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$400萬 變 $1　解構吸血股

$400萬變$1　解構吸血股

近期恒指反反覆覆，不少股票表現插水，令股民嚇得一身冷汗。但原來低處未算低。本刊揪出一堆細價股，發現其股價插水之狠及深，令人嘆為觀止。其中最誇張的民豐企業（ 279），現市價近一元，但計及「合股」、「拆股」等伎倆後，顯示九五年最高峰時，每股股價達四百萬元！即多年來股價跌幅達百分之九十九點九九七。小股東的投資，等同「渣都無」。

這堆細價股，以「殼股」概念做包裝，引來不少散戶熱炒，但最後卻變成吸血鬼的獵物。為免上錯賊船，先要認清細價股庄家的連環吸血大法。

  「衰格！講起呢隻股就嬲！十年來起碼蝕咗十萬！」小股東周先生一聽記者提起民豐企業即火滾。自稱「賭仔」愛炒細價股的他，○三年花了十多萬元買入民豐，以當年平均股價約五仙計算，大約為二百萬股。之後，民豐不斷合股、供股，將小股民玩弄於股掌之中，周先生激動道：「佢一年供幾次股，初時我見供股前，股價都會被推高，諗住供咗實有賺啦，點之供完兩、三日，股價就冧。供過一、兩次，我見唔對路就以後都唔供！」

根據股東名冊，在多次合股、供股的蠶食下，周先生的股份，被大幅攤薄至只剩四百股，連一手（四千股）也不夠。以本週二民豐收市價約九毫五仙計算，市值僅三百八十元。十年前投資的十多萬元，幾乎化為烏有。由於拋售碎股，股價會有五至十個價位的折讓，谷氣的周先生為免再蝕錢，寧願股票變牆紙，也不沽貨。

投資者眼中的上市公司只得兩類，一是「幫小股東賺錢」，二是「賺小股東的錢」。以民豐為代表的大跌價股，正是第二類中的表表者。他們的吸血大法，不外乎合股、供股、揮霍再合股、供股，直至吸盡小股東的最後一滴血。

   
民豐小股東周先生，十年來蝕了至少十萬，他氣憤道：「都唔明點解證監會、港交所唔監管，由得小股東任人魚肉！」

  
吸血三部曲

近日捲入洗黑錢官司的伯明翰主席楊家誠，在庭上辯稱因炒細價股致富，辯方證人詹培忠指楊因炒賣奧瑪仕等細價股，大賺十億元。

一、合股
「欲練神功，必先自宮」。細價股的第一招，是合併已發行的股票數目，股價便相對提升。假設上市公司的股價為五毫，股份數目是一百萬股，市值五十萬元。十合一後（十股變一股），股數為十萬股，為保持市值不變，每股股價亦會即時放大十倍，變成五元。因此，在股價圖上，若該公司不斷合股，歷史股價亦會同時調整，吹大十倍、二十倍，突破千、萬元價位。

以合股次數最多的民豐企業為例，自九八年以來，總共「合股」九次，最誇張的一次是五十合一。多次合股令股價大幅膨脹，如今，經整合後，九五年的「歷史股價」已被瘋狂吹大至四百萬元，即今日的股價只為當日的四百萬分之一。不過，合股這一招只是鋪路，令民豐小股東輸足九成九九的，是接下來的大折讓供股。

二、供股
合股後，公司便可以開始真正的吸血大法；最快秒殺小股東的方式，便是合股令股價「技術性」倍升後，再狠狠地大比例及大折讓供股，令股價大插水。如民豐曾七次供股，最大折讓達八成三，但最狠要數威利國際（ 273），過去十年雖只供股五次，但其中幾次不但是大比例地一供十、一供八，而且較當時股價折讓高達八、九成，非常兇狠。根據威利國際○○年七月的公告，公司宣布一供十，供股價為兩仙，每股較當日收市價五毫，折讓高達九成六。賤價供股，公司復牌後股價往往會即時插水，更甚者插至低於供股價。

小股東可選擇供或不供，但對大股東來說都是「無得輸」。著有《香港股票財技密碼》的梁杰文指，若小股東「落疊」，公司便成功吸血，增加手上現金；若小股東不肯就範，股權被大幅度攤薄，大股東則沒有損失，梁杰文解釋：「庄家可乘機大掃平貨，集中股權後，更容易將股價挾高挾低。」所以，合股後吹大的股價，很快被隨之而來的供股行動蠶食，小股東只能眼白白被宰割，毫無反抗之力。

   
「保險教父」楊梵城（左）○六年向莊友堅（右）借殼注入保險業務上市，改名民豐企業，當年雄心壯志效法中投，但五年後便黯然落馬。

  
民豐企業主要從事提供證券經紀服務，但過去兩年，證券買賣都錄得過千萬元虧損。圖為民豐企業於北角華匯中心地址。

   
曾一度熱炒的濠賭股奧瑪仕，旗下擁有希臘神話等賭場，但曾瘋狂四百股合一股，加上業績長年虧損，令其打入插水榜前十名。

三、使錢
成功吸血的公司，下一步便是「使錢」。大部分細價股都沒有經營實業，而是以物業、證券投資為幌子。供股亦只是以「一般營運開支」做藉口，究竟錢花去哪裡，無從考究。另外，部分公司則組成互控公司，方便資金左手交右手。例如一一年威利與民豐互相認購對方約四千八百萬元股份，一來一回不用再花錢，但各自成為對方的大股東，名副其實「同撈同煲」。兩隻股份其後又入股萊福資本，分別持股百分之九及百分之五，成為大股東，拿多一隻殼。當公司耗盡所有現金後，又再重新施展吸血第一、二部曲，直至股份被玩爛玩殘。

認清大庄家  


在細價股插水榜前十名中，有四間公司的登記地址，都是北角華匯中心，包括民豐、威利、萊福資本（ 901）及合一投資（ 913），而華匯中心正是金融界無人不識的細價股大庄家——莊友堅的基地。擅玩財技的莊友堅，甚少直接入股，而是藉着旗下中南證券，包銷股份或認購可換股債券，再逐步增持，直接或間接持有多隻吸血殼股，如馬斯葛（ 136）、漢基（ 412）等，上述股票被獨立股評人 David Webb喻為「中南網絡」。

莊氏兄弟旗下殼股，其中吸血表表者民豐企業，前身為東方紅藥業，八八年上市時，經營醫藥、保健產品生產等實業，之後落入「地產神童」羅兆輝及莊友堅之手，先後改名為恒盛東方及內蒙發展。○六年，有「保險教父」之稱的楊梵城作價五千四百萬，將保險業務借殼上市，並改名為民豐企業，更誇口在五年內令民豐成為全港十大保險公司。最終事敗，楊梵城已於一一年跳船。

另一間「合股王」威利國際，由莊友堅胞弟莊友衡做主席，上市以來轉名四次，但每次都是「舊酒新瓶」，業務依然是投資控股、買賣投資、物業投資等。最難得是，莊友衡自○二年當上主席開始，十一年來威利便蝕足十年，總共虧損近二十六億元。本刊找到小股東李先生，他指數年前誤信朋友之言，用兩、三萬元買入威利，經過多次合股、供股後，只剩下碎股。「我呢啲老人家都唔識分析，最初仲有供股，睇報紙先知呢隻係老千股！」他氣憤道。

三大條件揀靚殼
細價股風險雖高，但近年熱炒內地房地產公司來港買殼上市，令殼股市場炒個不亦樂乎。上月成功賣殼的深圳科技（ 106），股價喪升逾兩倍，而主板上市的殼價亦升至三、四億元。早前更熱傳歌星周慧敏丈夫倪震炒賣殼股恒力商業地產（ 169），勁賺一千萬元。大市不濟，殼股變得吸引，為免入錯「爛殼」，要先認清「靚殼」三大條件。

條件一：業務單一  

萊福資本最為人熟悉的，是一一年充當白武士打救金至尊，可惜最後金至尊仍要除牌，拖累萊福資本撇賬二百五十萬元。

永豐金融集團研究部主管涂國彬教路，揀殼股首要業務單一，方便將原有業務退出，他強調：「你係買家，都想最快唧啲新業務入去啦！」另外，曾因炒殼股而損手的保障投資者協會主席呂志華警告，切勿以為殼股的資產折讓大就抵買，他解釋：「資產淨值幾高都無用，啲錢唔會派俾小股東，只會俾大股東圈走，例如轉去大股東相關公司、加大支出、甚至去買一個礦，市值兩億，但報價十億，蝕嘅就蝕公司嘅錢。」民豐便是典型例子，公司資產淨值近二十五億元，每股折讓超過九成，但過去十多年從不派息，小股東完全無得益。

