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余旭生前接受南方周末采訪時說——“要想飛得更高，就該把地平線忘掉”

余旭，中國首位殲-10女飛行員。汗水、淚水、鮮花、掌聲、榮譽、委屈……這一切和一個美好的生命，定格在2016年11月12日上午的那一刻。（沈玲/圖）

汗水、淚水、委屈、掌聲、鮮花、榮譽……這一切和一個美好的生命，定格在2016年11月12日上午的那一刻。

2016年11月12日，周六。在四川崇州的胡中秋接到八一飛行表演隊的電話：余旭受傷了。

他們的女兒，全國僅有的四名殲-10女飛行員，余旭上尉“出事了”。

在天津微寒的夜里，他們知道了女兒“受傷”再也不能回來。女兒成為空軍八一飛行表演隊中隊長、空軍二級飛行員，讓余德俊夫婦心中一直充盈著驕傲和自豪。一周前余旭在珠海航展擔任招飛大使，出事前一晚還跟他們打電話拉家常。

這一場生死離別來得太突然，完全無法承受。

女兒在空勤宿舍樓的臥室床上，放著一個布娃娃，那擺放的姿態，好像主人隨時都會回來，床上還殘存著女兒睡過的氣息。30年來的歡聲笑語，30年來的親情往事以及滿屋女兒留下的物品，讓兩人悲痛欲絕，徹夜難眠。

流星

“沈阿姨，照顧好身體，勿要操勞”“晚安”

11月5日晚，余旭對沈玲道過晚安後才休息，這是余旭發給沈玲的最後一句語音。

原廣州軍區空軍攝影幹事沈玲今年剛到珠海航展現場，余旭就與她熱情相擁。“沈阿姨，您怎麽來了呀，您不是退休了嗎？”“我要給你拍照片呀！”

沈玲和數萬觀眾一起觀看余旭和隊友們精彩的飛行表演，她們每一次飛行，都在追求身體的極限、戰機性能的極限。

沈玲很後悔，11月7日那天余旭離開珠海時沒有見上面，因而在微信里留信：我想為你送行，來晚了，你已在飛機上，我只能用鏡頭為你送行！祝一路順風。

11月12日中午，沈玲接到空軍發言人申進科的微信：把您手里有關余旭同誌的照片盡快找出來，發給我。

她心頭一緊。

她們結識於2009年，作為空軍攝影師，沈玲和年輕的女飛行員們成了忘年交，沈玲的印象里，余旭是一個面帶微笑，秀氣文靜的女孩，每次見面都會甜甜地喊一聲“沈阿姨”。“余旭性格內斂，給人感覺像是鄰家女孩一般，她不是一個大大咧咧、個性張揚的姑娘。”沈玲對南方周末說。

11月12日，沈玲以最快的速度挑選余旭的照片，當看到屏幕上出現一張照片時，不由地失聲痛哭起來——《解放軍畫報》將2014年珠海航展時她拍攝的一張余旭的照片用作封面，余旭曾激動地說：“這張照片帥氣，我也很喜歡。”

沈玲連夜在朋友圈里發出了一段紀念文字和多張圖片：我想再和你擁抱，卻只能用鏡頭為你送行！這段文字通過網絡流傳到千家萬戶，點擊超過500萬。

余旭的微信朋友圈里，最後一條微信是祝福中國空軍11月11日生日快樂。

11月11日，這一天是周五，當余旭踏上開往訓練基地的班車時，碰到已經轉業的空軍某師原宣傳科科長朱長義，班車司機清楚記得他和余旭的簡短對話：“周末怎麽不休息？”“明天有訓練任務。”

空軍67歲生日一過，八一表演隊就開始了訓練。有些飛行動作不但對技術要求高，這還是個體力活。這意味著一旦出現意外情況，留給飛行員修正或進行其他處理的時間極少，這對飛行員來說是很大的考驗。

八一飛行表演隊原參謀長郭福勇打了個比方：整套動作下來，相當於在28分鐘里搬了11噸的東西，每分鐘搬近800斤，汗水流到眼眉根本沒有時間去擦，只能用眼皮使勁眨一下，對飛行員的身體素質要求很高。他還介紹，當載荷量很大的時候，由於血液向下肢轉移，大腦供血不足，普通人會出現雙眼發黑甚至暈厥等癥狀。

2016年11月12日下午，當祝福空軍11月11日生日的信息還在朋友圈里不斷傳播時，“女飛行員余旭犧牲”的消息開始在網絡上蔓延。

網絡大V、媒體記者、軍人、老師同學、親戚朋友撰文悼念，她曾就讀的中學召開紀念大會，她成長的城市市民在廣場擺放花籃。

一條條網友留言發自肺腑，“如果余旭展示了國家力量，她為空軍勝利做出了努力，那麽即便生死皆在和平，她依然毫無疑問是個英雄。”“你的犧牲是為後人指路，所以你是一盞常明的探照燈。永遠活在空軍的光榮榜上！”……

英國紅箭飛行表演隊發推紀念，泰國空軍致函哀悼，德國媒體發文為她的離世惋惜。連日來，新西蘭、意大利、巴基斯坦等國空軍致函致電中國空軍外事部門，向余旭致以誠摯哀悼。

普通網民則自發獻花點蠟。來自“空軍發布”的消息稱，截至15日晚間，“為余旭網上靈堂‘獻花’的網友已達千萬”。這是她30歲的人生中第六次走進“空軍發布”，此前的發布都與飛行有關，這一次，則與榮譽握手，她“被批準為革命烈士”。

很少有人知道，余旭還有另一個夢想：成為一位女航天員。“如果以後能有機會被選為梯隊航天員的成員，我也要努力做各種刻苦的訓練，為了能夠實現自己的夢想。”（沈玲/圖）

高飛

上一次余旭登上南方周末，是2014年11月14日，她28歲。余旭和記者交流時說，“要想飛得更高，就該把地平線忘掉。”

