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貝索斯的秘密:亞馬遜的角鬥士文化

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這個系列的前一篇文章中講到,貝索斯是一個要求非常苛刻,對待員工也比較粗暴的CEO。一些人認為,貝索斯缺乏換位思考的能力,把員工當做一種可消耗的資源,看不到他們的貢獻。在本篇中,你還可以看到亞馬遜對待員工有多麼「摳門」,連員工入職時領到的一個背包在離職時都必須交還公司,原因是:「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。」

你可能會覺得奇怪:一家對待員工如此苛刻的公司,怎麼能招募到優秀的人才呢?也許讀完本篇,你就會知道這個問題的答案。另外,你還可以看到前文提到的「潤滑劑事件」有了怎樣的後續發展。

亞馬遜的「角鬥士文化」

在亞馬遜,你基本上拿不到什麼津貼,績效獎金也不會多得出乎你的意料,但該公司現在已經比20世紀90年代慷慨多了。在那個時候,貝索斯甚至不願意發給員工公交卡,因為他不想讓員工找到匆匆走出辦公室,以便趕上當天末班車的任何理由。

亞馬遜的員工現在有公交卡了,可以免費乘坐西雅圖的公交車。把自己的車停在「南湖聯盟」(South Lake Union)區的亞馬遜辦公樓裡,費用是每月220美元,公司可以報銷180美元。在亞馬遜會議室裡,把沒有抽屜的平板桌並排拼在一起就成了會議桌。自動售貨機的東西要用信用卡買,在公司食堂吃東西也沒有補貼。新員工入職時會領到一個背包,裡面有一個電源適配器,一個筆記本電腦基座,以及一些新人培訓材料。當員工辭職的時候,公司會要求他們返還所有配發的東西,包括那個背包。因為「亞馬遜的14個領導原則」中說:

「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。不花冤枉錢可以培養我們解決問題、自力更生的能力,還會激發我們的創造力。在員工數量、預算規模,和固定費用方面,我們能省就省。」

「亞馬遜的14個領導原則」是該公司的核心價值觀,亞馬遜對其極為重視,經常在公司裡討論它,並且把它灌輸給新員工。

在50人以上的部門裡,經理需要經常「優化」自己的下屬,也就是說,他們必須解僱那些表現最差的下屬。所以,亞馬遜的很多員工永遠都生活在恐懼中,連那些在考核中獲得好評的員工,有時候都不敢相信自己的眼睛。

一些員工認為,亞馬遜的企業文化是「角鬥士文化」。很多人在這裡待不到兩年就會離開。「亞馬遜很奇怪:它是一家努力要當超級大企業的創業公司,同時又是一家努力保持創業公司特色的大企業。」珍妮-迪波說。她2011年時在亞馬遜當了5個月的營銷經理,發現上級不能很快接受利用社交媒體做宣傳的想法,而且在亞馬遜每天要工作很長時間,不利於她照顧家人,所以她選擇了離開。「亞馬遜的環境很不友好,」她說。

即便離開亞馬遜,過程也不是那麼容易。如果你跳槽到競爭對手公司那裡做類似的工作,亞馬遜就會給你發郵件,威脅要採取法律行動。2010時,從亞馬遜跳槽到EBay的費薩爾-麥斯歐德就遭受過這種威脅,後來還是EBay出面私下解決了此事。

亞馬遜無懼員工流失

可以在亞馬遜如魚得水的人,往往很善於應對接連不斷的摩擦和衝突,並在對抗性的氛圍中獲得成長。貝索斯把人們尋求共識的自然衝動稱為「社會凝聚力」,他對這種東西深惡痛絕。貝索斯希望手下的人能以數據為依據,充滿激情地爭論出一個結果來。這一點也被他納入到了「亞馬遜的14個領導原則」中:

「要有骨氣,敢於表達不同意見,要有責任心」

如果領導者不讚成某個決定,那他就有義務不失恭敬地挑戰這個決定,提出自己的質疑,即使他覺得這樣做會很尷尬,或者是費力不討好。領導者要有信念,要堅毅頑強。他們不應該因「社會凝聚力」而妥協讓步。但是,當事情最終確定下來之後,他們就要全力以赴地採取行動。