條件二：股東結構簡單
殼股的股東結構要夠簡單，最好是單一大股東，「有啲殼股由好幾間公司持有，可能隱藏咗啲負債都唔知。」涂國彬指。呂志華則睇好由林小明持有超過五成股權的寰宇國際（ 1046），公司上月出售大嶼山兩幅荒地及一座物業後，又抵押股權借錢，大股東似無水，賣殼意慾明顯。寰宇國際市值僅兩億三千萬，用殼價下限三億五千萬作為目標，股價潛在升幅達五成。

條例三：夕陽行業  

從事影視娛樂業務的寰宇國際，從未在小股東身上抽水，屬於有良心的殼股，近日主席林小明（左三）又賣資產又押股借錢，再令市場憧憬賣殼。

另外，亦可在夕陽行業中尋寶，因為大股東賣殼的意慾較強。呂志華推介專做節日飾物的老牌工業股威發國際（ 765），公司作風低調，但其實是一隻高息股。去年業績轉虧為盈，派末期股息連特別股息十一仙，派息比率達百分之百。呂志華表示：「威發去年底資產負債比率不足百分之五，屬於乾淨股。」以市值二億二千萬計算，股價潛在升幅達六成。

不過，要在庄家手上撈油水，絕非易事，獨立股評人胡孟青警告：「你要好清楚自己買緊啲咩，唔好諗住揸長線﹗散戶無內幕料又想炒，唔係唔得，可以搭順風車，但真係要成日睇住，見個價升咗一排，成交開始縮，你就要放﹗」

爛殼吸血大法
   
1.庄家先宣布大比例合股，如十合一，即持有十股會變成一股，股價亦技術性放大十倍。

  
2.大比例、大折讓供股，如一供十，即持有一股要供十股，供股價較現價折讓高達八、九成，原本值十仙一股，供股價只需一仙，觸發拋售潮，股價插水。

   
3.殼股成功吸水後，聲稱資金將用作一般營運開支，由於公司業務往往長期虧損，供股所得很快燒完。

  
4.殼股再次陷入乾塘，庄家故技重施，再次進行合股、供股。

解構：日本音樂產業繁榮的五大原因

http://www.iheima.com/archives/47411.html

據最新的人口數據顯示，日本人口數量僅為美國的41%，但日本人為何能在音樂方面花費與美國人相當甚至更多的錢?一個可能的解釋由《數字音樂新聞》的評論給出：日本反盜版法令中明確規定版權侵犯將會受到監禁的懲罰，而這是保證日本音樂業收入增長的重要原因。

「日本在2012年將刑事監禁引入非法下載的懲罰條例之中」一名佚名評論者評論道，「而現在，我們看見了結果。這正如之前所預料的一樣。」

但值得注意的是：日本2012年6月份才通過此法案，而且直到10月份才開始執行。因此我們不能將音樂界的上升趨勢完全歸因於反盜版法案。那麼，究竟有哪些因素在這裡起到了關鍵作用?又有哪些原因使得日本音樂業從每個人身上都賺取到了如此多的利潤，甚至做得比美國還要成功?

Evolver.fm就此訪問了Alan Swarts——MTV日本台的前VJ，他在MTV日本工作了17年，近來剛升為其主管創意與內容的副總裁。

以下是AlanSwarts總結的幾個原因：

1. 在日本一切都更加昂貴

出租車起步價為710日元(約44元人民幣或7美元)，看一場電影得要1800日元(約111元人民幣或18美元)，而一張CD專輯均價則在3000日元左右(約186元人民幣或30美元)。

可以看到，CD等實體形式在日本賣的更加昂貴，而數字產品也是如此。iTunes商店裡歌曲的平均售價為250日元(約15.4元人民幣或2.5美元)。雖然其歌曲銷量也不可勝數，但真正造就如此龐大的市場的原因在於其居高不下的產品價格。如今，日本不僅是世界上規模最大的音樂市場，同時也是世界上最昂貴的音樂市場。

2. 穩定的CD銷售價格

日本的CD價格在十年甚至更長的階段內都沒有什麼變化，儘管近來發行的CD還包含諸如DVD或是寫真別冊一類的福利(這也許能部分說明唱片為什麼賣得這麼貴)。在日本，音樂產品的價格總是被合法保護以避免其降價打折——價格總是被直接打印在產品身上，也因此一直以來都沒發生過競爭降價的零售戰爭。日本的百思買或是沃爾瑪也無法通過低價銷售來吸引顧客。日本的書籍與DVD價格同樣固定不變不打折，這也是我認為當今日本音樂界能夠在實體銷售方面取得強勁穩步增長的原因。

3. 狂熱型收藏者促使市場持續通脹

如今許多CD都會額外贈送一些福利，如CD/DVD雙套裝。那些擁有狂熱粉絲的藝人們(如男孩組合、女性偶像以及K-pop團體)會贈送得更多，或是為同一產品發行多種版本——例如，一張單曲也許會發行以下三個不同版本的實體專輯：

·CD以及演唱會DVD全長紀實

·CD以及音樂錄音帶DVD與拍攝花絮

·CD以及40頁的寫真別冊

那些忠實粉絲們會為滿足收藏而集齊三種不同版本的專輯，而每一個版本都至少要30美元或更多(宅男的戰鬥力在這裡充分展現了)。有時，他們甚至只是為了另一版本的不同封面而花錢購買。所以說，在日本，做一個樂迷一點都不便宜。

像東方神起，這個在日本最受歡迎的K-pop團體，就為其2013年的專輯《Time》發行了三個不同的版本。而2011年，他們也為當年的專輯《Tone》發行了三個不同的版本。女子組合AKB48則包攬了日本2012年銷量最高的五首單曲，她們的成功案例也很值得研究——她們的CD專輯不僅包含了音樂內容，同時包含一些其他無關音樂的資格券，例如藝人與粉絲見面會的入場券，或是為組合選出下一張單曲Center的年度投票券。

可以理解，日本的唱片業協會將會對日本成為全球唱片界龍頭老大而感到高興，但這並不意味著未來將不會出現危機。如今的市場規模很大程度上是由於少數幾個藝人擁有大量極度狂熱粉絲導致的擴張——他們會願意去購買1張專輯的3種不同版本，或是僅僅是為了在年度選舉中為他們最愛的成員投出100票而一次性購買AKB48的100張專輯。而這樣的市場也會隨著這些藝人不再走紅以及那些具有附加價值的CD不再具有銷售吸引力而開始出現萎縮。

4. 日本從未發生過非法下載革命

在日本，諸如Napster、BitTorrent或是其他音樂共享方式從未在日本年輕人中獲得歡迎。這也許是因為日本人都比較誠實(日本人也許會比較喜歡這個說法)，也或者是因為，日本年輕人上網的方式往往是通過手機，而手機並不易於資源分享或傳輸。

不管是什麼原因，非法下載在日本從未像其他國家那樣對於唱片業產生過致命的衝擊。大多數人都會通過合法渠道購買(或是租賃)音樂——還是全價音樂。日本當然也未能倖免於實體唱片的銷量萎縮，但在相當長的階段內，這樣的不景氣都被移動音樂下載銷量所彌補——一首移動下載的完整音樂大約售價為4美元。如今，這樣的不景氣也轉移到了數字音樂市場，功能手機下載業務正在因智能手機的普及而陷入低谷，但同時智能手機的下載量卻未能取得與衰落速度一致的增長。

5. 數字音樂尚處於襁褓期，實體音樂仍統治市場

有種陰謀論這樣說道：日本的唱片公司從未想要構建一個真正的數字音樂市場，他們不想讓數字音樂威脅到現仍有利可圖的實體音樂市場。

當移動網站以4美元的價格出售精選單曲，這還尚且可以接受，但讓iTunes或其他網站構建一個在線音樂圖書館與實體零售商們分庭抗禮也許就不太妙了。iTunes於2005年就已進入日本市場，但直到2012年索尼音樂日本區才向蘋果公司開放其日本分部的全部作品，這意味著iTunes日本在過去若干年裡都未能成功收錄日本音樂界相當重要的一大部分作品。

而訂購業務也面臨著重重障礙。如今多種音樂訂購業務都已進入日本市場，但它們也都遇上了來自主流市場的頑強抵抗。索尼音樂建立了海量的全球音樂目錄，這其中包括了索尼日本的內容，但並沒有包括日本主流唱片公司艾回的作品。艾回唱片在與其他平台的合作中總是表現出相對消極的態度，這也許是因為它擁有自己的音樂/電影流媒體業務Uula，而Uula也未收錄任何來自索尼唱片的作品。日本的Recocoku網站是由日本的唱片公司聯合建立，這也使其成為樂迷數字下載的首選網站。但其收錄的音樂作品相對較少——僅約合100萬首歌，這也使得它更專注於收錄辨識度較高的J-pop熱門單曲。

總之，日本目前尚未出現發展完備的數字服務，這使得人們不願意放棄現有的CD形式而轉而投向數字音樂的懷抱。而這也許正是整個日本音樂界樂於看到的。

下一步：日本的全球夢

對於日本音樂界每個人來說，如今最熱門的話題只有一個：如何出口日本的音樂。這已被看做是藝人與唱片公司的生存關鍵。下面是唱片協會為在世界範圍內推廣日本音樂在Youtube上製作的視頻。