想成為一名飛行員，想成為一名軍人，讓會跳孔雀舞的余旭產生了一種“莫名的欲望”。余旭剪掉了長發，丟掉了毛絨娃娃，2012年7月29日，她駕駛殲-10戰鬥機轟然飛起、翩然落地，成為中國首位殲-10女飛行員，這也是首批殲擊機女飛行員駕馭我國自主研發的三代戰機首次單飛。

自從女飛行員2009年第一次公開亮相，許多記者就認真地保存著她們精彩表演和接受采訪的照片和視頻，女飛行員們在媒體的見證下成長。

2014年11月11日上午，在第10屆中國航展的飛行表演上，女飛行員駕駛殲-10戰鬥機在機距不過1米的“魔鬼編隊”中俯沖、轉彎、躍升、翻滾，引來翹首的觀眾們爆發出一陣陣的驚嘆。

所有觀眾的翹首，不僅只是觀看驚險的“空中橫滾”“倒掛金鐘”，還因為首批殲擊機女飛行員終於在沈寂五年後，駕馭著國產第三代戰機出現在珠海航展上。

她們是中國空軍首次按照“兩年半的飛行基礎訓練+一年半的飛行訓練”的方式培訓的女飛行員。因為缺乏完整的模式，培養一名女飛行員所花費的精力是男飛行員的2到3倍。

“鮮花和掌聲是需要實力的，而不只是給你這麽一個稱號。”

2010年，包括余旭在內的16名女殲擊機飛行員登上春晚舞臺，參與表演了《我心飛翔》的節目。余旭後來笑稱，沒想到這一分鐘的節目會“引起那麽大的轟動”。

從原來的35人到後來的16人“女飛行學員”，再到最後的4人成長為“殲-10女飛行員”，這一路都貫穿著“淘汰”二字。

28個月的基礎教育訓練中，6人淘汰；6個月的初教機訓練後，7人停飛；10個月的高教機訓練里，又有6人離開……4名姑娘一接觸三代機就被告知“對女同誌是前所未有的考驗”。訓練時，男飛行員跑幾圈她們也跑幾圈，旋梯、滾輪和地轉練習也不能落後。她們每個人都有自己的知識本，密密麻麻地寫滿要領，一有空就拿出來學習。

千里挑一的“女飛行員”余旭，與何曉莉、陶佳莉、盛懿緋一起，經歷了二代機、三代機和表演機改裝，平均飛行時間達到800小時。

余旭在飛行中遇到過發動機氣喘，曾在100到120米的高度準備著陸時遭遇“撞鳥”，“那只鳥還挺大，整個座艙全是血，第一次感覺到生命挺脆弱的。”

在2014年珠海航展時，沈玲再次見到的余旭，已不像2009年那般青澀，2016年出現在珠海航展的余旭，儼然成長為一個幹練、果敢的戰鬥機飛行員。

2016年航展上，有記者采訪俄羅斯“勇士”和“雨燕”飛行員時，他們特別強調：“中國有女飛行員，而且是三代機女飛行員，真的很了不起，在我們俄羅斯，目前還沒有，你們中國女飛行員的表演非常精彩”。

這是余旭最喜歡的照片之一。七年前出版女殲擊機飛行員紀念郵票時，余旭選定了這張照片。（沈玲/圖）

孔雀

在河北某軍用機場，正在為2009年國慶閱兵做準備的余旭，和《中國空軍》記者一起在零下二十多攝氏度的天氣里晨跑，睫毛結霜的細節烙印在記者的記憶深處，無法抹去。

“我覺得飛行的時候會讓我什麽都不用想，就是飛行。飛行不像你們想象的，一點都不能分散註意力，需要註意力高度集中，有時也可以看看空中的景象，那是另外一個世界，挺美好的。”說這番話時，余旭23歲。

2005年5月的一天，19歲的四川崇州崇慶中學高三女生余旭，為高中畢業後報考藝術院校還是選擇空勤專業糾結不止。直到看到學校的公告欄里一則招飛啟事，第一次在這個普通中學的公告欄里出現，它徹底改變她人生的軌跡。

是年5月，中國空軍做出重大戰略決策：在第八批女飛行學員中選拔培養殲擊機女飛行員。此前，中國空軍培養的7批三百余名女飛行員，均為運輸機飛行員。戰鬥機女飛行員，是歐美少數國家的專利，也是中國空軍的隱痛。這一年，軍方決定迎頭趕上。

余旭報名時並不知道，當年全國共有20萬名應屆女畢業生報名招飛。

選飛是一場殘酷的淘汰。光是到成都體檢，就進行了四輪。每一次坐在開往成都的班車上，余旭的口袋里都揣著五十塊錢，那是外婆用省吃儉用的錢給外孫女的獎勵。與余旭同時被選上女飛行員的呂品對當年的選拔記憶猶新，光身體的心理的測試就有116個大項、1000余個小項：身高不足160厘米的“出列”，體形不勻稱的“稍息”，牙齒稍有磨損的“淘汰”……最終，僅有35人從20萬報名者中脫穎而出，被中國人民解放軍空軍航空大學錄取。

“她名字里有個‘旭’字，這可能註定了她的事業與藍天白雲有關吧。”後來，高中班主任蘭碧群接受媒體采訪時，把余旭的被錄取與她的名字聯系在一起。幾年後，性格開朗、喜歡跳舞、愛吃泡泡糖的余旭成為她眼中的驕傲，“余旭畢業後，在各種場合，我都會把她拿出來講，她是我們學校的驕傲”。

在入讀航大當年的中秋晚會上，余旭表演了一支孔雀舞，那是幾天前，她剛剛跟著錄影帶學會的。此後，孔雀舞與她的飛行員一路同行，直到成為一名戰鬥機駕駛員，“金孔雀”成為她響亮的符號。