有些人喜歡這種對抗性的文化,他們似乎只有在這種文化中才能有效地開展工作。所以不少管理者在離開亞馬遜一段時間後,又回到了這家公司。「每個人都知道在亞馬遜工作有多難,但還是有人選擇了留在那裡。」在亞馬遜零售業務部門工作過5年的費薩爾-麥斯歐德說。「你不斷學習,創新的步伐讓人覺得驚心動魄。你不管做什麼競爭都很激烈。」

員工流失似乎並未給亞馬遜造成損失。因為該公司的股價在穩步上升,借助著這種吸引力,亞馬遜在招募人才方面沒有遇到什麼困難。在今年7月發佈的第二季度盈利報告中,亞馬遜稱員工人數已增至9.7萬名,含全職和兼職員工,較去年增長了40%。亞馬遜給新員工開出的基本工資屬於行業平均工資,簽約獎金在兩年內發放完畢,RSU(也就是國內說的「乾股」,公司贈送給你股票,個人不需要任何資金投入)則分四年發放。谷歌和微軟公司的RSU是均勻地逐年發放的,亞馬遜則的RSU則會在四年內逐漸遞增地發放:員工通常在第一年年底拿到5%,第二年年底拿到15%,然後在後兩年裡,每6個月可以領到20%。亞馬遜採取這種做法來鞭策員工繼續勤奮地工作。

「潤滑劑事件」的後續

貝索斯不會出席亞馬遜的一些日常例會。他把更多的時間花在公司的新業務上,比如AWS云計算服務,尤其是 Kindle和Kindle Fire(高管們開玩笑說,在Kindle樓裡,不經過CEO的批准,員工連屁都不能放),但是,貝索斯總是可以把他的存在感刷遍公司的每個角落。

比如,在2010年的潤滑劑事件發生後,貝索斯就開始親自關心公司的電郵營銷活動。他認真監督了過濾消息,判定哪些郵件可以發送給顧客的工作,並且嘗試以新的角度去看待營銷郵件業務。到2011年底,他覺得自己找到了一個很不錯的新思路。

貝索斯很喜歡看新聞電郵,例如每天發送網上各種文化軼事的veryshortlist.com,以及《連線》聯合創始人凱文-凱利寫的技術性技巧和產品評測新聞Cool Tools。這兩個新聞電郵都有短小精悍、文筆好、信息豐富的特點。貝索斯覺得,亞馬遜或許可以每週發送一封精心設計的電郵,它應該是短小精悍的數字雜誌,而不是平庸乏味的、由算法生成的營銷信。於是他責成營銷副總裁舒爾考慮一下這個思路。

從2011年底到2012年初,舒爾的研究小組向貝索斯提交了多種營銷郵件版本。其中一個打明星牌,另一個介紹產品的趣史。但這個項目沒有取得任何進展,因為在測試的時候,顧客的反饋不太好,一些參與了這個項目的人還記得當時的窘境。在一次會議上,貝索斯查查看了一些版本的樣品 在場的每個人都在沉默中等待著。「這個東西有問題,」貝索斯說,「它已經把我搞煩了。」他喜歡的那個版本側重於推薦突然變得火爆的產品,比如《V字仇殺隊》的面具和格萊美獲獎歌手阿黛爾的CD。「但是頭條需要更亮眼一些。」他說對研究小組說,負責文案的人就在其中。「有些文案寫得很糟糕。如果你是寫博客的,你就會挨餓了。」

最後,他的注意力轉到了舒爾身上。在亞馬遜的整個歷史上,市場營銷副總裁都是一個很容易中槍的靶子。

「為什麼我連接3個月都沒有看到任何進展? 」

「這個,我總得找到編輯來做樣品啊。」

「動作太慢了。你真的關心這件事嗎? 「

「是啊,我們挺在乎的。」

「那就去掉設計的部分,它看上去太複雜。而且這件事還要加快進度!」

貝索斯制定了亞馬遜的經營原則,讓這個公司在利潤率低,外界不看好的情況下挺過了二十年。從某種意義上說,整個亞馬遜就是圍繞著他的大腦建立和發展起來的。貝索斯的大腦好比是一台放大器,可以把他的聰明才智和進取心傳播到儘可能大的半徑範圍中。亞馬遜北美零售高級副總裁維爾克說,「貝索斯一邊實幹,一邊學習,他從我們每個人有專長的人身上學習,並把精華吸納到他自己的大腦裡去。現在大家都希望儘可能地像貝索斯那樣思考。」