如果開啟日本音樂的海外市場已成為產業發展方向，更多的唱片公司將會與類似於Spotify這樣公司合作，而White Stripes的粉絲們也許也會發現諸如Miyavi(日本吉他手/鼓手)這樣的音樂天才。

解構和黃財務狀況（ 2013/9/12） 林本利

2013-09-12  NM

今年七月，市場傳出和黃有意出售百佳業務，惹來撤資疑雲。和黃若成功出售百佳，每年香港的核心溢利貢獻將減少約十億元。 翻開和黃的年報，可以看到集團過去十多年財務狀況的變化。1999年，和黃成功出售英國電訊公司Orange的股權，賺取過千億元利潤。然而，由於公司錯誤將數以千億元計的資金投入3G業務，曾經一段時間出現每日蝕超過一億元的紀錄，幾乎令集團陷入萬劫不復的境地。可幸和黃在香港建立穩固基礎，為公司提供穩定的溢利和現金流，才能安然渡過十多年的艱苦歲月。 2012年財政年度，和黃旗下共有超過200間附屬公司（股權多於50﹪）、聯營公司（股權不多於50﹪）及共同控制實體。按照會計準則，和黃的綜合財務狀況表（或稱資產負債表），只須列出和黃本身及附屬公司的資產及負債狀況，以及聯營公司和共同控制實體所佔的權益（即資產減負債），而毋須列出後兩者的負債狀況。 根據年報，截至2012年底，和黃的資產總值為8,039億元，負債為3,653億元，兩者相減便是資產淨值或股東權益，即4,386億元。扣除各附屬公司非控股（即小股東）權益470億元，和黃普通股股東權益及永久資本證券總額共3,916億元。這3,916億元中，有1,519億元屬於聯營公司所佔的權益，704億元屬於共同控制實體的權益，扣除這兩筆數後，和黃附屬公司的權益（或資產淨值）只得 1,693億元。但不要忘記，和黃的資產中，有787億元屬於電訊牌照的價值。當年以天價購入的電訊牌照，今天還有投資者願意付出700多億元購買嗎？ 2012年和黃除稅後溢利為324億元，但只有261億元屬於和黃的股東。324億元溢利當中有150億元來自聯營公司，65億元來自共同控制實體。扣除這兩筆數後，和黃本身及一眾附屬公司只為集團帶來109億元溢利。出售百佳超市後，核心溢利將進一步下降。雖然和黃極之倚賴聯營公司和共同控制實體為集團帶來的溢利，不少更由和黃操控（例如電能和赫基斯能源），但這些公司的負債並未反映在集團的綜合財務狀況表上。從賬目附註中可知，聯營公司負債總額是6,087億元，共同控制實體是1,833億元，兩者合共7,920億元。倘若按照和黃佔聯營公司38%權益，共同控制實體51﹪權益推算，和黃應佔聯營公司負債2,313億元，應佔共同控制實體負債934億元，兩者合共3,247億元。再加上和黃本身及附屬公司的負債3,653億元，總負債高達6,900億元。聯營公司及共同控制實體出現債務問題，和黃又怎能置身事外？ 和黃附屬公司3,653億元負債中，有2,600億元屬銀行及其他債務，63億元是來自非控股股東之計息借款，2012年和黃的利息支出及融資成本是92億元。若將聯營公司和共同控制實體的利息支出及融資成本也計算，數目更高達164億元。和黃的年報指公司負債淨額不過1,247億元，是把手上現金和其他流動現金從負債中扣除，數字還未包括聯營公司和共同控制實體的負債。這個所謂「負債淨額」，未能真正反映整個集團的負債實況。例如和黃的負債淨額雖然由2010年的1,311億元下跌至2012年的1,247億元，但集團的整體利息支出及融資成本卻由123億元上升至164億元。隨着美國聯儲局準備退市，美國十年期國債息率升至三釐，和黃的利息支出勢將增加。至於和黃過去十多年如何倚賴香港業務渡過難關，下次繼續和讀者分析。 林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監

