ZKIZ Archives


中国动向Kappa品牌请来国际设计大师助阵


From


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090728/20090728030212412.html





每经实习记者  杨可瞻

        中国动向(03818,HK)于23日宣布,与前阿迪达斯(Adidas)环球创作总监MichaelMichalsky签订合约,以共同合作发展Kappa品牌的新产品系列,据悉,中国动向计划于明年在中国的Kappa店铺内独家销售。

        据  公  告  披  露  ,MichaelMichalsky 是一位在国际时装界久负盛名的设计师,同时也被誉为最具影响力的德国设计师,其职业生涯开始于经典牛仔裤品牌——李维斯(Levis),曾担任该品牌设计 经理,随后升为其总设计师;1995年,他加入了阿迪达斯,并任职设计总监长达11年之久;2006年后,他成 功  创  立  自  己  时  装  品  牌MICHALSKY及M-67,并与奥迪(AUDI)、  华  特  迪  士  尼  (WaltDisney)等国际知名企业合作过多个联合设计项目。

        据 了解,目前,中国动向为KAPPA品牌在中国内地市场、澳门地区市场及日本市场的全部权益持有人,同时拥有Phenix在日本市场拥有和经营的KAPPA 品牌及多个滑雪和户外运动服装品牌,而此次是Kappa品牌与国际著名设计师的首次合作,联合系列其产品包括了运动服、配饰及鞋类等。

        中国动向主席陈义红表示,此次合作对于中国动向作的时尚运动服装品牌定位,作出了进一步的巩固作用,Michalsky的设计优点,将与Kappa品牌的“时尚与运动”定位紧密配合,此次合作将长远地协助提升该产品的素质。

        中 国动向(03818,HK)昨日收报5.24港元,跌1.13%,成交5254.92万港元,而自23日以来至今,该股并未过多理会合作事项带来的利好, 累积跌幅约为1.32%,同期李宁(02331,HK)上扬2.69%,安踏体育(02020,HK)则上涨4.24%。



媒体转载、摘编本报所刊作品时,请注明来源于《每日经济新闻》及作者姓名。

中國 動向 Kappa 品牌 請來 國際 設計 大師 助陣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9884

家族信托,并非完美的股权设计


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027638.htm


 以家族信托基金控股企业有利有弊,其利在于可以有效集中股权、适当降低遗产税,但其中部分设计也可能阻塞解决家族争端的出路,并导致家族成员吃大 锅饭的问题,为此,创立人必须完善信托的治理机制。

  家族如何设置股权机制以有效控制企业,是家族企业永续经营的重要课题。通过慈善基金会、家族信托基金等机构控股企业的模式如今颇为流行,然而, 这些看似专业化的做法其实并不是万灵药或放诸四海皆准,企业家必须考虑家族、企业与环境等多方面因素,权衡得失后再作决定。

  慈善基金会的多重功能
  近年中国民营企业掀起了成立慈善基金会的热潮。2009年3月,福耀玻璃 (600660)董事长曹德旺宣布,捐出家族所持福耀玻璃股份的58.8%(约占公司总股本的29.5%,市值约35亿元),成立河仁基金会。曹德旺表 示,基金会能代替他行使福耀玻璃大股东的权责,并且可以通过高抛低吸投资股票,但基金所持福耀玻璃股权的上下浮动范围不能超出入股时比例的10%。
更早创立的老牛基金会,则由牛根生在2005年捐出自己和家人在蒙牛乳业(02319.HK)所持的全部股份(约占公司总股本的10%)创立,专门从事 公益慈善事业。这些股份的所有权属于老牛基金会,牛氏家族成员不能继承,但可以透过基金掌握股份的表决权并出任蒙牛的重要职位,如董事长。至于股利收益, 在牛根生有生之年,51%归老牛基金会,49%归其个人;之后则100%归老牛基金会,其家人只领取相当于京沪穗三地平均工资的生活费。不过,蒙牛如今已 被中粮收购,以慈善基金控股企业的设想已不存在。
河仁基金会、老牛专项基金等企业家捐资成立的机构,除发挥企业家回馈社会的慈善功能、有助家 族与企业树立良好形象外,还因为机构名下的企业股权不得或不易转让或出售,对家族长期控制企业有关键性的作用。

  家族信托基金
也可紧锁企业股权
  除了慈 善基金会外,不少企业家以家族信托基金(family trust)控股企业。信托是一种财产法律关系(图1),委托人(settlor,即财产所有人)将信托财产(trust property)移转予受托人(trustee),受托人依照信托本旨为受益人(beneficiary)的利益或特定的目的管理或处分信托财产。信托 可分为公益及私人两种,其主要分别在于受益人的不同。公益信托的受益人为不特定的大众,而私人信托则为私人的利益而设。



大多数的家族信托都是私人信托。因属私益性质,家族后代可根据委托人设下的分配法则获取信 托股权收益,保障自己的生活,而不像在公益信托与公益基金会下,家族成员会丧失股权的收益。当然,家族也可以通过家族信托开展公益事业,进行慈善活动。更 重要的是,委托人常常在信托契约或意愿书中设立家族财产不可分割和转让或信托不可撤销的条款。因此,家族信托也有紧锁企业股权的功能。不少香港家族如长江 实业的李嘉诚家族、恒基的李兆基家族、新鸿基地产(简称“新地”)的郭氏家族等,都使用家族信托来控股企业。
在中国内地,家族信托亦开始被引 进。例如,1997年成立的雅居乐集团,原本由陈氏兄弟分别持股,陈卓林和陈卓贤为集团主席及副主席;陈卓雄、陈卓喜和陈卓南三人为执行董事和高级副总 裁;陈卓林夫人陆倩芳为联席总裁,她在雅居乐的人脉关系中非常重要,有报道指她出身中山名门,主要负责雅居乐的营销。为完成2005年12月赴香港上市的 目标,陈氏家族将集团业务进行了重组,于2005年7月在开曼群岛成立了雅居乐地产(03383.HK),并将分散的家族股权集中后注入一间名为Top Coast的投资公司,以其作为陈氏家族信托的受托人,陈氏五兄弟及陆倩芳为其受益人。目前,Top Coast仍拥有雅居乐地产60.8%的股权,为其第一大股东,能直接参与股东大会和董事会的决策。陈氏家族透过家族信托实现了股权集中。
信 托堪称保护家族无形资产的重要机制。以家族信托控股企业的主要优势,是可以有效集中股权,帮助家族后代维护家族与企业的特殊资产。家族的核心理念、政商关 系等特殊资产,与创办家族难以分割,家族成员必须积极参与企业管理,才能发挥这些资产的潜在价值。假若家族事业拥有价值甚高的特殊资产作为其竞争优势,那 么无论从创办家族还是其他企业相关者的利益看,都应该由家族成员继续经营,家族可以通过家族信托紧锁企业股权;反之,家族经营的必要性低,此举的益处就很 少。


  信托节税效益有限
  我们常听到家族信托的优点是节省遗产税(estate tax),那么,税务专家为我们量身打造的家族信托的节税效益有多大呢?
在一些高税率的国家如美国,遗产税率可以高达45%,如果遗产在企业 家生前转移至家族信托,的确可以免缴遗产税;但是,在财产转移至家族信托时,需缴付赠与税(gift tax),而美国的赠与税率跟遗产税率一样,可达45%。当然,人们可以选择每年进行小额转移(每年1.1万美元以下的转赠是免税的),这对小家庭而言是 可行的,但对于需转移巨额财富的家族而言并不实际。
不过,家族信托在节税方面也并非一无是处,家族财产一旦放进家族信托内,家族成员就会丧失 法律上的所有权(legal ownership),日后再也不用缴纳遗产税,长远而言,这还是比将财产代代赠与划算。中国香港已于2006年废除遗产税,所以家族信托企业股权已没有 节税的作用。内地目前没有遗产税及赠与税,但将来不乏开征这些税项的可能,家族同样可以通过家族信托使财产免受日后税务政策改变的影响。

  家族信托的两大副作用
  虽然家族信托正被越来越广泛 地使用,但它并不是完美的股权设置工具。其中的部分设计不仅可能阻塞解决家族争端的出路,还会引起类似吃大锅饭的问题。
家族和谐,是家族企业 成功的基石,亦是家族信托成功的前提。企业股权的设置,必须考虑其是否有助于解决纷争,促进或恢复家族和谐。由家族成员直接持股,家族成员间可由股权转让 解决纷争,内斗总有机会停止;反观家族信托这类机构的规章,往往会明文禁止股权转让,从而阻塞甚至封闭了这一出路,并且,要把信托基金解散相当困难。新地 郭氏兄弟的纷争便凸显了这一问题。
郭氏家族以信托基金的形式持有新地的42%股权,郭邝肖卿女士及其三个儿子是基金受益人。有报道指,新地创 始人郭德胜当初成立信托基金,是希望三个儿子共同进退,所以定下条款“股份不能卖”。若真有此事,三兄弟就不能以分家来解决争端。在此僵局下,三兄弟为了 新地控制权而闹上法庭,扰攘多时,新地股价大幅下挫,直至其母出面制止争端,事件才暂告停歇。至于未来如何避免可能的家族争执再次影响公司运作,减低当初 捆绑式控股机制的设计对家族事业的不利影响,仍有待郭氏家族继续努力。
难以解决家族纷争之外,家族信托也可能导致家族成员对企业竭泽而渔。一 般而言,当经济资源由社区成员共有时,成员们倾向于争先恐后把它据为己有,以争取最大的个人利益,由此导致的最坏情况是资源被过度使用,过早耗竭。这好比 湖里的鱼是湖边人家共有的资源,但居民们倾向将它们尽量尽早捕获,担心慢人一步渔获就少了。人同此心之下,由于过度捕猎,未来的居民子孙便会无鱼可捕。类 似的情况也可能发生在家族信托的资产上。信托的资产,包括家族企业,为现在以及后代家族成员共同拥有,但现在的家族成员可能倾向尽量以各种方式提早提领其 中资源,却忽略企业长远的发展。当家族成员越来越多时,这种竭泽而渔的情况便越见严重。
由此可见,家族信托的负面影响不容轻视。也许家族结构 比较简单、成员比较少时,情况尚可控制,但当家族愈大、受益人愈多时,信托所产生的“官僚架构”就会成为一个负累。我们对216家香港上市家族公司的控股 机制及其业绩表现的研究表明,其中1/3的企业以家族信托的形式控股(表1),而它们的业绩并不比家族成员直接持股的企业好。



更值得关注的是,在家族成员众多及容易发生摩擦的关键时刻,家族信托控股企业的业绩明显较 差。如当企业面对财务困境时,家族成员直接持股的企业价值平均为1.02(用托宾Q值计算,即企业的股票市值与账面净值之比),但以家族信托控股的企业价 值只有0.74;当企业经历金融危机时,由家族成员直接持股的企业价值平均有0.97,以家族信托控股的企业价值只有0.87(图2)。



另外,当家族经历多代、结构较为复杂时,以家族信托控股的企业相比之下股利发放较多,用以 扩大资产及提升服务效率的长期投资支出却较少,员工人数及销售的增长亦较慢(图2)。统计结果显示,这类企业的股利发放率高达62%,而由家族成员直接持 股的企业只有43%。至于资本支出与公司市值的比例、员工人数及销售额的增速,由家族成员直接持股的企业分别为11%、12%及15%,明显高于家族信托 控股企业的9%、6%及13%。


  如何完善信托治理
  要避免家族信托企业股权所伴随的两大问题,必须在信托内设置有效决策、监督与 调解纷争的治理机制。目前家族信托的受托人一般为银行,其主要功能只是托管财富及分配信托资产所带来的收益,并无积极的治理功能。有些家族甚至委托家族成 员充当受托人,更增加了信托治理的风险,信托资产被某些家族成员掏空的疑案时有听闻。
例如,旗下拥有堡狮龙国际(00592.HK)的香港罗 氏集团创办人罗定邦于1996年成立了一个信托基金,以其次子罗蜀凯为受托人,其孙女罗颖怡则是其中一名受益人。罗颖怡于2008年入禀法院,指罗蜀凯没 有向她提供该信托名下物业和财产的全面和准确数据,且未交代这些资产的状况和下落,并指罗蜀凯于1996年已拿走罗定邦遗产中时值约2.9亿元的公司股 份、现金及物业等。
要降低信托治理的风险,我们建议在信托内设立受托人委员会(board of trustee)。除了家族各方代表外,委员会亦应包括家族以外的专业人士(如税务会计、资产管理和法律专才)与立场中性的社会贤达,以充分发挥平衡利 益、调解纷争、监察决策与资产的作用。委员会更需选贤与能,聘任合适的企业经理人,建立与执行家族成员参与经营的规章,同时维护没有参与经营的家族受益人 的利益。当然,委员会还可以协调家族成员各尽所能(如担任董事、投入公益事业等),以维系并发扬家族声誉、理念、文化等特殊资产。非家族中立人士在委员会 内应占明显比例,有一定任期,并有实际的投票决策权。若只请家族成员和好友担任委员,委员会将有名无实。
不过,严重的家族冲突还是难以由受托 人委员会解决。其实,家族信托创立人可以考虑容许信托基金在特定情况下解散或将信托财产转让。美国索尔兹伯格家族信托基金便是一个例子。这一信托控制着 《纽约时报》的大部分特殊表决权股份,共有30名受益人及8名家族受托人。其条款中列明,倘若得到8名家族受托人一致同意,信托基金内的股权便能够转让, 包括给非家族外人。这一规定至少可以让受益人能在严重的家族分歧时有机会将资源重新分配,使家族事业不至于陷入长期瘫痪甚至最终倒闭。
归根到 底,在建立控股性质的家族信托时,创立人不应盲目从众或一厢情愿,必须深入分析信托对家族与企业的长远影响,谨慎权衡利弊,并以配套的治理机制促进信托发 挥正面功能、削减负面影响,达成家族和谐永续经营的目标。

家族 信托 並非 完美 股權 設計
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16276

创维9亿元杀入半导体设计

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-25/1MMDAwMDE5NDA1MA.html

8月24日,刚刚提出“5年500亿元”目标的创维集团投资建设的创维半导体设计中心正式开工,项目总投资9.1076亿人民 币,而建设成功后其设计内容涵盖:视频芯片的设计与验证、视频处理芯片中集成DDR/SDRAM IP的设计与验证、LED光源新型材料的研究、LED外延片工艺技术研究、OLED显示技术研究等。

创维集团副总裁杨东文告诉,这也是创维 围绕彩电所做的多元化。他表示,进军液晶面板等投资风险也太大,创维在面板领域做力所能及的涉及,但主要的上游目标瞄准了半导体,而半导体产业又是个庞大 的产业,创维无力涉足技术和资金密集型的晶圆制造,目前先进入最有潜力的设计领域。

在杨东文看来,以彩电为核心的半导体产业目前正在快速发 展,包括英特尔、三星、苹果都有涉足消费电子芯片制造,而对于彩电应用最多的则是图像处理、电源、动态检测、初步封装等领域的设计,最早这些设计都在欧 美,其中硅谷的泰鼎、PIXELWORKS、GENESIS等小公司是国内彩电厂商芯片的主要采购对象,后来台湾的MTK、M-STAR等成为新的芯片提 供商,而后来创维等开始采购国产的M-LOGIC、华亚等的产品。

“我们会从最基础的周边IC做起,然而逐步深入。”杨东文表示,“现在全球半导体设计重心已经开始从韩国、中国台湾向中国内地的上海、深圳等地转移,创维需要抓住这次产业转移的机会。”

据统计,中国的电子制造商在以3-5倍高于全球成长率的速度增加半导体的消费量。仅2008年,中国的半导体消费市场就成长了近17%,总产值达1040亿美元,占全球市场总额的1/3,连续4年超过日本、北美、欧洲和世界其他地区。

全球经济复苏之后,中国的半导体消费市场将继续以高于全球的速度增长。根据有关调查机构的预估,2010年全球半导体产值将达2500亿美元,其中电视用半导体销售额将达到120多亿美元,创历史新高。


創維 億元 殺入 半導體 設計
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17674

揭開組織設計的神秘面紗

http://www.yicai.com/news/2011/03/702360.html

在推出新戰略或調整原有戰略時,企業通常需要改變組織的設計。不論企業正在爭取新客戶、快速推出新產品、大幅降低成本、向全球市場擴張或取得突破性的創新,組織設計都應該是這些行動舉措的核心。

然而,企業往往都是事後才考慮到組織設計的問題,甚至完全沒有考慮該問題。常見的情形是,高級主管根本不想更改組織設計。這可能是因為過去公司對於 組織設計的努力不見成效,沒能解決問題癥結,或者解決方案太過抽象,也可能是因為計劃執行雜亂無章。事實上,這些問題都是可以避免的。

許多難以處理的戰略和業務執行方面的問題都能夠並且應當通過組織設計獲得切實有效的解決方案。但前提是,企業主管必須認識到結構、個人能力以及角色與協力合作是改變組織設計的三要素。這三個要素之間具有動態的相互作用。

組織設計絕非單純地畫一張組織圖,在方塊與方塊間連上實線或虛線而已。有效的組織設計必須認清三項要素之間的關係。首先,這個流程從結構開始,接著 安排適當人選,然後定義角色與協力合作機制,從而使整個結構有效地運作起來。在這一過程中,高級主管必須留意這個改變給其他組織元素帶來的衝擊,並調整領 導行為和績效管理系統等其他元素。

結構

結構不只是組織結構圖的外觀和形狀。基本上,組織結構應能反映公司獲取成功的重要決策以及哪些高級主管應為這些決策負責。組織結構應回答以下兩個問題:

* 誰是盈虧當責者?

* 哪些部門應直接向首席執行官報告?