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美特斯邦威與森馬之戰,中國休閑服江湖角鬥傳奇

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145515.html

i黑馬:美特斯邦威和森馬,同樣發軔於溫州,相繼“遷都”上海,也都在謀求制霸全國。休閑服江湖風雲際會,美特斯·邦威和森馬的江湖角鬥史可謂精彩紛呈。十余年混戰,誰也不能扳倒誰,卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。
 

第一階段港資先鋒

追風者們

上個世紀90年代初,風雲際會之時。

美國人羅傑·內格爾提出“虛擬企業”概念;梅艷芳、張國榮、陳慧嫻等明星兼潮流先驅穿著T恤、修腰裙、牛仔褲出席各種活動的鏡頭傳入內地;在溫州,裁縫周成建的生意一蹶不振。

周成建會做中山裝、列寧裝,也會做西裝,喇叭褲,但顧客都去哪兒了?

這是中國休閑裝第一代的“香港品牌”時代。佐丹奴、堡獅龍等港資品牌憑著一些基本的、街頭樣式的休閑裝,輕而易舉地占領了市場。

做了十幾年裁縫的周成建驚訝之余,也眼前一亮。

1995年第一家“美特斯·邦威”專賣店在溫州公園路開業。但周成建苦於小作坊式生產太吃緊,裁縫店加班加點都滿足不了突飛猛進的消費需求。若要開廠,手上僅有的400萬元實在杯水車薪。

與佐丹奴的一個零售員聊天,為周成建打開新天地:在內地一年銷售額達到12億港元的佐丹奴竟然沒有一家生產工廠,所有的銷售都是靠加盟店完成。周成建心頭一震。

盡管不懂得“輕資產”和“虛擬經營”概念,他仍把這種學來的模式用自己的話翻譯了一遍:借雞下蛋,借網捕魚,並靠著這生動的比喻很快與廣東10多家加工廠建立合作關系。美邦隨後在浙江、江蘇等地開出10多家專賣店。

短短三年,周成建賺得盆滿缽滿,美邦年銷售額2000多萬元,引來不少追隨者,一定程度上促使中國休閑服版圖的幾股勢力形成:來自香港的堡獅龍、班尼路、佐丹奴、真維斯被習慣性稱為港派,仍享受先行的紅利,市場份額絕對領先;來自珠三角的以純、阿依蓮為廣派,正在努力求生;而同處寧波、溫州地區的美邦、森馬、唐獅為浙派,發展迅猛。

這其中,就有美邦日後最大的對手——森馬。

同處溫州小城,年過不惑的邱光和無法忽視周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周圍轉了幾天後,創立了自己的品牌——森馬。從款式到消費定位,再到找人代工、開專賣店,邱光和全部現學活用。

1997年,森馬賺了2000多萬元,美邦在溫州損失了近兩成的市場份額。

請君入甕

對於森馬的崛起,周成建不再放任。很快,外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣數百個規格和品種的新款被推向市場,直逼森馬。

邱光和並不驚慌。此時的森馬早已在美邦的貨源地廣州建立起了自己的供應商隊伍,剛剛賺來的2000多萬元,很快轉變成足以對壘美邦的數百個規格的產品。

春夏之交,一場毫無懸念的同質化產品爭奪戰悄悄拉開序幕,甚至佐丹奴、真維斯、唐獅等各派都準備了大量的促銷品和價格策略應對兩個冤家的死磕。

出乎意料!周成建虛晃一槍,亮出了兩款誰也沒見過的新產品:圓筒形休閑褲和卷起大邊的花紋短褲。這是當時從歐美引進的最為流行的款式,半個月前就被悄悄隱匿在倉庫。

當時的休閑裝市場,盡管品牌已經數十個,但無不是相互模仿多,新東西少。美邦的新款一亮相,立刻轟動,美邦各店人滿為患。

森馬慌忙迎戰。設計師加班熬夜,緊急從廣州定制了5萬條最新款休閑褲。為了超越對手,邱光和要求代工廠用最好的棉紡材質。

天氣越來越熱,趕制的褲子終於送到森馬各個專賣店,一場聲勢浩大的反攻就要開始。沒想到,因為加入滌綸較少的棉質面料天生具有縮水特性,森馬的新款褲裝被消費者洗後幾乎全部短了一截,消費者紛紛要求退貨。森馬可謂馬失前蹄!