高強度的體能訓練尚可應付，艱深複雜的航空理論、掌握各種機載設備儀器的使用方法、練習飛機操作程序、熟悉機場和空域環境等，各種數據參數、地貌特征，以及獨特的旋梯、滾輪以及空轉、地轉等訓練，一再刷新一個年輕女孩的極限。

在大學畢業那天，余旭給外婆打了一個電話，她告訴外婆馬上要和同學們照畢業留影了，頓了頓，她說：“我終於堅持了下來。”第一次，還沒來得及掛斷電話，她就哭出聲來。

此後，孔雀開屏。

2009年10月1日，參加中華人民共和國國慶60周年閱兵，擔任教-8梯隊三中隊右二僚機。2012年7月29日，駕馭中國自主研發的三代戰機首次單飛。2015年3月，余旭和女飛行員們首次飛出國門，在馬來西亞蘭卡威國際航空展上展示風采，2015年11月，余旭隨隊在泰國應邀參加飛行表演時說，“希望還有第三次甚至更多次。”

2016年9月赴長春參加空軍開放日活動。兩個月後，和八一飛行表演隊成員一起奔赴珠海航展，進行為期一周的特技表演，這是余旭生前最後一次出現在公眾視線中。

很少有人知道，她還有另一個夢想：成為一位女航天員。“太空真的很神秘，很奧妙，很想去看看太空到底是什麽樣，為人類的航天事業做一份貢獻。”她說，“如果以後能有機會被選為梯隊航天員的成員，我也要努力做各種刻苦的訓練，為了能夠實現自己的夢想”。　

2014年11月13號《南方周末》對中國首批殲-10女飛行員作了報道，上左一和中右一為余旭。（南方周末資料圖）

申萬宏源：要想2017年GDP達6.5% 基建投資增速要超20%

房地產“挖坑”，財政擴張“填坑”是2017年中國最核心的宏觀對沖格局。“如果明年中國想要達成6.5%的GDP增長，那麽其基建投資必須要達到20%以上的增長。” 申萬宏源首席策略分析師王勝在申萬宏源2017年度策略會上如此表示。

同時，申萬宏源首席宏觀分析師李慧勇也指出，在總體缺乏新增長點的背景下，中國經濟呈現L型，值得註意的是，L型底部並不平坦，是由若幹V型構成，在小的上升期伴隨著物價上漲帶來的通貨預期。2017年中國GDP增速預測為6.5%;CPI約為2%，貨幣政策繼續維持穩健偏寬松;匯率仍面臨重估壓力將調整至7.3。

“只有基建在撐著中國經濟”

近期，中國經濟面臨三大壓力。李慧勇解釋，其一，大宗商品價格下跌紅利降低，順差減少;其二，2015年10月實施的汽車購置稅政策，刺激了汽車銷售快速增長。但10月的高基數效應導致銷售回落，若12月政策到期，預計2017年汽車銷售進一步回落。其三，前三季度房地產貢獻了8%的GDP增長，拉動GDP增速0.5個百分點 ，但在地產調控下，地產銷售已開始回落，預計後續仍將繼續回落，拖累經濟 。

房地產“挖坑”，財政擴張“填坑”是2017年中國最核心的宏觀對沖格局 。王勝表示，房地產是2016年貨幣創造機制的核心支撐力量。如果沒有房貸，沒有地產，中國的M2的增速將會下調1.8個點，也就是只有10%左右。而M1增速，會下調8%。從全年來看，地產貸款是一種創造流動性的過程，幫助中國M2增速，實現相對穩定增長。

王勝認為，明年經濟還得靠財政政策刺激。因為盡管當前人民幣持續貶值，利好我國商品出口，但未來，貶值對中國出口的刺激效果或將不再突出。“如果明年中國想要達成6.5%的GDP增長，那麽其基建投資必須要達到20%以上的增長，否則GDP實現不了6.5%的增長，”王勝說，“今年基建投資是中國經濟增長的燈塔，第二明年它還得成為燈塔。現在，只有基建在撐著中國的經濟，而且這個模式正在成為全球的燈塔，在大航海時代，中國基建刺激財政政策，成為全球的燈塔。”

2017年財政政策將持續發力。申萬宏源預測，就財政政策而言，2016年財政赤字率約為3%，赤字增加5600億元，2017年赤字率將進一步提高至3.5%。就專向基金而言，2015年安排資金約為8000億元，2016年上半年已安排資金約為1萬億元，預計2017年專項建設基金的功能將進一步發揮;同時就國債和地方債而言，2016年新增中央政府債務限額1.4萬億元、地方政府債務限額1.18萬億元。2016年前10個月，共發行政府債券81246億元，遠高於2015年的58226億元，2017年國債和地方債仍將呈現擴張態勢。

2017年基建投資將進一步擴大。李慧勇指出，未來，包括高鐵、PPP、制造業升級、城市軌道交通、地下綜合管理、鋼結構、新能源汽車、充電設施等領域的基建投資，仍需保持高增長。就ppp而言，2016年前9個月，PPP落地規模達1.56萬億元，落地率為26%，到2017年其規模將明顯高於2016年，預計為2-3萬億元。就城市軌道交通而言，2016年以來，發改委已批複了4147億元的軌交投資，這些投資大部分將在2017年實施 。

貨幣政策穩健寬松 外匯加速貶值後企穩

2017年，貨幣政策將保持穩健偏寬松的態勢。李慧勇預計，央行政策仍將主要依靠公開市場操作以及MLF等補充流動性;貨幣政策仍將保持寬松，逆回購利率應保持平穩;房貸增速放緩，信貸增速回落，M1增速回落;外占下滑、信貸少增，M2增速也回落。