盈虧當責。企業通常依據產品、客戶群、地理區域或銷售渠道來設計組織結構。這種做法符合傳統組織設計理論,問題是許多公司常常誤解該理論的基本精神 或調整組織結構的行動過慢,從而無法及時應對戰略的變化。應對措施是:第一,每家企業的戰略不盡相同,因此需要一個獨特的組織結構與之搭配。沒有一家公司 的組織設計可適用於整個行業。其次,矩陣式結構雖然沒有先天性的問題,但企業主管必須特別注意組織設計中非結構性的方面——比如角色和協力合作——以使矩 陣式結構發揮作用。

職能部門匯報體系。企業中心的角色以及各職能部門在組織中的位置,取決於其重要性的高低。當各業務部門間非常需要保持一致性(比如風險管理和品牌策 略等),或存在顯著的規模優勢(比如研發和製造等),抑或企業主管想要充分掌握這些活動,那麼這些職能通常應該集中化管理。不論企業如何設置盈虧當責和匯 報體系,所有組織結構都應該儘量扁平化,這幾乎對於任何組織而言都是如此。

個人能力

企業在重新設計組織時常常掉入兩個陷阱:要麼是只以少數幾個重要主管為中心來重塑組織設計,或者是沒有考慮到新的組織結構要獲得成功所需具備的能力。

掉入第一個陷阱是可以理解的。例如,公司可能會將一塊很大的組織交由一位明日之星來管理,希望培養他在未來能擔負起更大的責任。從明日之星的職業發展來看,這個做法可能很有道理,但對公司而言卻不是最有效的成功之道,尤其是當明日之星最後離開了公司時。

掉入第二個陷阱是因為公司缺乏前瞻的眼光。如果沒有把擁有合適才能的人員放在合適的位置上,再完善的組織設計也是枉然。在設計組織結構時,企業主管 應評估每一重要職務在這個時點上需要哪些技能。一般來說,高級主管的角色需要具備四大類能力之一:變革管理能力、無可挑剔的執行力、專業能力和人才管理能 力。

在為重新設計的組織結構安排人選時,企業主管必須特別注意每個重要角色所需的特定能力,而不是單純以薪酬和職務說明來配備人員。

另一個容易被忽略的要素是,許多企業未能認識到組織是一個動態的有機體。各角色所需的能力將隨著時間而改變,因此擔任這些角色的人員也應隨之調整。

最後,組織重新設計需要運用現有人才並培養重要人才。企業應該為有才能的員工提供具有挑戰性且能激發其興趣的職務,以培養他的領導力。當企業將某個新職務提供給一位關鍵人才時,不妨先自問:「他會對新職務感到振奮嗎?」

角色與協力合作

如果說結構是一個組織的骨骼,那麼角色與協力合作即為該組織的神經系統。定義明確的角色與協力合作的機制能促進當責並實現卓越績效。

一個組織必須確保每個成員都要對績效表現負起個人當責,每個工作團隊也應負起團隊當責,以避免大家對責任和目標的認識含糊不清。要促進當責,最好的方式是通過一種「角色憲章」(role chartering)的做法。

首先,主管(業務部門或職能部門負責人)應該將整體目標轉化為其角色的四個方面:

* 個人當責和共同當責,即為完成任務所需承擔的責任

* 用來衡量達成上述當責的關鍵績效指標(KPI)

* 達成上述當責的決策權

* 該角色需要的領導行為

以上四個方面構成了一個主管的「角色憲章」。主管須和其直接下屬分享該角色憲章的內容,討論這些目標。接下來,每個下屬應撰寫自己的角色憲章,同時 和主管的其他直接下屬及主管本人進行會談,對彼此的角色憲章取得共識,由上而下以此類推。這個流程可以理清每個人的角色,加速決策制定,並強化整個組織的 戰略目標。為了讓「角色憲章」發揮功效,企業應將其納入績效管理、薪酬及獎勵機制中。

企業協力合作才能讓不同部門在重要流程(戰略發展、產品開發、創新活動、資源規劃、目標訂立及預算編制)上更有效地進行合作。

在很多企業中,這些重要流程常常被視作是一種非贏即輸的競賽,而不是有效建立團隊的平台。事實上,高級主管應特別關注這些流程,確保提供對的信息給 對的人,激發他們的工作動力,與團隊有效地通力合作並完成工作。這種協力機制可以避免結構僵化、防止員工互相指責或產生「與我無關」的憤懣情緒。這類良好 的協力機制往往是組織重新設計結構的成敗關鍵。

就像組織結構一樣,為了進行有效的改變,企業還必須考慮這些機制的設計可能對其他組織元素帶來什麼衝擊。一個機制鬆散的組織,可能需要仔細考慮如何加強紀律;有著嚴格的決策流程的公司,則可能只會讓員工更加抗拒改革。

(作者Julie Kilmann是波士頓諮詢公司組織設計議題的專家,Michael Shanahan是波士頓諮詢公司資深合夥人兼董事總經理,Andrew Toma是波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理,Kuba Zielinski是波士頓諮詢公司董事經理)


揭開 組織 設計 神秘 面紗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23082

捕捉靈感的筆記本 設計天王「玩」手札想出暢銷點子

 
2011-3-28  TCM




他替周杰倫、張惠妹和五月天等, 累積超過兩百張華語流行唱片專輯做封面設計,也為《達文西密碼》、《白色巨塔》等翻譯暢銷書定調外觀風格。出道八年,今年三十四歲的潮男設計師聶永真,過 去一年內,完成三十張唱片、三十本新書封面創作,也挑戰舞台劇和電影海報設計,堪稱是台灣出版界的多產創意人,做為把紙張當作表演舞台的跨界設計師,聶永 真也「玩」筆記本,而且玩得很認真。

用筆記本平衡情緒!到處蒐集,像每天依心情穿搭

去年五月的誠品設計節,聶永真設計的一款創意造型筆記本,短短一個月內一萬本銷售一空。這本比手掌略大的筆記本,是由騎馬釘裝訂不同磅數紙質的空白、細格 紋、墨綠色等,共五疊不規則造型紙張而成,往前翻向後翻,都像是本便於分類記錄瑣事的活頁簿。

聶永真說,因為從事平面設計工作,對筆記本的紙張材質和形式極為敏感,到訪各地美術館禮品部,甚至舊貨市場,蒐集風格迥異的筆記本,是他的興趣之一。

有次,在跳蚤市場,聶永真就發現一本德國設計師操刀的筆記本,雖然內頁是簡單的橫線,但卻是斜十二度的橫線,以遷就多數人書寫文字的慣性,獨特的設計觀 點,就讓他覺得「夠屌」。

問聶永真,不斷蒐集各式筆記本,目的是什麼?「用感性的話說,講到底,為的就是一個『爽』度,」他說,不同形式的筆記本,帶來不同的愉悅感受和樂趣,就像 有人每天會依心情搭配不同的鞋或包出門,筆記本對他來說,不只是記錄日常事件的工具,更存在平衡情緒的感性功能。

用筆記本激發創意!選最對味的,在紙上自我對話

也因此,聶永真手邊總有不少於五、六本形式殊異的筆記本,有完全空白內頁的,也有手工絹絲封面、色塊插圖其中,或像是漫畫本暗格劃分的筆記本,隨每天不同 的開會行程,選擇不同筆記本,如果這一天從早到晚,是密集安排的企畫會議,聶永真就會選空白筆記本,不讓思緒被嚴重干擾;若是一個新書封面的發想討論,他 則會攜帶色彩較豐富的本子出門,來刺激出源源不絕的創意。

聶永真說,對做設計這一行的工作者來說,工作情緒攸關著充沛創意的產出,儘管所有視覺作品的完稿,現在都已在電腦上完成,但最初始設計概念的自我腦力激 盪,一定還是在紙本上進行,隨身筆記本是最貼近他創作的溝通媒介,必然和情緒產生連結,而較為鬆軟的青禾道林紙,最好全部是米色空白內頁,是和他最對味的 筆記本。

從理性的角度看,不同筆記本對聶永真來說,也是他腦中存取跨界創意的活頁匣。

由於平均每週要完成一個唱片或書籍的封面作品,每個作品從企畫階段到完稿至少須一個月,如此的工作量,等於手上隨時有四、五個設計案同時在進行,如何一心 多用,讓每個創意都成為攫取眾人目光的焦點,將天馬行空的創意進行有效管理,攸關工作效率和作品品質。

聶永真的方法,是將設計工作流程,分成創意雛形發想,以及視覺影像完稿兩個階段。後者是進入電腦工作平台,透過繪圖軟體進行工作排序管理,這個階段需要費 心思的程度較低,然而,設計工作最核心挑戰是思考的自我突破,因此,最關鍵的還是前者的創意形成過程,在此階段,筆記本扮演最有力助手的吃重角色,由於經 常得多工進行不同設計案,聶永真盡量不讓每本筆記本都被填滿,一方面可即興延續進行中的創意,留白處當作另一個設計案的發想空間,更可以成為不同設計案的 對話窗口。

翻開聶永真筆記本,占去最多空間的是塗鴉式的不規則圖案,「設計工作的最前端,是從一連串的水平思考開始,」他解釋,筆記本就是進行腦力激盪的最佳運動 場,每個人的腦容量有限,於是,在筆記本上運思,就像是進入不同形狀的思考盒子找創意,圖像是最能勾勒出設計元素的表達方式。

筆記本無所不在!左手背、iPhone機殼都能塗鴉

像是去年和詹仁雄設計的跨界護照夾,聶永真就是在米色的筆記本內頁,反覆推演用料材質和配色;和唱片公司企畫討論封面設計,一場會議下來,聶永真的會議紀 錄,就是幾張簡單的設計草圖,回到工作室之後,再從草圖衍生出趨於成形的設計觀點。

但也有的時候,最終成形的創意常常是不按牌理出牌。像是他去年底替國語流行男子團體SIGMA創作的視覺符號,一開始是在筆記本上塗鴉找靈感,但最後成形 的創意,卻是坐捷運時筆記本不在手邊,隨手畫在硬紙板材質的iPhone手機背殼上,就連左手手掌背,也經常是聶永真拿來記錄靈光乍現的臨時筆記本。

他設計的不規則筆記本,刻意將不規則紙張裝訂起來,搞怪的構想雛形,來自聶永真平常習慣把印刷廠估算用紙磅數的樣張,或回收的廢紙,重新集疊一堆後拿起訂 書機,自製隨便的塗鴉冊,當作亂畫草圖、抄錄檔名或登記要買什麼飲料、晚餐,信手拈來的好工具。

聶永真認為,設計工作者最大的挑戰,就是脫離框架,讓自己處在不墨守成規的生活裡,如此,才能讓水平思考的創意自由發散出去,而筆記本之於他的意義,就像 是大腦外接的不同記憶空間,記錄創意奔馳的交錯軌跡,「只要我還是做平面設計師的一天,就會繼續不斷『玩』筆記本,」聶永真說。

延伸閱讀:筆記撇步1選形式不同的筆記本,回應工作情緒 2在空白筆記本上進行腦力激盪的自我對話 3每本筆記本都留白,讓不同創意對話


捕捉 靈感 筆記本 筆記 設計 天王 手札 想出 暢銷 點子
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23593

銀行改革的「頂層設計」

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100241333&time=2011-03-26&cl=115&page=all

中國銀行業「十二五」規劃首度披露,市場化退出機制、存款保險制度、存款人保護職能機構、「金融穩定委員會」 等願景如何衝破現實的重重糾葛?

財新《新世紀》 記者 溫秀 張宇哲

 

  中國銀監會主席劉明康一大鮮為人知的業餘愛好為水彩工筆,其作品常在銀監會職工才藝大賽中展出。而月底即將付印的銀監會2010年年報封面,即 來自於劉明康的水彩作品。

  不過,金融業界更為關心的是,劉明康心目中勾勒的銀行業「十二五」改革願景,又將以何種機制和力度去推動其實現。

金融业界更为关心的是,中国银监会主席刘明康心目中勾勒的银行业“十二五”改革愿景,又将以何种机制去推动其实现。王宙/CFP

金融業界更為關心的是,中國銀監會主席劉明康心目中勾勒的銀行業「十二 五」改革願景,又將以何種機制去推動其實現。王宙/CFP


  近日,銀監會政策研究局副局長龔明華在接受財新《新世紀》記者採訪時表示,銀行業「十二五」規劃將涵蓋眾多重要機制的建設,包括銀行業金融機構 的市場化退出、存款保險制度的適時推進、審慎推進綜合經營試點、加快推進利率市場化進程、金融監管協調機制的探索、存款人保護機構設置等主要內容。

  「十二五」期間銀行業改革的規劃綱要,將體現在中國銀監會編制的銀行業「十二五」規劃和央行編制的金融業「十二五」規劃銀行業部分,前者基本定 案,後者還在制定之中,向相關部委徵求意見即將截止。

  參與金融業規劃編制的央行一位司長透露,「十二五」初期較為迫切、也有望獲得實質性進展的事項包括:存款保險制度、包括退出問題在內的農信社改 革、建立宏觀審慎的管理框架,以及加快利率市場化進程等。

  一位受訪銀行高管認為,兩項規劃重點的重合,一則因為改革進入深水區,一些緊密聯繫的根本性難題不能不突破,再則因為國務院曾給相關部委下發過 《當前金融領域的若干重大課題》,涉及前述命題的研究部署。

  不過,多數與規劃落實相關的受訪者對於上述前沿命題的看法,至今未達成充分的共識,這意味著「十二五」期間仍將經歷艱難的探索。國務院發展研究 中心研究員吳敬璉3月20日在「中國發展高層論壇」上表示,按照「十二五」規劃綱要,所有這些改革都需要頂層設計和實施方案,而不是零碎、個別的政策調 整。

退出機制探路

  「無論是存款保險制度,還是金融機構市場化退出,近期都沒有時間表。」一位接近監管當局的權威人士直言,此事「十分重要,但尚未破題」。

  龔明華對財新《新世紀》記者透露,「十二五」期間,將進一步完善監管法規體系,包括有序推進銀行業金融機構的市場化退出機制建設。

  龔明華表示,需要構建系統、合理的銀行業金融機構市場退出法律制度,從高風險銀行業金融機構的早期干預、強制關閉、重組、破產等方面明確監管機 構、司法機關的職責和手段,以及債權人和債務人各自的權利義務。

  事實上,由於缺乏一套法律框架和司法制度,及配套的監管框架,令問題銀行的清算重組過程變得非常漫長。

  海南發展銀行13年來仍在清算過程中。「從保護債權人利益角度,沒有走破產程序這條路。」一位海發行清算組的有關人士告訴財新《新世紀》記者。

  這是中國金融史上第一家被行政關閉的商業銀行。該行於1995年8月正式開業,由海南省政府控股,一共有包括中國北方工業總公司、中國遠洋運輸 集團公司、北京首都國際機場等在內的43個股東。銀行是以兼併了五家信託投資公司,並向全國募集股本的方式設立的,後來由於兼併了海南28家大多資不抵 債、經營不善的農信社而陷入絕境,並最終爆發了支付危機。

  對於處置問題銀行時的市場退出效率如此低下,世界銀行東亞和太平洋金融發展局首席金融專家王君指出,目前在處置問題銀行的思路上,監管部門是按 照「誰的孩子誰抱」這樣一種處置方式,「只能是權宜之計,很難實現有效率、低成本的重組問題銀行。」

  亦有銀行高管悲觀地表示,「目前我們只有政府,沒有市場,何來市場化的退出機制?」

  他認為,只有政府和市場的職能得以真正的界定與劃分之後,才有可能建立真正的市場化退出機制。

  前述接近監管當局的權威人士也認為知易行難:「銀行業金融機構的市場化退出是一攬子複雜的系統性工程,既要明確退出的法律框架,又要對退出後不 良資產的處置做出妥善安排,還要與地方政府協調,共同進行債權人的資產保全。」

  他並稱,過去幾年,監管當局對於問題金融機構的風險化解和處置問題十分關注,在這類機構的資本補充、風險化解等方面做了很多工作。他介紹了在這 些工作中的一個切實體會:風險能否順利化解,與地方政府是否充分重視與配合密切相關,如果地方政府能夠認識到轄內金融機構的安全穩定對於地方經濟發展的積 極作用,「事情就比較好辦」。

  2005年,銀監會依法撤銷了青海省格爾木市區八家嚴重違規經營、資不抵債、救助無望的高風險農信社。這是建國後首次農信社被集體撤銷事件。 2007年6月,銀監會再次行政撤銷已經存在52年的新疆哈密市四家農村信用社,這些信用社同樣是因特大經濟案件造成嚴重資不抵債,原網點被哈密市城市信 用社接管。

  參與處置相關事件的監管人士表示,存款類金融機構的處置必須慎之又慎。「如果僅保全部分存款人的利益,就會導致存款人因為擔心其信譽而將存款大 舉轉移至大型銀行業金融機構;如果全面賠付,國家又面臨極高的成本。」

存款保險待考

  「在探索銀行業金融機構的市場化退出機制時,一個不容迴避的制度安排就是存款保險制度。」一位資深銀行人士直陳,其核心要義在於,建立市場化的 風險補償機制。

  不過,這一制度在國內遲遲難以推出。

  接近貨幣和監管當局的權威人士透露,當前存款保險制度推進的主要難點在於,如數量眾多、問題重重的農信社改革還遠未能宣告成功,此時推進存款保 險,「只怕會平地起波瀾」。

  前述央行人士認為,讓該退出市場的機構倒掉,但是不要連片倒、集中倒,儘可能讓倒掉的時間延長,風險平穩過渡。

  目前,無論是存款保險制度還是《金融機構破產條例》仍無明確的時間表,前者是後者的先行條件。

  早在2007年6月,新修訂實施的《企業破產法》已為市場經濟中競爭淘汰的企業提供了可遵循的法律框架,但金融機構並未納入其中。國務院要求對 金融機構的相關破產辦法另行制定,而至今《金融機構破產條例》仍未推出,主要原因就是存款保險制度一直沒有設立——去年,央行已將存款保險機制的方案上報 國務院,但目前何時推出仍無時間表。

  2010年初,國務院曾決意加快建立存款保險制度,命央行牽頭制定詳細方案。按照央行的方案,金融業中最為孱弱的農信社將全部納入存款保險制 度。

  截至2010年末,全國共組建農村商業銀行84家,農村合作銀行216家,農信社近3000家。銀監會近日發佈的最新數據顯示,截至2010年 末,全國農村金融機構的資產總額已突破10萬億元,總體各項貸款餘額、總資產等數據與四大國有商業銀行中的農行相近。但與此形成鮮明對比的,是農村合作金 融機構整體薄弱的資本實力和管理水平。儘管近年風險狀況已大為改善,但截至2010年9月末,全國農村合作金融機構按照商業銀行監管標準,平均資本充足率 為7.2%,距離最低8%的資本監管要求仍有差距。

  近年來,根據農信社機構數量多、差異大的特點,銀監會構建了分類監管體系,把農信社分為好、中、差三大類,比如好的一類機構標準是不良貸款率在 5%之內,各項監管指標達到銀行業通行的評級標準二級,對於農信社來說,這一門檻已經相當高。目前經營狀況較好的農信社有幾百家,不到總量的十分之一,大 部分在東部江浙地區。

  前述接近監管部門的權威人士透露,「十二五」期間,存款保險制度能否突破,與農信社改革能否到位休戚相關。

  在存款保險制度難以破局之際,銀監會在銀行業「十二五」規劃中提出「加強存款人保護」,並擬成立存款人保護職能機構,這一機構職能更多體現在保 護存款類金融消費者權益。去年以來,貨幣和監管當局都曾先後傳出,有意成立專門的消費者保護機構的設想,但目前均未成行。