贏得滿堂彩的美邦直接威脅到了港資品牌的市場地位。以老大自居的班尼路為搶救失去大半的年輕市場,專門細分出針對16到28歲消費者的“生活幾何”。佐丹奴無奈之下推出面向中低齡的平價產品Blue Star Exchange系列。只有堡獅龍沒有動作。

美邦的連鎖效應不止於此:港派的產品調整讓定位於16到22歲年輕人的森馬壓力巨大。

不過經此一役,邱光和意識到,簡單模仿有落入敵手圈套的兇險,把握材質和流行趨勢很關鍵。他把產品開發中心搬進上海,與美邦相隔不到十里。很快7個系列256個款式的休閑服飾擺在了消費者面前,近百家森馬專賣店也在全國開花。

對手們都在產品開發方面下功夫,周成建卻開始研究消費者心理。

年輕是時尚潮流的代名詞,能讓年輕人趨之若鶩的,不是時尚的服裝,而是通過服裝,使他們的社會認同需求得到滿足。無論是老對手森馬還是港派,好像都沒踩準這個鼓點。

第二階段內資雄起

港派的黃昏

一句“不走尋常路”的鮮明口號,被美邦提了出來。美邦還邀請在年輕人中極有心理認同感的四大天王之一的郭富城代言。

更多的消費者通過郭富城認識了美邦。美邦銷售額陡然由此前的不足幾千萬元突破5億元,銷量增長了600%。

明星代言可謂開內資休閑企業營銷之先,美邦銷售的井噴再次震撼了市場。很快,以純攜香港影星張柏芝、古天樂,唐獅邀請S.H.E,紛紛加入這場形象戰。

正是這個時段,中國內地猛然增加了2000多種休閑品牌,浙派的唐獅、高邦、拜麗德,廣派的以純、依米奴、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當地,進軍全國。至此,中國的休閑服裝浪潮正式解構顛覆了之前傳統的正裝襯衫、西服,以山呼海嘯之勢席卷全國。

森馬危矣!

迅猛生長擴張的其他品牌讓森馬隨時有被“包餃子”的危險。而與年銷量超過800萬件的美邦相比,森馬年銷量僅300多萬件。美邦可掏出1600多萬元的代言費,森馬卻囊中羞澀。

重壓之下,邱光和仍保持了清醒,森馬還有機會——渠道突圍。

調查美邦模式的報告擺在邱光和案頭:美邦放給加盟商的利潤空間僅25%左右,而且每年要交5萬到30萬元的品牌加盟費,加盟條件要求苛刻繁瑣。

邱光和很快有了對策:既然實力比不上美邦,那不如幹脆放下身段,放松條件——森馬放權給區域代理,讓他們自己發展下線,利潤由發展商自己抽取;直線加盟商品牌使用費可以分批付清;介紹下線,減免品牌使用費。幾招下來,森馬不但收獲了一大批一級代理商,這些一級商又很快為森馬帶來大量的二三級加盟商。到2000年底,森馬門店猛然增加到320家,銷售額接近2億元。

森馬終於有錢了。趁熱打鐵,邱光和大手筆聘請香港小天王謝霆鋒作為森馬代言人,桀驁不馴地一句“穿什麽,就是什麽”,讓森馬立刻在年輕人中風靡,銷售甚至一度超越美邦。

美邦邀請了周傑倫助陣,無數歌迷又被拉進美邦的消費陣營。為了更好地運用資源,美邦甚至將設在溫州的總部也搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。

