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央行總裁又開金口!這一次,他談的是十年期美國公債。 七月十日,央行總裁彭淮南指出,雖然無法預測時機,但十年期美國公債(簡稱十年債)殖利率突破三%,「將是必然的現象」。七月十二日,這個數字約為二.五八%,如果彭淮南的預期實現,那麼十年期美國公債殖利率,至少還會上升約○.五個百分點。 十年債殖利率上揚,意味什麼?中華經濟研究院長吳中書指出,長天期國債殖利率如果上漲,代表對景氣復甦的預期轉好,以目前美國經濟局勢來看,十年債殖利率長期回到三%應該在預期中。 由於十年債是市場看待總體經濟的指標,也是各種政府債券的主流券種,若像彭淮南所言,殖利率突破三%,那麼各種債券行情將隨之下滑。 可能的後果是,國人近年熱中投資的債券型基金,績效將遭受負面影響。回顧四年前,當黃金進入大牛市,彭淮南主張黃金沒有孳息,堅持不隨市場起舞、不加碼買黃金,回頭來看,彭老決策準確。這一次,彭老對債市預言,也值得投資人深入解讀。 變盤關鍵因素QE縮手,美基本面好轉 公債殖利率上升,代表景氣回溫趨勢確立,投資人傾向避險的態度鬆動,才會拋售代表無風險的美國公債,準備投資其他波動較大的金融資產。自從五月底,美國聯準會(Fed)主席柏南奇發言,準備縮減量化寬鬆規模以來,這股趨勢就開始了。 「我非常非常贊同」,一位債券基金經理人私下透露:「我還覺得,總裁的估計算客氣了。」 這位經理人分析,經濟基本面好轉,公債殖利率就會連帶上揚,從美國就業情況來看,六月非農就業人口增加十九萬五千人,比預期還好,所以「今年美國GDP成長,甚至有三.五%的空間。」 歷史經驗顯示,當美國經濟成長來到三%左右,十年債殖利率極少停留在二%,因此「十年債到三%,這是必然的」,「就像日月潭乾旱時,九隻青蛙的雕像一定會出現在水面上,道理是差不多,」他說。 操盤兩大建議避公債、選全球型公司債 彭老的發言,其實還有弦外之音:對投資人發出警告。當十年債殖利率上揚,公債價格下跌,債券基金績效可能也會跟著回檔。這個變動,正好涵蓋國內投資人布局最多的商品。 截至五月底止,國人持有境外固定收益型基金達新台幣一兆六千五百億元,比股票型基金多五千九百億元,是各類型基金中金額最高的一類;這些部位,很可能因為美國公債殖利率上揚,成為報酬下滑的主要災區。 面對今年可能上演的債市變局,操盤手分析,當QE規模逐步縮減,十年債殖利率已沒有下調空間;目前利率持續上揚的風險,高於企業違約的風險,而利率上揚主要影響公債類商品,因此建議投資人: 一、最好避開投資公債比重較大的債券基金,例如持有較多和美國公債高度連動的國債,這類基金便應減少持有。如果已出現虧損,建議暫時停損退場。 二、傾向保守的投資人,建議可選擇投資等級的全球型公司債,讓組合中比重較高、獲利較佳的美國企業當領頭羊,以降低債券基金受到美國退出QE的衝擊程度。 上一次,彭淮南準確預測的行情,是金價。二○○九年下半年,金價突破每盎司一千美元關卡、展開大行情,當時彭老在立院答詢指出,黃金雖然大漲,使央行擁有不少未實現獲利,但黃金本身無法產生任何孳息,更重要的是,黃金是做為新台幣的發行準備,不是當成待價而沽的商品,因此央行並不打算賣黃金獲利。 彭老鐵口證據預測金價,保住國庫身家 然而,金價持續上漲,整整兩年之後才見到波段高點,在這期間,韓國、印度央行進場大買黃金,挑戰彭淮南不加碼黃金決策的聲音,也越來越大。 例如去年九月,金價上漲到每盎司一千七百六十四美元。彭淮南再度被立委詢問:「現在是不是買進黃金的好時機?」彭淮南現場並未直接答覆立委問題,而是反問:「現在買會不會被套牢?」 他直言,黃金價格的波動幅度,是美國公債價格波動的三倍,所以自認為撿到便宜、逢低進場的買家,「你也可能虧三倍!」央行在前波全球「瘋」黃金熱潮中保持觀望,沒讓國庫資金套牢在高點,稱得上有先見之明。 相較之下,韓國央行顯然遜色許多。二○一一年七月,韓國央行出手買進黃金,引發全球矚目,自當年至今,韓國央行先後買進九十公噸黃金,累計擁有一百零四公噸黃金,若以目前價位計算,帳面虧損可能在十億美元以上。 有了彭淮南過往預言準確對照,投資人如果手上抱著淨值已經虧損的債券基金,聽到這一句關鍵的預言,可得要多加留意行情,免得部位持續失血下去。 【延伸閱讀】10年債殖利率爬升,債券淨值就看跌!—10年債與債券基金近年走勢 註:富蘭克林全球債券基金A為目前國內規模最大之債券型基金,且以政府債券為主,故以該基金淨值為觀察指標比較資料來源:GoGoFund |