鼎泰豐揸弗人解構長龍秘方

2013-12-26  NM

以小籠包聞名的台灣過江龍鼎泰豐，門口天天大排長龍，動輒等上一、兩小時。早前，鼎泰豐更越級揮低麥當勞、星巴克，獲美國有線電視新聞網（CNN）旅遊網站，評選為全球最佳連鎖企業第二名，僅次於7-Eleven。月初，鼎泰豐於沙田新城市廣場開設第三間分店，旋即搶去同場翡翠拉麵小籠包的風頭。專程從台灣來港剪綵的鼎泰豐第二代揸弗人楊紀華，接受本刊獨家專訪時，全程笑得風騷。成功非偶然，而是出自精心的計算。由小籠包有多少褶，到侍應鞠躬的角度，都是方程式的一部分，將鼎泰豐由一間街坊店，發展成擁有九十一間分店的國際飲食集團。開店如倒模，但原來，最難計算的不是食物，而是人。 沙田分店開張儀式當天，鼎泰豐董事長楊紀華一到埗，即匆匆走入廚房察看，並和廚師研究上菜時用哪一款蓋子。步出店面，眼角一瞄，突然停步，仔細地把桌上的筷子擺正。經理Raymond亦步亦趨，硬擠出緊張的笑容。在店內午膳，每上一菜，楊紀華都板起臉緊盯着，不留情面地批評：「叫經理來，看，黃瓜的辣油不夠。」黃瓜剛拿走，百葉又出事：「泡不夠，太硬。」又打回頭。接着是黑松露小籠包：「松露太硬，以後皮要削掉。」楊紀華承認自己「有點兇」：「以前還會罵人，該做的東西，為什麼不做好？」這時，侍應端來他最愛的蝦仁蛋炒飯，一吃，終於笑了：「這個有一百分！我們用台灣米，較有口感。」挑剔成性，台灣媒體以「龜毛」形容他的執着，他說：「我也希望找不到（問題）比較好。」香港的三間分店，由台灣總公司持有五成五股權，另一股東是曾在凱悅酒店工作、具有餐飲經驗的香港人區錦祥。楊紀華口中盛讚這位拍檔，但轉頭卻強調：「一定要有話事權，質素才有保證。」這個做法，其實是源於教訓。 林百欣引港撻Q 根據鼎泰豐官方網站，香港首家分店○八年才成立，但其實，早於○一年，鼎泰豐已經以加盟店形式，登陸香港黃埔蔡瀾美食坊。當時，由在台灣為品牌Tommy Hilfiger做採購的香港商人馬佐治領軍，股東來頭甚猛，包括馬主魏茂興、「林伯」林百欣的二太太余寶珠及姪兒林建堯。開張當日，林伯一家亦有撐場。初時，餐廳人龍不絕，但後勁不繼，最終於七年加盟合約到期後結業。談到失敗，楊紀華猶有餘悸：「黃埔店的食物品質不好，客人抱怨，台灣派人去試菜也覺得不行，跟我們的標準差太遠。大家理念不一樣，他們什麼也要便宜。」因此，合約期完結，他便收回經營權。記者找到股東魏茂興，他指初時生意很旺，唯新鮮感過後，生意即下跌，但並非結業主因：「合約期滿時，阿楊（楊紀華）指定要喺尖沙咀和銅鑼灣開分店。我問過租金，至少八、九十萬，太貴喇，所以決定唔做。」至於出品差，他解釋：「呢度係香港，用唔到同台灣一樣嘅料，好似黑毛豬。」三年前，深圳及廣東的加盟店亦撞板。有分店更擅自加入滷肉飯及刨冰等台灣食品，楊紀華最後亦要收回經營權，另找拍檔開店，他嘆道：「亂加菜還好，但要好吃，不美味就不行！」 精心計算方便倒模 ○八年，鼎泰豐捲土重來，在港開店。楊紀華指是相信區錦祥的能力：「當初我請他去內地打理上海分店，做得很好，是他提議再來香港開店。」第一間店位於尖沙咀新港中心，楊紀華十分緊張，派了三十人的團隊來港協助，當中包括洗碗、洗廁所的阿姨。「別小看洗手間的阿姨，她要令你覺得是歡迎你來使用，而不是弄髒她的地方。」到最後，還是要依賴香港的員工。為減少出錯，店裡每一道菜，也是一道算式。鎮店之寶小籠包，皮重五克，餡料重十六克，肥瘦豬肉比例為七比三，每個都有「十八褶」，稱為黃金定律。每碟涼拌小菜的重量一百六十克，廚房更特別訂造工具，令每塊黃瓜切出來都是同一長度。楊紀華解釋：「不統一的話，這次多了，下次少了，客人的感受不好。」原材料如烤麩、豆沙餡、麵粉及醬油等全來自台灣，連蒸籠亦是寶島出品。不單食物，連服務亦有數得計。新開的沙田分店，座位不到二百個，但傳菜員加侍應近五十人，比例為四對一。有員工透露：「鞠躬都有標準，傳菜員要十五度，侍應三十度，帶位知客就四十五度。在店面走動，女仔要右手搭住左手，男仔就用左手握住右手手腕。」但是，楊紀華對香港的服務仍不滿意，他搖頭道：「香港在微笑這一環可以更好，你去過台灣吧，要香港跟台灣一樣真的很難。」 改革加盟超筍福利 兩次失敗經驗，令楊紀華重新調整海外策略，將佔股比例由一成左右提升至超過五成。現香港及深圳分店都稱直營店，日常管理由當地拍檔負責。楊紀華指幾乎每天也接到要求加盟的電話，但要找好拍檔很難，他感慨地以婚姻比喻開分店：「談戀愛的時候，男生對女生都是千依百順，什麼都答應你，可是結婚後就不一樣了。大部分加盟要談上兩、三年，像菲律賓，已經談了八年，那邊治安不好。」楊紀華指，加盟費約二百萬美元，十年合約，之後分店要再提交百分之三的營業額。海外分店的食品亦隨着飲食習慣不同而有所調整，如印尼不吃豬肉，小籠包餡料換為雞肉；上海人愛貴氣，便加入魚翅；韓國則有泡菜口味。現時，鼎泰豐在美國、中國、日本以及東南亞等地，共有九十一間分店，單是台灣九間分店，預期今年的營業額高達廿四億台幣（約六億七千萬港幣），淨利潤約一成。開分店，不管食物、服務準則多嚴格，執行時，人才是關鍵，亦是無法計算的。於是，楊紀華推行聞名台灣的高福利政策。他笑道：「我常跟（香港）總經理說，人好的話，多用兩個也沒關係，薪水該給的，就不要小器。」在台灣，鼎泰豐的人工比市場高四成，佔整體成本四成八。今年年底，員工按職級可獲二至二十個月糧做花紅。香港分店，連同獎金及貼士等，初入行的侍應及洗碗工人的人工亦有一萬三千元。銅鑼灣怡和分店鋪內更有過百呎的休息室，配備床鋪供員工落場時休息。過往訪問中，談及員工離職，楊紀華曾眼濕濕地道：「好的人難找啊！」他本來計劃明年五月在台灣增設第十間分店，更積極舉辦數次大型招聘會，這刻卻搖搖頭說：「找不到人，那就不開了。」 活在鼎泰豐 今日的鼎泰豐王國，本是間小油行，由楊紀華的父親楊秉彝於一九五八年創立，七十年代因經營不濟而轉型賣小籠包，後得到美食家唐魯孫撰文稱讚，生意大旺。楊紀華是長子，年輕時已在店內幫忙。九三年，鼎泰豐獲美國《紐約時報》選為世界十大美食餐廳，名氣大增，父親亦逐漸放手讓兒子打骰，九六年在日本高島屋百貨內開第一間加盟店。日本人工作嚴謹，啟發楊須為店鋪設定標準，方便管理。○○年，他出售近五成股份予台聚集團家族的吳亦猛，開始高速擴展。五十七歲的楊紀華，是出名的工作狂，生活離不開鼎泰豐，朝九晚九，午晚兩餐都在店裡吃，連老婆也是在公司找的，她以前是店內的收銀員。這個出名的「宅男」，最愛聽古典音樂，台灣商界流傳，全台灣最好最貴的音響，可能就在楊紀華家裡。做餐廳生意，不能不會煮。三個在美國讀書的兒子，暑期活動就是到店裡洗碗、學做小籠包。這天，請楊紀華到廚房包小籠包拍照，手勢純熟，不輸師傅。當年李安拍電影《飲食男女》，男主角郎雄做包子，楊紀華親自做「替手」：「刮手毛刮了兩小時，拍了半小時，出鏡只有兩、三秒。」問到為什麼小籠包要十八褶，楊紀華打趣道：「其實多一褶少一褶也不差，不過記者喜歡問，我就說十八，中國人喜歡這個數字嘛。」 記者放蛇港式服務 為測試鼎泰豐的食物及服務「程式」，記者另行於午市時再幫襯。聲稱「破一隻補一隻」的小籠包，上枱後，被記者故意弄穿，員工馬上更換一顆新的。獲楊紀華盛讚的一百分蝦仁蛋炒飯，味道仍佳，但賣相鬆散，明顯和當日老闆吃的不同，至於每次上枱前都磅過的小菜，則力保不失。講到服務，與一般香港餐廳無異，感受不到台式親切。只有少數員工在送客時的鞠躬角度達標，大部分仍缺乏楊紀華強調的微笑。店面職員極多，舉手到回應，僅要數秒。打包食物時，侍應亦會細心將冷熱小菜分開裝。整體本來合格，可惜最後記者簽賬埋單時，沒有給予貼士，員工即時黑面並展示白鴿眼。這一敗筆，恐怕連楊紀華也計算不到。

解構餘額寶天花板：巨無霸生存壓力已來（轉） 金石

http://xueqiu.com/1175857472/27343041
如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差，就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。

                            解構餘額寶天花板：巨無霸生存壓力已來

                                       2014-01-25 經濟觀察報

2500億元，雖然驚呆了許多貨幣基金同行的小夥伴，但這可能遠遠不是餘額寶的天花板。

這個金融業的巨無霸到底還將怎樣生長？

支付寶內部對餘額寶2014年的KPI考核目標暫定是5000億元。如果收益率不明顯下降，以現在資金淨流入的情況看，實現這個目標用不了一年。上萬億或許也不是難題。

有基金經理測算，從國內貨幣基金現有投資標的容量看，短期內貨幣基金發展到1.5-2萬億元之間的空間不成問題。

貨幣基金市場只剩餘額寶一隻獨大？而餘額寶要在未來一年內撬動銀行現有16萬億元活期存款的十分之一。

那又將是一個怎樣的局面。

其實在餘額寶的快速膨脹下，支付寶已經處於重壓之下。

上萬億不是夢？

毋庸置疑，在中國利率市場化進程中，互聯網餘額理財形式銷售的貨幣基金已經成為存款定價的重要一環。

2013年12月底，央行統計居民個人儲蓄存款總量45萬億元。其中超過16萬億元為活期存款，這是互聯網餘額理財的最大空間。

以2013年貨幣基金市場結構看，近9000億元的規模中，餘額寶佔據了20%，包括華夏、易方達、匯添富在內的發力互聯網渠道的基金公司旗下貨幣基金都是微微持平甚至負增長，以直銷渠道的增量彌補了傳統渠道的縮水。

一家基金公司工作人員在下載了自家和同行貨幣基金APP進行比較後，還是悄然選擇了餘額寶。目前看來，雖然各類「寶」如雨後春筍爭相湧現，但在操作便利、支付便利、取現便利方面，餘額寶的優越性力壓群芳。在個人用戶理財方面，未來可與之一搏高低的估計只有微信版的理財通。

讓其他貨幣基金經理羨慕不已的還有，除了「雙11」，餘額寶幾乎每天都保持著資金的淨流入。

細心的人還發現，從餘額寶幾次披露的規模和用戶數據看，其戶均持有額在持續增長，目前2500億元、4900萬戶的戶均持有量為5100元。

中信證券近期一份報告指出，貨幣基金總規模將在2-3年內邁向2.2萬億的新高度，大致相當於活期存款中的5%。

單純從需求角度看，在利率市場化進程中，餘額寶的吸金大法似乎還不會失效。

一位監管部門人士預測：在目前的形勢下，餘額寶規模上萬億也並非難題。餘額寶佔據貨幣基金總盤子的比例可能從20%繼續提升。

從貨幣基金的管理看呢？管理萬億級別的貨幣基金是否存在問題？

餘額寶背後天弘增利寶基金經理王登峰，從業經歷四年。天弘增利寶的2013年四季報揭示了這只巨無霸貨幣基金的投資細節。

其資產組合中，銀行存款和結算備付金佔到了92.5%，債券投資僅6.7%。即餘額寶90%以上的資產投資了銀行的協議存款。

該基金還有一大不同於絕大多數貨幣基金的地方在於：其報告期末投資組合平均剩餘期限僅51天，平均剩餘期限在30天以內的資產組合佔到了63.69%。即餘額寶投資的銀行協議存款一大半以上期限都不超過一個月。

對比多只貨幣基金，包括同樣在互聯網端銷售的華夏現金增利E、匯添富現金寶，餘額寶絕對是國內貨幣基金剩餘期限最短的貨幣基金，這樣的投資組合是貨幣基金裡絕無僅有的。

「貨幣基金強調流動性管理，餘額寶的最大優勢是資金淨流入、散戶多，且擁有互聯網的大數據分析能力可以在流動性管理方面進行預測，這也決定了其如此畸形的投資組合。」一家基金公司固定收益部負責人稱。