放眼全國市場,雙方戰事陷入膠著。羅誌祥、Super Junior-M、張韶涵、潘瑋柏等紛紛加入雙方陣營。在巨大的明星效應帶動下,2010年,森馬銷售額猛然增加到56億元,美邦則順勢超越70億元。代言人營銷成為行業標配,此時的中國內地休閑裝也在美邦和森馬的交鋒中走向成熟,唯有港派們星光不再。

洗牌之戰

在美邦的絞殺中站穩腳跟的邱光和發現,如果一味踩著對手的節奏,很難超越美邦。有人建議,美邦此時沒有童裝,休閑童裝卻正在國內興起。如果抓住這股風潮,森馬可一舉超越美邦。於是,森馬的第一個定位城市中等收入家庭的童裝品牌——巴拉巴拉問世。

森馬的異動,當然瞞不過周成建,美邦立刻成立童裝研發部,組織大隊人馬遠赴歐洲考察童裝流行趨勢。老成的邱光和趕忙示弱:“森馬從來沒把美邦當對手。”幸好,周成建很快調整了註意力,他瞄準了一個新的群體——職場達人。此前,美邦的產品主要是賣給16到22歲的學生。一晃十年,這些穿美邦的孩子,已成長為擁有購買力的職場人。

沒有最大對手的威脅,邱光和的心從嗓子眼落到肚子里。

巴拉巴拉借助森馬積累下的人脈網絡,繞開其他童裝品牌占據的一線城市,直取溫州、徐州等二三線市場,並全盤複制了森馬“虛擬經營、品牌連鎖”模式。2005年巴拉巴拉童裝銷售額達到3億元,森馬總體銷售額17億元,三年後迅速躍升至33億元。

另一邊,憑借著在深圳上市的機會,美邦於2008年推出定位於職業達人的高端休閑品牌——米什提(Me&city)。周成建給證監會送去一個鍍金小縫紉機,表示美邦要做全球的服裝品牌。

果然,上市的熱度,加上“全球裁縫”被媒體熱炒,米什提知名度大漲,美邦整體占有率迅速提升,銷售額一舉超越進軍童裝的森馬10多億元。

市場競爭發展到一定階段,就一定會出現價格戰,並促使市場洗牌。

2008年夏天,森馬在全國範圍內掀起一場聲勢浩大的促銷活動,一時間,各派紛紛跟進。那些原本觀望中的消費者爆發出購買熱情,內陸休閑品牌整體銷售比例猛然上升到70%。

群雄的促銷成功讓周成建也心動了。米什提全場4折起,店鋪內當季款5折。

但是,折扣促銷的結果並不如意,大量消費者再也不回頭。原來大幅度的折扣損害了職場類消費者對品牌高貴、高質的印象,甚至對米什提有了品質上的疑慮。美邦恍然大悟,急忙剎車。

一時間,森馬領先了美邦數個百分點。直到美邦推出VIP卡這個既能打折又不至於損傷品牌的辦法,才抵制住了森馬的逼人攻勢。

激烈的價格戰最終硝煙散去,卻深刻改變了業內格局。

一是休閑裝利潤轉薄;二是港派的黃金時代徹底終結。班尼路被迫改變以往只賣高端產品的理念,一件T恤只賣29.9元;佐丹奴利潤一路下滑,隨後內地門市減少36家;堡獅龍內地業務從占其收入近兩成到小幅虧損,開始逐步調配資源重點發展相對高端的女性專用休閑品,以規避這種局部引發的全面流血戰爭;三是導致全行業開始了聲勢浩大的企業戰略轉型、產品升級換代行動。內資品牌以純將國內的市場向馬來西亞、泰國轉移;諾曼琦、阿依蓮則全力備戰女裝,力求在細分市場取得優勢。
 

第三階段“狼”來了

大店風雲

殘酷的市場永遠不乏新冒頭的勢力。港派潰敗後,中國休閑服裝市場另一股力量開始嶄露頭角:外資品牌搶灘中國。領頭的ZARA在中國的店鋪幾乎全部集中上海北京等地最昂貴的商圈,且全部以2000平方米以上的大店為主。