  前述銀行高管直言,由於此事涉及眾多部門的利益,「好多部門之間有分歧,恐怕成立不了」。

  接近監管當局的權威人士表示,從大的範圍看,已經有消費者協會;就金融行業看,「一行三會」也都負有監管職責,都將保護消費者權益作為題中應有 之義;而且已經成立了行業自律性的銀行業協會,所以並不缺少保護金融消費者利益的機構,再成立新的機構恐怕是多此一舉。在他看來,更為重要的是如何將消費 者保護落到實處,而非成立更多的行政機構。

  雖然受訪央行與銀監會人士認為,市場化退出機制和存款保險制度主要針對中小銀行類金融機構,但在《當前金融領域的若干重大課題》中,「完善市場 退出機制和風險補償機制」及「對金融消費者服務和權益的保護」問題,被放在了「加強對金融機構綜合經營和『大而不能倒』金融機構的監管」課題中。

  業內分析人士指出,這顯示,市場退出機制、存款保險制度及金融消費者保護問題在初期主要涵蓋小型機構,但最終還是會與大型機構直接相關的系統性 風險防範問題緊密聯繫。

填補監管空白

  「不管給不給牌照,我們都要做。」工行有關人士私下表示。近日,財新《新世紀》記者瞭解到,工行已向證監會表達了做投行業務的強烈意願,證監會 持保留意見。而工行認為,綜合經營是銀行發展的重要方向,是應對未來挑戰的變革之舉。建行在未來發展中期規劃也明確表示,「商業經營和綜合經營並重」。

  「綜合經營可以試,但並非大面積普遍地推開。將允許有條件的銀行做符合自身特點的探索。」龔明華介紹說,商業銀行的綜合經營在「十二五」期間, 仍將處於試點階段,要個案審批報備。

  龔明華表示,此輪國際金融危機的一個教訓就是一些國家和金融機構過早地拆除了銀行、證券、保險業之間的「防火牆」,使得危機發生之後,風險迅速 地傳染、放大。

  而危機後各國對此進行了深刻的反思,如大力加強對系統性風險的監管、強化對大型複雜金融機構的並表監管、限制銀行從事高風險業務(「沃爾克規 則」)等。

  也有銀行家直言,上世紀90年代,商業銀行就曾涉足投行、保險、信託等領域,除了侵蝕銀行自身資產,並沒有產生所謂的「協同效應」和「肥水不留 外人田」的好處,卻背負了巨額的不良資產和風險。「當前基本的經濟、法律、人文環境與當時仍處於同一歷史階段,不應舊瘡未癒,新瘡又始。」

  如果綜合經營的邊際收益無法超過相關行業的平均收益,而徒然增加經營風險和監管成本的話,就不如專心恪守本業。

  基於這一設想,銀監會主席劉明康在接受專訪時告訴財新《新世紀》記者,規定要求試點銀行所投資對象的資本回報率和資產回報率在一定寬限期後,應 高於或至少達到商業銀行良好經營的平均水平,並高於其所在行業良好經營的平均水平,否則要主動退出相關投資行業。這一綜合化經營試點主動退出機制目前已經 被寫入了監管部門在下一階段銀行業改革發展的工作重點。

  有負責風險管理的大行高管坦承,商業銀行從事綜合經營實際能夠達到的利潤水平,短期內恐怕難以達到監管要求,而證券業務要與商業銀行的決策體系 共存,也面臨不小的難度,「將來究竟是監管放寬標準,還是商業銀行知難而退,仍需拭目以待」。

  一位銀行高管表示,在防範綜合經營風險方面,中國的主要漏洞是存在監管空白。他舉例說,經營文化的不同導致國外銀行過早的拆除了防火牆,但國內 銀行內部的銀行和證券、保險業務機構「掐都掐不過來」,「防火牆『好』得不得了」。

  如《當前金融領域的若干重大課題》所指,中國近年來金融監管有了很大進展,但主要側重單個金融機構的風險防範,對宏觀經濟及金融體系整體風險的 監測、評估和管理相對薄弱。

  對於完善金融監管協調,一些監管機構內部提到的一個政策建議是:由國務院牽頭,「一行三會」參與,成立一個金融監管協調機構,如金融穩定委員 會。知情人士稱,金融危機爆發以來,各方均意識到,風險鏈條之長,傳染之快,超乎想像,單一機構想要及時獲取全面的信息以採取應對措施,存在很大的困難。 因而歐美國家都在探索成立金融穩定機構等對系統性風險加以監控。

  他認為,在分業經營的現狀下,「一行三會」的監管格局基本能夠有效實施分業監管,但對於一些跨業、跨境業務的監管,仍存在空白。上述政策建議正 是基於這一現實提出的。

  不過接近監管當局的權威人士表示,目前由國務院副總理王岐山牽頭,「一行三會」參與的國務院金融「旬會」,在發揮監管協調作用方面起到了十分重 要的作用,只要「旬會」制度可以固定下來,大部分問題都可以通過這一機制協商解決。

利率市場化慢跑

  「為何我們對綜合經營如此看重,是因為利率市場化大勢所趨。」一位大行風險管理部門負責人如是說,在利差收窄、盈利空間縮小之後,商業銀行需要 借助綜合經營來擴大收入來源,而且客戶也由此需求。

  一位參與編制規劃的銀監會官員表示,「十二五」期間,中國銀行業面臨的外部挑戰之一即是來自利率市場化的進程。這也是當下外界對銀行業的前景和 估值陷於悲觀的一個重要因素。

  目前,各界比較認同的一個基調是,「十二五」期間,利率市場化會逐步推進,但整個商業銀行的全面利率市場化仍待相當長的時間。

  一位央行官員也對財新《新世紀》記者表示,「利率市場化,起步有戲,但全面推進恐怕不可能。」他並稱,推進利率市場化的過程,必須充分考慮中國 的國情,而不能簡單照搬國際經驗。目前在中國,貸款的下限和存款的上限仍處於嚴格管制狀態,

  該央行官員認為,必須正視「國企為主、政府投資衝動不減」的特殊「國情」,選擇合適的路徑。在存款利率方面,他認為可以「先長後短」,先放開長 期存款利率,限制一年期的存款利率,而將活期存款利率作為最後一道防線,以防止銀行業金融機構不計成本地高息攬存。

  而在貸款利率方面,他建議要「先短後長」,當前地方政府和國有企業投資衝動不減,商業銀行紛紛將政府融資平台,長期貸款當成「大爺」,如果此時 放開長期貸款利率,地方政府融資平台貸款和中長期貸款的增長將會更加變本加厲。

  事實上,監管部門也注意到了商業銀行在中長期貸款方面存在較多風險隱患,不少銀行的中長期貸款比例達到60%至70%,有的甚至高達90%,而 這些貸款的寬限期動輒在十年以上,兩屆政府任期內都無需還本,其道德風險和不確定性不容忽視。對此,監管部門將在未來通過一系列監管指標的設計加以規範。

  亦有銀行高管表示,在人民幣存在國內國外兩種不同利率的情況下,必然存在套利行為,只有價格統一的情況下,才能真正實現徹底利率市場化。前述央 行人士指出,在金融業「十二五」規劃中,縮小在岸、離岸市場差距、加快人民幣國際化進程將迎來大發展。

  本刊見習記者楊娜對此文亦有貢獻

銀行 改革 頂層 設計
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23613

精巧设计的华润集团重组

 http://www.p5w.net/docs/fortune/200203/16.htm


将集团下属发展前景并不看好的零售、石化业务出售给集团下层的上市公司,集团从中控制了45亿元现金。
郎咸平 陆懿 陈采欣 卓灏珊 郭诗 刘少卿 杨苓欣/文


1998年,受亚洲金融风暴影响,香港红筹国企股的热潮也冷却下来。随后的“粤海企业”和“广南集团”的债务问题,使各界对国企及红筹公司信心动摇。
为了避免重蹈“粤海”和“广南”的覆辙─即在问题恶化后被迫进行债务重组,中资公司纷纷进行检讨,尝试透过减债或重组业务来改善公司质量和提高竞争力。华润集团是这一行动中较为积极的公司。

华润集团迅速成长
华润公司于1948年成立,曾在香港经营进出口贸易,成为中国内地各进出口公司在香港的总代理。1983年,华润公司正式改组为华润集团(China Resources (Holdings) Ltd.),从事多元化综合性业务。同年,华润石油化工有限公司(下称“华润石油”)成立,为华润集团全资拥有。华润集团还收购了1951年成立的五丰行 有限公司(下称“五丰行”),使之成为华润集团的全资下属企业。
1986年,华润集团收购“永达利公司”,并开始实施多元化、实业化和国际化的业务,投资遍及香港、内地及海外。1992年,华润集团向持有 26.4%股份的香港上市公司“永达利企业有限公司”注入了自己的4个货仓,使股份升至51%,掌握了当时正在破产清盘过程中的“永达利”的控制权,并易 名为“华润创业有限公司”(0291.HK,下称“华润创业”)。
1993年,“华润石油”与嘉陵有限公司合并,改组为华润石化(集团)有限公司(下称“华润石化”),由华润集团全权拥有。
1994年,华润集团以4700万美元投资北京华远房地产股份公司,后由“华润创业”以“华润北京置地有限公司”(1109.HK ,下称“华润北置”,现更名为“华润置地有限公司” )名义在香港上市。
1995年,华润集团安排“五丰行”(0318.HK)在香港上市,成功集资16亿港元。
1998年,华润集团将其持有的“五丰行”股份转让给“华润创业”,从而使“华润创业”持有“五丰行”54%股权,为最大股东。
此外,华润集团还控股另一家上市公司“励致国际控股有限公司”(1193.HK,下称“励致国际”)。
1999年末开始的华润集团重组,其方向是要把旗下的分销业务注入“华润创业”,致力于使“华润创业”成为亚洲区主要的商品分销公司;房地产业务发展 则通过“华润北置”进行,而“励致国际”便会由一家家具公司转型为高科技产业公司。华润集团的这一重组至今仍在进行中(如表1)。
华润集团已进行的一连串交易包括“华润创业”收购其母公司华润集团的零售和石化业务,华润集团收购华远集团所持有的北京华远房地产有限公司(下称“华远房地产”)全部股份。

“华润零售”出售予
“华润创业”
1999年7月6日,“华润创业”与母公司华润集团签署意向书,收购集团零售业务─华润零售(集团)有限公司(下称“华润零售”)及旗下物业。
9月8日,“华润创业”正式落实购入母公司之“华润零售”及其附带的地产项目,收购价为27.2亿港元,较有关资产至1999年6月底资产净值 (37.22亿港元)折让26.9%。收购价的其中一半以0.83%“华润创业”新股支付,余下以现金分两期支付。
在27.2亿港元的整项收购中,20.87亿港元为资产收购,另外的6.33亿港元则为债项收购(如图1)。
收购完成后,华润集团对“华润创业”的持股比例由56.96%增至57.79%;而“华润零售”则成为“华润创业”的全资附属公司,旗下包括中艺(香港)有限公司、华润百货有限公司及华润堂等(如图2)。

“华润石化”出售给“华润创业”
2000年10月12日,“华润创业”以约21.44 亿港元的代价收购华润集团全资附属公司“华润石化”(China Resources Petrochems Investments Limited.)及 Worldbest Resources Limited.(WRL)的全部实际权益,以及“华润创业”以 5.05亿港元的代价按面值收购华润集团所持有债项的全部权益、权利和业权订立购买债项协议。因此,此次收购作价总共为 26.49 亿港元。
作为代价,“华润创业”向华润集团转让 Finetex 全部已发行股本,而Finetex唯一资产就是“华润北置” 6.615亿股股份,占“华润北置”已发行股本的44.2%;向华润集团转让 Waterside全部已发行股本,而其唯一资产为“励致国际”8.25亿股股份,占“励致国际”已发行股本 54.7%; 其余的款项由“华润创业”一次性现金支付7.96亿港元(如图3、图4)。

收购“华远房地产”
2001年7月18日,华远集团及旗下企业宣布向华润集团转让所持有“华远房地产”的17.7%股权。
此前,“华远房地产”70.4%的股权由华润旗下“华润北置”的全资附属公司“坚实发展有限公司”持有,其余的17.7%及11.9%则由华远集团及其它法人股东持有。华润欲借此收购行动集中集团在房地产市场的实力,成为中国地产界的最大集团(如图5)。
华润集团作价约7亿元人民币,收购由华远集团持有的17.7%股权后,共持有“华远房地产”48.8%的股份(华润集团通过“华润北置”持有 44.2%×70.4% = 31.1%),为控股股东。而华润集团连同“华润北置”共持有“华远房地产”近九成(70.4% + 17.7% = 88.1%)股权(如图6)。

“三驾马车”融资
从“华润创业”过去5年的财务报表中,我们发现虽然“华润创业”动用了大笔现金收购母公司的零售和石化业务,但其现金和存款却不跌反升(如图7)。这反映了“华润创业”收购用的资金不是从内部调配所得。
从表2可以看到,“华润创业”在过去4年的融资能力十分高,通过融资实现的现金净流入平均每年有20.9亿港元。这也是“华润创业”虽动用数十亿元收购其母公司业务,但其手头现金却没有因此减少的原因。
如此庞大的资金需求,华润集团通过配股、借贷和“先花未来钱”三种方式实现。
在1999 年着手重组计划前,华润集团便借着“华润创业”上市公司职能先在市场配股集资。1999年7月,“华润创业”以12.03港元/股的价格配售1.379亿 股,集资19亿港元。这19亿港元现金当中的13.6亿港元用以购入“华润零售”,而余下用以支付收购“华润石化”时所需要的大部分资金。
收购集团的零售和石化业务共需21.5亿港元,“华润创业”所需的其余资金差额便从借贷得来。由表2可知,“华润创业”在1999至2000年的重组期间,扣除偿还贷款部分,共借贷款大约5亿港元,对应付余下收购所需的款额可谓绰绰有余。
而收购“华远房地产”所需的约7亿元人民币,则是以“华远房地产”未来收益解决了,这也是华润集团的“先花未来钱”的融资术。
“华远房地产”是一个通过境外借壳上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资较多的公司。2001年6月,“华远房地产”的总资产高达78亿元,最吸 引人的是,现金和流动资金超过30亿元。但自1999年起,“华远房地产”一直亏损高达6000万元。每股的税后盈利,2000年亦是亏损 0.0164港元。资产收益率亦是负数。
由于华润集团收购“华远”后,共持有华远房地产48.82% 股权,是控股股东,也就是说,华润集团可以拥有及动用“华远”庞大的资金。华润集团预先付出7亿元,在30亿的现金及流动资金中只不过是很少的数目,收购后可获得这30亿元现金的支配权。

上市公司承受低盈利
“华润创业”收购集团的零售和石化两次并购中,“华润创业”的小股东并没有获得什么利益。零售和石化两项业务在收购前盈利表现已不甚理想,在当时它们 的前景亦被分析家看淡。但“华润创业”仍以十多亿港元的现金将它们收归旗下,在公司现金减少之余,又要承受这两项业务在未来带来的低盈利表现,甚至是亏 损。
“华润零售”自1997年起的盈利已开始下降。在1999年中,1500万港元的盈利对于这家资产达37.22亿港元的公司来说,成绩令人失望。“华润零售”被“华润创业”收购后,盈利表现更差(如表3)。
可以看到,华润集团将前景看淡的业务(“华润零售”)转到其上市的子公司,获得大量现金。而“华润创业”除了要承受这一业务带来的可能亏损外,还要负担向母公司买下的6亿多港元的债项。
同样,由表4“华润石化”1998及1999年的纯利显示,华润集团似乎把“有潜力”及“优质”资产给予“华润创业”。但实际上,分析一下经营石油分销业务的难度以及石油市场的前景,便会受到质疑 。
按照中国入世协议,中国将于2003年1月之前,开放石油产品的零售业务; 2005年1月之前,外资企业可分销石油产品及原油。虽然目前中国内地对外资石油公司未亮绿灯,但国际石油巨头对内地的石油市场觊觎良久。针对外国石油公 司跃跃欲试,正准备大举进攻中国油市场之际,今后内地石油市场将完全与国际市场接轨,全部石油公司将会在平等的基础上进行竞争。以“华润石化”的资产值看 来,其实力远不能与国内两大石油集团相比。
自1997年香港经济放缓令炼油需求下降,加上供过于求,地区批发出现减价压力。“华润石化”在香港油品市场可发展的空间也不大。
根据行业分析,石油业务的平均边际回报率为3%-4%,但投资却非常大,故此行业有一定的风险存在。“华润石化”2001年上半年业绩显示,其净边际 利润率仅得1.8%,在营业额高达51.5亿港元之下,期内纯利仅得9077万港元。由此看来,石油业务的预期利润没有一定的保证,同时却要负担既定的支 出,故实际效益成疑问。
早在2000年底时,软库金汇研究就分析推测,石化分销业务将导致“华润创业”2001年盈利下降10%,故华润集团能于适当时候放出“华润石化”,把风险脱手,是明智之举。
至于华润集团收购华远房地产一事,受损的是“华远房地产”的中方小股东,因为他们以低于一半的价钱卖掉手上的股权予华润集团。
“华远房地产”总资产78亿,总股本为13亿,每股价值6元。但华润集团用不到7亿元收购了275,915,975股,每股约为2.53元。若以八折 让价计算,即6元×0.8×275,915,975股,收购价应为13.24亿元,中间的差额达6.24亿元。这就是说,“华远房地产”的股东不得不接受 每股2.27元的亏损。
对于只持有“华远房地产”11.9%的中方的小股东而言,相比华润集团及旗下的“华润北置”独揽“华远房地产”近90%股权的大股东,只能眼睁睁看着华润集团拿去“华远房地产”的资产。

重组后“华创”业绩显著下滑
“华润创业”2001年中期报告,印证了其业绩受零售和石化的业务拖累的结论(如表5、表6)。所幸“华润创业”每年有可观现金流入的“五丰行”,也借此减低日后收购时在市场集资和借贷的成本。
“华润创业”在2001年9月公布中期业绩前后数天,股价由8港元一下子急跌至5.85港元,足以反映了投资者对华创业务未来前景的担心(如图8)。
对比分析表5、表6发现,“华润创业”在2001年度的中期营业额虽然增长了90.8%至120.6亿港元,但是经营溢利却下跌2.4%至10.5亿 元。其中最主要的原因显而易见:相对于其它业务的增长,“华润创业”的零售业务不但未能为其带来盈利,反而进一步拉低了其总经营溢利。
另一个影响“华润创业”业绩的原因,石化业务营业额虽上升4.6%至48.4亿港元,但是受到产品价格下跌的影响,边际利润收窄至1.8%(同业的边际利润平均为3%-4%)。

私有化“五丰行”造好财务报表
事实上,如果没有“华润创业”私有化属下的“五丰行”,其财务表现将会更糟。“五丰行”私有化完成后,“华润创业”每股盈利可增加11%,股本回报增加9%,而账面价值升10%。
2000年11月20日,“华润创业”动用23.9亿港元,收购由公众股东持有其余全部“五丰行”股份,占已发行股份约46.6%,也就是私有化“五丰行”(如图9)。
表面上看,“华润创业”动用了23.9亿港元现金的代价私有化“五丰行”。事实上,“华润创业”这次收购是一宗零成本的交易。
据媒体报道,“五丰行”在被私有化时的现金及存款不少于23.83亿港元。换言之,“华润创业”可动用过渡性资金(“杠杆融资”)进行收购。完成收购 后,“五丰行”的资金可由“华润创业”自由调动,“华润创业”毋须动用分毫即可完成收购。这样吸引人的交易,使得“华润创业”肯以一个“合理”的价钱提出 以现金方案收购“五丰行”。
更主要地是,“五丰行”在被私有化前的1999年度,纯利及净现金流入分别高达5.5亿和6.8亿港元(见表7、表8),分析家并预测“五丰行”在 1999年之后两年的盈利表现会稳步上扬,可见“五丰行”是一个前景乐观、并有稳定收入的公司(见表8)。也正是“五丰行”出色的财务状况,才使得“华润 创业”在收购集团零售、石化业务后的财务报表不是太难看。
华润集团内部的这几次并购重组,集团及下属子公司的长远发展是否最终能受惠于是此,目前看还不能完全有定论。但是,华润集团在短短两年半的重组期间,便获取了接近45亿元现金(如图10)。■

精巧 設計 華潤 集團 重組
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24055

他,幫宏達電登上股王;他,讓聯發科跌落寶座 越洋專訪‧全球第一大IC設計公司高通執行長 第一名的眼光

2011-8-22  TWM




為了發掘世界第一的祕密,《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里,獨家專訪高通執行長保羅.雅各。

看他如何超越父親的成就,帶領高通成為3G手機通訊的龍頭?