明年，物價將逐步正常化， CPI和PPI漲幅均為2%左右。“從小的周期看，目前中國和全球正處於小周期的上升期，通脹預期開始替代通縮預期。由於新常態背景下各種指標的關系比以網更為複雜，這一上升期能持續多久有不確定性，但持續至2017年1季度將是大概率事件。”李慧勇解釋：“當前中國利率上行，這主要由通脹上行和美國國債收益率上行引起 。未來通脹下行或者美債收益率下行都會導致利率再次下行，時間上可能要等到1季度之後 。”

未來，匯率仍面重估壓力。李慧勇表示，匯率重估的節奏取決於美元和一攬子匯率。2016年年初和年底的人民幣加速貶值，都對應美元的加速升值。受特朗普新政的影響，美元加速升值，人民幣還將加速貶值，之後人民幣匯率將階段性穩定。

據申萬宏源測算，匯改之後，人民幣高估程度為10%、15%以及30%，人民幣匯率調整的目標值大概為6.7、7以及8。目前人民幣正在以年5%左右的速度重估，預計2017年匯率中間價將調整到7.3左右。

張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

投資人說 2017-02-21 08:34

本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張瑞敏。

1 日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麽會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麽不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麽供什麽，為什麽不快，這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麽要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，幹就幹全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麽事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2 跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麽？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麽呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麽做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

3 艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱墻」，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麽就是來創業，要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據他們發布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型，要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有叠代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麽？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

4 配套管理

這幾年試錯過程這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是「網絡價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麽？因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業，要麽一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麽意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真幹，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

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海爾總裁周雲傑：要想有出路就不能留後路

懂懂筆記 2017-03-08 09:01

本文由懂懂筆記（微信ID：dongdong_note）授權i黑馬發布，作者懂懂。

近兩年來，互聯網創業發展讓很多獨角獸成為了輿論焦點。在有的人眼中，獨角獸就是新經濟、生產力的代表，而那些曾經的行業巨頭，即便市值仍在千億美金以上，但都行將就木。

不過，有人對“獨角獸崇拜”提出了反思。這其中，就包括世界著名戰略大師加里.哈默。他在美國《哈佛商業評論》網站上發表題為《幾個獨角獸並不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》的文章，指出獨角獸公司雖然頭頂光環，但並不代表經濟的全部。

他認為，人們需要從“獨角獸崇拜”的狂熱中冷靜下來，雖然獨角獸公司吸引媒體眼球，但轉型企業實際上對生產力更有超乎尋常的貢獻。創業精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業巨頭。

如果要舉出兩個典型案例，亞馬遜和海爾無益是最佳選擇。

亞馬遜創始人貝索斯對於實體連鎖店和人工智能場景的探索，都讓這家大公司看起來一家新創公司。

而位於中國青島的家電制造企業海爾，則在過去12年里嘗試轉變成一個“創業平臺”，在這個平臺上，張瑞敏希望每個員工都感覺像在一家創業公司里工作。就像他2015年在德魯克論壇演講時提到的：“我們的目標是讓每個人都成為他們自己的CEO。”

為此，海爾將自己轉變成許多個“小微企業”——在這些小型、高度自治的小微里，團隊成員可以推選出他們自己的領導者。在海爾內部，這種組織和管理模式的轉變思路被稱為“人單合一”。

加里·哈默多次到訪青島海爾，並與張瑞敏及海爾的小微主和平臺主有過深入交流。加里·哈默這樣分析：“海爾人單合一模式不僅是商業模式的創新，還將創造下一個社會模式。”在知名西方學者中，他是最了解海爾管理變革的。從關註獨角獸到傳統大企業，他一直在思索一個不容回避的問題：企業終有長大的一天，到那時怎麽辦？

同樣，張瑞敏在給馬雲率隊的湖畔大學學員講授“管理百年”課程時也談到：“總有一天你的企業會變大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。”對於這種包袱，海爾的人單合一正在進行積極的探索。

海爾集團總裁周雲傑近日接受了懂懂筆記的采訪，表示今年在參加兩會期間，還會繼續就海爾這十二年變革的經驗進行總結。他說：企業的變革，要想有出路，就不能留後路。

他告訴懂懂，在海爾的種種嘗試，目前為中國制造業帶來的財富，或許正在逐步超越海爾自身的商業價值。

這次與周雲傑的對話，懂懂又挖掘出三個最新的價值點，在這里與各位懂事長們分享。

創客所有制：實現人與價值的本質

12年的磨礪，海爾的人單合一如今都產生了哪些變化和化學反應？

兩會前夕，海爾集團總裁周雲傑接受了懂懂筆記的采訪，他先對這12年來創新實踐做了一個小結：“海爾通過人單合一的模式將企業變為了創業平臺。通過這種探索，我們將企業逐漸從封閉的組織變成了開放的組織。”

轉變中的海爾已經不是一個家電帝國，而是做成了生態圈，更成為了一個開放平臺。海爾集團董事局主席張瑞敏1月中旬在“第八屆中國經濟前瞻論壇”上這樣描述，“創客所有制”是立足於海爾應用“人單合一”模式進行的組織改造。海爾將企業變成了一個創業平臺，創業平臺上有許多叫做“小微”的創業組織，“小微”組織里的每個成員就叫創客。

周雲傑介紹，在成為平臺之後，海爾的層級消失了，同時消失的還有1萬多名中層管理人員。目前這個平臺上只有三類人，平臺主、小微主和創客，“對於每一個創客來說，新的發展動能來自驅動機制，主要是激勵機制或者薪酬制度的創新。”

最近火爆朋友圈的一封“合夥人妻子寫給CEO”的信，反映出的核心問題就是激勵機制。創業要先解決激勵問題，全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端，一是企業股權不能量化到每個人，二是股權或期權的分配不是跟個人所創造的市場價值掛鉤，不能激勵所有人的積極性。