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台紙公司六月十二日股東會,改選董監事,以證券商公會理事長、兆豐證券前董事長簡鴻文為首的「券商公會幫」,拿下台紙經營權,讓股票掛牌五十二年的台紙「變天」。協助簡鴻文拿到經營權、出任台紙董事長的關鍵人物,是京城銀行董事長戴誠志。 戴誠志有兩個身份,一個是京城銀行董事長,另一個則是低調的投資界大鱷。二○○五年,他在擔任誠泰銀行執行董事時,徹底改善誠泰體質,讓新光金以每股二十八.二元,高於淨值近一倍的價格購併誠泰銀行,他個人在這個案子的投資報酬率超過一倍。 二○○九年底歐債危機,投資人聞「歐」色變時,他逆勢大買歐債、歐股,「危機入市」讓他獲利超過一倍。戴誠志擅長分析與洞悉趨勢,連有投資銀行教父之稱的宋學仁,和南霸天之稱的京城建設董事長蔡天贊,都跟隨他的投資腳步。 創造百分百投報率,戴誠志除了重視投資標的的產業前景外,更靠著「邏輯不通的不投」與「ROE」(股東權益報酬率)兩大絕招。 絕招一:邏輯不通的不買沒碰太陽能,躲掉大跌危機 「趨勢對了,投資出現錯誤的機會比較小,」戴誠志說。出手投資前,他除了會認真看資料,還要把產業上下游邏輯弄懂。兩年多前,市場一片瘋太陽能股時,戴誠志研究過後,決定不出手。「太陽能是耗費能源的產業,怎麼會節能,邏輯不對嘛!」讓他躲過太陽能股價大跌一劫。從邏輯來判斷前景,是他在檢視自己不懂產業的利器。 也因為他曾參與經營銀行,二○一○年,戴誠志大舉投入十億元,以每股十元,參與認購京城銀行私募。以目前的股價計算,已經創造出一.八倍的獲利率。 絕招二:首重配發股利買REITs基金,配息優於定存 既然是長線投資,「公司是不是能穩定配發股利很重要,」戴誠志說。所以ROE要比同業平均投報率高的公司,他才會投資。有穩定的收益,持股才能放得久。 兩、三年前,戴誠志開始投資REITs基金駿馬一號,看中的是每年比定存利率高的配息外,基金還有可能因為房地產漲價,而被清算產生出來的超額利潤。駿馬一號在今年四月底舉行的受益人大會上,在戴誠志與野村證券前台灣區總經理翁明正等人聯手下,讓該基金清算。算一算,投資三年,投資報酬率超過一倍,又為他的投資再添一筆戰績。挾著過去漂亮的投資成績單,最近一個月,戴誠志做成兩筆一進、一出的交易,格外引人注意。 首先,戴誠志家族五月底從日本三井集團手中買下ViVa購物台八五%股權,交易金額約六億元。「可以跟日本人一起學習管理的觀念,三井管理得很好,我想跟三井集團學習,」戴誠志說。六月六日,他把五萬五千張京城銀行股票,轉讓給三商美邦人壽,金額達十五億五千萬元,藉此雙方經營觸角得以延伸,擴大在金融領域版圖,戴誠志以「心痛」兩字來詮釋他出售京城銀行股票的心情。 「我會設定好未來兩到三年要做的事,」戴誠志說。不論是學習也罷、心痛也好,他在下手投資前,眼光已經預先看到兩年後標的物的樣貌,才會放心投資。這一次戴誠志全家出動,以兒子戴頌偉、媳婦陳如舜、女兒戴頌琪名義,取得台紙兩董一監席次。不管是挺朋友,或是想訓練兒子,至少兩、三年後的台紙,會有不一樣的風貌。 【延伸閱讀】券商公會幫轉進紙業,是看上台紙土地一直在證券界打滾的證券商公會理事長簡鴻文,為何會想在中年轉業?據瞭解,簡鴻文創辦投資的國際證券,併入兆豐金控後,和金控高層一直處在磨合期。近年股市成交量萎縮,兆豐證在金控子公司的業績排名,敬陪末座。兆豐金控召開會議常以「業績」排位置,簡鴻文經常被排在最後,而高層不留情面的批評,讓他不好受。「好歹他也是個老闆啊!」兆豐金員工說。 選擇台紙做新戰場,是因簡鴻文家族原本就是台紙大股東,簡鴻文是嘉義人,父親曾在嘉義經營機械廠,產品包括裁紙機等紙類機械,對造紙業熟悉,而簡鴻文早年也曾經營過這家公司;台紙台南廠位於台南新營,距離嘉義近,地緣關係,家族很早就資台紙。 三年前,簡鴻文曾找來券商公會班底,包括京城銀行董事長戴誠志、德信證券董事長王貴增兩位券商公會理事,組成經營班底打算入主台紙,但因委託書收購不足敗北,這屆捲土重來,和原經營團隊談判,順利入主。 土地,是這群人結合的關鍵。台紙本業獲利能力不佳,但台南、越南的土地價值高,均有價值,越南華越公司土地開發案,已獲得政府核准變更為住宅區。這兩筆土地,是吸引「券商公會幫」投資的原因,也是戴誠志找來「麻吉」京城建設董事長蔡天贊共襄盛舉的理由。(文 賴寧寧) 【延伸閱讀】10年來,5次出手都賺錢——戴誠志投資戰績2004年:與京城建設董事長蔡天贊投資高雄凱悅建案,帳面利益超過1倍2005年:促成新光金以每股28.2元購併誠泰銀行,獲利約1.5倍2010年:買進歐洲區債券、股票,大賺1倍2014年:4月底清算駿馬一號基金,獲利約3成/2010年投資京城銀行10億元,2014年6月賣出,獲利1.8倍整理:吳美慧 |