美邦已經成為名副其實的內陸老大,周成建不願局限於與森馬內鬥。定位在中高收入家庭的ZARA,自然成了美邦瞄準的目標。

美邦摒棄傳統的小店模式,率先開啟內地品牌的大店時代。美邦不怕燒錢。周成建憑借著上市融來的資金,快速跟進上海淮海路,隨即拓展至南京路,然後進軍北京,美邦甚至宣布要在全國推出68家大型旗艦、形象店。

休閑裝品牌中有跟風大店模式的,如希望翻身的佐丹奴,班尼路等,也有暫時按兵不動的,如森馬。

邱光和有自己的打算。2011年,森馬上市融資46億元,借助飛來的資金和美邦無暇顧及的機會擴展地盤。森馬終端店覆蓋超越了美邦將近2000多家。借助絕對優勢的占有規模,森馬成人裝銷售50多億元,童裝銷售20億多元,營收增長近40%,一躍成為休閑童裝老大。森馬的腰板硬了起來,一貫低調的邱光和毫不避諱地宣布:在5年內再造一個森馬。

再看美邦,日子可不好過。美邦和米什提兩大品牌,產品不過幾百個型號,擺在數千平方米空蕩蕩的店里顯得呆板單一。美邦不得不大規模開發新產品,款式猛然增加至1.4萬多款。門店滿了,但在聚攏人氣方面美邦並未有有效作為,於是成本壓力立刻顯現。

大店的年租金都在2000萬元以上,巨大的租金和裝修費用導致美邦銷售費用率年年暴漲,2009年高達27%——森馬只有3.39%。

知道美邦財務狀況後,森馬為了占據更大的成本優勢將上海總部遷回溫州,甚至傳言與同處溫州的高邦聯手,共用物流、供應,來謀求更大的資源優勢。

美邦終於驚醒。2012年4月,費用昂貴的上海淮海路美邦大店率先關閉。

應該說,大店模式是迎合消費者心理變化而出現的一種銷售形式。人們對服裝消費已從初期的物質需求轉向精神需求。要滿足這些精神需求必須要有一定的空間和氣派。理論上,位於繁華商圈的大店,得益於旺盛的人流,往往能提升銷售額,更能對其三級市場的招商形成拉動作用。

但是大店的高額成本造成坪效偏低,又對公司在產品種類、庫存管理、貨品周轉率、零售技術管理等方面提出更高要求,協調不好就有庫存爆倉的兇險。美邦吃足了苦頭。

同為大店模式的ZARA仍在繁華商圈被追捧,還帶動了其他外資品牌在中國快速複制。瑞典的H&M、日本的優衣庫們像比賽一樣將6000平方米、8000平方米,1萬平方米的大店從上海開到北京,再從一線城市橫掃二、三、四線城市,從核心商圈擴張到非核心商圈,氣勢之磅礴令人咋舌。

曾經重創港資品牌的美邦,則需面對世界頂級快時尚品牌陣營擠壓的陣痛。

硝煙彌漫時代曲

單挑ZARA失利的美邦急需盤點失地。大量的資金被用於新系列產品開發,上海的淪陷又造成產品積壓,美邦存貨超過20多億元。美邦當務之急是快速甩貨,清理庫存,回籠資金。

消息很快傳到森馬,邱光和也差錢:溫州總部的建設需要大量資金,森馬庫存雖比美邦少,也接近紅線,何況童裝也需要投入。童裝市場已經有數十個品牌成長起來,除了港資的佐丹奴、真維斯等,本土有派克蘭帝、加菲貓、水孩兒、樂鯊,甚至安踏、特步等運動服飾都開始搶食童裝市場。

中國線上市場的發展為服裝業提供了一個新的清庫存途徑。從2013年雙十一開始,森馬率先開炮,包郵、免單、送禮……雙十一當天森馬以及巴拉巴拉成交定單70萬個,線上銷售額破1億元。

美邦在京東、天貓等大電商專賣店紛紛上線,訂單滿 249元立刻減50。上海、天津、西安、沈陽等12個區域倉庫同時發貨。當天交易額突破5000萬元。

半年之後,美邦的存貨從20億元降到10多億元,森馬也由之前的15億元下降到合理區間。回籠了大量資金的美邦再次有了挑戰ZARA的想法。讓周成建啼笑皆非的是,市場又有了新變化。