對此，周雲傑先給出了一個概念——創客所有制。盡管一直在關註海爾的改革，但是懂懂筆記對於創客所有制的概念還是第一次聽到。周雲傑強調，海爾解決這個難題的創新探索是基於人單合一理論的創客所有制。它包含了三個特點：

一是用戶付薪。創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。

二是資本社會化。創客小微一定有社會資本的參與，有外部風投投資，企業才會投，創客也必須跟投。

三是動態優化。創客的股權是動態的，創造價值大，股權就多，沒有創造價值，股權就不存在。

周雲傑介紹，國外有些大企業也早就認識到這個問題，但卻不敢改變，因為去掉中層整個組織會陷入混亂。“海爾用自己的實踐證明，采用人單合一模式實施人人創客，可以做到活而不亂，不僅沒亂，反而激發員工充滿創業激情，組織充滿創新活力。”對此，周雲傑給出了一個具體例子：2017年1月份，在全行業不景氣的情況下，海爾的收入實現了兩位數增長，利潤增幅遠高於收入增幅。

由於創客所有制面向的是目前海爾所有員工以及生態鏈上的所有合作者，對於這個理念中最關鍵的“所有制”，即便是剛進入海爾的新員工，也會像懂懂筆記一樣產生兩個疑問：收益從哪里來？與員工持股有何差別？

周雲傑告訴懂懂筆記，海爾員工的主要薪酬來源是通過用戶付薪這個機制，即所有人都是通過在市場上創造了價值來獲取報酬和收益。另外，與“員工持股”不同，傳統意義上員工有了股份，公司產生利潤就要分紅。“現在這個制度相對大家都有量化的股份跟投，但是其價值在兌現時一定要看你對市場（用戶）創造的價值，創造出價值才能拿到相應收益。”

對於成為小微主或是創客角色的海爾員工而言，自己的利益不僅關乎占有的股份比例，還有在日常工作中服務客戶、開拓市場所產生的業績狀況。周雲傑坦言，海爾推動這一制度的最大特點是“動態”。“你在這一個位置上創造價值，可以擁有這個股份（比例），而分紅動態肯定跟績效完全掛鉤，連續不能分紅時會觸發股份動態調整。”

周雲傑指出，這是人單合一實踐中很大的創新點，體現了風險共擔、收益共享的原則。“這個思路比較好地調動了全員的積極性，是創客所有制目前正在做的重要探索。”同時，海爾推行的創客所有制是自願原則，建立這樣的機制框架和模型後，全員創客可以選擇是否進入這一體系中。“目前我們這個機制推行以後，真正的創客都會選擇進入，因為它有足夠的想象空間。”

構造生態：從四個基本要素做起

可以說，原來的集團化的海爾，從一個家電制造業帝國，轉變成為一個個小微企業甚至是創業團隊，每一個小的組織之間采用的相當市場化運作的機制。我們可以稱之為企業管理理念上的變化，但是，這是否也是一種平臺化，打造企業生態模式的思路呢？

實際上，過去兩年來，ICT產業大量湧現出了生態模式的組織變革。小米從國內知名手機制造企業，演變為投資70多家生態企業，加上旗下順為投資先後對上百家相關領域創業企業的投資，形成了一個集上下遊和產業鏈一體的生態體系；而樂視網則是在過去幾年衍生出7大業務板塊，從原有的樂視手機、電視及雲服務，擴展到了大娛樂、新能源汽車和金融領域……以至於產生出“生態化反”這樣的新名詞。

可以說，傳統企業和互聯網企業都在談生態，但是這種概念中既有真生態也有偽生態，或者說存在著違反發展規律的“臆想生態”。那麽，海爾在組織結構變革、激發創業平臺等實踐中，是否也在打造自己的生態環境，這一點是懂懂筆記希望周雲傑能夠結合海爾實際情況給予解答的。

恰好，周雲傑也一直在總結這其中的經驗。在他看來，海爾目前的這些舉措，都是在潛移默化地打造著一種生態體系，而且不是傳統意義上的一海爾為一個核心的大生態環境。

周雲傑認為，海爾生態的特征最重要的有四點：

首先，這個生態是真正開放的系統。不是封閉的閉環，封閉就不能稱為“生態系統”；

其次，這個生態可以自我演進。海爾的平臺沒有了層級，去中心化、去中介化後變成一個自行演進的體系，進行自我淘汰、優勝劣汰的進化；

再次，這個生態能和其他的生態系統做到互為生態。海爾本身的生態體系如果是一個智慧家庭平臺，那麽微軟甚至蘋果可以成為這一生態中的節點，但同樣在其他企業的生態中，海爾也可以融入並成為其中一個節點；

最後，海爾的生態要具備與時代特點和自然生態的相關性。可以說，如果海爾營造的生態與自然界的生態有沖突，或者與時代特征有沖突，這種生態的生命力就會有很大問題。

“這四個方面很重要，我們在實踐過程中要盡可能做到。海爾的平臺要完全打開企業邊界，跟全球資源進行開放。”

目標：打造全球制造業第三極

在周雲傑對海爾生態的描述中，最引發我們興趣的是關於海爾生態與時代特征的相關性這一點。回到海爾自身企業特點而言，其基因就是制造業，是一個立足於家電領域的制造業巨擎。而在全球全球制造業因為雲計算、大數據和人工智能推動下的轉折點，工業互聯網正是這一行業最現實的時代發展特征。

面對工業互聯網對制造業的潛移默化，海爾也在關註這種新一代信息技術與先進制造業深度融合的新生事物。如何在企業自身管理變革、經營模式變革、生態環境演進中改造新的基礎設施、應用模式與新興業態，是海爾最現實的問題，也是海爾經過多年自我驅動、主動探索，融合智能制造模式後，自主研發出面向制造業的COSMO平臺（互聯工廠模式）的重要原因。