也就是說，餘額寶做的工作非常簡單，將零錢整存至銀行短期存款，後者目前收益率即5-6%，基本不用發揮主動管理能力。

尤其是在6月和11月「錢荒」的時候，餘額寶也不差錢，其收益率能基本與銀行同業拆借利率同步。

一位貨幣基金經理分析，同業存款規模大致10萬億，這是電商貨幣最主要的投資標的，如果非銀行機構參與佔到其中20%，貨幣基金可投資存款的規模在2萬億元，可以支撐貨幣基金的發展空間。

在他看來，在現有投資環境下，單只貨幣基金的管理幾乎沒有上限，電商貨幣基金的投資剩餘期限一般都在90天之內，每個季度所投資存款即會更換一次，相當於重新建倉，在收益率上也不會有明顯差距。

據悉，天弘基金和支付寶內部亦將用戶數上億作為目標。看上去，餘額寶的巨無霸路徑仍將繼續。

不過這一切都是有前提的。

威脅已來

利率市場化進程的初期，市場利率都維持在較高水平，這是餘額寶生存的最大前提保證。在美國，利率市場化進程初期持續了2-3年。然而，如果這一進程走得過快，或者說，餘額寶沒有「節制」，又將會怎樣？

餘額寶的投資運作的最大優勢是資金淨流入，而一旦資金淨流入打破，其流動性管理和T+0墊資的難題都將凸顯。

在貨幣基金的投資週期中，存款和債券的投資交替會時不時出現，長期看收益率曲線沒有差異化的扁平形態不可持續，短期存款的利率終會下降。如此以後，餘額寶的收益率如何保證？

除了協議存款，目前1年期內的央票、金融債、短融這些具有流動性、又承擔違約風險的投資標的有限，最多僅能支撐1萬億左右貨幣基金的規模。

在上述資深固定收益部負責人看來，試想一隻數千億級別的貨幣基金去投資債券市場，這在國內還沒有哪個人，甚至哪個團隊敢於勝任。

再來看目前餘額寶依賴的協議存款，貨幣基金大量投資其中的一大前提是「可提前支取不罰息」，這一政策其實是銀監會和證監會給予貨幣基金的「政策優惠」，並非市場化。這意味著貨幣基金不用承擔所投資標的利率風險，一旦需要提前支取，利率損失由銀行承擔。「一旦餘額寶的淨流入被打破，數千億的協議存款可提前支取不罰息，對銀行而言都是定時炸彈，如果銀監會叫停這一政策優惠，貨幣基金整個的遊戲就別玩了，餘額寶也將立馬臥倒。」一家基金公司高管稱。

從投資運作上看，是收益率下降引起餘額寶淨流入被打破，還是淨流入被打破引發管理難題收益率下降，兩種局面都有可能出現。理性看，餘額寶持續的資金淨流入不可能是常態，而天弘能否建立起一支能發揮主動管理能力，管理數千億級別資金的固定收益團隊是其可持續發展的重要基礎。

餘額寶的對手早已經不再是基金業的小夥伴，其最大威脅來自於銀行界的反擊，2014年，餘額寶的最大競爭將來自銀行代銷渠道T+0的覺醒，或者是上述來自監管層面的出手。

一位商業銀行人士分析，餘額寶現在是2500億元，以其年化5-6%的年化收益率計算，一年可以創造150億元的收入，而原來這2500億元在銀行的活期存款中，銀行只需要給予0.35%至0.85%左右的活期存款利率，這也就是5億元左右。由此，中間的145億元差值就是銀行損失。

如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差，就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。工商銀行、建設銀行、平安銀行都已經準備或推出了自家的T+0貨幣基金，對抗餘額寶的吸金大法。

值得注意的地方是，目前餘額寶的用戶數量已經有4900萬戶，而支付寶內部活躍賬戶數量在1.5-2億戶。一位支付寶內部人士略有擔憂：最活躍的三分之一已經購買了餘額寶，接下來，在支付寶內部用戶中，也需要新的「投資者教育」來開墾市場。

支付寶承壓

其實外界已經可以透視支付寶運作這只巨無霸的種種壓力。

不包括此前備付金收益的成本損失，餘額寶需要承擔的成本來自於墊資和轉賬兩部分。業內有傳言，支付寶在餘額寶項目已經出現數億的額外成本。

日前支付寶推出最新規定，餘額寶客戶資金轉入支付寶的資金規模，單日單筆不超過5萬，單月不超過20萬。外界猜測，這是餘額寶墊資掣肘所致。

貨幣基金通常需要T+2日贖回到賬，但是為了方便互聯網用戶的體驗，餘額寶可以實現實時到賬和消費。一位支付寶內部人士介紹，餘額寶消費並不需要墊資，淘寶內部7天消費在途設計可以滿足贖回時間的要求，但是餘額寶轉出都涉及到墊資問題，包括轉入支付寶和銀行卡。

通常，貨幣基金T+0需由基金公司負責墊資，但是對於2500億的餘額寶，顯然天弘基金沒有這樣的能力。墊付資金的成本問題將由支付寶承擔，或許天弘基金會用管理費進行彌補。

有業內人士稱，通常100億元的貨幣基金就可能需要5億元墊資準備，這意味著支付寶可能需要為餘額寶準備百億元的流動資金。

同時，任何一筆銀行卡至餘額寶的轉入和轉出都涉及轉賬費用，均有支付寶承擔。餘額寶託管於中信銀行，與其他銀行間的操作都為跨行轉賬。一般銀行與第三方支付會協商這一價格，最高的每筆為千分之二。支付寶與各家銀行商談的這部分價格外界不得而知。

以2500億元，0.33%的管理費計算，餘額寶賺得的收入是8.25億元。不過，其每次規模提升都有大量線上下線的營銷活動，成本也已經以數億計算。

記者瞭解到，阿里內部被稱為「9號計劃」的餘額寶二期，近期剛剛組織基金公司重新上報方案，該產品名為「定期寶」，暫定為開放平台產品。支付寶的要求是分級、定期產品皆可，但收益率要高過餘額寶，最重要的特點是有封閉期，該產品可能3月上線。還有消息稱，阿里近期在與某大型光伏電站投資及運營商洽談，期望將光伏電站資產金融證券化，也很可能對接定期寶。

不論多久，投資銀行協議存款的貨幣理財收益率必然下降。阿里內部更為重視餘額寶對現有個人用戶的現金管理功能，定期寶則可以從收益率滿足客戶的理財需求，而定期運作也將大大降低支付寶的成本支出。

一些銀行人士分析，餘額寶還可能利用阿里的大數據分析能力，自我組建了一個對多「資金拆解平台」，根據具體自身情況和市場資金價格給需要資金的商業銀行報價，這樣通過頻繁交易提高收益，而商業銀行可以用這些錢繼續匹配自己的非標業務；或者餘額寶二期可以將資金投入到阿里小貸中賺取高息差收益。

但工商銀行一位人士擔憂：餘額寶是對銀行的掠奪和擠壓，這就是貨幣空轉，銀行不擔心你來搶我的市場，擔心你把市場秩序給攪亂了。

對於基金公司而言，目前許多基金公司都已經放棄了與互聯網平台在個人貨幣基金用戶上的競爭，轉戰中小微企業現金管理。餘額寶目前僅供個人用戶開戶，上限100萬元。大量淘寶商戶已經使用餘額寶。由於央行反洗錢等政策，機構用戶基金開戶還沒實現電子化，同時企業做賬對貨幣基金電子賬單管理也存在問題，許多基金開始盯住支付寶看不上的細分市場，發展電腦端線上100萬以上級別的企業版「餘額寶」。

解構「輕時尚」商業模式ZARA的成功基因

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144653.html

ZARA在我國已為廣為認知的品牌，社會從不同視角的研究提供我國時裝產業發展的借鑑。

不過，雖然研究成果總結的很多，但給人的印象似乎哪一點都很重要，何為主，何為輔?往往被忽視。特別是對於進入規模成長的企業來說，很多開始探討如何推進這種極具品牌效應的產業實現虛擬化的品牌管理平台的經營，事實上，這種來源於計算機、手機等新興產業發展模式的新概念的應用，針對時裝產業需要斟酌定位。基於歐洲於ZARA模式的分析，我做下簡要分析述拙見：

一、ZARA的主業與輔助工作體系：本職不可顛覆

Inditex集團(INdustrias de DIse.o TEXtil， S.A.，簡稱INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閒時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H 則是Inditex旗下最成功的服裝品牌(其他幾個為：Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids)，ZARA因其成功被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

分析ZARA的戰略經營及其贏利模式的運作與設計，其自始至終未離開其本職工作，即：「圍繞市場營銷，踏實進行本職工作——『實物型產品設計與生產』」。而ZARA其他所有的業務及職能活動體系及過程，都是輔助的，是圍繞其本職工作進行的，包括：信息化營銷及客戶管理系統、快捷的全球物流配送系統、全球營銷網路及門店佈局、分類市場需求的反饋下的設計及訂單計劃、成本控制計劃，策略上的有限供應量限制，以及文化識別體系等等。

從根本上看，對於ZARA的成功來說，除了基於「營銷的服裝設計與生產」主業，其他所做出的所有工作都具有支撐主業的輔助性，甚至企業對於其付出的成本比重並不會小於主業的預算支出。

二、從ZARA戰略經營模式看我國時裝行業幾個誤區：什麼是「一花一世界，一葉一菩提」?