快時尚本身的問題開始暴露:因產品多,更新快,導致面料差、做工粗糙,連款式的抄襲問題也頻繁引起風波。一度將美邦壓制得遍體鱗傷的ZARA陷入貨品積壓增多,年度業績增長乏力,全年凈利潤增長不到1%的困境。

風水輪流轉,內資品牌再次擡頭,打擂的主角仍是美邦和森馬。

2014年3月,美邦快速推出四海為家、幸福都市、城市先鋒、都市極簡四大主題成人休閑裝;在童裝戰線,首度與金鷹衛視展開潮童大賽,同時推出孫悟空、黑貓警長等中國經典動漫形象的創意童裝,全力主打米喜迪和哞哞兩大品牌,全方位參與童裝競爭。

作為老對手的森馬毫不相讓,在14個城市及視頻網站展開森馬熱力狂歡派對,贏門票贏刮刮卡的成人休閑裝夏季攻勢;在童裝市場,森馬則高調宣布將在動漫、親子體驗、教育多個領域全產業鏈發展兒童產業。

新一輪的競賽又拉開了序幕。回首過往,美邦、森馬兩個出身溫州的休閑服裝大佬,總是在港資、外資群雄包圍的混戰中,見招拆招、左擋右突,又相互學習、彼此成就。十余年混戰,誰也不能扳倒誰,卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。

美特 邦威 森馬 之戰 中國 休閑 閑服 江湖 角鬥 傳奇
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李開複:矽谷公司做不了中國市場的角鬥士

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0102/166732.shtml

李開複:矽谷公司做不了中國市場的角鬥士
李開複 李開複

李開複:矽谷公司做不了中國市場的角鬥士

中國的代替品非常強,以自我為中心的態度會使任何一家美國公司在中國受挫。

來源 | 李開複(ID:kaifu)

作者 | 李開複

這是2017年底,Bloomberg主持人Emily Chang對我訪談節目的一部分。美國媒體似乎最在乎的問題是:美國科技公司能否在中國得到成功。希望這次解釋清楚了。

許多人把公司間的競爭比作角鬥場里的角鬥士,恐怕矽谷的公司做不了角鬥士,他們會在中國市場上被打敗。那些在中國出現的新公司,他們從一個充滿競爭的環境中誕生,要比美國的產品更加易用

美國科技公司需要意識到,中國的代替品非常強,以自我為中心的態度會使任何一家美國公司在中國受挫。我覺得微信比Facebook Messenger好得多,淘寶和天貓比eBay更好,和亞馬遜不相上下。”

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李開複

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Emily Chang

Emily Chang是Bloomberg TV的主持人,曾任CNN駐北京記者。她還曾客串多部美劇,比如講述美國創投圈故事的《矽谷》(Silicon Valley)。

 

中國公司將挑戰

美國頂尖公司的地位

Emily Chang:百度、騰訊和阿里巴巴在人工智能上的策略和谷歌、Facebook以及亞馬遜有何不同? 

李開複:這7家公司吸引了全球最頂尖的人才。有趣的是,微軟、Facebook和騰訊,都選擇以一種非常有效但又有點象牙塔式的方法去進行他們的實驗。谷歌、亞馬遜和百度、還有阿里巴巴試著采用一種以產品為核心的手段去研究人工智能,兩者都很有意思。

Emily Chang:百度、騰訊和阿里是否會在谷歌和Facebook主宰的市場中成為有潛力的對手?

李開複:中國作為一個市場來說,或許比全世界其他的所有市場之和都大。中國有7.3億能上網並且立刻進行支付的人,他們可以隨時隨地買任何東西,並不需要經過許可。我們看到中國的公司獲得投資並且投資給在矽谷的許多公司,還有東南亞、印度。所以,中國人對於向國外的擴張將挑戰那些美國頂尖公司的地位,這是未來會發生的。

Emily Chang:你對於騰訊投資Snap怎麽看?占股百分之十二,這會是它美國投資偉業的開始嗎?