三月底,科技大廠蘋果發布新品,手機、腕表等產品多走粉嫩路線,它自稱是「春天的顏色」;無獨有偶,對手索尼、快時尚代言人Zara也都強攻粉色系,這股粉色風的氣壓中心來自色票系統龍頭彩通(Pantone)。 今年初,彩通欽點玫瑰石英、寧靜藍為二○一六年度流行色,意在動盪時局中傳遞和諧與寧靜。時尚圈群起響應,除了Zara外,英國品牌Ted Baker也力挺,為旗下產品注入新意。首席設計師凱文(Ray Kelvin)稱,今年以來銷售最佳的品項就是玫瑰石英系列。 這家讓時尚圈隨之起舞的 公司為何具有「我說了算」的權威地位?美國媒體彭博說,因為它的前置作業毫不含糊:一九九九年起,每到年底就會召集近六十位各產業專家討論選色,涵蓋流行時尚、消費趨勢與電影藝術等層面,隔年初公告結果。 由於這是品脾商的共識決,自然會全力投入。 精品「蒂芙尼藍」的推手 彩通把顏色當品牌打造, 頭號代表作是精品業的蒂 芙尼藍(Tiffany Blue), 一九九八年註冊成顏色商 標,就是由彩通客製調色而成,且印著官方色彩的產品都只隨貨送出,絕不另售。 如今,這道專屬色的市值約 九十億美元(約合新台幣 三千億元)。此外,法拉利紅、星巴克綠,也都是出自彩通之手。 一九六二年,赫伯特(Lawrence Herbert)收購彩通,五十四年來已為設計界制定一千餘款標準色, 也因此成為最廣為使用的 色票系統。設計趨勢媒體Fastcodesign推估,色彩標準化業務約占其七成營收。彩通未曾公開過財務情況,唯發言人華許(Molly Wal sh)二〇一四年曾表示,當年業績成長史上之最。 近年來,彩通跨界合作提升能見度,二〇一〇年在比利時開設旅館,去年搭上電影《小小兵》(Minions)順風車,推出小小兵黃,登上《時代》、《衛報》搏版面, 並於摩納哥開設第二間旅 館,頗受老牌設計雜誌《設計邦》 (DesignBoom)追捧。 撰文者柳定亞 |
它,是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊,目標:KO蘋果。 四月十一日,《商業周刊》記者在內的五百位分析師,和全球包含《時代》(Time)雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店,親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。 十三年前,台下只有五十位聽眾,如今,大家得提早三十分鐘排隊等待進場。 日前,華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示,對比蘋果iPhone營收只剩下一%的成長率,華為手機營收竟出現七二.九%的史上新高成長率,而且攻略的新戰場,竟是歐洲與美國。 豪語!攻消費市場 業績四年內挑戰千億美元 在中國,華為剛擠下蘋果,成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳,跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環,讓目前位居第三的華為大膽估計,「三年做到全球第二(KO蘋果),四到五年做到全球第一(打敗三星)。」 分析師大會台上,華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布:它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商,開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年,2B(企業市場)我們要做到八百(億美元),2C(消費市場)要超越一千億(美元)是有可能的!」 現在,華為已經是全球最大電信設備商,全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。 若其在手機市場真能衝上第一,中國,等於在通訊的戰場裡,養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。 改革!學特種部隊 讓聽得見炮聲的人做決策 有意思的是,華為在會場大出狂言,但在場全球分析師與媒體,無人有尖銳質疑,更多的關心是它會不會和對手思科(Cisco)一樣大搞購併之路。 