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及,更協助宏達電成為台灣新股王?

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前,年僅四十二歲的保羅.雅各(Paul Jacob),坐上全世界第一大IC設計公司執行長大位。四十出頭,還未見過太多大風大浪,對於高科技景氣波動也無深切體驗,華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是,保羅是這家公司創辦人艾文.雅各(Irwin Jacob)的兒子,因血緣關係方能登上大位的耳語,從他上任那一天開始,在公司內外就沒斷過。畢竟,美國大企業更為重視公司治理,父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年,保羅才二十二歲,剛剛大學畢業,七年後,獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天,他 的人生面臨新的抉擇,是留在名校任教,當個眾人羨慕的年輕教授?還是進入羽翼未豐的高通,當個辛勞的基層工程師?

他選了後者!於是,不能說 的辛酸,接踵而來。

「因為是執行長的兒子,當然會感到很大的壓力!」保羅回憶說,為了讓同儕認同、服氣,他必須付出加倍、再加倍的努力,而 這樣的鬥志,讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發CDMA(通訊技術之一)的8 kbps變率(Variable Rate)語音編解碼,後來又積極投入CDMA資料與傳真模式開發,這些實驗室內沉悶的研究,讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上,正在運作由我親自設計的硬體與軟體!」保羅如今回憶起進入高通的初衷時,臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內,高通總計有七位創辦人,個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來,保羅慢慢以實力服眾,長輩們也越來越看好他。

事實 上,這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦,把他們視同手足。如今保羅已身居高位,出入有私人飛機,但他最重視、最關心的,還是基層工程師。在他口中,每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡,就像是循循善誘的老教授,從來不生氣,甚至不曾大聲講過話。這樣的身教,保羅也看在眼裡,從不罵人,成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上,必須要驅動創新!」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口,一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」,就是在提醒每一位高通人,必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力!高通員工僅二.一萬人,但二○一○年營收達 一○九.九億美元,平均每人產值高達五十一.九萬美元,相當於一五○○萬元新台幣,確實是天文數字,這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年,年僅三十二歲的保羅,從工程師搖身一變成了管理者,開始擔任CDMA手機製造部門的總經理。短短五、六年,原本毫無大規模手機製造經驗的高通,迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在IC設計後,二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台,但○一 年起,保羅從硬體製造走向軟體設計,他與團隊開發出「BREW」(系統平台解決方案,可以同時支援多項通訊規格),也順利贏得全球超過三十家電信業者,以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說,BREW的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域,當時地位就相當於現在Google的Android作業系統,在 3G與智慧型手機大浪襲來前,保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有3G手機

○五年,艾 文決定退休,把保羅推上位,當然,這不是艾文一個人的決定,也是董事會所有人的決定。雖然這六年來,質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷,但保羅總能 語帶詼諧地回應說:「高通確實是一個大家庭,屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月,就主導了兩件總計達六.五七億美元的大型收購案,準備在3G 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子,我的職業生涯肯定要一直面對這個問題,這是很自然的。因此我必須用行動來回答!」保羅語氣加重了 幾分說,他必須用執行力來證明自己。

○八年,美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長,算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後,○九年三月,保羅從父親手中, 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來,他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時,高通股價僅三十美元,今年七月初一度衝上五十九美元,是十年 來新高點;尤其高通市值最近一度突破一千億美元(相當二.八九兆元新台幣),不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」,更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二.六倍,也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度,高通的晶片出貨量累積超過七十億顆,這更是全球最高的數字,每 個人的數位與通訊生活,確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的3G手機晶片,你我手中的3G手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動CPU 市場二十五年前,艾文開始研究CDMA技術時,當時史丹福大學的一位教授曾公開說,CDMA是違反物理規律的,甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今,CDMA不但證實可行,且成為所有3G規格的基礎技術,就算你的手機不用高通的晶片,仍須付錢給高通,全球九成的3G無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批CDMA專利,年年有大把授權金入帳,但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己,他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器(CPU)刻苦 耕耘;如今,所有的智慧型手機與平板電腦,最重要的心臟都不是「Intel Inside」(內建英特爾晶片),而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達(nVIDIA)的「Tegra」晶片。

從3G 到4G,一向不避諱和英特爾競爭的保羅,○八年推出Snapdragon晶片時,主要把市場鎖定在小筆電上,明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon,就有高達一GHz的處理效能,由於低功耗,產生的熱量也小,所以無須加裝散熱片和冷卻風扇,不僅降低了零件成本,更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是,Snapdragon在小筆電市場收穫不大,過了一年多,反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款,還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來,已有一 八○款平板機種發表,樂觀預計一五年以前,平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中,宏達電的Flyer、惠普(hp)的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機,宏達電幾乎一面倒採用高通晶片,宏達電每賣一支手機,就要支付 高通十三美元,沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部,確實到處都是「宏達電」!博物館裡有第一支Android手機G1,直到每一位高階 主管的簡報內,宏達電的手機無所不在,由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電!」高通執行副總裁兼CDMA技術集團總裁莫倫科夫微笑著說, 高通與宏達電不只是生意上的夥伴,更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查,高通去年在全球智慧型手機CPU市占率達四一%,其中Android平台手機市占率更高達到六一%。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下,高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支,預計一五年將會達到十一億支。未來,不論是三星還是宏達電 勝出,或者又有哪些新品牌可能躥起,都無法減少對高通的依賴。

事實上,IC設計公司的硬體實力,還是在系統單晶片(system-on- chip , SoC)的整合能力上。簡單地說,誰能把更多功能,放在一顆晶片裡,誰就會更贏得客戶青睞,因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕,就 須放入更少的東西,壓縮內部空間。

以全球第二大IC設計公司博通(Broadcom)的研發實力來說,手機裡的無線調頻(FM Radio)、基頻(Baseband)晶片和應用處理器(Application Processor)是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司,都能生產這三樣產品,但能將三者整合在一顆晶片裡的,全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說,就能同時支持2G和所有主要3G標準。至於下一波的4G晶片,高通已經能把4G的LTE(長期演進技術)標準,與3G的CDMA 標準整合在一顆晶片上,一支手機就可兼容3G與4G標準。

蘋果也將投入高通懷抱?

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一,而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商,高通為了與博通競爭,今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊(Atheros),就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了!」高通全球營運總裁汪靜透露說,CPU晶片搭上各種短程通 訊功能,像是Wi-Fi、藍牙、NFC(近場通訊,屬於將手機當作電子錢包,支付金流的新技術),絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃(Matt Grob)強調,在IC設計業界內,有人是CPU專家,有人是GPU(圖形處理器)專家,有人是DSP(數位訊號處理器)專家,有人是Wi-Fi專家,但 惟有高通是「通才」!

整合的思惟,讓晶片尺寸比同業小二○%,成本也少一○至二○%,耗電少了三五%,也更加快上市時間。高通統計,去年總 共有超過七四五款3C產品,採用高通晶片,高通無疑是世界最大的晶片設計公司,也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把IC設計團隊放在 自家內,A5、A6都由蘋果研發團隊自己設計,汪靜神祕地給了一個暗示說,「他們慢慢會發現高通的好!」的確,如果連蘋果都投入高通懷抱,強強聯合的局 面,將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機CPU晶片,未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營?

保 羅:競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問:金融風暴以來,很多半導體公司失敗了,高通能繼續增長的關鍵是什麼?

保羅.雅各答:高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務,這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源,來推動新一代技術的發展。

簡單地說,高通始終站在新 技術的最前端,一個關鍵數字是,我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡,但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問: 請舉個例子?

答:醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方,例如醫生聆聽病人的心臟跳動,一定要面對面嗎?透過聽診器 上的無線技術,醫生可以隔著太平洋,在第一時間判斷病徵。即使驗孕,也可以透過一個只有三公分見方的小機器,測試女性的腋下體溫,傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛,但高通已經建立了一個無線醫療聯盟,全球有超過16家公司加入,一起開發各種新世代醫療器具。總結來說,展望未來,我們能比其 他人看得更遠,這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走!

問:高通確實看得很遠,而你又怎麼制訂短期發展目標?

答:這個問題 很有意思,因為董事會也問過我同樣的問題:你每年都有一個具體成長目標嗎?

我總是回答:沒有!因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫,否則就是失敗。對我們而言,討論一個計畫是因為這是一個新機遇,但其他某些公司在討論一個計畫時,關注更多的是他們的財務數 字。

當然,每次遇到經濟低迷時期,我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支,研發投入是一定要無悔支持下去的。

1 分鐘看高通

全球每3支智慧型手機,就有1支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣1支手機,須付給高通13 美元高通(Qualcomm)總裁:保羅‧雅各(Paul E. Jacob)市值:2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收:3千億元新台幣2010 EPS:51元新台幣主力產品:3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出,唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代(2012年~)技術規格:超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能:手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商:高通、博通、Beceem 代表產品:新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代(2007年~)

技術規格:寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能:收發電子郵件、上網、視訊領導廠商:高通、博通、英飛凌代表產品:智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代(1991年~)技術規格:數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能:發收文字簡訊

領導廠商:高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品:一般手機

1G年代(1982~1990年)技術規格:類比無線傳輸(效果差,已淘汰)

基本功 能:語音通話

領導廠商:Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品:黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位,保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。


宏達 登上 股王 聯發 跌落 寶座 越洋 專訪 全球 一大 IC 設計 公司 高通 執行長 執行 一名 眼光
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27129

前有歐美大廠圈地 後有大陸追兵死咬 台灣IC設計業 三十年的四大挑戰

2011-8-22  TWM




面對高通、博通這些世界一流企 業,國內IC設計業如今面臨大革命中緊要關頭,人才、標準、文化與規模,將是廠商最重要的四道關卡,誰能夠一一克服這些挑戰,就有可能成為大贏家。

撰 文‧林宏文

台灣IC設計業近幾年表現大不如前,營收不是停滯成長,便是大幅衰退,獲利率也因競爭激烈而明顯下滑;從股價表現來看,許多都已 跌到歷史低檔區,讓投資人損失慘重。

面對國際大廠不斷透過購併擴張版圖,加上大陸業者也拚命追趕,都讓台灣IC設計業感受到前後夾擊的壓 力,如果仔細探究廠商目前面對的挑戰,將有四大問題需要積極解決。

挑戰一:人才來源

是否跳脫區域格局 不畫地自限?

任何產業最重要的競爭力,都取決於人才素質,過去台灣IC設計業由於有眾多優秀工程師投入,因此創造了很強的競爭力;但如今產 業規模已建立,要進一步提升,就需要更多好人才加入,可惜的是,台灣IC設計目前很難跳脫格局,到全世界去吸收優秀人才。

以博通 (Broadcom)為例,在台灣員工有四百人,位於新竹的研發中心團隊就高達二百人,而且全部是國內頂尖學府出身,畢業自台大、交大、清大的比率超過四 分之一,擁有博士學位有二.三%,碩士學位則達到六四%。

也就是說,博通這樣的國際性企業,來台灣可以吸引到本地最優秀的員工,但台灣的 IC設計公司,卻很難招募到歐美的工程師,最多可以找到大陸、印度地區的員工;即使過去台灣企業曾進行海外購併,但最後大多以人才流失收場,能夠整合成功 的少之又少。

一位在博通服務的台灣員工說,從薪水來看,外商通常比台商高一倍,過去台灣廠商靠著分紅配股來縮短收入差距,甚至有些廠商還明 顯高過外商,但三年前實施員工分紅費用化後,雙方的待遇差距已不明顯。

這位在台商及外商都服務過的員工說,當待遇接近時,此時公司的管理是 否上軌道?有無很多人為及政治的因素?就變成員工選擇企業重要的參考,若把這些因素都放進來,外商的吸引力往往比台灣本地企業好。

其實,以 目前枱面上最強的幾家美商IC設計公司為例,基本上都是靠收購與合併進行擴張,並透過這種模式把很多外國企業都納進去,而且只要整合成功,優秀人才就自然 進入企業版圖,這種購併擴張並吸引人才的模式,就是未來台灣企業的第一個挑戰。

挑戰二:標準制訂

是否積極參與 不與主流脫節?

在資訊科技業中,有關產業標準之爭,向來是決定競賽勝負的關鍵,例如早年的錄影帶VHS及Betacam之爭,較近的也 有高解析度(High Definition,HD)與藍光(Blu-ray Disc,BD)光碟的標準之爭,最後勝出的VHS及藍光陣營,當然可以取得商業上最大的利益。

在IC設計領域,高通的勝出,可以說就是標 準制訂的大贏家。早在二十五年前,當大家還不相信CDMA(通訊技術之一)的技術時,高通創辦人艾文.雅各(Irwin Jacob)就堅持進行研發,最後這項技術變成大家公認的3G標準。擁有最多CDMA智財權(IP)的高通,就奠立了如今在3G無人能及的地位,所有要推 出3G手機及晶片的公司,都得付出大筆權利金給高通。

至於在無線網路產業撒下天羅地網的博通,也是透過參與許多標準制訂的組織,進而掌握專 利權,近年來博通更透過購併五十餘家企業,其中包括不少以色列企業,這些公司不僅掌握新技術,也參與各種新標準的制訂。

過去,台灣在無線技 術領域的布局本來就少,加上有些企業鎖定發展大陸市場,因此很少參與國際組織,但未來從網通、多媒體到通訊等技術領域,都勢必要整合到產品裡,加上要更積 極往國際市場發展,因此,及早參與標準制訂,已是刻不容緩的趨勢。

早年網通晶片廠瑞昱參與乙太網路(電腦區域網路架構技術)的標準制訂,較 早投入研發,因此在這個領域取得領先,另外台灣也參與像WiMAX組織,但可惜WiMAX市場發展不如預期,沒有獲得應有的效益。放眼未來,不論是在 4G、無線、多媒體等領域,台灣雖然已有部分龍頭企業參與,但仍然有很大的努力空間。

挑戰三:企業文化

是否積 極追求創新 不消極等待跟隨?

是否參與前期的產業標準制訂,除了企業有無足夠實力參與外,與公司的定位也很有關。台灣公司一向定位在﹁改 善製程、降低成本﹂的角色,因此大部分執行長都已默認,制訂標準是歐美企業的事,等到他們把標準訂好了,台灣企業再拿來改良就好,這種事情做久了,早就習 以為常。

企業使命既然如此定位,公司內部的組織結構也會跟著調整,台灣IC設計公司的研發人員大多分配到事業群,主要工作是幫客戶解決問 題,因此,研究開發(R&D)人員做的事情是「小R大D」,也就是研究做得少,開發做得多,目標是幫客戶把成本降下來,讓商業化能夠更順利。

甚 至,有些台灣IC設計公司對研發人員的績效考核,還以產品最後賣不賣來衡量,讓研發人員傾向拿成熟產品做修正版,而非鼓勵員工去做創新或需要冒險的事情。

對 比高通及博通,兩家公司有不少研發人員不屬任何事業部,而是歸由技術長(CTO)管理,因此可以策略性地規畫新產品,或是領先目前業界一個或兩個世代,甚 至創造出一個新事業。

許多預測都說,二○二五年中國經濟體就有可能超越美國,有的預測甚至提前到二○年,如果這已是確定的趨勢,只是時間早 晚的問題而已,那麼,大中華市場中的每個行業,都可以容許有一家世界級龍頭企業誕生,IC設計當然也不例外。

蘋果近幾年傑出的表現,已明顯 超越所有廠商,蘋果執行長賈伯斯領先群雄開發新市場的魄力,確實值得大家學習,在大中華市場商機崛起下,台灣IC設計業也應勇敢地站在消費者前端,感受第 一線客戶的需求與脈動,以「賈伯斯精神」來激勵自己。

挑戰四:經濟規模

是否持續擴張 產業發展不萎縮?