1、我國時裝產業發展定位的幾個誤區：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

第一，我國某些時裝行業發展遠景定位的誤區：何為主業，何為輔助支撐?

相反，我們的時裝行業進入規模時，規劃中往往會極力推出所謂能夠體現進步或「與時俱進」的「虛擬電商平台」，作為產業升級的終極目標。企業往往會設想可以將一切核心業務等外包，除了管裡品牌外，徹底圍繞平台經濟來發展，只接訂單外包定製即可以。這個想法與構思想法是好的，但是，時裝行業的個性化差異與時尚及文化元素變革性較大，又極具文化情境變化特徵下的需求，這種想法可能因比照高新技術或標準化定製的計算機或耐用消費品等行業(我曾談及不同產業的品牌形成特點)而成，不過，該效果發展下去往往會顯得並非如人意。如果企業認為將這種本職工作或者核心業務的徹底甩開，是向先進的生產力靠攏的進步，一種規律，則有些錯了。

因為，如此看來，ZARA品牌在我們的時裝行業眼中，是否會顯得「落伍」，而不能與時俱進呢?事實上，結論卻相反。如果放棄主業，擬定發展獨立性的虛擬電商，完全可以勿需等待，任何時候都可以去做，它對從事計算機網絡業務的群體，只是手邊日常工作，而對於時裝行業，它僅僅應該是一種核心的本職性業務的一種輔助而已。如果不依賴於本職性主業，去主打虛擬性電商平台，核心業務是虛擬電商還是服裝設計與生產呢?這兩者的業務重點與核心優勢則完全不同。

第二，時裝行業與新興產業的特徵差異：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

時裝行業是受到文化、個性及時尚等的差異化影響最大的日用消費品行業之一。比照計算機、耐用消費品及其他高新技術行業的外包，存在根本差異，就是後者以技術及行業標準形成社會識別的產品差異性的核心，並構成行業壁壘;同時，後者具有較高的大資本及高新技術核心優勢與專業性標準配置的差異性等特徵，不僅可以構成技術標準化壁壘亦構成成本壁壘，同時，其在掌握核心技術及技術標準以後，會面臨著技術準則下的規模化生產的要求下，實現的外包及其配套生產的行為並不影響社會對技術與標準上的識別，即使存在工業化標準化批量規模生產的形態，其亦會表現為品牌為特徵的技術與標準的差異識別。

所以，類似計算機、手機、耐用消費品等往往通過技術核心優勢，或者品牌、技術標準及物流優勢為平台管理的基礎，實現外包後，並不影響社會對其技術與標準品質的本質性差異壁壘的存在與分辨。

而時裝行業則有很大不同，傳統時裝行業作為差異化較大的消費品業，其商品形成的品牌識別的個性差異的效果是相當高的。它與新興技術行業，工業標準件不同。時裝行業受到文化、個性、市場及環境情境變化，甚至生活方式與習慣等調節的變化影響，各類文化元素都可以使新的品牌快捷成長起來。

基於這個特點，時裝企業獲得規模成長後，並不意味著企業達到規模經濟時，就必須考慮將其核心優勢及核心業務外包出去(當然，這個核心優勢包括設計能力或所積累的個性化需求的營銷網絡中體現的競爭優勢)。因為，往往核心優勢對於新興技術或技術標準化企業或標準件企業的核心優勢亦是不能外包的。

第三，時裝行業品牌成長的迅捷化及差異化：「一花一世界，一葉一菩提。

正是由於時裝行業需求傾向存在較大的差異化與個性化特徵，如其它主動放棄了其本職職能，甚至核心競爭優勢，其戰略無疑是棄本業趨了。它實際正在放棄長期積累起來的各種基於文化差異性、個性化差異，群體差異的需求特徵的積累。或許，企業會因為已經塑造了規模化品牌，工業化的規模批量生產或可以滿足所有群體。這是一個不小的誤區。

對於「以人為本」的文化色彩變革的需求的認識，正如佛家所言：「一花一世界，一葉一菩提;一砂一極樂，一笑一塵緣」。

2、ZARA的成功的核心圍繞什麼?圍繞本職業務「設計、生產及銷售」 的「營銷」

不同視角解釋的ZARA成功要素：德魯克關於營銷的正確理解

當前，評價ZARA成功的探討視角很多：有的從迅捷的物流配送系統尋找成功動因，有的從文化識別體系尋找成功基因，有的從龐大的設計師隊伍審視其成功理念，有的從實時的市場需求互動體系反饋看齊成功內涵，有的從門店佈局探索其成功市場佔有，有的從其限量銷售策略評價其為何熱捧繞人，等等。

但是，所有一切回歸本源來看，都未能替代ZARA圍繞「營銷」活動所依託的「本職工作」，即——從設計、生產到產品銷售業務，其基礎為「產品」本身的塑造工作。所以，如上的所有視角的工作都是用來輔助「營銷」的輔助體系的建設，而對於「營銷」來說，它依託的基礎不可拋棄，即，不能失去其存在的「產品」塑造的基礎——企業的本職性工作基礎，失去之正如巧婦手下的「無米之炊」。所以，當我們理解德魯克關於「營銷」是企業唯一的職能時，卻不可以連營銷的基礎，或者企業的基本業務工作也因營銷而被甩開，被甩開又談何「營銷」。

解構中民投：首家“國字號”民營投資公司的背後

來源: http://wallstreetcn.com/node/106076

近來最火熱的關鍵詞除了冰桶挑戰、吸毒被抓，財經圈就要數中民投了，華爾街見聞此前曾多次提到過，中民投欲500億抄底鋼鐵光伏和船舶。而隨著中民投正式揭牌，這家神秘公司的輪廓逐漸清晰，我們綜合多家媒體的消息，來看看這家公司為何如此受關註。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

登臺亮相：李克強親自簽字

4月17日，龐大的民間金融投資航母公司——中國民生投資股份有限公司（中民投），通過巨人網絡董事長史玉柱的微博登臺。“總理簽字批準成立的一個國字頭民營公司，今天創立大會。我公司投資10億，僅占股2%。”微博短短文字透露出的“總理簽字、國字頭民營、10億占2%”一時間成為媒體和市場焦點。

中民投董事長董文標董文標在接受《第一財經日報》采訪時稱，“成立中民投的這個想法就是在8月的長白山論壇上企業家們碰出來的。”真正開始具體談中民投這個事情，則是在今年的“兩會”期間。

2013年8月13日，中國民營經濟發展（長白山）論壇召開，當選工商聯副主席的企業家們多數到會。

2013年10月就成立了中民投籌備工作組，從真正討論到創立僅僅用了一兩個月的時間。

中民投是民營企業，之所以總理簽字批準主要原因是“中字頭企業”需要國務院批準。

5月9日，中民投在上海完成註冊。8月21日，中民投在上海正式揭牌。

“做中民投，我的思路已經很清晰了。”董文標將創建中民投視為自己的第二次創業。與1995年創辦民生銀行時的披荊斬棘不同，這次董文標認為，現在的市場遍地是黃金，價值已經形成只是散落各處，他需要做的就是通過整合，把這些黃金撿起來。

他還坦言“這個事情比20年前創辦民生銀行時更有底”，“賺錢是肯定的，今年就能實現盈利。”“市場機會擺在那，一切要快！”

股東背景耀眼 實現高管激勵

從目前一份廣為流傳的中民投的股東名錄來看，中民投股東數達到59家。雖然不乏蘇寧電器、億達控股、泛海建設、巨人集團、紅豆股份、科創控股、東嶽集團、宗申集團等產業巨頭，但名不見經傳的投資公司卻在數量上占去了中民投過半股東席位。

據澎湃新聞統計，59名投資人中，僅有限合夥的投資管理公司就達11家，其中有10家是2014年剛設立的新公司，最近的一家註冊日期為2014年4月22日，距離中民投註冊成立日（5月9日）僅僅隔了17天。

特別值得註意的一點是，民生銀行與中民投的關系可謂千絲萬縷。除了民生銀行與中民投在高管人事、股東上的重疊，在中民投多家股東的背後，都有著民生銀行旗下民生置業有限公司，以及民生加銀資產管理公司的身影。

 “這實際是中民投的一個激勵計劃。”董文標斷然否認了和民生銀行之間存在利益輸送的外部猜測。

從國際慣例來看，一般公司會拿出15%~20%的股份來激勵高管。而中民投最終將拿出8%的股份來激勵高管。覆蓋至部門副總以上級別，人數將占20%左右。但中民投註冊資本高達500億，即使是1%的股份，都需要耗資5億元。中民投的高管多為職業經理人，動輒上億的資金從何而來？

