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物，你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。

　　汽車高管們如果想贏得顧客關注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。

　　創建企業的邊緣系統

　　人腦是經過百萬年進化後的結果，它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果，中心是一個硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態，甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物，包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物，因為他們沒有另一腦。我們是幸運的，人類大腦要遠勝過一個蘋果核。

　　蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分，負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。

　　這兩類大腦代表兩個極端：爬行動物的大腦僅負責維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統，包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。

　　邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義：杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明，越是充滿情感的事件，越是對我 們的杏仁體產生生動印象，從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的：大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。

　　人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。

　　根據這一標準，大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸，專注於自我保護。他們不是不道德，而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統，公司沒有任何同理心和勇氣。

　　現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制，而不是看人。當我們在工作狀態時，他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注，我們可能無意中創造了這樣一代人，他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷，這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括：「這不是個人私事，這是生意。」

　　描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的，也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器，他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。

　　擁抱顧客計劃

　　20世紀90年代早期，IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為，這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上，當郭士納被任命為CEO時，很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。

　　為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經理到世界各地，每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃，這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼，這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著，同時更多關注到新的市場商機。

　　這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清，任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外，IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功，將IBM帶上一條長期增長之路。

　　隨著時間的推移，郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業績全面提升，帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣，源於他們與客戶面對面對話。

　　互動的力量

　　當我們面對面互動時，邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習，它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制，面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發，我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。

　　然而，由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺，我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動，公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定，忽 視了他人可能的感受。幸運的是，公司裡的人並不是蜥蜴，他們有感覺，他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。

　　特別在艱難時刻，同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展，更好決策和創造新商業機會以促進公司成長，它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始，人們要互相關心，是不是我們的公司也該如此呢？

　　(作者係戰略諮詢公司Jump　Assocates的創始人，張晶/譯)

【問對職場】企業如何合理設計薪酬體制，有效降低離職率

問對網用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經為公司奉獻了兩年的他們還要高，老員工們覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網顧問施先生就其擔任人力資源總監多年的經驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎麼設計。

從理論上說，薪酬體制的設計要科學地考慮幾方面：

1、薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評 估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比 例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。

3、同工同酬保持公正

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例裡說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到 8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

6、薪資計算準確並發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

創意領導　顧客為先或設計師主控？

低價風狂襲 聯發科揚帆帶頭衝 大陸本土手機成台灣ＩＣ設計業新動能

互動設計的啟示

　　Bill生前向來倡導設計在日常生活中的價值，率先提出了「交互設計」這一概念，並且將人的因素整合到了計算機軟件和硬件的設計之中。

　　在我看來，他對設計的重要貢獻在於將複雜的事物人性化，讓人們的使用體驗變得更簡單、更愉悅。每天伴隨著筆記本電腦的啟動聲開始新的一天，輕輕滑動屏 幕上的光標找到我要做的下一件事，簡單的文本就能自動糾正我糟糕的拼寫錯誤，輕鬆切換各種程序，幫助我完成每天所有必要的工作，不僅精確性極高，而且讓人 充滿愉悅感。這所有的一切，在很大程度上都要歸功於Bill。

　　1979年，Bill設計了開拓現代筆記本電腦先河的Grid Compass，這款電腦於三年後開始出售。它的設計在外形上呈蛤殼狀（需要收起時，可以將屏幕翻下放平），這在當時是極具開創意義的。

　　在這之後，人們與機器的互動方式發生了翻天覆地的變化。不知不覺中，我們已經可以根據自己的需求來移動機器的位置，而不是由機器決定需求。我們和數據 之間的關係變得更加親密，而不再是被數據控制。轉眼間，機器已經可以與我們的日常生活融為一體。這些都是，而且一直都將是Bill留給我們的寶貴財富。

　　但我要講的並不是這些。在這裡，我想分享一件關於他的個人故事。

　　我剛加入IDEO那會兒，有次和Bill一同去了趟日本，拜訪當地一家著名的汽車製造商。那時，我才剛加入IDEO不久，但Bill顯然已經決定要好 好關照我，親切地管我叫「小夥子」，雖然我當時已經快四十了。在日本期間，我們整天馬不停蹄，加上時差的困擾，整個行程簡直叫人抓狂，但Bill總是不停 地跟我提起，「有個地方你一定得去看看。」於是，漫長的一天過後，他把我帶到了一家他非常喜歡的餐廳。這家餐廳緊挨一家書店，看上去很不起眼。

　　這是一家涮涮鍋餐廳（Shabu-shabu），維基百科上對這種料理的定義是：涮涮鍋是一種日式火鍋。Shabu-shabu這個名字來源於把肉放 在鍋裡煮時發出的「刷刷」聲。從形式上看，這種料理和壽喜燒差不多，兩者都是將肉切成薄片，加上蔬菜，蘸著醬料一起吃。但涮涮鍋要比壽喜燒更入味，而且沒 有壽喜燒這麼甜。雖然這是一道冬季的佳餚，但現在人們一年四季都會吃。