﹁ 寧為雞首、不為牛後﹂一向是台灣社會的風氣,也因此衍生出台灣的創業家精神。過去,台灣在許多新產業發展初期,從電腦、半導體到通訊等,由於不斷有人投入 創新與創業,因此造就了許多新崛起的企業。

不過,這種創業精神有利於產業發展初期,卻不利於產業進入成熟階段,因為當產業規模愈來愈擴大 時,就必須具備更大經濟規模才有競爭力。因此,像近年韓國三星(Samsung)、樂金(LG)兩大集團以整合式作戰方式,從半導體、面板到手機等,將台 灣打得招架無力,就是最好的示範。

同樣的,IC設計業的競爭門檻愈來愈高,開發一顆四十奈米的IC,光是請晶圓廠生產就要耗費一百萬美元, 這樣的金額絕非小公司可以負擔得起,這也是為何國外許多小型IC設計公司,最後並非選擇獨立上市,而是併入大公司。

不過,台灣IC設計業發 展至今,購併的例子雖然也有,但大部分採取不斷切割的模式,例如從聯電開始,到後來的威盛、凌陽、奇景、旺宏、華邦等,都陸續獨立出許多新公司,此外,像 友達、奇美、力晶等集團也陸續培養自己的IC設計公司,形成到處都是小型IC設計公司的現象。這種切割企業的作法,有時只是對股東好,不見得對企業發展有 利。

此外,崛起中的大陸IC設計業,目前規模開始快速成長,也值得台灣注意。去年兩岸華人IC設計公司中,大陸已有兩家公司擠入前十強,分 別是排名第四位的海思,以及排名第八位的展訊;其中海思是華為旗下的公司,展訊則帶給聯發科不小壓力。

這四大挑戰,如今都已是台灣IC設計 公司無法迴避的問題,面對此波資訊科技正進行大革命與大變動之際,廠商更應該快速調整、謹慎因應,才能在新的行動通訊產業中取得一席之地,三十年辛苦建立 的IC設計競爭力,也不至於輕易地流失。

高通、博通、英特爾及聯發科

未來無線趨勢四大贏家

觀察過去幾年IC設 計業的發展,無線是一個很重要的趨勢,從筆記型電腦到智慧型手機及平板電腦等,都要大量應用無線技術;因此,無線技術夠不夠強,就成了IC設計公司能否突 圍的關鍵。

預估到2015年以前,無線技術仍是最重要的應用,平板電腦及智慧型手機將是推動無線網通晶片持續成長的動力。我看好四家公司未 來最具實力,分別是高通、博通、英特爾及聯發科,主要原因就是它們都有最強的無線技術。

高通在專利及產品都很完整,接下來要看高通能否成功 整合創銳訊(Atheros);博通雖然在手機基頻晶片上落後,但在無線的技術及產品都是最強的,未來也值得留意。

雖然英特爾早期發展無線 產品一直不成功,但因為資金雄厚且屢敗屢戰,加上後來收購英飛凌,無線技術已慢慢成熟,未來是不容忽視的公司。

至於聯發科,目前雖然遇到許 多挑戰,但無論在技術整合、市場定位都有其長處,目前聯發科已推出整合藍牙(bluetooth)、WiFi(無線區域網路)、GPS(衛星定位系統)及 FM(調頻)等四大功能的晶片,這是目前所有公司中整合速度最快的,即使連博通都還無法把最難的GPS整合進去,這也顯示聯發科有其獨到之處。

(口 述.洪岑維 整理.林宏文)不是停滯,便是衰退台灣IC設計業近2年獲利成長不如國際註1:數據為與前一年相比之獲利成長率註2:台灣五大IC設計廠:聯發科技、聯詠 科技、KY晨星半導體、瑞昱半導體、群聯電子註3:國際五大IC設計廠:高通、博通、安謀、邁威爾、輝達


前有 歐美 大廠 圈地 有大陸 追兵 死咬 臺灣 設計業 設計 三十 十年 年的 四大 挑戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27130

IC設計二哥 靠購併逼龍頭給錢



2011-12-26  TCW




每一到兩季就會買下一家公司的半 導體購併王博通(Broadcom)又有新動作!這回,它將以每股五十美元(約合新台幣一千五百一十二元)現金價收購網通處理器廠NetLogic,創下 博通購併史上金額最高、也是第一次買下上市公司的紀錄。博通今年成立二十週年,這是它送給自己的一個大禮。

四年威脅高通專利戰贏兩百多億和解金

高通(Qualcomm)是全球手機晶片設計龍頭,更是近年最讓聯發科技董事長蔡明介頭痛的頭號敵人;博通則是全球最大的網通晶片公司,產品線最廣,技術 整合力強,更是華為、思科(Cisco)、中興、廣達在寬頻網路最重要的供應商。高通登上晶片設計龍頭的地位超過十年;但二○○一年排名才全球第五大的博 通,已經快速追過威盛、賽靈思(Xilinx)、恩威迪亞(Nvidia)三家公司,自二○○四年起就登上全球第二大。

在營收表現上,高通大約是博通的兩倍,但高通有專利授權業務、博通則沒有;所以只看晶片銷售的話,去年博通與高通的差距僅在五億美元(約合新台幣一百五十 一億元)之內。兩家公司一路相互追趕的情節,很像一個廣為流傳的小故事:早期台灣鰻魚外銷日本,經常因缺氧而死於運送途中。後來業者在鰻魚群中放入天敵狗 魚(一說是土虱),從此鰻魚一路都活蹦亂跳。

故事的核心,就是「敵人學」,闡述「競爭,讓你更有鬥志」的道理。在全球最大的兩家晶片設計公司—— 高通與博通之間,也存在著這樣的關係。兩家公司分居在南加州兩大通訊聚落,高通在聖地牙哥(San Diego)、博通在爾灣(Irvine),相距約莫一個半小時車程;兩者同樣瞄準通訊領域,不過高通強於手機解決方案,博通則擅長於寬頻與無線網路領 域,兩者產品互補性高,因而成了彼此的天敵,誰都想把對方的市場奪過來,好因應未來高整合的趨勢。

兩家公司為了互相牽制,在二○○一年到二○○九年間,進行過十二件專利訴訟。最後是在二○○九年四月,由高通分四年支付博通八億九千一百萬美元(約合新台 幣二百七十億元)的和解金,雙方撤回在美國、南韓、歐洲等地的訴訟做為收場。

博通靠著什麼樣的策略,在全球排名上快速追趕,專利強度還被國際電機電子工程師學會(IEEE)評定在全球前二十大之列,讓老大哥高通低頭、乖乖繳付和解 金?除了不斷壯大自身的研發資源,「購併」是最重要的助力。

博通自一九九八年股票掛牌上市後,就積極購併,二○○五年總裁兼執行長麥奎格(Scott A. McGregor)的接班,則讓這個策略被執行得更徹底。

到博通採訪的那一天,一向陽光普照的南加州難得是個陰天,就好似下半年景氣旺季不旺。麥奎格十月底剛提出警告,因為寬頻晶片的需求疲弱,加上關閉藍光 (BlueRay)DVD等產品線,第四季營收將減少一三%,股價應聲下跌。近期股價約比今年最高點的四十七.三九美元(約合新台幣一千四百三十四元)下 跌三六%;但停車場上隨處可見的昂貴名車,仍佐證資本市場對博通曾有的瘋狂追逐。

儘管麥奎格認為第四季營運績效將難逃客戶消化庫存的衝擊而下跌,但博通全年營收仍將突破七十億美元(約合新台幣二千一百一十七億元),刷新去年才剛寫下的 歷史新高。這當中,十餘年來不間斷的購併策略,提供了博通高速成長的動力。博通購併的成功秘訣到底是什麼?

秘訣一:專人團隊挑對象評估未來科技,補齊缺口

麥奎格說:「我們做過很多購併案,至今約有五十件,每一至兩季就買下一家公司。」博通內部有一組團隊,不定期提出潛在購併對象的評估報告,以及未來可能需 要哪些新技術的建議,高層再從中挑選購併對象。

博通出手購併的目的,一是為了技術,包括研發團隊的能力以及被購併公司的專利數和專利涵蓋領域;二是為了新市場,尤其是博通已經涉足,但仍缺少一塊拼圖才 能拼完整的領域。例如二○○七年購併衛星定位系統(GPS)公司全球定位(Global Locate),讓博通得以推出高整合通訊晶片;去年買下的第四代無線通訊系統(LTE 4G)公司Beceem,則是為了二○一五年起飛的下一代手機規格做準備。

博通進行中的史上最大購併案NetLogic,也是同樣的理由。博通是交換器晶片龍頭,NetLogic則擅長於用來決定資料傳輸順序、過濾病毒等用途的 網路處理器,兩者是網通產品最重要的心臟,合併後恰好能完成一個網通拼圖。麥奎格說,現在華為、中興、思科這些大廠還必須分別向兩家公司購買晶片,未來購 併完成後,博通就能獨力提供完整解決方案了。

博通有過最少四人、大到數百名員工等不同規模的購併案。不論規模大小,麥奎格堅持,整合過程一定要快速、準確且平順。

秘訣二:一收購馬上同化合併第一天就發新員工證

博通每購併一家公司,就會從人力資源、業務、法務、公司服務(corporate service)、財務等不同部門派出代表、組成團隊,在股權完成轉移的第一天就進駐對方公司,在最短時間內複製博通行政系統,並建立讓對方員工安心的環 境,「諸如確保大家都領到薪水,」麥奎格笑著說,也唯有員工穩定,才有下一步的可能。

重點是整個合併過程一定要在數天內完成,第一時間就穩住軍心,才能留住人才。整併之後,幾乎所有被購併公司都能立刻融入博通的企業文化。

有一些公司認為購併後的整合要慢慢來,但麥奎格不相信這樣的說法。他認為從合併的第一天,大家就要有博通的員工證,建築物裡要有「Broadcom」的企 業識別系統,凡事都要「博通化」,這樣被購併公司才能立即換腦袋、做出貢獻。

秘訣三:設下停損點難免會買錯,虧損就關閉

博通統計,該公司進行過的購併案中,約三分之二最後在產品線、市場、營運績效上都有顯著效益,另外的三分之一不是未達預期成效,就是持續虧損。但麥奎格 說,這已是商學院課堂上最高的成功率了,業界多數的購併都是失敗的,尤其是跨國購併案。《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)今年五月號曾有文章指出,企業每年花費超過兩兆美元在購併上,但失敗率卻高達七成至九成。

對麥奎格而言,博通效益最差的購併案,大概就是○八年買下超微(AMD,全球第二大電腦處理器廠商)的數位電視部門。購併之初,麥奎格認為這將為博通在未 來的聯網電視、電視數位化等領域提供助力,但事實是,今年全球電視銷售量因歐洲需求大減而低於預期,加上晨星(目前平面電視晶片龍頭)、聯發科等業者從低 階市場往上夾擊,讓博通的數位電視與藍光(Blue Ray)播放機部門無利可圖,不堪虧損,今年九月下旬決定關閉這條產品線。

秘訣四:景氣差更要買乘機搶便宜,復甦賺更多

明年景氣低迷,對高科技業者來說似乎是艱困的一年,但麥奎格說:「是的,我們仍將維持現有的購併速度。」他認為,購併與自然成長(organic grow)同樣重要。「如果我們不買任何公司,帳上會比現在多出好幾十億美元的現金。但資金應該用於協助公司成長,因此我們選擇購併,」麥奎格堅定的表 示。

博通第三季底帳上現金超過四十億美元,約為台灣晶片設計龍頭聯發科的五倍,這提供了博通購併時最需要的資源──銀彈。麥奎格認為,景氣跌到谷底時,很多公 司會落入經營困境,可以有較合理的購併價格,反而是更好的購併時機。此外,在其他競爭對手採取守勢時,博通反向朝新市場、新技術進攻,往往能在下一波景氣 回春時,看到顯著成效。

去年博通營收成長五三%,但高通只有六%;只看晶片銷售的業績,博通去年與高通只有些微差距。因此,兩強相爭的戰爭最後鹿死誰手還不知道,博通能否發揮重 擊,手上這張購併的牌將會是關鍵。


IC 設計 二哥 購併 龍頭 給錢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30216

沈振來:華碩向設計思維並線

http://content.businessvalue.com.cn/post/5345.html

由一款產品的爆紅,導致創新乏力。這樣的例子並不少見,華碩的易PC就曾是這樣一款產品,不過它卻沒有成為華碩創新的天花板,反而成為華碩向設計思維轉型的基石,在產業寒冬裡華碩迎來了自己的春天。

華碩全球CEO沈振來原本是一位低調的工程師,曾經他自己就是華碩工程師文化的代表:內斂低調、專注執著。不過,記者眼前的他卻正在興致盎然地介紹 幾款華碩的新品:實現兩秒開機的超輕薄超極本Zenbook、比iPad還要輕薄的平板電腦EeePadTransformer Prime,可以擴展為平板電腦的智能手機Padfone,沈振來堅信這些是可以讓消費者興奮的產品。

這一刻的他一點兒也不像一位工程師,更像是科技達人。發生改變的並非沈振來一個人,從易PC的問世到2011年,在寒冷的產業冬天裡,華碩在保持穩定收入的前提下完成了從工程師文化向設計思維的蛻變。

據IDC發佈的最新報告顯示:2011年全球PC市場的銷售增長速度將會繼續下滑,將2011年2月預測的7.1%總出貨量增長調低至4.2%。同時美國的PC巨頭們開始對消費級PC市場無心戀戰,惠普、戴爾都紛紛將未來的發展重心挪至企業級市場。

在這樣的行業大背景下,華碩取得了不錯的成績:2011年第二季度成功擠掉東芝成為全球第五大PC廠商;在歐洲市場,2011年第三季度成為除蘋果 之外實現逆勢增長的另一家PC廠商,增幅達到20.3%,而其他幾家廠商如惠普則同比下降7.5%, 戴爾下降10%,宏碁下降45.1%。對於明年的數據,華碩方面仍然表示很樂觀,2012年華碩筆記本電腦和上網本出貨量將增長12%,至2200萬台。

對於這一成績,沈振來認為這得益於華碩產品創新力的提升以及工程師文化向設計思維的轉型。

創新令華碩逆勢上揚

PC產業未來將走向何方?面對平板電腦與智能手機的夾擊,究竟如何走出這個冬天?華碩並沒有像聯想那樣大舉進攻智能手機市場,也沒有像戴爾、惠普那樣無心戀戰,更沒有像宏碁那樣利潤與份額雙雙衰退。

華碩的方法論是:從工程師文化進化,在設計思維先行的前提下,踏實做好每一款產品。

Q華碩決定由工程師思維向設計思維轉型背後的原因是什麼?

A在2007年的時候,品牌越來越強,代工業務和品牌是有衝突的:代工強調效率、規模。品牌則要強調創新,追求完美。

2007年第四季度董事長施崇棠給華碩設立了一個品牌願景:數位新世代最受尊崇的世界級領導企業,設定這樣一個目標以後,2005~2007年我們 是在積累製造業的基本功,這對於代工廠很好,但是對於做品牌還遠遠不夠,從那個時候開始,我們開始往設計思維轉型。在2006年我們宣佈分拆代工與品牌, 到2010年6月隨著我們經營代工業務的和碩上市標誌著我們正式完成了分拆,而此次分拆也表達了華碩希望強化品牌與產品的決心。

QPC今後的格局會發生怎樣的改變?

A我個人的觀察整個產業結構對亞洲區是有利的。美國有幾個不利點,因為PC產業利潤率很低,他們的股東對於利潤率低的產品線是無法接受的,這個產業 未來又需要創新,而研發是需要大量投入的,因此他們未來可能會輸給亞洲公司,由於利潤進一步下降的時候他們很難再拿出大筆研發費用。如果產業環境讓他們覺 得做這個產品越來越不利,他們可能就會放棄。

Q在這樣的產業環境中,華碩如何保持增長?

A2011年整個產業都強調創新,以前大家穿同一套衣服叫wintel,iPad成功之後,整個產業打破了wintel的格局,現在廠商有了更多的 選擇和空間,這個時候在創新方面有實力的廠商就能夠發揮自己的能力,新的產業環境需要是靠創新,靠把產品體驗做到更好,相對而言實現設計思維轉型的華碩創 新方面有較強的競爭力。

Q在你看來,設計思維與華碩原來的工程師文化最大的不同是什麼?

A以人的需求為核心,通過技術力和執行力做出使用者想要的東西,這個叫「設計思維」;而工程師文化主要是將技術擺在前面。我們經常說到的創造,其實 可以分為兩個部分。創字在先,來自生活,說明需求在先。其後才是造,代表通過技術實現製造。所以這是一個順序的問題,也給了華碩很多啟示,只有先關注消費 者的需求,之後再用技術來實現,才能創造出用戶認可的產品。

後易PC時代

提到華碩就必須提到易PC,2007年推出該產品後迅速風靡全球,甚至成為拯救全球PC出貨量的最大功臣,然而易PC並沒有像想像中那樣徹底扭轉產業格局,隨後殺到的平板產品成為了最終扭轉產業方向的革新產品。

事實上由某款產品取得巨大成功,繼而失去創新動力,逐漸衰落的例子很多。但是易PC不僅沒有成為華碩的天花板,反而成為華碩內部系統性革新與自我顛 覆的起點,無論是在產品設計方面還是企業文化方面,華碩在後易PC時代都發生了巨大的變化,而這些變化正是令華碩在PC業的冬天保持逆勢增長的重要原因。

Q在今天,你如何評價易PC這個產品?

A易PC的催生者是我們董事長和我,我們花了很長時間做出來。當iPad出來之後,我們在探討事實上易PC應該要做到這個程度才對。其實易PC的方向是對的,而平板電腦最重要的成功是它所帶來的觸控體驗太完美了。

但是當時還處在wintel格局裡的華碩沒有想到這一點。蘋果實現了這類產品的徹底轉型。但是從個人運算時代到個人云端,易PC在這個轉變過程中也要記上一筆。

Q易PC的經驗是否給華碩帶來一些改變?

A易PC對華碩的影響很大,我們整個團隊都變了。從那個時候開始,我們用心從消費者用戶的角度去看怎麼做,消費者喜歡什麼,哪些東西消費者不喜歡,幫他減少什麼——減少是為了讓消費者享受買得起。

易PC是一個基礎,當時它成功以後,我們一直分幾個階段去強調創新,但是後來再去與蘋果的產品對比,發現蘋果更成功的原因是設計思維,自此我們把設計思維變為成功最重要的思維。所以才有了眼前這些產品的慢慢產生,這些都是設計思維轉型之下產生的。

QiPad推出前,華碩已經在研發平板電腦,那個時候開發的平板電腦定位是什麼樣的?

A很像易PC,那個時候平板電腦是由易PC的團隊來做,整個設計思維就是「穩」,但體驗沒有做到讓人家讚歎,跟其他的公司比沒有多大特殊點。這幾個 因素之下,決定把它停掉。停掉以後整個團隊壓力很大,因為iPad已經把整個水準拉到90分了,你做七八成的東西人家不會理你。所以這個部分我希望重做, 今天來看我們重做策略是正確的,如果沒有重做,我們今天的第一代的平板Transformer不會取得成功,這款產品比iPad還要輕薄,在音效、拍照方 面很出眾,並配有擴展鍵盤,目前業界已經認定我們在平板市場中是一個角色了,美國和英國的主流媒體也給予我們這款產品正面的評價。

Q在設計思維下,華碩的團隊和管理方面發生了哪些變化?