《第一財經日報》稱，中民投高管通過民生加銀資管公司發行資管計劃，所募集到的資金入股中民投。持有股份的高管將年底的分紅用於抵扣資金本息。最終若幹年之後，把資管計劃償清，高管正式持有中民投股份。

一位民生銀行內部人士就稱，民生銀行最大的一個缺陷就是未能實現高管持股。而這次高管持股終於在中民投實現了。

中民投野心：成立之後究竟會幹什麽？

國務院批複、59家民企發起、500億元註冊資金、首家“中字頭”民營大型投資公司，擁有如此多閃光的地方，中民投成立之後究竟會幹點什麽？

據新華社報道，中民投有八大重點業務板塊方面，將成立中民新能源集團、中民國際通航、中民礦產物流集團、中民實業、中民物業、中民國際、中民資本、中民歐洲資本。

金融領域，將采取傳統金融和新金融共同發展、以新金融為重點的戰略。傳統金融領域進入需要一定的時間和過程。新金融領域將結合直銷銀行、互聯網金融等行業發展趨勢，創新金融產品和服務；通過“投貸聯動”、“股債聯合”、中介服務、不良資產處置、資產管理等業務模式，打造新金融運作方式和平臺。

同時，建立資本市場與股權投資基金業務模塊，打造國內領先的私募股權投資基金，發揮直融優勢和杠桿效應，通過優化金融資源配置，完善投資結構，促進行業、產業的價值提升；通過境外發行低成本債券、引入國際知名投資機構、推動成熟項目境外上市等戰略拓展海外投資市場，促進國民經濟轉型。

新能源行業方面，以“整合、運營光伏發電項目”為切入點，成立中民新能源集團。通過模式創新、機制創新和政策支持，特別是模式創新和機制創新方面形成特色、形成合力後發揮市場導向作用，探索整合上遊產業資源，配合國家有關部門及地方實現能源結構調整戰略。

服務業方面，近期將以關系民生的現代物業、現代物流、公用通航和旅遊業作為主攻方向，重點突破。

鋼鐵行業方面，計劃以集中采購為契機，以服務功能整合、龍頭企業整合和產業鏈整合為著力點，通過產融結合方式，支持優秀民營鋼鐵企業進行產業升級和戰略重組，淘汰落後產能，提高行業集中度。

經濟觀察報此前也曾提到，中民投要整合目前國內最典型的三大產能過剩行業，包括鋼鐵、光伏和船舶。在兼並、重組這些產能過剩行業的同時，也將通過土地開發等資本運作手段，打通各個資產環節。目前，中民投下屬的鋼鐵、光伏和船舶三大板塊的平臺，部分已經搭建完畢，在運作模式上，由中民投提供資金支持。按照其背後的主導者，民生銀行此前的設想是，鋼鐵、光伏、船舶三個板塊各1000億元，並希望中民投通過數千億的資金去撬動上萬億規模的資產。

據悉這些平臺公司早已在市場上尋找目標公司，進行兼並收購，並且，現下已經開始各自展開收購行動。其中，在鋼鐵板塊，中民投選擇了四家民營鋼鐵公司作為其進行兼並重組和行業整合的平臺，這四家公司分別為方大集團、德龍鋼鐵集團、建龍集團和四川川威集團。如果一切順利進行，中民投將在全國掌控1億噸左右的鋼鐵產能，通過統一采購、銷售等降低成本，掌握部分定價權。

商業模式：整合資源、推動企業上市

《第一財經日報》提到中民投的商業模式。總的來看，中民投將美國19世紀末到20世紀初的摩根財團視為奮鬥目標，其投資範圍覆蓋產業和金融，地域橫跨國際、國內兩個市場。

國內市場方面，中民投將通過資源整合，推動所投資企業上市，獲取股權增值收益。

“現在國內企業最需要解決的是資產負債表問題。”董文標稱，不少國內企業將好的資產、壞的資產合並在一塊。水多了加面，面多了加水，結果負債率越來越高，直至難以為繼。

對於這種存量資源的整合，中民投的商業模式為，派駐首席金融官，幫助企業優化整合資源。中民投並不控股，只進行財務投資，將來這些企業上市後，退出賺取收益。

董文標還稱他曾看過一家煤化工企業有不少優質資產，但負債率很高。

中民投給出的解決辦法是，派駐首席金融官，幫助企業整合資源。第一，這家企業資源好，成立一個資源集團；第二，這家企業技術好，成立一個裝備制造集團；第三，成立煤轉氣集團；第四，成立銷售服務集團。最終把原來好壞摻雜的公司分解開，其中，資源集團主要承接貸款負債，其他的公司都是輕資產，這樣負債率一下子就下來了，然後再引入PE、風投，最終實現上市。

與此同時，中民投更希望在增量上做文章。

根據計劃，中民投將設立一些平臺，出一部分資金，再帶入PE等資金，成立新企業，並通過良好的商業模式進行資源整合，最終用5到8年時間上市並實現退出。

《第一財經日報》獲悉，現階段，中民投打算成立的平臺有中民礦石物流、中民新能源、中民物業、中民資本等5到7家，這些平臺將聚焦在鋼鐵、光伏、金融等行業。

以鋼鐵行業為例，中民投選擇的突破口在物流。鋼鐵行業集中度較低，中民投計劃整合15家鋼產量1000萬噸左右的鋼企，總產量就有1.5億~2億噸。1噸粗鋼消耗1.6噸鐵礦砂，也即是說2億噸粗鋼需3.2億噸鐵礦砂。

“3.2億噸的鐵礦砂，是淡水河谷年產量的三分之二。拿著這個采購規模談判，價格容易壓下來。”董文標還稱，融資方面，幾百萬噸的量開信用證和3.2億噸的量開信用證，相差甚大。

“3.2億噸，一噸按90美元計算，總價就高達288億美元，合人民幣1700多億，這個銷售規模就是世界五百強。”董文標稱，運能上，3.2億噸相當於1.5個中國遠洋集團的運能。中民投可以成立中民遠洋，讓鋼企參股。將來甚至可能煉鋼收入只占鋼企總收入一半，另一半是中民投跟它們創造的。

在管理模式上，中民投只管這些平臺公司的董事長、CEO、CFO，其他的都不管，但從一開始，中民投就要求管理層將上市作為目標。中民投包括旗下的平臺將來都要公開透明，中民投總部的內審團隊、法律團隊將會非常強大。如果標準化的平臺公司治理達不到要求，總部的內審團隊將親自出面幫助其達標。

首個項目：在上海黃金地段拿地 承諾三年回本

據財新消息，“中民投”將於9月在上海黃金地段拿得一幅地塊，董事長董文標有意在該地塊上蓋一座50-100層的高樓，並且他告訴中民投股東們，“三年就能回本”。據了解，這個項目的盈利也將成為中民投向民生銀行現有股東“贖買”民生銀行股份的重要對價。

今年上海地區黃金地段的黃金地塊幾乎直指“董家渡社區13、15地塊”，而今年調整後，董家渡地塊最高建築已經由240米限高調整為300米限高，與董文標所描述的50-100層高樓“不謀而合”，暗示之意顯而易見。搜房網測算，董家渡13、15地塊內總規劃面積16.3萬平，規劃總建築面積將達70萬平，加上超10萬平的地下空間，總體量將超80萬平，據目前董家渡板塊周邊的住宅以及商業地塊樓板價，該地塊總出讓價格將達300億元。

根據黃浦區政府對於其轄區內土地規劃“過於挑剔”的秉性由來已久，從外灘8-1地塊的難產，再到今年董家渡13、15地塊的規劃方案修改三次才最終確認，消息稱，黃浦區政府對於董家渡13、15地塊外立面的設計都已規劃完成。那麽，除了幾百億的土地資金外，規劃也將是項目能否按時入市的門檻。董文標向中民投股東所承諾的，“三年就能回本”，除了錢的問題以外，還有“規劃”的問題。

首筆投資：與協鑫集團合作建立規模100億基金

在5月19日舉行的國際太陽能產業及光伏工程展覽會上，中國最大的民營電力公司協鑫集團宣布，其將與中民投合作建立規模100億元的基金。這是中民投成立以來首單浮出水面的投資計劃。彼時，協鑫集團董事長朱共山透露，該基金的投資方向基本確定，以天然氣終端接收站、天然氣分布式能源項目、發展光伏電站以及光伏產業整合為主。

協鑫集團並不在中民投的59家股東名單之中，而中民投的股東也沒有一家與光伏產業相關。但這並不影響中民投在光伏產業率先布局的能力。

6月1日，中民投首次海外考察之旅正式起航，在其完成對英國倫敦的考察後不久，彭博社報道稱，中民投將向英國投資15億美元，並且將在倫敦設立該公司的歐洲區總部。英國首相辦公室在一份電子郵件聲明中表示，中民投將會投資金融服務、海洋工程、新能源和環保等多個領域。