李開複:騰訊在全球投資方面十分聰明,他們教會了被投公司很多東西。我有和埃文聊過(Snapchat的CEO),他十分感謝騰訊對他公司的幫助,尤其是基於中國用戶社交行為相關的。

但同時我也覺得,埃文也教會了騰訊很多東西。所以,騰訊就像是一部非常強大的學習機器,它做投資,同時也是在學習,這個學習過程是雙向的,我並不認為騰訊有掌控全球的野心,它的主要重心還是在中國,但它想通過投資來增強存在感。

Emily Chang:在人工智能方面中國會趕超嗎?

李開複:谷歌顯然領先了世界其他公司,領先了中國的大學和公司,但中國有三大優勢,我認為這是趕超的關鍵。

首先是數據量,因為人工智能是數據量越大就越能訓練好的東西,它們才會越來越智能。第二是大量的工科畢業生,工程和數學是中國大學的強項。第三是政策,2017年7月,國務院發布了一個關於AI的計劃,所有省市都拿出許多資金用以支持人工智能公司發展。有這些因素,我想中國趕超是很有可能的。最終,中國或者美國,都有可能會在人工智能技術上領先世界。

Emily Chang:在中國的自動駕駛領域,誰會獲勝?原因是什麽?

李開複:我當然覺得我投資的公司會獲勝,我們投資了三家公司,它們都有不錯的機會。

大家都知道,百度在這方面投入巨大,對此,我也十分尊重。滴滴也有強烈的動機想促成這個行業,因為人工駕駛會耗費很大的財力,Uber也一樣。

不看好美國輕型互聯網公司

在中國的發展

Emily Chang:如今,優步從中國退出,Airbnb正嘗試收費盈利,它是否能夠在其他美國公司倒下的地方繼續前行下去?

李開複:我並不看好美國的輕型互聯網公司在中國的發展,我個人很喜歡Airbnb,但它與用戶之間的輕型聯接,在中國並不奏效。

在中國,你需要建立非常大的粉絲基礎來阻礙你的競爭對手,否則他們會吃掉你的份額。中國也有公司想成為Airbnb,他們會下很大的功夫來占領市場份額。比如以成本效益為基礎,系統有效地更換屋內的冰箱。

Airbnb的模式對中國遊客走到海外是很棒的,對來到中國的外國遊客也一樣,但相對於整個中國消費市場來說,只是很小的一部分。

Emily Chang:所以,你認為Airbnb在中國的前景不太好?

李開複:不一定,他們可以開展一些其他的業務,就像谷歌和Facebook那樣,在中國賣一些廣告,或像亞馬遜出售一部分的雲服務一樣,但只會是整個市場的一小部分

Emily Chang:我們聊聊創新工場事吧,你覺得現在最火熱的投資領域是什麽?

李開複:人工智能領域,我們是下了重註的。比如人工智能在金融科技的應用,在健康和醫療方面的應用,還有自動駕駛領域。

我們還投資了機器人,尤其是工業機器人,可以切實地看到它們在賺錢、省錢。我們還投資了新型傳感器,這將會大大降低自動駕駛車輛以及機器人的成本。除了人工智能,我們還投資了其他六七個領域。

Emily Chang:中國的大型科技公司如騰訊,持續保持著增長。你覺得中國的科技公司逐漸變成一個商業帝國,其價值體現在哪里?

李開複:對互聯網公司來說,中國是一個比世界其他地方都要大的市場。目前大型互聯網公司的價值,美國對比中國,大概是一對一,美國略微高一點。等到一切都塵埃落定,中國大約會比美國高出百分之五十,所以價值會共同增長。

中國在未來五年會增長更多,因為借力線上支付能力,以及加速發展的進步,會到達一個合理的比例,可能是中國公司1.5,美國公司1

Emily Chang:真的嗎?

李開複:另一方面,我確實有看到其中的泡沫。所以並不是說,所有的一切都會不停地瘋漲。那些沒有識別能力的投資人肯定會把過多的錢投在不是真正的人工智能公司上,或許現在會得到雙倍甚至三倍的估值,但最終還是要回歸合理化

李開複 矽谷公司
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李開 開複 矽谷 公司 做不了 中國 市場 角鬥士 角鬥
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