從制造業中來，向制作業中去。所有的變革，最後要印證的都是海爾在工業互聯網時代，能否贏得市場認可、能否成功創造價值。海爾如何看待互聯網思維，機器換人，以及工業4.0的演變。對此，張瑞敏曾指出，機器換人是手段不是目的，因為它只解決了一個問題，高效率。它解決不了另外一個問題，高精度。互聯網時代要的不是高效率，而是高精度。

在今天的海爾看來，“高精度”對應的是用戶個性化需求。周雲傑強調，所以海爾互聯工廠是通過互聯網將用戶的需求連接起來，更多考慮是讓用戶參與從產品設計研發、生產制造、物流配送、叠代升級全流程。“結合物聯網把用戶和互聯工廠連在一起，並不是要解決所謂高效率問題，而是要解決高精度問題。讓企業能夠跟用戶的需求對應在一起。”

周雲傑介紹，目前工信部正在代表國家推動中國制造2025，包括對海爾COSMO平臺也給予了很多支持。“相信COSMO平臺會作為一個重點示範樣板推進，成為非常好的樣板模式，我們非常希望成為世界第三極。”

據悉，工信部部長苗圩前不久曾經在參觀COSMO平臺後作出點評，認為其具備三大特點：用戶全流程參與大規模定制體驗；全要素互聯互通；開放、共創、共贏的誠信生態。

相對於德國工業4.0，以及美國的工業互聯網兩大體系，海爾的對中國制造的理解，尤其是COSMO平臺在新時代特征下的成功，無疑將成為打造“世界第三極”的關鍵因素。

對此，周雲傑更是傾盡全力，希望將海爾對制造業的實踐經驗和理念向行業做更多的推介。尤其是在即將舉行的兩會上，周雲傑希望在相關發言稿中，著重強調打造世界制造業第三極的重要意義。“我希望針對COSMO平臺的推廣，從國家戰略的角度去分析，闡述推進以企業為載體，模式化複制和推廣的意義。浙江隊國內制造業整體產生巨大的影響，真正成為我們國內企業的核心競爭力。”

海爾自身有108家工廠，目前已經按照COSMO平臺的運作構建了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山滾筒、膠州空調、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調等8個互聯工廠樣板，涵蓋了家電全產業、全行業。在2017年，還將有4家工廠要進行改造。

采訪結束前，周雲傑對懂懂筆記這樣描述：未來這個平臺將並不局限於海爾內部，而是通過資源共享，服務於千千萬萬的企業，共同實現智能制造的轉型升級。就如同前文中所描述的大生態模式，海爾希望通過吸引更多的有意願提升智能制造的企業，構建起多個雙邊生態市場，去幫助企業實現制造升級，滿足用戶的個性化需求。

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51社保張軼：要想成為社保服務領域獨角獸，產品、銷售、市場、客戶成功應該這麽做

B2B圈 2017-10-09 23:18

9月15日，B2B圈沙龍在北京市國家展示中心舉行，這也是創業黑馬、B2B圈參與國家雙創周的第一場活動。圍繞《HR SaaS是不是下一個獨角獸爆發的領域》這一主題，峰瑞資本董事田里、51社保聯合創始人兼CGO張軼、蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波、點滴關懷創始人兼CEO蔡虎、螞蟻HR創始人兼CEO黎陽展開了探討，全程幹貨滿滿。

在活動上，51社保聯合創始人兼CGO張軼發表了《51社保的HR SaaS之路》的主題演講。他認為，在社保服務領域要變成獨角獸，需要具備全面競爭能力。在產品技術上造槍又造炮；銷售團隊要做成大規模地面部隊；市場品牌要做裝備精良的空軍；客戶成功及交付團隊做最偉大的後勤基石。

口述 | 張軼（51社保聯合創始人兼CGO）

整理 | 彭夢妮

什麽是HR SaaS？

什麽是HR SaaS？這個問題看起來很簡單，但是困擾我很久了。

HR SaaS，也就是雲端化的人資源管理系統。但這只是一個最官方的理解，HR SaaS遠不只包括51社保做的薪酬福利社保，還包括人力資源規劃、招聘績效、勞動力管理等都屬於這個範圍。

我認為，現在很多公司在做的往往是HR領域的軟件或服務的雲端化產品，主要是兩類，一類是純SaaS，另外一類是服務型SaaS，後者也是51社保正在做的。

HR SaaS的潛在機會

獨角獸有一個最大的前提是市場空間是否大。我們綜合51社保自己做的報告和HR Root等機構的數據，總結出了2014年整個中國人力資源市場版圖。其中，外包服務占比最高，達到了51%，招聘占到了27%。

51社保正在做的事情恰好在人力資源市場份額較大的一部分。北京繳納社保的白領已有將近2000萬，而上海外服全國客戶才有100多萬人，社保領域是高度分散的。

社保服務有4個痛點：

第一，社保規則差異化大，標準化比較難。

第二，全國的社保業務依然有很多在線下。為了提高用戶體驗，51社保做了直營，但通過技術手段解決了全國直營成本比較高的問題

第三，中小企業獲客成本比較高。

第四，做互聯網社保，對一家公司的團隊內部協作性要求非常高，團隊內部不能有短板。

HR SaaS需要具備這4項能力

未來，51社保想把社保這個事做得足夠好，變成社保里面的阿里雲。在邁向獨角獸的過程中，需要具備全面競爭的能力。不同的團隊在做企業服務里面有哪些重點？

一、產品技術。

我們的產品技術團隊需要具備四種能力。

（一）、IT級產品的駕馭力。

IT級產品有非常複雜的邏輯。舉個例子，一個做算社保系統的公司，做了大概5年才上線。首先我承認這個事確實很難，但是如果有IT級產品的駕馭能力，就可以通過底層數據早期的規劃來駕馭這件事。