　　進店後，只見Bill對服務員說，給這個「小夥子」來點最好的肉，然後自豪地對我說道：「你能來嘗嘗這個，我真是太興奮了。這才是真正偉大的互動設 計。」我們共用一個湯底，往裡面涮著肉和蔬菜，談笑風生。鍋裡的料越燒越濃，最後再放入面條，然後兩個人像孩子般哧溜哧溜地吸進嘴裡，還不小心濺到了襯衫 上，惹得自己哈哈大笑。我們在那裡談了好幾個小時，聊設計，聊他的創業經歷，我也談起了自己的職業規劃。那是我至今職業生涯中最有意義的時刻之一，因為有 這樣一個人願意無私地花時間和我一起，如此熱誠地將他的智慧和知識分享給我，就像他早前設計筆記本電腦時一樣，讓我這個用戶感覺自己完全就像是宇宙的中 心。

　　直到如今，那家普通的涮涮鍋餐廳依然是我最喜愛的餐廳之一，我已經帶了很多人去過那兒，而且每次到東京都會徑直趕往那裡，不論和誰一起去，我都會和他們講起這個故事。

　　感謝Bill，是你教會了我，互動的價值遠遠不只是停留在屏幕上的幾個按鈕，而是在於人與人之間花時間去相處。

　　向Bill致敬！

　　（註：本文開篇特地附上Bill Moggridge的頭像，以示紀念。）

作者：Paul Bennett
IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。請把問題發到[email protected]。

把亂七八糟的東西放一起，看能炒出什麼菜 英國設計師布羅迪的試驗

「聽說中國的字庫裡只有幾百款字體，難道中國的設計師都不做字體設計嗎？」英國設計師布羅迪問南方週末記者，他更加同情中國字體設計師們的「被盜版」史。

55歲的布羅迪頭髮花白，紮成小辮兒甩在腦袋後面。他的設計履歷光鮮：《泰晤士報》、耐克、微軟、派拉蒙都是他的顧客。

2012年9月上旬，布羅迪往返於上海、廣州與香港，講述「什麼是平面設計」。

事實上，布羅迪從來不把自己的工作當做「設計」，也不當做「創作」。「那叫試驗。」他對南方週末記者說，「試驗是沒有邊界的。把一堆亂七八糟的東西放在一起下鍋，看看能炒出什麼菜。」

要改，還要改得看不出來

《泰晤士報》就曾做過布羅迪的「試驗品」。

2006年，《泰晤士報》打算進行一次版式調整。在那之前，這份以「大開版」形式發行了二百多年的老牌報紙，破天荒地改版為「小開版」。

這一改動顯然受到《獨立報》的「變小」影響。《獨立報》2003年前後開始「變小」，在快餐閱讀時代，「小」更容易滿足地鐵和公交上的閱讀需要。

「變小」有效地把《泰晤士報》的銷量提升了4.5%。但縮小後的《泰晤士報》，很長一段時間都沒有「仔細地重做版式與字體」。在《衛報》副主編推薦下，《泰晤士報》找到布羅迪。

「當時我就震驚了。」布羅迪對南方週末記者回憶，「英國居然對我解凍了。還是這麼一個大項目。」

儘管早在1990年代，《奈維爾·布羅迪的圖形設計》就已經成為英國史上最暢銷的平面設計書之一，但整整十二年間，布羅迪從未接過任何一單來自英國人的活兒。

1994年，布羅迪曾在英國、日本和歐洲各國巡迴展覽，隨後他在倫敦開了一家平面工作室，奇怪的是沒人問津。他只好把生意做到德國、日本和美國去。他至今也不明白這是怎麼回事：「大概是英國人覺得我太不商業化，自己的想法太多，價格又高。」

「大項目」《泰晤士報》開出的條件簡直像是刁難：1.每個地方都要改；2.每處改動不能讓任何人看出來。

「好在他們沒說，價格也便宜點兒。」布羅迪笑道，「《泰晤士報》是個老傢伙。它老被人不停地說『落伍了』。它想改變，但又不能徹頭徹尾變了，因為它早就成了一個英國人的『傳統』了。」

布羅迪把報紙看成一台戲：「新聞是舞台上的演員，我們要做的就是搭好檯子。」他從字體搭起。《泰晤士報》從來沒有購買現成字體的習慣，他們喜歡量身 定做。布羅迪接手時，「老傢伙」用的是2001年啟用的「泰晤士經典」標題字體——它為計算機閱讀設計。新字體沒設計好，布羅迪先取了名：「泰晤士摩 登」。從名字上宣告它相對於「經典」的現代性。

「經典」的字體較細，筆畫起始與轉折之處都是優雅的弧線。布羅迪把這道「經典弧」用線條較硬的三角形代替，這樣做的好處是更簡約、更鮮明。

布羅迪希望報紙上的一切都能向著網絡閱讀的方向靠攏：「現在的讀者，已經習慣了在網上瀏覽，他們能夠集中注意力的時間其實很短。」於是，在布羅迪手 下，長篇報導被切成小段；開篇首字母加粗並且下沉；文中穿插彩色加粗的引語；報紙右側添上了內容補充欄，就像網絡上的超鏈接；每篇報導最後，還會附上相關 網址。