7月14日，又有消息稱，中民投已經著手籌備香港分支機構，最快將於8月向香港證監會申請業務牌照。按照初步計劃，香港分支機構的業務會以資產管理為主，兼有一部分賣方業務。

此外，在中民投註冊成立後的幾個月內，中民投59個股東組成的巡訪團還去了內地多個城市，包括張家口、長沙、青島、銀川，每到一處，都會受到當地官員的熱情歡迎。

7月23日，寧夏回族自治區黨委書記李建華會見了中民投巡訪團一行。李建華坦言，中民投實力雄厚，希望民生銀行和中民投參與寧夏經濟建設，特別是在新能源產業、現代農業、基礎設施建設等方面加大投資力度。

與中投有何區別 能否成中投第二？

企業觀察報稱，中民投的成立背景和雄心壯誌使業內將其與中投公司相提並論，將其比喻成民間版的中投公司。但是，從種種現象來看，中民投與中投公司還相去甚遠。

這是因為，官辦和民辦在資金籌措上存在巨大差別，中投公司是世界上最大的主權財富基金之一，成立之初註冊資本金就達2000億美元，而中民投註冊資本金不過500億元人民幣。這500億元或者是成立之後能整合的2000億元，與整合中國三大過剩行業所需的巨額資金相比不過是杯水車薪。這就不難理解，為什麽董文標希望能獲得中央政府的政策扶持以及國開行的授信支持。

除此之外，抄底鋼鐵業、進軍產能過剩行業以圖並購重組不良資產的中民投前方還有四大資產管理公司這個“攔路虎”。作為財政部、央行、銀監會直屬公司和“親兒子”的四大資產管理公司，它們獲得了幾乎所有金融牌照，成為名副其實的金融控股公司。而且，它們以前收購的那些“壞賬”，在新一輪經濟上行周期中演繹了“糞土”變“黃金”的故事，僅房地產項目資產就不知翻了多少倍。

如今信達已經在香港上市，而華融也正在準備上市工作。可以說，四大資產管理公司背景硬朗，實力雄厚，目前遠非中民投可以與其競爭。來自四維宏觀金融智庫(FHT)的分析指出，背靠民生銀行的中民投在實業領域有著巨大的商業空間，但其在不良資產的處置上也難免與四大資產管理公司存在著競爭關系。

有分析指出，以中民投目前的實力，尚不能也不敢涉足四大資產管理公司的傳統領地，而只能在自己有“地利”優勢的民營企業圈里進行資產處置。 此外，好鋼用在刀刃上，業內人士指出，力爭能整合一家成功一家，避免漫天撒網式並購，或許是中民投在今後的產業整合中避免落入競爭陷阱的不二法門。

解構順豐雙11背後的低調布局

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1120/147844.html

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來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2226

讀書劄記150731 解構中國夢(一)

來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/07/31/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98150731-%e8%a7%a3%e6%a7%8b%e4%b8%ad%e5%9c%8b%e5%a4%a2%e4%b8%80/

讀書劄記150731

解構中國夢(一) 中國民族主義與中美關係的互動

譚復生執筆

 

《解構中國夢—中國民族主義與中美關係的互動（1999年-2014年）》沈旭暉

 

自從結構主義式微，後現代主義興起，任何建構宏大理論來解釋人類行為的努力都無可避免地被強力批判，以至於宏觀社會理論日趨沒落。這固然令學者在個別具體問題上有更細緻清晰的瞭解，但也造成了他們缺乏提出 “大哉問”的雄心和氣魄，更缺乏回應時局的勇氣。

 

在書展看到 沈旭暉這部力作，我馬上意識到這可能是一個突破性的嘗試，於是認真地閱讀他怎樣運用社會科學的理論框架解釋國內正在成型的民族主義。我看到的是超卓的洞察力和分析力，更兼直面現實的過人勇氣和冷靜。如是者一發不可收拾，五天之內讀畢全書。

讀完這書，再回首書籤上寫著的那番話，一時間無言以對：

“這是最好的時代，這是最壞的時代；廿一世紀的中國民族主義，其實也是出於這樣的歷史大轉折時代。”

掩卷太息，百感交雜，不知所言，便下公園一邊散步，一邊梳理書中大意。一番思量之後，忍不住在Facebook上分享心得，整理本書如何拆解中美互動與內地新興民族主義兩者之間的關係。

 

沈旭暉在書裏面或借鑒修改、或自我創製，形成了三重理論框架來審視中國民族主義和中美關係的互動：“兩級非零和理論”、“離散式公共社會” 和“多元民族主義”。

 

「兩級非零和理論」旨在描述中國和美國處理國際關係的情景：中美兩國在利益層面上不是零和關係，**** 而中國如何處理對美關係要考慮國內外的諸多訴求。

中國政府一方面既要向國內民情交代，又要對民情加以控制；另一方面則要向國際社會做出姿態和行動，力圖爭取國家利益或者伸張外交理念。*** 這個複雜的互動過程牽涉到與不同的對手或競爭，或合作。

 

而在「攻勢現實主義」、「守勢現實主義」、「新自由主義」和「馬克思主義」四者的交鋒中，他認為中美之間有著合作空間，所以不是玩著純粹的零和遊戲。從這個理念出發，重新觀照1999年至今的四件外交大事，就可以解釋中國從最初自我孤立，與美國針鋒相對，到後來同床異夢地委婉合作的轉變過程，以及中國從這立場改變中得到的益處。***

 

「離散式公共社會」旨在說明中國在面對外交問題時牽引出來的民族主義並非鐵板一塊的狀況，而是按不同的社會階層有不同的反應和訴求。

按照書中的劃分，中國社會大體上可以分為上中下三層：

上層是黨政軍體系，可以再劃分為 外交部、解放軍和經濟部門。

中層是智識份子，可以劃分為 自由派和非自由派。 “自由派”崇尚西方普世價值，如人權、自由、民主等，按著他們是否住在內地又可細分為海外自由派和大陸自由派。“非自由派”強調國家怎樣在有效的自我整合下應對內政外交，大體而言又可細分成三派：新左派、新儒家學派和 民族主義者。

下層就是社會大眾。沈教授所用的辦法，主要是從暢銷書和報章上的讀者投稿欄觀察整體民意，並且關註網絡上面，還有學生界（尤其是大學生）的意見。

 

在外交應對和民族主義形成過程中，上層負責直接對外作出反應，並且對國內思潮加以控制；中層負責檢視外交理論，按著不同立場互相論戰，力圖爭取影響民眾和國家政策；下層往往借民族主義之名，行批判政府之實，意在宣洩自身情緒，或者爭取社會共鳴。他們或爭鋒或合作，在民族主義的形塑過程中都能或多或少地得益，而且在這些年的互動中暗地裡形成了遊戲的潛規則。

 

「多元民族主義」旨在顯示國內民族主義不同的類型和訴求面向。

民族主義的類型主要是按著人們認同 “民族”的緣由來劃分，目前可以分為三種：公民民族主義、原生民族主義和國家民族主義。「公民民族主義」把民族認同訴諸共同的價值觀；原生民族主義訴諸血脈；國家民族主義訴諸國家提供的保護和現實利益。

 

而民族主義的表達，實質上反映出訴求的不同面向。本書把國內的民族主義訴求分成五點：外交民族主義、領土收復民族主義、經濟民族主義、文化民族主義和民粹民族主義。

「外交民族主義」大體上就是在外交舞臺上爭取或維護民族國家的利益，最低限度要給民眾看到有這樣一回事；

「領土收復民族主義」顧名思義，就是提出收復領土的訴求；

「經濟民族主義」是強調抵制外貨，支持國貨這樣的呼聲；

「文化民族主義」透過形塑文化認同符號來強化民族認同，就像中國在2001年把南海上空和美國無人偵察機相撞的戰鬥機師 王偉捧上神壇，成為民族主義的代表符號；

「民粹民族主義」宣洩民族情緒贏取共鳴，例如近年國內 “九一八抗日遊行”。

在當今核武器阻嚇和全球化的背景下，內地社會的領土收復民族主義和經濟民族主義一般只屬逞口舌之快，而非付諸實質行動。

 

回顧本書的理論框架，兩級非零和理論用來解釋中國政府的外交行動條件，離散式公共社會用來描述中國面對民族主義的社會結構，而多元民族主義則點明民族主義的表述和發軔之所以不同。

用一個未必恰當的比喻來形容三者之間的關係：中國政府相當於一間公司的決策層，對外界進行交涉；社會大眾是公司全體員工，往往會對決策層的交涉行動評頭品足，並且說些自以為是的話；而民族主義正是他們的身份認同心態，以及從這種心態出發所說的話。

 

看過理論框架以後，接下來就可以進入他對中國這些年來四次對美重大事件的分析，還有對從胡錦濤時代到習近平時代的國際關係定位轉向的拆解了。篇幅所限，容後再論。