（二）、業務產品化能力。

我們做50個城市的直營，但50個城市的社保都不太一樣，如果把50套流程都做出來，那麽產品會極其複雜。如何抽離業務中的核心要素，然後產品化呈現就顯得尤為重要。它會讓你的產品兼容這50種不同的情況，同時又不會讓客戶覺得複雜。

（三）、系統的安全能力。

社保數據是非常核心的數據。51社保不只公司內部有安全團隊，另外我們也會和外部安全團隊進行合作，保證系統安全。

二、銷售團隊

產品技術是造槍造炮，銷售團隊則是成規模的地面部隊。

（一）、電銷和顧問式銷售。

一個做團建的朋友問我：要不要做大規模的電銷，電銷會不會把品牌拉低？這也是我的困惑，一直在做與不做間搖擺。

同樣是企業服務，代理行業幾乎全是電銷，因為銷售只要問客戶幾句話就知道他要不要購買產品了。但社保則不同，銷售團隊要跟客戶聊很多內容，甚至有的時候還要做方案。所以51社保銷售團隊的方法是，努力平衡好電銷和顧問式銷售的關系，但是如何把兩者打通是個問題。

（二）、高價式的線索獲取能力。

我們真正需要的不是HR的聯系方式，而是這家公司恰好在這個節點需要社保代理，我們恰好出現在他面前。

（三）、銷售如何兼具狼性和專業性。

因為HR有自己的調性，需要銷售具備專業性，但是專業性過強可能會喪失銷售的狼性。

（四）、優勝劣汰的同時保持穩定性。

三、市場品牌

51社保到這個階段，市場品牌變成了我們的核心地。社保領域的公司，可能面臨幾個相同的問題。

（一）、品牌定位

我認為定位分為三種方式：第一種方式是成為第一，第二種方式是找差異化，最後一種是要創造一個新的品類並成為第一。

（二）、信任性品牌

品牌有三種，第一種是搜索型，生活類是搜索型的品牌；第二種，經驗性品牌，房子和車子最為典型；第三種是信任型，社保服務就屬於這種。

（三）、線上打造內容矩陣，線下精準定位、圈層HR社群、活動

品牌的做法分為兩類，一類是線上，一類是線下。線上我們主要的做法是打造內容矩陣，51社保目前有兩個內容團隊，在不斷去做社保領域的延伸知識。線下我們的做法是做精準定位，以及做圈層HR社群的活動。

四、客戶成功及交付團隊

專人對專事，我們對準確率負責。我們每個客戶成功的成員都會有監控後臺，實時感知到他所負責的客戶哪些環節出了問題，這時候他會做內部的push或者提前做感知。

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創業者畢福康： 時刻都要想如何成功 | 人物

“在飛機上的13個小時是我最放松的時候，因為沒有人打擾我。”拜騰汽車CEO畢福康在近期接受第一財經記者專訪時說，他現在常常往來於中國、美國和德國。

被稱為寶馬i8之父的畢福康在2016年結束了職業經理人生涯，加入拜騰開始創業。身份的轉變也讓畢福康在創業之初就倍感壓力。“基本上，一周7天都在工作，每天面臨各種各樣的挑戰，每天都是全新的挑戰，不知道明天會發生什麽，雖然辛苦，但我覺得充滿樂趣，因為我對汽車的情懷難舍。”畢福康說，看著公司的發展就像看著自己的小孩一天天不斷長大，雖然每天都很累，但熱情、興奮的工作狀態讓他感覺年輕了十歲。

目前，位於南京的拜騰全球總部已正式啟用。由一汽集團領投，寧德時代參投的B輪融資也已完成，南京工廠也將於今年10月份完工，首款量產車預計在2019年第四季度上市。

創業顯然存在風險，對於曾在寶馬工作多年的畢福康來說，寶馬i8的榮光或許可以給他提供一個更加穩定的生活環境。但加入拜騰，他或許還能夠再創造一次成功。

職業轉變

畢福康擁有機械工程學博士學位，在寶馬集團服務20余年，擔任集團副總裁10多年。歷任該豪華汽車品牌的多個高級管理職位，曾執掌底盤開發、動力總成系統研發及企業戰略等部門。

2010年，畢福康被任命為寶馬i8項目總負責人，領導了這款全新一代插電式混合動力車的研發。在他的率領下，該項目僅在38個月內便實現了i8的成功面世，直到現在寶馬也在傳統汽車領域有著在電動汽車方面的先發優勢。

拜騰成立於2016年，彼時造車新勢力的市場聲量已經響起，對於這家由“寶馬i8之父”畢福康和東風英菲尼迪前總經理戴雷共同創立的公司來說，這個時間進入略顯被動。戴雷曾在接受記者時坦言：“我們的確有些晚了，但這並不是一件壞事，可以吸取別人的經驗。”

畢福康和戴雷都來自傳統汽車行業，兩人也各有專長，“我不會說中文，而且兩年前我對中國也不夠了解，所以就介紹了戴雷。我覺得戴雷是德國人，而且又是一個中國通，我們倆搭檔很好，可以說是珠聯璧合。”畢福康說，他們之間的工作分工很明顯，他是公司CEO和董事長，戴雷是總裁，主要負責中國市場的整體運營，包括銷售、營銷和日常業務等。

實際上，起初，畢福康並沒有跳槽的想法。2015年時，騰訊的掌門人馬化騰、和諧汽車馮長革以及富士康掌門人郭臺銘聯合註冊成立了和諧富騰公司，計劃打造主打高端電動車市場的FMC以及愛車兩個電動汽車項目，FMC就是拜騰汽車的前身。2016年，在馮長革三次邀請下，畢福康擔任了CEO，自此拜騰汽車公司也應運而生。