A我為每個事業單位定義了「英雄函數」,這個產品是不是英雄?就是要用創新、領先、成本、使用體驗的完美這四個維度去判斷,分數越高,說明你會賣得越高,這就叫「英雄函數」,用這個函數去保證每款產品的競爭力。

在團隊方面,原來的易PC團隊分成兩個:一個繼續做EPC,一個做平板電腦。此外,華碩有一個很強大的團隊就是軟件團隊,他們一部分去做平板電腦,而另外一部分去做Padfone。重新配置了華碩的人才資源,才保證了我們的創新想法能夠在產品上得到實現。

在設計人才方面,在中國台灣我們的設計團隊首屈一指,全球也慢慢到一個較高的水平。但是我們所說的大師級人物還沒有,我們意識到這種大師的人物薪水 可以比管理層更高,因為他對公司的影響是夠大的,我們對於大師級的人才需求很強烈。雖然我們有些改善,但是什麼時候能夠達到大師級的程度,現在還不敢講, 但是我認為華碩將會是第一個到達的,我們公司對設計人員的待遇是非常不錯的。

有競爭力的player

無論是競爭激烈的平板電腦市場,還是PC未來的新趨勢——超極本,華碩都拿出了自己的作品,雖然究竟能否取得成功要留待市場給出答案,但是沈振來相信未來的華碩不僅僅是一個跟隨者或者玩家,而應該是產業的領導者和革新者。

Q轉型的過程中是否也遇到一些挑戰?目前來看華碩的轉型取得了怎樣的成績?

A轉型之初的確有陣痛,員工很難適應。但我現在最注重強調的關鍵詞是「極致、完美、優越、不可思議」,但是剛開始的時候員工也會提出疑問:做得太完 美了會不會成本太高,賣不動?但是隨著我們的超極本Zenbook以及平板Transformer這些產品的問世,獲得了業界以及市場的認可,最近已經沒 有員工再提出那樣的問題了,甚至他們對自己的要求也已經轉變為「完美」。

隨著轉型我們在產業鏈方面也獲得了認可,比如超極本就是2011年5月華碩和英特爾一起合作醞釀出來,由英特爾6月份在Computex時提出ultrabook這個概念。在市場反饋方面,目前這幾款產品在美國的銷售情況都不錯,亞馬遜還經常斷貨。

Q針對目前平板電腦對於產業的影響,華碩未來在產品佈局方面的思考是怎樣的?

A平板電腦市場的迅速崛起是一個新興的市場機會,華碩也在努力去經營這一市場,Transformer在打入平板電腦市場的同時也創新性地增加了可 變型的鍵盤底座,創新的理念與深厚的技術實力也讓華碩這款平板電腦產品迅速打出了知名度。基於良好的市場表現,華碩也將於近期調高平板電腦產品的出貨量。

雖然平板電腦目前搶了不少風頭,但筆記本和易PC這樣的產品仍然有其生存的空間。從未來IT產品佈局來看,無論是平板電腦還是上網本都屬於中型屏幕 的產品,其間的差別也必定會有共存的空間。第二,平板電腦在功能上提供給消費者的是極佳觸控的體驗,而對於keyboard 及windows的體驗也相當重要,這部分的消費者仍然會是筆記本電腦和上網本的用戶。

因此,華碩在經營筆記本和平板電腦的同時,也不會放棄易PC,這幾款產品在華碩內部的戰略中仍會並存,只是會根據市場的需求來逐漸調整比例。

沈振 振來 華碩 設計 思維 並線
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31024

布的IC設計公司 賣布更賣概念


2012-3-5  TWM




二○一二年農曆春節,德國慕尼黑 展開了二○一二體育用品展(Winter ISPO),這是全球最大的運動暨戶外用品展,卻出現了擺課桌椅、掛黑板的獨特展場,一群台灣人在教室內賣布,成為今年ISPO矚目的焦點。

別人掛滑雪板、雪衣與帽子,這一家擺課桌椅的公司,來自內湖科學園區,叫寧美公司,它的規模很小,資本額才七千萬元,但跟資本額百億元以上的台塑集團福 懋、遠東集團的宏遠,以及做咖啡紗的興采一起被稱為台灣紡織四小龍(The Four Textile Dragons of Taiwan)。

上找國際客戶靠品質,攻下歐美各大品牌

跟其他三小龍不同,寧美不僅小,還沒有自己的工廠,卻有自己的布品牌;它的客戶有美國巴塔哥尼亞(Patagonia)、德國Bogner,以及最近在美 國走紅的瑜伽服品牌露露檸檬(LuluLemon),甚至連被稱為南極探險隊和攀登聖母峰專門穿的大衣加拿大鵝(Canada Goose),也都是寧美的客戶。

有品牌沒有工廠,卻能把布賣給全世界的知名品牌,寧美是怎樣的一家公司?走進內湖科學園區瑞光路的寧美公司,三百坪的辦公室只有不到二十個員工,開放式的 大廚房、由員工自己買菜、自己下廚做飯,牆上掛著三個時鐘,分別是台北、德國慕尼黑、美國洛杉磯時間,代表全球三大戶外用品的重鎮。

中間擺著一個大黑板與穿著羊毛的小木馬,黑板上頭有各式各樣的塗鴉與簽名,上面是國際各大品牌代表的簽名,窗外則是基隆河流過內湖的美麗河景,這是傳統產 業,跟迪化街一樣都是賣布的,格局卻大不同。

創辦寧美的是一個女生,董事長兼總經理王園甯帶著一群女生創業,那一年是二○○一年,當時台灣崇拜且嚮往當網路、電子新貴,她卻投入被稱為夕陽產業的紡織 業,而且還有一個很與眾不同的想法,寧美要賣布。

布,迪化街滿滿都是布莊,從上上個世紀就開始賣布了,是一個又老又舊的行業了,台灣還能靠賣布在國際市場競爭嗎?這一群年輕的女生竟然要創業賣布?

王園甯輔大畢業後,在貿易公司上班,一家專門買賣紡織品的貿易商,王園甯就是負責買賣布,工作就是從工廠買到布,然後賣給成衣廠,賺取中間的價差;但她常 做的事情,卻是突然緊急的飛往中國大陸,然後深入各個鄉間的成衣廠。

原來,貿易商講價差,盡可能跟布廠砍價,所以出貨之後就不管品質,到了成衣廠之後才知道布不能用,所以王園甯經常飛去道歉與解決問題。

道歉說久了,反而讓王園甯更加了解第一線的客戶,也看到了一個創業機會。從貿易商升級變布的品牌商,它賣有品質、有品牌的布,代表她負責,但布不一定要賣 給成衣廠,而是可以直接找品牌客戶,強調她可以賣不同的布,還能賣給他們設計與服務,並且解決品牌客戶的困難。

下找虛擬兵團不殺價,和鐵皮小工廠共創利潤

另一端則是找好工廠,不談殺價,談共創利潤。

於是,台灣獨特的鐵皮屋下,新莊、樹林、桃園一帶的針織、染整廠成了王園甯的後盾;她可以自豪大聲的告訴客戶,她是賣一○○%台灣製造的布。但這個台灣一 ○○%,不是博取同情,不是騙客戶同情夕陽產業,而是貨真價實的台灣製造,是高價品。

寧美能給品牌什麼價值,能變成布的IC設計公司嗎?王園甯說:「今年ISPO ,我要傳達的是Back to school,叫使用者重回學校生活。」擺課桌椅的創意是要賣學校生活的布,這很抽象,但菁華工業董事長黃彥一說,未來台灣就是要這樣賣布,不只有機能 性、有品質、講交期與服務,而是能賣風格、賣生活。

每塊布都要提出概念跟想法,講一個比較不抽象的例子,王園甯說,當國際反對獵殺動物、不穿皮草,寧美推出近似皮草的布料,把羽絨衣透過設計與特殊處理,變 成毛皮的外觀,看起就像是一件皮草,還能穿著這件皮草外套去滑雪。

它其實是化纖的產品,跟塑膠寶特瓶是一樣的材質,但寧美做成可回收或可自然分解的環保材質,具備了機能性的功能,保暖性卻又不輸給皮草。於是一塊布,從一 碼三美元,變七美元,甚至賣十四美元,價格可以翻漲三倍以上,利潤不輸給IC設計公司。

大玩跨界創意把緹花用在戶外服飾,闖出名

讓寧美打響國際知名度的是緹花布,在戶外用品上大受歡迎,主要原因是過去戶外運動服飾重視功能勝過造型與外觀,所以顏色很單調,也不可能漂亮,因此女性與 小孩不喜歡穿戶外運動服飾,更不可能在時尚場合穿戶外的機能衣服。

但寧美把家飾用的緹花運用到了服裝上面來,變成有緹花的衣服,雪衣的顏色不再單調,並且有美感與品味。說穿了好像很容易,但把緹花用在戶外服飾,其實這是 兩個完全不同的領域,先想出創意與整合能力高的人才是贏家。

紡織研究所產品部副主任施陽平說,台灣紡織業分工很細,做家飾的就是單純做家飾,做服裝的做服裝,甚至服裝還可細分到女裝歸女裝,運動的歸運動,彼此分 工,客戶單一,所以做家飾的工廠不可能去開發戶外用品的服飾。

但寧美能把家飾的概念推到戶外運動,又跨界把機能性回推到了家具業,原來美國家庭在戶外也擺沙發,任憑風吹雨淋,壞了就換掉;王園甯把能防水、耐曬,又講 時尚的機能布料,賣給美國的戶外家具品牌,變成防水、防曬又有生活風格的戶外沙發。

所以寧美賣布,但賣設計與風格,還教設計師怎麼用布。寧美每年贊助美國鹽湖城的學生設計大賽,這是專為新秀辦的比賽,寧美讓他們學著使用寧美的布去發揮創 意,等這些人成為品牌公司的設計師時,自然也就成了寧美的潛在客戶。

因此,在這樣布的IC設計公司上班很不一樣,必須要具備國際移動的能力,以前王園甯跑成衣廠,到中國、越南的鄉下解決問題,現在寧美的員工在國際到處跑, 到了慕尼黑或到鹽湖城參展,是自己租車、自己租房子住。

每天開車參展,回家自己煮飯,接著再開車拜訪在世界各地的客戶,「三個女生開車穿越美國、加拿大,或是美東、美西來回跑,有時沿路是堆滿冰雪與被撞死的動 物屍體!」王園甯說,這些歐美知名的戶外用品品牌,總部往往都設在偏遠的深山小鎮中,寧美的辦公室就掛一張地圖,寧美成功開發一家客戶,就插一支旗子,密 密麻麻遍布歐美兩大洲,每插一支旗子,就等於為台灣紡織業又打下一片江山


布的 IC 設計 公司 賣布 布更 更賣 概念
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31727

設計師開餐館

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1583
 4月開始,每晚20點左右,王迅雷和杭洲在「飯東西」打烊之後都要打「另外一份工」。


  作為這家連鎖餐館的兩位創始人,他們要在江蘇太倉五洋廣場分店旁邊的一個20多平方米的舖位裡裝修後廚,直到23點收工。作為團隊裡有兩位設計師的餐飲品牌,這是「飯東西」統一品牌形象和店面設計的開始。


  「飯東西」是王迅雷和杭洲在2010年開始創辦的中式簡餐連鎖品牌,提供中式簡餐和中西點心。五洋廣場店是他們在江蘇太倉開的第二家門店,另一家開在武陵街的門店是他們最早的Demo店。


  創業前,王迅雷是強生(中國)的供應鏈經理,杭洲則是平面設計師。四年前,他們在太倉開了一家叫「拾一抹城市香味」的私房菜館。2010年,他們有了 擴張的想法,杭洲便去了日本考察。但他並沒有帶回來針對私房菜館的新想法,「我看到日本加油站附近的定食店是需求量大且容易複製的餐飲模式,就想是不是可 以不走私房菜的高端路線,吸取定食店的『快』文化,開一家中西餐融合的快餐店呢?」


  「When the west meet the east」—這是寫在飯東西武陵街門店牆上的一句話。他們在太倉老城區租下了一間總共50平方米的兩層店舖。他們在最初討論飯東西時就提到了「東方禪意」 的風格,靈感來源於杭洲在日本餐廳看到的當地人對於料理原初的執著和王迅雷從太極中領悟的道的精神。只是他們對於「東方禪意」的風格理解大多還停留在理念 的階段,現在已經做到的是,用純素色的餐桌,不在上面放任何裝飾物,包括調味盒。杭洲在考慮的下一步是替換一批瓷質的碗具,在菜的擺盤和組合,甚至上菜的 方式上形成自己的風格。


  作為第一家店,武陵街門店的裝修是杭洲自己設計的。王迅雷和杭洲從一開始就清楚要把「飯東西」做成一個連鎖品牌,但中央廚房和新門店擴張都是在2011年4月有了一筆來自朋友的新投資之後才行動起來。


  幾乎同時,本來想要自己開奶茶店創業的設計師姚星磊也加入了他們的團隊,負責五洋廣場新門店的設計。姚星磊的工業設計作品「自由360電動小噸位叉車」曾經在2010年拿過德國紅點獎。

 作為設計師,姚星磊也有自己的想法,雖然這不一定與老闆杭洲相同。他利用了底商原有的玻璃落地門,在門頭和內牆裝上了金屬質感的「飯東西」 Logo,進門是木製吧檯和隱藏在後面的清洗間。「但其實我想要設計的連鎖餐廳,至少要有280平方米的空間,其中100平方米作為後廚、更衣間和管理 室。就餐區也要足夠大,桌椅都能固定。最重要的是,要有一個從老遠就能識別出來的設計風格,就像麥當勞、漢堡王一樣。」迫於成本和店舖面積,姚星磊的設計 預算最終沒有超過10萬元。


  「杭洲的設計風格偏傳統一些,由於他經驗豐富,實用性也會更強。而姚星磊的設計則會融入更多的西方風格。」作為創始人團隊中唯一沒有設計背景的王迅雷 這樣評價他的合作夥伴。兩位不同風格的設計師,分別設計了「飯東西」現有的兩家門店,這反而造成了一種困擾:同一品牌的兩家店很難說有視覺上的統一。


  「沒有從一開始就重視統一的視覺元素是一個遺憾。」姚星磊把這歸結於創始人團隊的設計師背景,「我們都認為設計是太簡單的問題,就沒有花太多心思去考 慮。」他們正在補救—武陵街門店將在近期被替換成與五洋廣場店統一的金屬風格,並且這個門頭的設計將在之後被固定下來,成為「飯東西」門店的統一招牌。但 至於門店內的裝修,五洋廣場店也還在改善。


  去年7月,「飯東西」五洋廣場門店開業,他們在街對面租下拐角的一個小鋪,同時開了外賣站。但嘗試了半年之後,他們發現,如果將外賣服務併入門店中, 一方面可以將中央廚房配送的飯菜集中到一地,降低了浪費的概率,還能節約出2個店員的成本;另一方面對消費者而言,也能對「飯東西」形成一個集中的品牌印 象。這就是他們目前夜間趕工在做的—在五洋廣場門店隔壁新增一個20多平方米的後廚。


  五洋廣場店在改造後廚的同時還會有一些設計上的調整:在牆上手繪一些塗鴉,在新增的空間裡添加一兩張供更多客人就餐的大餐桌,損壞率高的射燈將被替 換。王迅雷告訴《第一財經週刊》,五洋廣場門店的整體設計裝修風格在調整後將被固定為「飯東西」的門店樣板,之後擴張的門店都將參照它進行設計裝修。


  他們也明白,門店設計和宣傳品只能把顧客吸引到店裡,而要把顧客留下,還是更需要依靠飯菜的口味。

 「飯東西」的菜單大多都是三位創始人吃出來的。「我們三個創始人一起出去吃飯,吃到好吃的菜就想辦法找到做這道菜的廚師,說動他去我們的中央廚房 教菜,然後我們根據他的做法進行一些改良,將原料和配料的配比標準化之後就作為新品推出。」王迅雷說,他們有時還會進行市場測試。在推出獅子頭時,他和杭 洲在採用本地獅子頭還是揚州獅子頭的做法上產生了分歧,就決定每天換一個品種,觀察顧客的偏好。「從開業至今,我們的菜單已經換了5個版本。」王迅雷說。 他們近期還跑到鄉下去尋找製作太倉傳統糕點的師傅,「這是在為我們的早餐和下午茶計劃做準備。」


  一個崑山的投資者最近找到王迅雷希望以加盟的方式在崑山開店。「崑山是比太倉人流量要大得多的一座城市,並且我們現有的中央廚房就已經完全可以滿足向25分鐘車程內的崑山配送了。」


  在王迅雷、杭洲和姚星磊的商業計劃書中,他們的擴張計劃早在一年前就已經寫到了崑山、蘇州,以及上海。他們也正在申請一個新的中央廚房執照,預計半年 後可以換到一間空間和操作方式更適合的中央廚房。擴張計劃提上日程,王迅雷還有一個擔心:「餐飲行業的人員流動率是很高的,我們目前可以開出太倉最高的工 資來留住跟我們一起創業的這些員工,但怎樣能夠真正激發出他們的工作熱情,還沒有太好的點子。」


設計師 設計 餐館
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33647

Business sense---青蛙設計公司:創新從同理心開始 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013209.html
 青蛙思考

  Dev Patnaik

  青蛙設計公司(FROG DESIGN)

  http://weibo.com/frogchina

  幾年前,出版商要我寫本關於創新的書。多年來,他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好,但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了,沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇:也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。

  在 Jump Associates公司工作期間,我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話,我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。

  我們每個人都是從個體層面理解同理心的:一種能夠走出自我,體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來,去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。

  有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說,「這個想法我們兩年前就有了,只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢?是不是你認為市場調查並不太準確?是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時,就認定它不是個好想法?是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸?