類似的改動有一百多處。布羅迪提供了二十多個模版，手把手地教美編使用，並告訴他們如何用圖表和數字來講述新聞——「小開版報紙本身就讓圖片的尺寸變得相對更大了，圖片變得更抓人眼球。」布羅迪說。

改版勝利了，「所有人都沒看出來改在哪裡。」布羅迪說。

人們其實不讀那些字，只是識別它們的形狀

布羅迪的職業設計生涯始於1970年代末的朋克熱潮。那時他才二十歲，正在倫敦印刷學院讀書。

像所有的倫敦朋克一樣，布羅迪試著拿女王開涮。他設計了枚郵票，把女王的腦袋歪在一邊——在傳統英國人眼裡，女王當然只能是正面形象。

布羅迪差點因此被學校開除，但他不認為自己是朋克：「一定要說朋克對我有什麼影響，那就是沒有朋克運動，我大概就要挨餓。」

趁著朋克熱潮，布羅迪曾為各種工業朋克廠牌做唱片封面設計。他用各種拼貼、手工、雕刻、噴塗的方式組合畫面，再用相機拍下來，就是一件設計。

小鏈接

新字庫是怎麼煉成的

口述：佩德拉·維茨（Fontshop全球首席運營官）

1.手繪字母形狀。有些設計師會直接用電腦軟件繪製。

2.掃瞄手繪圖樣，作為模版，存入電腦程序。

3.調節、設定字母間距——即「字母大小/兩字母之間距離×100%」；字距緊排——對字距進行優化；用「字體微調技術」處理，使字體達到適應不同電子屏幕的最好效果。

4.後期處理。字體設計師向字體加工廠提交作品，後者對字體進行編程，轉化為數碼軟件。一般而言，字體加工廠有一個審查委員會，他們來決定哪些字體可被使用。

5.簽約與銷售。字體經銷商選中作品，並與字體設計師簽約。每賣出去一份字體的使用許可，字體設計師就會拿到一份錢。不同公司價格不同。例如Fontshop一般會支付50%所得利潤。

1984年，布羅迪設計了人生中的第一款字體，名字就叫「工業」。

「朋克音樂養活了一批英國設計師。」布羅迪對南方週末記者說，「那是一種獨立、個性的表達，是對瞎了眼的保守文化的怒吼。摧毀一切，堅持改變，這一直是我的創作動力所在。」

布羅迪在設計上最大的「改變」發生在1980年代末。那時他「摧毀」了手繪字體，成為全世界第一批用電腦設計字體的人。

當年布羅迪在倫敦的住所樓上，有一個叫伊恩·邁凱倫的攝影師。他常把布羅迪用筆繪製的字體掃瞄，放入他蘋果電腦的Fontographer程序中，編程，再導出，布羅迪看得如痴如醉。

「蘋果電腦是一曲爵士樂。」布羅迪形容。之後，他也把蘋果當做自己的實驗室。他最大膽的試驗，是用圖像軟件photoshop來「再創造」字體。

布羅迪像遊戲一樣，把一種印刷時代的經典字體「Helvetica」放入photoshop軟件的「blur濾鏡」中——這種濾鏡可以讓圖像失去焦點，變得模糊。然後導出、導出、再導出。三次失焦後，提取字體輪廓，就是一種新字體。布羅迪叫它「FF Blur」。

FF是布羅迪和一位德國設計師在1989年共同創建的字體庫品牌「Fontfont」。布羅迪隨後接連「再創造」了FF Dirty、FF Autotrace等字體。「Fontfont」字體庫因此起家。

2011年，美國紐約現代美術博物館把23款字體收入館藏——在這組被認為是數碼時代最重要的字體中，FF Blur赫然在列。

蘋果奏響「爵士樂」之前，字體繪製師就像是廟裡修行的和尚，沒有十年功夫出不了師。數碼時代到來，每一個懂得技術的人都有可能成為字體設計師。

這一切讓布羅迪懷疑：「那麼多人對電腦著迷，但那些設計裡卻沒有內容、沒有故事、沒有敘述。電腦是一種新的繪畫顏料，人們卻只是顯擺他們的新顏料，沒有真正學會使用它。」

他決定打破已有的電腦設計套路，做點新意思。這回他希望尋找圖像與字體間的融合。

「人們其實並不讀那些字，他們只是用眼睛識別字的形狀。」布羅迪為此成立了FUSE——一個聚集建築師、設計師、音效師、導演等各色人物的組織。他 們每季度聚在一起，開創意會，看怎麼能把各種元素亂七八糟拼在一起，突破圖像和字體的邊界。比如把單詞本身的含義、字體的圖形含義、圖像設計三者結合到一 起，做成平面設計，印在雜誌上出版。

「字體選擇是表達信息的方式。你讀一本很大字體的書，比如『Helvetica'字體；和讀用『Baskerville'這種小字體印刷的書，感受顯然是不一樣的。」布羅迪對南方週末記者說。

他還在嘗試字體的新玩法：「你不能說我是一個字體設計師。我始終在玩兒，玩圖像，玩字體，甚至玩音樂，這些都是我的試驗。」

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