《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖,英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元(約合新台幣二萬八千元)的新機P9 Plus,將挑戰蘋果和三星。 身為後進者,一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業,甚至還有本事,侵蝕蘋果崛起的歐美地盤? 除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組,正在實現創辦人任正非的新管理邏輯:「讓聽得見炮聲的人做決策。」 這個十七萬人的組織,正大量將權力下放,並且跟美國特種部隊取經,重建組織戰鬥模式。 有別於傳統軍隊作戰方式,以赴阿富汗的美國特種部隊為例,三人一組,成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家,以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況,由火力專家衡量作戰所需資源,最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援,讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權,透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。 訓練全能特種兵 開上萬堂課程,中低階職員免費學 財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例,隨著華為長大,組織層層堆疊,讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」,這給予任正非很大的警訊。 任正非在過去十年除了師法IBM外,美國前國防部長拉姆斯菲爾德(Donald Henry Rumsfeld)在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發:讓前端的組織變成全能,以前前線的連長指揮不了炮兵,要報告師部請求支援,師部下命令,炮兵才開炸。現在,特種戰士發一封電子郵件,炮兵就開打。如此,才能靈活應變。 這個改組,讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系,讓第一線的員工站上前線、看到機會後,就能緊咬不放,不須再層層請示後勤單位。 然而,要讓聽得見炮聲的人做決策。 華為要付出的第一個代價是:投資全能的特種兵。 如同全球政府都在做的事情:削減正規陸軍兵力,改增加特種部隊,要養出全能第一線員工。企業,就必須對員工投資。 《哈佛商業評論》在去年底刊登,解剖華為的利潤分享機制一文。它直指,由於華為沒有公開上市,且任正非表率自宮,其將華為九八.六%股權交由員工持有,他個人僅持有一.四%。 經過結算,過去二十年,華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多,員工的薪水、紅利和股利股息加起來,是公司年度淨利潤的二.八倍,而且這個比率還計畫提升到三.一倍,這是非常罕見的設計。 簡單舉例,以去年每股配息人民幣二.八六元為例,年資十年的中階主管,稅前的分紅就超過人民幣五十萬元(約合新台幣二百五十萬元)。 為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程,供十七職等以下員工免費學習。有意思的是,十七職等以上的高階主管上課不僅要付費,還得請假才能放行。 自建研發軍火庫 年砸2,700億元研發,申請專利數冠全球 第二個代價是,用比蘋果還高的研發費用,打造世界第一的後勤「軍火庫」。 阿富汗戰場,其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後,要把訊息快速傳回,最強的武器經過精算後,從後方發射,以一舉殲滅敵人。 目前,華為負責研發「武器」的有七萬五千人,是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高,去年付出的九十二億美元的成本,相當新台幣二千七百六十億元的代價,等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。 權力下放給底層 要資深者離職再回聘,防官僚危機 但第三個,也是最難的代價則是:擺平「人」,釋出高層權力。 