“最重要的因素是，這三位投資人對未來都有遠見卓識，而且他們都是非常偉大的創業者。有這麽多人支持，中國本身有著巨大市場，而且發展速度非常快，是一片創業沃土，再加上強大的政府支持，所有這些因素說服我成立了這家企業。”畢福康說。

目前，拜騰有一半以上的中國本土高管，涵蓋財務、資本市場、公關、市場營銷、戰略等層面，外國高管主要負責研發，大屏幕相關內容的研發就是由一名曾在蘋果公司工作的美國華人來主導。

時刻都要想如何成功

今年6月份，拜騰完成5億美元B輪融資，一汽集團是此輪融資的領投方，寧德時代參與投資。此前，傳統車企與造車企業合作已有很多先例，但在資本層面的合作卻是首次。一般來講，資本上的滲透相當於更深層次的合作，雙方也成為彼此優先選擇的合作夥伴。也就是說，一汽成熟的供應鏈體系、生產資質等資源和寧德時代的電池都為拜騰提供了強有力的背書。

“因為汽車行業是一個資本密集型行業，這樣的合作必然需要長期投入，通過資本合作會產生更為緊密的合作關系。”畢福康說道。

不過，行業對一汽與拜騰的合作也是有所疑慮的，相對於一汽，拜騰是個根基尚淺的創業企業。隨著一汽的資源全面介入拜騰，拜騰管理層對公司的控制力會不會下降？

畢福康對此並無擔憂：“一汽並非控股股東，任何投資者都希望看到拜騰成功，而拜騰成功的前提必須由自己的管理團隊獨立運營。我們在選擇投資者時也需要確保他們保持拜騰是獨立運營的。”

公開信息顯示，拜騰汽車迄今獲得三輪融資，累計融資額已超11億美元。畢福康對每輪融資的用途非常清晰，A輪融資是基於商業規劃和產品設計，B輪基於概念車和自動駕駛，C輪則在預生產節點進行，即2019年第一季度開啟。

“我們把錢著重用於研發，不會花太多錢在工廠建設上，因為當地政府已經給了不少補貼。”畢福康說，在融資方向上，既會選擇戰略投資也會選擇產業投資者，現在大部分投資者都是中國企業，下一輪融資時會更重視投資者的國際化。“我們畢竟是一個國際品牌。”

“風險投資、私募投資這些都是非常好的融資手段，打造成功的產品和商業模式都需要巨額花費，上市是很好的解決方案，但需要時機成熟之後才能進行。”畢福康說，產品落地後才會考慮IPO。

燒錢確實是汽車制造的屬性，資金仍然關乎著造車新勢力的生死。過去幾年，數以百億計的資金加速流入互聯網造車領域，資本的泡沫也隨之變多。

經緯中國創始合夥人張穎表示，資本市場不缺資金，但資金源源不斷地聚攏在頭部公司，只要資本認可的特定細分領域，行業的前兩名可以拿到不成比例的巨額融資。而融不到錢的造車企業就只能被清掃出局，由於資本層面的問題，國內最早的造車企業遊俠汽車就一度陷入停擺，後被西拓工業集團接盤後才在近期回歸到大眾視野，也獲得了新一輪的融資，而博泰汽車因為資金問題在2015年就停止了造車計劃。

其實，創業之初，拜騰也曾飽受質疑，甚至一度傳出騰訊和富士康撤資的傳聞。現在的拜騰成長很快，但每天也在面臨不同的挑戰，畢福康說道，“經常有人問我創業的最大風險是什麽，如果失敗的話會怎麽樣。我覺得這種思維模式是錯誤的，我們的思維模式是絕不允許失敗，這是我們思考的方向，每時每刻都要想如何實現成功，這樣才會帶來完全不同的思想格局。”

預計量產兩年後盈利

盡管造車企業如雨後春筍般出現，但畢福康認為並非所有的企業都能成功，能否成功要看有多少消費者願意買單以及買單後對產品滿不滿意。

“2019年、2020年時，最弱勢的造車勢力會消失，2020年左右市場會優勝劣汰。”畢福康對第一財經記者表示，造車企業能夠成功，首先要有強大的產品，還需具備高質量、大批量生產的能力，很好的品牌建設以及全新的業務模式。

按照畢福康的計劃，拜騰將在四年內把產能提高到30萬輛/年，預計第一年時產銷量少於10萬輛，盈利可能是在量產後兩年。“我們需要時間探索這個市場，而且要以高質量的品質在市場立足。”

“如果一家企業想成功，從一開始需要很好地控制成本，要有足夠的銷量支撐，並且提量的速度非常迅速，有很好的售價定位，這樣才能夠高效地控制住成本。”畢福康對記者表示，按照拜騰的運營模式、開發流程和采購制造體系，從項目啟動到生產出第一款量產新車，需要投入大概10億美元，僅相當於特斯拉一個車型平臺——Model S的開發成本。

“通常情況下，一個企業從創立到第一款車實現量產需要16億至18億美元的資金，包括工廠的建設等。”畢福康說，拜騰采取的是同平臺生產多車型的模式，這樣能帶來規模效應，提升產量，商業模式也是根據銷量表現來進行規劃，不僅賣車，也會銷售數字內容和出行服務。

在畢福康看來，即使最好的企業，其稅前利潤率也只有10%，未來各種成本會越來越高，利潤率還會持續降低，所以在盈利來源上要探索其他業務。“共享出行將是未來最大的市場，現在汽車的利用率基本在3%～5%之間，如果把汽車利用率提升到70%，再配以自動駕駛的服務，將帶來非常豐厚的利潤。這樣可以實現三贏局面，首先減少車輛事故，緩解交通擁堵；第二，共享出行能減輕消費者的出行成本；第三，對提供出行服務的公司也是一大機遇。”

責編：胡軍華