  當你的組織演化出一種氛圍,對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時,你就能比競爭對手更快發現機會,比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣,並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。

  擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴,也可確保產品品質。在耐克,製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善,鞋子最終也表現出眾。

  這與市場調研無關,也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們,還有 財務、人力資源和法務等部門的人,公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任,以及別人對你的期望。

  面對面

  許多年前,一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密,這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我,他們需要創新。考慮到這一目標,一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分,他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。

  會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久,我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示,並指明他們所缺少的是同理心,而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州,只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車,應該去見見這些人。

  我的同伴打開了會議室的門,介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩,他們都是20多歲。我解釋說,這些人是志願者,他們願意花點時間和戴姆勒談一談,他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組,負責和一名志願者做訪談,我要求每個組找出更多關於志願者的東西。

  半小時後,我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了,還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝,這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車,其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車,即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後,我們開始了第二部分的工作。

  每個高管團隊擁有兩個小時,50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單,為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時,既可以反映出你的特徵,又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論,團隊成功的標準只有一個:你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。

  兩個小時後,各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時,他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包,同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。

  一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人,他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書,剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時,很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元,但團隊成員堅持 認為,當你出來單干的時候,任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物,也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。

  這項工作要傳達的要點非常直接。首先,我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次,我需要他們走到美國某個大城市的街道上,用各種感官蒐集信息。但最為重要的是,我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說,一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係,既能體現送禮者的身份,又可以表現出對於受贈者的理解。

  當你得到一份好的禮物時,你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物,你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼,甚至懷疑他們究竟有沒有想過。

  汽車高管們如果想贏得顧客關注,就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面,給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。

  創建企業的邊緣系統

  人腦是經過百萬年進化後的結果,它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果,中心是一個硬核,通過最基本的感官收集信息:視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸,心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態,甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物,包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物,因為他們沒有另一腦。我們是幸運的,人類大腦要遠勝過一個蘋果核。

  蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分,負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠,大腦皮層很薄,和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚,占人類大腦重量的80%,其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。

  這兩類大腦代表兩個極端:爬行動物的大腦僅負責維持生存,但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分:邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器,來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統,包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行,和伴侶更緊密,以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。

  邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素,來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義:杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明,越是充滿情感的事件,越是對我 們的杏仁體產生生動印象,從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的:大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。

  人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作,允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。

  根據這一標準,大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸,專注於自我保護。他們不是不道德,而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事,用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道,沒有邊緣系統,公司沒有任何同理心和勇氣。

  現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制,而不是看人。當我們在工作狀態時,他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注,我們可能無意中創造了這樣一代人,他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷,這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括:「這不是個人私事,這是生意。」

  描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的,也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器,他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎,你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。

  擁抱顧客計劃

  20世紀90年代早期,IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為,這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上,當郭士納被任命為CEO時,很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。

  為弄清問題,他讓公司的50名頂尖經理到世界各地,每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃,這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品,相反,他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼,這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著,同時更多關注到新的市場商機。

  這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清,任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外,IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功,將IBM帶上一條長期增長之路。

  隨著時間的推移,郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身,使IBM變得少一些狹隘,少一些傲慢,多一些開放性。在他來到公司的第二年,公司業績全面提升,帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣,源於他們與客戶面對面對話。

  互動的力量

  當我們面對面互動時,邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習,它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制,面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發,我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。

  然而,由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺,我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動,公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定,忽 視了他人可能的感受。幸運的是,公司裡的人並不是蜥蜴,他們有感覺,他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。

  特別在艱難時刻,同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展,更好決策和創造新商業機會以促進公司成長,它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始,人們要互相關心,是不是我們的公司也該如此呢?

  (作者係戰略諮詢公司Jump Assocates的創始人,張晶/譯)


Business sense 青蛙 設計 公司 創新 同理 開始 slamnow
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34600

【問對職場】企業如何合理設計薪酬體制,有效降低離職率

http://www.infzm.com/content/79241

問對網用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經為公司奉獻了兩年的他們還要高,老員工們覺得不公平。這樣的案例相信不是個別,而產生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網顧問施先生就其擔任人力資源總監多年的經驗,跟我們分享公司薪酬體制該怎麼設計。

(問對網/圖)

從理論上說,薪酬體制的設計要科學地考慮幾方面:

1、薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據不同職位的工作分析,來分析崗位的價值,做出科學準確的崗位評 估,來體現職位薪水的高低,滿足員工內部薪資平衡心理,績效薪是根據績效結果的達成,來確定績效工資多少,企業內不同層次的員工,績效薪佔整個薪資總額比 例不一樣。高層一般佔40-50%,中層20-30%,基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。

3、同工同酬保持公正

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬,員工就會認為自己受到不公正待遇。因此,員工在工作中就會產生消極怠工,降低努力程度,在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例裡說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才,所產生的價值確實不一樣,工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到 8-10倍以上,則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化,基層員工情緒低落,士氣下降,整個公司將出現死氣沉沉的局面,而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業內崗位的調薪,做好了能激勵員工的士氣,做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪,或績效評估不公正,都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑,甚至不滿,調薪必須有依據,講原則,重激勵。

6、薪資計算準確並發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資,薪資計算經常出現錯誤,都會導致員工對公司的信用產生疑問,拖欠員工薪水也違反勞動法律法規,得不償失。


問對 職場 企業 如何 合理 設計 薪酬 體制 有效 降低 離職
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35711

創意領導 顧客為先或設計師主控?

2012-9-17  TCW



蘋果(Apple)產品的設計領先群倫,對科技業展示了設計的力量。它的設計,完全由十五人團隊主導,不是從消費者調查起始,但卻比消費者更早感知到內在需求,進而挖掘到新商機。

現在,若要做創意設計工作的領導,在消費者需求與內部設計師創意的管理上,常會出現兩難。

完全讓內部設計師主導創意,恐怕會偏離市場,或是太過理想性﹔若只被消費者主導,不僅設計師沒成就動機,而且,消費者也不一定能說出心中需求。

台灣最大的潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀,旗下有上百位設計師,從台北新生南路的真理堂,到新竹科學園區超過三分之一的建築如台積電與聯發科總部,都出 自潘冀聯合建築師事務所。目前事務所三分之二的接案是重複客,員工流動率低,十年以上員工超過三分之一。以下是潘冀與台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇 興對談,創意領導的兩難。

作品,不能天馬行空 要搞清楚目標,彰顯角色功能》

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):你所統御的是一批非常 creative(創意)的員工,你面對的是一批可能對要什麼都不太知道的顧客。面對兩群人,你怎麼做領導?

潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀(以下簡稱潘):我們自己的(準則),就是《論語》述而篇裡面講的,「志於道,據於德,依於仁,游於藝。」所有做設計的人都喜歡游於藝,對不對?說最好天馬行空,自由揮灑,完全不受限制,我就可以游於藝,對不對?

但是我覺得每個人都隨便游於藝,如果你的那些藝術創作不牽涉到對象,隨你。但如果是牽涉到對象的創作,你非常個人的去做游於藝的事情,其實是滿危險的。而建築是有對象的,是給人住的。

所以我們對自己的要求先是志於道,那工作其中的真理很多是人類共通的。據於德,是說我知道有真理之後,很認真的、很執著的、很有原則的走下去、做下去。那 依於仁的部分是compassion(同理心),對人的關懷。然後你就可以游於藝。在這個前提之下,你這些都照顧到了,然後你去游於藝,我覺得很好,不會 跑得太遠,不會完全自我彰顯。

黃:你可以多談點志於道嗎?

潘:建築的存在,常常比我們人還久,對不對?它對於環境造成的影響非常大,它對整個裡頭的人、使用的人、外頭經過的人,對整個城市的影響非常大,所以不是能夠你這麼天馬行空的愛怎麼樣就怎麼樣;如果這樣,你的出發點純粹是自私的,只是想彰顯自己,那是很危險的。

我們人其實最該做的事情,就是好好扮演我們在這段時間上天所賦予我們的機會角色,不能去破壞環境。

黃:如果志於道是最高準則,這會影響你對產品(建築物)的態度?

潘:我是覺得說你(建築)得要適如其分的表現你的角色。像是巴黎,大家都會想到凱旋門,當時,他們希望彰顯表現香榭麗舍大道另外那個新的那一區的開始。所以它可以霸道,你純粹把它放到任何地方它是很霸道,但它在那個位置就不會。

你城市,本來就是很多很多東西集合的,那城市裡頭有一些紀念的房子,比如說台北市政府、總統府。其他建築角色應該是配合它的。就好像你在演一齣戲的時候,男主角、女主角有些不同的角色嘛,其他人是陪襯的嘛,如果每一個陪襯的人都非常期待自我表現的話,那這齣戲……。

黃:我剛才看了外面你們所有的作品,我第一個感覺是,它一點都不炫,完全沒有炫麗的感覺,可是看久了以後,還真的滿有味道的,但因為看起來真的沒有那種一下子讓人家shock(嚇)到的味道在裡頭,很低調。但設計師都想要自我表現,他會不會覺得你壓抑我的創意或是?

潘:你也可以這麼解釋,但是有些東西不應該、也不值得那麼自由的話,那只好壓抑囉,這個沒有辦法的,不是(設計師)可以愛怎麼做就怎麼做,他還是要清楚目標是什麼。

創意,容許有限脫軌 找資深者加入,檢視管控問題》

黃:我可以容許我的學生有限度的脫軌失序,但最後還是要把他帶回來。那你怎麼control(控制)那個有限度的脫軌和失序?

潘:剛開始做,可以很自由的發想,但慢慢呢,就要把重點抓到,把一些(不可行)的事情放棄。建築物非常專屬於人,是非常現實的東西,他會因為經驗不夠,年 輕人太天真,所組合出來的東西,以後會製造很多後遺症、很多問題的。這時候,我們有比較資深的,我們稱他作problem control (問題管控)不錯的人一起來幫忙 review(檢視)來看。

黃:什麼是紅線?紅線在哪裡?

潘:你想的東西假如是完全不可行,或是說也完全沒有辦法讓對方接受,根據你的經驗是不可能的,那就不用再浪費時間。

黃:可行、不可行,這東西是很清楚的嗎?

顧客,不等於付錢者 設計理念,得從使用者需求出發》

潘:不一定都很清楚,但是這個時候就是經驗了,不過我自己的個性是很喜歡挑戰業主的(笑)。今天這個業主,假如是我在幫你設計你家,你是百分之百的使用者,那我當然尊重你,我不能告訴你怎麼生活對不對?

但是我剛剛說了,我們的業主很多是間接的,他根本不是直接使用者(編按:如蓋學校,發包者業主可能是公家單位,但使用者是學生)……,他有很多時候把他個人的想法放進來,那個想法不見得是對的,這個時候我就不埋單了。

我們對顧客都有一個錯誤的概念,就是付錢的人,但不代表就叫作顧客。就像說蓋這個圖書館好了,你會去想到的是使用者。

你過去談的顧客的觀點,是擺在只有粗淺的那種(顧客),還是真正使用者的觀點上?

黃:我非常喜歡這個idea,很多建築物比我們活得久,當使用者不是直接的使用者的時候,他(設計師)要有這樣子的責任去提醒。

潘:你要去引導他(客戶),去說服他。我也有碰到過,非常強勢。那我不會直接就接受。(因為)建築物未來不是你在用喔,我要為我自己的作品負責,我要為以後長期的使用者負責,我要為社會負責,所以你不能隨便的……。

就拿台積電的總部來說,我們說服他的是說,你要有一個總部的角色,但是你還是要有一個好鄰居的角色。轉向關心環境,彰顯綠建築、永續的這種概念(來設計)。

黃:所以你的經營有一個軸線,客戶的要求,員工你要讓他很快樂的游於藝,但是你中間有你自己的公司、你個人要堅持的理念,這不是兩頭(的選擇)而已。但這個優先順序這樣放下去,基本上真的是可行的,不會太過理想主義?

潘:我覺得可行,絕對可行的,就其實是需要有一點點信心的,否則你會覺得看到別人好像一夕暴富或者一夕就成名了,你會覺得很緊張。

黃:你已經在做CSR(企業社會責任)了,讓我們擁有非常漂亮的天際線,走在街道、走在建築物裡頭,你覺得建築物跟我們是融合的,這個就已經功德無量,我 們經常辯論到底一個公司要怎麼去體現CSR,我覺得你這個建築師事務所,已經把CSR裡頭包含在本身跟顧客、跟生活的合作過程。

潘:絕對有相當的附加價值,我們同仁的流動率非常低,公司裡頭的同事,十年以上的有六十、七十位,那二十年以上的也有二十、三十位(編按:公司員工數約兩百人),就是大家都比較能夠認同這個文化。

我有資深的人,也有有經驗的人,不用每天訓練新人,不用每天去犯錯,這個對我們來講就會好很多。而且我們業務幾乎三分之二是repeat client(重複客),就是業主找過我們之後,知道我們做事的態度、知道我們對他們的用心,那我們就不用花很大的代價去做marketing的一些事 情。這些就是很具體的(價值)。

【延伸閱讀】蘋果商品設計 團隊人數僅15人15人,這是蘋果設計團隊的人數,好設計的產值無限,其對今日蘋果6,325.6億美元的市值貢獻匪淺。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》找出真正需求,「看」不等於觀察

我們這次從創意設計的領導,延伸到設計師與顧客關係的拿捏,但沒想到會多出一個角色――企業社會責任。這其實也是企業經常談到的Mission(使命)。

潘冀聯合建築師事務所的《論語》述而篇的4句話,如果用基本的管理學來詮釋,不過是大家應該已經耳熟能詳,所有企業經營都應該遵行的:●志於道:看到、想 到、找到真正對的事(see and choose the right things)●據於德:用對的方法去做這事(execute the right things in the right way)●依於仁:永遠要以真正的客為尊(care the real customers)●游於藝:盡力發揮自己的專長與能力(be creative and dedicated)

潘冀用Mission去駕馭管理顧客與設計師的兩難。在這之上的,他想清楚了。真正的顧客是誰,真正的需求是什麼。「看」不等於「觀察」,「想有」不一定是「需要」,創意實現是要考慮到對象的,是很嚴謹的。

從潘冀聯合建築師事務所的低人員流動率、高客戶滿意度,誰說一個創意工作者討厭在有正確紀律與適當規範的環境中工作?誰又敢說穩定的文化不是一個有價值創意的溫床?

口述:台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

創意 領導 顧客 為先 設計師 設計 主控
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37658

低價風狂襲 聯發科揚帆帶頭衝 大陸本土手機成台灣IC設計業新動能

2012-9-17  TWM



未來智慧型手機的成長重心將在中低價市場,多家預測機構都預估,二○一五年,中低價智慧型手機將大幅成長到七億至八億支,也讓國內IC設計業者士氣大振,積極搶占市場。

撰文‧林宏文

向來是台灣IC設計龍頭的聯發科,近來也成為帶動IC設計族群股價大幅上漲的發動機。預計未來兩年,中低價智慧型手機銷量大增,再伴隨著平板電腦也朝著低價化發展,讓沉寂兩年的IC設計股,成為此波電子股回升中,不可或缺的投資組合。

蘋果、三星一向不太採用台灣IC設計業者的產品,台灣IC設計業者主要銷售目標,仍以大陸中低價智慧型手機為主。在蘋果及三星兩大龍頭占據高階智慧型手機 市場後,未來的成長重心將在中低價市場。多家預測機構都預估,二○一四或一五年,全球中低價智慧型手機將從今年的不到二億支,大幅成長到七億至八億支,也 讓台系IC設計業者士氣大振,積極搶占市場。

台系業者搶占中低價市場

拓墣產業研究所通訊產業中心經理謝雨珊分析,去年大陸三大電信營運商搭配當地一線手機品牌,以千元人民幣智慧型手機啟動換機潮後,今年目標是售價再降至五九九人民幣的價位,可望進一步帶動智慧型手機換機大爆發。

除了率先發動攻勢的四大天王中興、華為、聯想、酷派外,接棒演出的則是沒有標案包袱的大陸本土品牌手機業者。這群有如螞蟻雄兵的低價大軍,好像重新找回2G時代的熱情,要再次複製過去的成功模式。

因此,除了年營收超過百億元的大廠聯發科、瑞昱等公司外,包括驅動IC及觸控IC等廠商如聯詠、奇景、奕力、旭曜、矽創、義隆電等公司,也都出現第二季比 第一季明顯好轉,七月營收又都創下近一年多來新高的好消息。與此同時,各家公司都預估,第三季的營收也都有超過一○%以上的季增率。

向來以白牌市場為主的奕力,就是此波受惠最明顯的公司。奕力上半年營收達四十五.五六億元,較去年同期增加二五%;營業利益為三.二九億元,較去年同期增 加二.四倍,營益率大幅提升到七.二%;稅後純益為二.六三億元,較去年同期增加二.三倍,每股稅後純益為四.○八元。

奕力早期起家就以大陸白牌市場為主,在中國白牌手機面板驅動IC市場占有率達七成。過去兩年,白牌手機備受壓抑,奕力獲利也下滑,但還能抓住亞馬遜平板電腦的觸控IC支撐營收成長。

如今,白牌智慧型手機業者打造自有品牌,市場回溫,奕力又回頭緊抓中小型面板驅動IC的市場商機。不但取得包含中國與韓國等地客戶的需求,帶動奕力營運大爆發,七月營收十.六億元,也創下歷史新高紀錄。

在驅動IC市場領域,龍頭廠聯詠總經理王守仁日前表示,聯詠過去以大尺寸電視驅動IC為主;但大陸智慧型手機市場需求強勁,聯詠也開始布局,並成為聯詠第 三季業績成長的主要動力之一。王守仁預估,第三季聯詠季營收成長約一○%,主要就是受惠中小尺寸LCD驅動IC出貨帶動;此外,聯詠八月營收亦以三十四. 六億元創下○七年十一月以來新高。

催生新IC設計族群

事實上,不僅聯詠如此,連原本客戶以宏達電、索尼等一線廠商為主的驅動IC第二大廠奇景光電,去年也開始積極拓展中國市場,成功導入多家中國大陸一線品牌 手機廠,並帶動中小尺寸面板驅動IC的業績成長;至今年第二季,產品比重已經攀高至四四.二%,成為奇景最大產品線。

此外,布局智慧型手機LCD驅動IC市場多時的旭曜,也從今年六月開始進入收割期,七月及八月的營收分別出現比去年成長二一.五%及三四.二%的成績,擺脫了過去超過一年的衰退現象。

旭曜目前除了打入摩托羅拉、諾基亞、宏達電及索尼等一線大廠訂單,也拿下中興、華為等大陸廠商訂單,而且接單由七月一直延續到十二月。由於旭曜在一線手機廠及大陸品牌廠均接單強勁,據了解,第三季在晶圓廠的總投片量也明顯增加。

至於去年解決與蘋果在觸控IC專利訴訟的義隆電,如今也成為大陸本土品牌手機觸控IC的大贏家。義隆電第二季營收達十八.八八億元,創單季歷史新高,季增近三成,上半年累計稅後淨利達五億元,更已超越去年全年四.七二億元的水準。

義隆電第二季觸控產品營收達四億元,占營收比重五三%,若含第一季觸控產品營收,上半年累計已達十六億元,相對去年全年才十九億元。

義隆電子董事長葉儀皓表示,第三季智慧型手機觸控晶片將達三百萬至五百萬套;其中,中國客戶約可出貨一五○萬至二百萬套,客戶為二線手機廠,至於其他非中國客戶,則包括摩托羅拉及日系品牌。

聯發科過去被視為中低價功能性手機的推動者,如今,又成功推動中低價智慧型手機大幅成長。難怪外資會說,在低價智慧型手機的新時代,聯發科是「王者將起」。

隨著低價手機的大成長,台灣也將有一批中低價智慧型手機的IC設計族群誕生,值得拭目以待。

 
低價 風狂 狂襲 聯發 揚帆 帶頭 大陸 本土 手機 成臺 臺灣 設計業 設計 動能
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37667

互動設計的啟示

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2247
 9月8日,IDEO的聯合創始人Bill Moggridge,在與癌症長期鬥爭後去世,我想謹以此文作為對他的紀念。