華為的組織從草創時的中央集權,到壯大時期的分封諸侯,已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制,等於是要大家把權力下放。 或許華為比別人更幸運,因為任正非從創業第一天,就有很高的危機意識。在《活下去,是最大的動力》(商業周刊出版)一書中,深刻談到任正非的「惶者生存」思想:「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。」 任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束,公司會做出什麼樣的調整應變。 如二〇〇七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職,再由公司評估後重聘,這包括任正非本人,因為企業如果都是由資深穩定的人占據,很容易因為官僚而被淘汰。這個改革,讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此,底層員工才可能認為,自己有機會上升,才願意賣命。 植入「怕死DNA」 深化危機意識,讓部隊使命必達 任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭,一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說:「華為不會是永遠的第一,如果它終端(手機)做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。」 上述調整機制,讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災,華為員工反而加派人手,在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶,搶通三百多個基地站。 其像是有一個戰略地圖,從西非出發,去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克,如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三%。 今年將更主力攻打美國。華為的盤算是,其強大後勤專利軍火庫若強,就可以支援無數個鐵三角部隊。現在,華為主打兩品牌,華為品牌定位在高階市場,單價可比擬iPhone,主打企業或跟電信商合作,這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時,形同對其手機信號品質的保證,這對企業用戶具有吸引力。 現在,其又推出強調高性價比的榮耀品牌,鎖定網路族群、年輕消費者,主要是在電商平台銷售。然而,榮耀將與華為共用專利庫,這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述:大家搭飛機常用到的飛航模式,即是來自華為軍火庫的專利技術。 別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年,中國手機品牌小米銷售不如預期,就是榮耀的突襲結果。 在深圳會場裡,我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前,華為預估一五年將是手機爆發年,達標了;將攻入歐美市場,正在進行中。現在,該公司計畫除了手機,還要進攻雲端業務。因為,當多數人都在發展VR(虛擬實境)業務,視頻產業商機可望上看兆元,但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。 華為後續當然也有挑戰,其在電信設備的勢力擴張,對全球政府而言,是很大的警戒。華為開始大走消費市場,甚至將簽下足球明星梅西當代言人,是其突圍模式,能否奏效,還可以持續觀察。 唯一確定的是,最可怕的對手,不一定是能力最強的,而是最具危機意識的。 一個活下來的欲望,讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司,避開了大公司的官僚危機,還進軍了歐美市場,成為《經濟學人》口中:「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育,才正要開始。 撰文者 顏瓊玉 |
3樓提及
又話咁推崇民主, 個標題都奴才過人.....