  Bill生前向來倡導設計在日常生活中的價值,率先提出了「交互設計」這一概念,並且將人的因素整合到了計算機軟件和硬件的設計之中。


  在我看來,他對設計的重要貢獻在於將複雜的事物人性化,讓人們的使用體驗變得更簡單、更愉悅。每天伴隨著筆記本電腦的啟動聲開始新的一天,輕輕滑動屏 幕上的光標找到我要做的下一件事,簡單的文本就能自動糾正我糟糕的拼寫錯誤,輕鬆切換各種程序,幫助我完成每天所有必要的工作,不僅精確性極高,而且讓人 充滿愉悅感。這所有的一切,在很大程度上都要歸功於Bill。


  1979年,Bill設計了開拓現代筆記本電腦先河的Grid Compass,這款電腦於三年後開始出售。它的設計在外形上呈蛤殼狀(需要收起時,可以將屏幕翻下放平),這在當時是極具開創意義的。


  在這之後,人們與機器的互動方式發生了翻天覆地的變化。不知不覺中,我們已經可以根據自己的需求來移動機器的位置,而不是由機器決定需求。我們和數據 之間的關係變得更加親密,而不再是被數據控制。轉眼間,機器已經可以與我們的日常生活融為一體。這些都是,而且一直都將是Bill留給我們的寶貴財富。


  但我要講的並不是這些。在這裡,我想分享一件關於他的個人故事。


  我剛加入IDEO那會兒,有次和Bill一同去了趟日本,拜訪當地一家著名的汽車製造商。那時,我才剛加入IDEO不久,但Bill顯然已經決定要好 好關照我,親切地管我叫「小夥子」,雖然我當時已經快四十了。在日本期間,我們整天馬不停蹄,加上時差的困擾,整個行程簡直叫人抓狂,但Bill總是不停 地跟我提起,「有個地方你一定得去看看。」於是,漫長的一天過後,他把我帶到了一家他非常喜歡的餐廳。這家餐廳緊挨一家書店,看上去很不起眼。


  這是一家涮涮鍋餐廳(Shabu-shabu),維基百科上對這種料理的定義是:涮涮鍋是一種日式火鍋。Shabu-shabu這個名字來源於把肉放 在鍋裡煮時發出的「刷刷」聲。從形式上看,這種料理和壽喜燒差不多,兩者都是將肉切成薄片,加上蔬菜,蘸著醬料一起吃。但涮涮鍋要比壽喜燒更入味,而且沒 有壽喜燒這麼甜。雖然這是一道冬季的佳餚,但現在人們一年四季都會吃。


  進店後,只見Bill對服務員說,給這個「小夥子」來點最好的肉,然後自豪地對我說道:「你能來嘗嘗這個,我真是太興奮了。這才是真正偉大的互動設 計。」我們共用一個湯底,往裡面涮著肉和蔬菜,談笑風生。鍋裡的料越燒越濃,最後再放入面條,然後兩個人像孩子般哧溜哧溜地吸進嘴裡,還不小心濺到了襯衫 上,惹得自己哈哈大笑。我們在那裡談了好幾個小時,聊設計,聊他的創業經歷,我也談起了自己的職業規劃。那是我至今職業生涯中最有意義的時刻之一,因為有 這樣一個人願意無私地花時間和我一起,如此熱誠地將他的智慧和知識分享給我,就像他早前設計筆記本電腦時一樣,讓我這個用戶感覺自己完全就像是宇宙的中 心。


  直到如今,那家普通的涮涮鍋餐廳依然是我最喜愛的餐廳之一,我已經帶了很多人去過那兒,而且每次到東京都會徑直趕往那裡,不論和誰一起去,我都會和他們講起這個故事。


  感謝Bill,是你教會了我,互動的價值遠遠不只是停留在屏幕上的幾個按鈕,而是在於人與人之間花時間去相處。


  向Bill致敬!


  (註:本文開篇特地附上Bill Moggridge的頭像,以示紀念。)


作者:Paul Bennett
IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。請把問題發到pbennettcbn@ideo.com


互動 設計 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37697

把亂七八糟的東西放一起,看能炒出什麼菜 英國設計師布羅迪的試驗

http://www.infzm.com/content/81750

「聽說中國的字庫裡只有幾百款字體,難道中國的設計師都不做字體設計嗎?」英國設計師布羅迪問南方週末記者,他更加同情中國字體設計師們的「被盜版」史。

55歲的布羅迪頭髮花白,紮成小辮兒甩在腦袋後面。他的設計履歷光鮮:《泰晤士報》、耐克、微軟、派拉蒙都是他的顧客。

2012年9月上旬,布羅迪往返於上海、廣州與香港,講述「什麼是平面設計」。

事實上,布羅迪從來不把自己的工作當做「設計」,也不當做「創作」。「那叫試驗。」他對南方週末記者說,「試驗是沒有邊界的。把一堆亂七八糟的東西放在一起下鍋,看看能炒出什麼菜。」

要改,還要改得看不出來

《泰晤士報》就曾做過布羅迪的「試驗品」。

2006年,《泰晤士報》打算進行一次版式調整。在那之前,這份以「大開版」形式發行了二百多年的老牌報紙,破天荒地改版為「小開版」。

這一改動顯然受到《獨立報》的「變小」影響。《獨立報》2003年前後開始「變小」,在快餐閱讀時代,「小」更容易滿足地鐵和公交上的閱讀需要。

「變小」有效地把《泰晤士報》的銷量提升了4.5%。但縮小後的《泰晤士報》,很長一段時間都沒有「仔細地重做版式與字體」。在《衛報》副主編推薦下,《泰晤士報》找到布羅迪。

「當時我就震驚了。」布羅迪對南方週末記者回憶,「英國居然對我解凍了。還是這麼一個大項目。」

儘管早在1990年代,《奈維爾·布羅迪的圖形設計》就已經成為英國史上最暢銷的平面設計書之一,但整整十二年間,布羅迪從未接過任何一單來自英國人的活兒。

1994年,布羅迪曾在英國、日本和歐洲各國巡迴展覽,隨後他在倫敦開了一家平面工作室,奇怪的是沒人問津。他只好把生意做到德國、日本和美國去。他至今也不明白這是怎麼回事:「大概是英國人覺得我太不商業化,自己的想法太多,價格又高。」

「大項目」《泰晤士報》開出的條件簡直像是刁難:1.每個地方都要改;2.每處改動不能讓任何人看出來。

「好在他們沒說,價格也便宜點兒。」布羅迪笑道,「《泰晤士報》是個老傢伙。它老被人不停地說『落伍了』。它想改變,但又不能徹頭徹尾變了,因為它早就成了一個英國人的『傳統』了。」

布羅迪把報紙看成一台戲:「新聞是舞台上的演員,我們要做的就是搭好檯子。」他從字體搭起。《泰晤士報》從來沒有購買現成字體的習慣,他們喜歡量身 定做。布羅迪接手時,「老傢伙」用的是2001年啟用的「泰晤士經典」標題字體——它為計算機閱讀設計。新字體沒設計好,布羅迪先取了名:「泰晤士摩 登」。從名字上宣告它相對於「經典」的現代性。

「經典」的字體較細,筆畫起始與轉折之處都是優雅的弧線。布羅迪把這道「經典弧」用線條較硬的三角形代替,這樣做的好處是更簡約、更鮮明。

布羅迪希望報紙上的一切都能向著網絡閱讀的方向靠攏:「現在的讀者,已經習慣了在網上瀏覽,他們能夠集中注意力的時間其實很短。」於是,在布羅迪手 下,長篇報導被切成小段;開篇首字母加粗並且下沉;文中穿插彩色加粗的引語;報紙右側添上了內容補充欄,就像網絡上的超鏈接;每篇報導最後,還會附上相關 網址。

類似的改動有一百多處。布羅迪提供了二十多個模版,手把手地教美編使用,並告訴他們如何用圖表和數字來講述新聞——「小開版報紙本身就讓圖片的尺寸變得相對更大了,圖片變得更抓人眼球。」布羅迪說。

改版勝利了,「所有人都沒看出來改在哪裡。」布羅迪說。

人們其實不讀那些字,只是識別它們的形狀

布羅迪的職業設計生涯始於1970年代末的朋克熱潮。那時他才二十歲,正在倫敦印刷學院讀書。

像所有的倫敦朋克一樣,布羅迪試著拿女王開涮。他設計了枚郵票,把女王的腦袋歪在一邊——在傳統英國人眼裡,女王當然只能是正面形象。

布羅迪差點因此被學校開除,但他不認為自己是朋克:「一定要說朋克對我有什麼影響,那就是沒有朋克運動,我大概就要挨餓。」

趁著朋克熱潮,布羅迪曾為各種工業朋克廠牌做唱片封面設計。他用各種拼貼、手工、雕刻、噴塗的方式組合畫面,再用相機拍下來,就是一件設計。

小鏈接

新字庫是怎麼煉成的

口述:佩德拉·維茨(Fontshop全球首席運營官)

1.手繪字母形狀。有些設計師會直接用電腦軟件繪製。

2.掃瞄手繪圖樣,作為模版,存入電腦程序。

3.調節、設定字母間距——即「字母大小/兩字母之間距離×100%」;字距緊排——對字距進行優化;用「字體微調技術」處理,使字體達到適應不同電子屏幕的最好效果。

4.後期處理。字體設計師向字體加工廠提交作品,後者對字體進行編程,轉化為數碼軟件。一般而言,字體加工廠有一個審查委員會,他們來決定哪些字體可被使用。

5.簽約與銷售。字體經銷商選中作品,並與字體設計師簽約。每賣出去一份字體的使用許可,字體設計師就會拿到一份錢。不同公司價格不同。例如Fontshop一般會支付50%所得利潤。

1984年,布羅迪設計了人生中的第一款字體,名字就叫「工業」。

「朋克音樂養活了一批英國設計師。」布羅迪對南方週末記者說,「那是一種獨立、個性的表達,是對瞎了眼的保守文化的怒吼。摧毀一切,堅持改變,這一直是我的創作動力所在。」

布羅迪在設計上最大的「改變」發生在1980年代末。那時他「摧毀」了手繪字體,成為全世界第一批用電腦設計字體的人。

當年布羅迪在倫敦的住所樓上,有一個叫伊恩·邁凱倫的攝影師。他常把布羅迪用筆繪製的字體掃瞄,放入他蘋果電腦的Fontographer程序中,編程,再導出,布羅迪看得如痴如醉。

「蘋果電腦是一曲爵士樂。」布羅迪形容。之後,他也把蘋果當做自己的實驗室。他最大膽的試驗,是用圖像軟件photoshop來「再創造」字體。

布羅迪像遊戲一樣,把一種印刷時代的經典字體「Helvetica」放入photoshop軟件的「blur濾鏡」中——這種濾鏡可以讓圖像失去焦點,變得模糊。然後導出、導出、再導出。三次失焦後,提取字體輪廓,就是一種新字體。布羅迪叫它「FF Blur」。

FF是布羅迪和一位德國設計師在1989年共同創建的字體庫品牌「Fontfont」。布羅迪隨後接連「再創造」了FF Dirty、FF Autotrace等字體。「Fontfont」字體庫因此起家。

2011年,美國紐約現代美術博物館把23款字體收入館藏——在這組被認為是數碼時代最重要的字體中,FF Blur赫然在列。

蘋果奏響「爵士樂」之前,字體繪製師就像是廟裡修行的和尚,沒有十年功夫出不了師。數碼時代到來,每一個懂得技術的人都有可能成為字體設計師。

這一切讓布羅迪懷疑:「那麼多人對電腦著迷,但那些設計裡卻沒有內容、沒有故事、沒有敘述。電腦是一種新的繪畫顏料,人們卻只是顯擺他們的新顏料,沒有真正學會使用它。」

他決定打破已有的電腦設計套路,做點新意思。這回他希望尋找圖像與字體間的融合。

「人們其實並不讀那些字,他們只是用眼睛識別字的形狀。」布羅迪為此成立了FUSE——一個聚集建築師、設計師、音效師、導演等各色人物的組織。他 們每季度聚在一起,開創意會,看怎麼能把各種元素亂七八糟拼在一起,突破圖像和字體的邊界。比如把單詞本身的含義、字體的圖形含義、圖像設計三者結合到一 起,做成平面設計,印在雜誌上出版。

「字體選擇是表達信息的方式。你讀一本很大字體的書,比如『Helvetica'字體;和讀用『Baskerville'這種小字體印刷的書,感受顯然是不一樣的。」布羅迪對南方週末記者說。

他還在嘗試字體的新玩法:「你不能說我是一個字體設計師。我始終在玩兒,玩圖像,玩字體,甚至玩音樂,這些都是我的試驗。」



把亂 亂七 七八 八糟 糟的 東西 一起 看能 能炒 炒出 什麼 英國 設計師 設計 布羅迪 布羅 試驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38656

紡織股后儒鴻的用人管理哲學 洪鎮海挑設計師 只愛應屆畢業的怪才

2012-11-12  TWM
 
 

 

去年EPS高達五.六元的儒鴻紡織,股價不斷創下歷史新高,產能塞爆,成衣的訂單一路排到明年初,今年上半年的業績,也比去年大幅成長二三%,儒鴻究竟有什麼競爭優勢?

撰文‧許瓊文

對六十一歲的儒鴻董事長洪鎮海而言,與新銳設計師打交道,就像接受一場震撼教育。他心知肚明,儒鴻之所以受GAP、Nike、adidas等國際大廠青睞,除了技術、品質外,設計力才是致勝關鍵。

洪鎮海認為公司最重要的資產是人才,尤其是設計師,他直言:「越奇怪的人,我越喜歡用。」他堅持不讓打版中心、設計研發部門、設計師曝光,神祕的程度可比擬科技大廠的研發中心,為的就是避免被競爭對手挖角。他清楚知道,好人才真的難求。

十一年前,洪鎮海領軍研發彈性纖維針織布,技術領先程度成為全球前三名,他相信研發可以主導市場,接下來十年,儒鴻要靠「設計創新」,繼續主導市場。

「過去是OEM,現在我們要做ODM,技術是基本功夫,但也要符合流行趨勢的設計能力。」洪鎮海說,儒鴻要做到這些能耐,靠的就是從未曝光的六人設計研發部門。

目前儒鴻設計研發部門有六位由洪鎮海親自面試的設計師,「我不喜歡用挖角的空降部隊,因為他們不忠心,我喜歡從一張白紙,慢慢訓練。」洪鎮海從剛畢業的學生中挑選他要的人才。

技術背景出身的洪鎮海,遇上甫從學校畢業的年輕設計師,兩者間擦撞出很多火花,打破過去用人的標準。

一開始,洪鎮海只挑自己看得順眼的人,這些人多半衣著整齊,對主管必恭必敬,但是設計出來的東西,總是缺乏創新的元素。於是,洪鎮海改選他眼中認為「奇怪的人」。

給設計師自由空間醞釀創意第一批篩選進儒鴻的有兩位設計師,都是洪鎮海口中「奇怪的人」。

其中一位從澳洲留學回台,無論吸菸、喝酒,樣樣都會,從外表看上去,一點也不像設計師,每天都像是睡不飽。

但是說也奇怪,平時不知道他在做些什麼事情,到了要繳交設計圖時,洪鎮海看到他交出一整季的設計,總共三十六款,竟一次就被客戶挑中了十八款,這在過去是從未有過的好成績。

而另外一位自美國留學回台、身高大約只有一百五十公分的女生,在接受面試時,很不客氣地跟洪鎮海說,「你不能說我矮,要說我一百九十公分!」聽得洪鎮海哈哈大笑,從此都叫她「百九(台語)」。

面對這些另類的設計師,洪鎮海有一套比照外商谷歌(Google)的管理方式。「我給他們極大的空間,平常七○%的設計,要符合客戶需求;另外的三○%,則可以按照自己想法去做。」洪鎮海知道,創意與創新就來自於這三○%的自由。

今年初,儒鴻的一件多功能外套,既可當包包、又可當成外套的設計概念,獲得adidas內部的首席設計獎,讓客戶對儒鴻的設計力更加肯定。「這就是從那三○%設計出來的成果。」洪鎮海感到相當驕傲。

出錢讓設計師出國找創意

洪鎮海砸錢留人毫不手軟,每年儒鴻都投入至少八千萬元新台幣的研發費用,其中的一部分就給設計師到海外旅行,找尋創意。「每年可以去四到六位,每人有一周到十天的時間,平均每人每次至少花費六十到七十萬元不等。」洪鎮海說,只要每季的設計,能有超過六○%的款式被客戶選購,就算達標。

對於儒鴻的作法,工業局高值化紡織產業開發與輔導計畫主持人竇麗娟給予肯定,「我們從一九九九年開始與儒鴻合辦『全國紡織技術論文競賽』,第一名的十五萬元獎學金,是所有紡織相關獎學金中最高的。」有了創新設計的研發能量,洪鎮海更進一步提供客戶「有效率」又「高品質」的打樣服務,而且強調「創意要有可行性,不能天馬行空」。

一般品牌商最重視的除了設計外,就是生產速度與效率,「過去常常因為透過樣衣的快遞、溝通、調整,浪費許多時間,造成產品上架太慢,容易被其他人抄襲。」洪鎮海後來想出了最直接的方法。

「我請客戶把『真人模特兒』帶到台灣來,從客戶挑選出來的款式、材料去做出樣衣,直接在現場給模特兒穿、現場進行修改調整。」洪鎮海說,過去需要近二個月的時間,現在則不到一個禮拜,客戶即能確認一整季的產品,等於直接縮短原本的溝通時間,提高競爭力。

儒鴻推出有效率的服務,許多大客戶趨之若鶩,也更加證明,洪鎮海在人才的管理上有他獨到之處。

除了設計師外,「打版師」也是紡織產業相當缺乏的人才,「一個大學服裝設計系畢業的學生,必須要經過兩年的時間,才能打出2D平板圖,至少三到四年以後,才有能力畫出3D立體圖。」洪鎮海預計再增聘二百多位打版師,培養更多人才。

儒鴻也固定舉辦「設計競賽」,洪鎮海邀請儒鴻的一級客戶高階主管擔任評審委員,由內部員工自行設計衣服款式,甚至在公司會議室舉辦一場小型的走秀活動,由評審們評選出「最具市場流行,且符合生產價值的款式」,這活動的目的是在刺激更多的創新能量。

洪鎮海賦予紡織這個夕陽產業新作法,透過設計研發部門,讓儒鴻逆勢創造佳績,打敗不景氣。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

經歷:國光染整副廠長

學歷:輔大EMBA

儒鴻

成立:1977年

2011年營收:107.8億元2011年稅後純益:11.8億元


紡織 股後 後儒 儒鴻 鴻的 用人 管理 哲學 鎮海 設計師 設計 只愛 應屆 畢業 怪才
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39845

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019