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呂哲權：中國證券業能做多大

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100uu6k.html

　行業第一：能維持多長、能增長多大

　　討論投資銀行業增長空間時，有兩個問題既有現實意義卻又不好回答，一是行業第一能維持多長時間？二是行業第一未來還有多大增長空間？

　　第一個問題與競爭激烈程度有關。美國投資銀行業可查證的數據較晚，但二戰結束以後美林長期佔據第一把交椅。1995年，美林維持了約50年的利潤行業 第一位置讓給了摩根；隨後的高盛則將利潤第一位置保持了7年(2004年～2010年)。在日本投資銀行業方面，野村控股利潤行業第一的位置保持了36年 (1961年～1996年)。

　　第二個問題與瓶頸有關，行業第一自然面臨著還有多大增長空間問題。1973年美林的稅前利潤為1.43億美元，佔全行業的16.5%。該公司維持第一期間的利潤峰值為30.9億美元(1993年)，較1973年增長了逾20倍，佔全行業的23.7%。

　　而高盛在維持行業第一期間的淨利潤峰值為133.9億美元(2009年)，比2004年增長約1.4倍。

　　在日本，野村控股維持行業第一期間的淨利潤峰值為2334億日元(1987年)，比1961年增長80多倍。

　　搜索二戰後美國、日本證券業的數據(美國數據不連續)得知，美林、大摩、高盛在二戰後初期較正常年份到21世紀的高峰年份，淨利潤增長為500倍～1000倍。野村從1951年到1987年，增長約2100倍。

　　野村突破

　　證券業瓶頸了嗎

　　1961年野村在日本證券業確立了第一的位置之後，截至1996年，該公司累計贏利佔證券業整體盈利的34%(大和為18%、日興為16%)。

　　1961年～1996年，野村持續36年盈利，而同期日本全行業有7年出現虧損(1964年～1965年、1993年～1995年)，大和與日興則有4年出現虧損。

　　1987年，野村淨利潤位居日本上市公司第一(豐田第二)。若以市值計算，野村1983年名列第8、1986年名列第4、1987年名列第9、1988年～1989年均為第10。在高峰期，野村開始超越全行業。

　　野村高峰期

　　只在日本「牛」嗎

　　在上個世紀80年代，美國證券業淨利潤年平均為24億美元，最高時達34億美元。同期，日本證券業平均淨利潤為27億美元(以當年匯率折算)，最高時達87億美元。顯然，日本證券業的淨利潤水平高於美國同行。

　　野村1987年實現淨利潤2334億日元(按當時匯率計，為19億美元)。美林、大摩、高盛實現淨利潤19億美元的時期是1996年～1997年。即在實現淨利潤規模方面，野村領先華爾街三大投行約10年。

　　業務上，野村高峰期時已在全球佈局，全球債券主承銷額排名1983年起連續10年左右進入全球前10。還獲得英國、荷蘭、德國、比利時、瑞士、巴林、中國香港、新加坡、澳大利亞的銀行業務牌照。野村的國際化業務已接近華爾街三大投行。

　　國際比較樣板：

　　美國還是日本

　　可以和我國證券業進行比較的國際樣板公司，主要集中在美國投資銀行業，10年前，較多與美林和大摩相比，當下是高盛。日本的證券公司，經歷了20年左右的衰落後，現在基本被忽略。

　　美國擁有全球第一的經濟規模、獨一無二的國際貨幣地位和直接融資為主的金融體系，成就了投資銀行業的成功，當然值得我們關注和學習。但是，從可比性而 言，日本對中國，更具有參照價值。因為目前中國情況和日本早期情況類似。在宏觀經濟方面，目前的中國，約相當於上個世紀60、70年代日本；相似處表現在 幾個方面：首先，在GDP達到世界第二的時間方面，日本是1969年、中國是2010年；其次在居民收入增長期方面，日本1961年實行收入倍增計劃；而 目前中國正在進行十二五規劃；在貨幣升值方面，日本從1971年開始，1985年加速升值；中國從2005年開始升值。在證券業方面，中國證券業2002 年起連續4年虧損，類似於日本證券業1963年起連續3年虧損。

　　目前的中國證券業，在絕對規模上接近或超過了日本證券業。但在業務廣度和深度、在國民經濟中的地位等方面，遠未達到日本證券業曾經達到的水平。從業態演進角度，日本證券業或許能給出更多的啟示。

姜建清：大象也能做小微

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325094.html

近期，東部沿海地區部分小型、微型企業的經營困境引起了全社會的廣泛關注。為此，國務院 總理溫家寶赴浙江溫州調研，隨後召開國務院常務會議，研究確定了一系列支持小微企業發展的金融、財稅政策措施，其中特別強調銀行業金融機構要加大對小微企 業的信貸支持。近日，中國最大商業銀行——中國工商銀行董事長姜建清接受了財新《新世紀》的專訪，詳細剖析了大銀行在小微企業金融服務體系中擔當的主力軍 和主渠道作用，闡述了他對大型銀行服務小微企業的戰略思考。

　　姜建清說，許多年前，有人說大型銀行會變成「現代的恐龍」，指的就是企業規模大了，效率就低了。不過現代大型銀行並沒有出現這種狀況，原因就是 信息化。現代科技使企業變「扁」了，大象也能快跑了。而正因為大銀行具備這類優勢，他認為，才能做到不把小微企業當成一個獨立的經營實體來看待，重複地對 產業鏈上的企業進行授信、評估，有時候卻很難掌握到它真實的風險狀況，「而當我們把這些小微企業放到產業鏈裡面來看以後，馬上會有一種豁然開朗的感覺。」

主戰場

　　財新《新世紀》：現在社會公眾和學術界有一種認識，那就是「大銀行服務大企業，小銀行服務小企業」。所以要真正解決小微企業融資難的問題還是應該依靠發展小型金融機構，你如何看待這種觀點？

　　姜建清：這是個流傳較廣的觀點，似乎也被不少人認同。但這是個片面、有誤的觀點，以此去指導中國金融體制改革，會導致走向錯誤和有害的方向。無論是從國際還是國內小微企業融資的實踐來看，這個結論都不成立。

　　舉例者常以美國為例，說他們有6000多家小型銀行，比中國多出不少。小型銀行是為美國小微企業服務的主力軍。可實際上恰恰是美國幾家大銀行承 擔著為小微企業融資的重任。美國銀行是美國最大的銀行，也是美國最大的小企業貸款銀行，擁有430萬戶小企業客戶，2010年其消費者和小企業銀行業務部 門的收入佔到全部收入的43%，是該銀行最大的業務板塊。

　　美國第四大銀行富國銀行，是美國10萬美元以下的微型企業貸款業務排名首位的銀行，市場份額超過了第二名和第三名的總和。

　　有人會問，那美國六千多家小銀行不做小微企業貸款業務靠什麼生存？調查一下就會發現，美國絕大多數小型銀行由於資本金有限，從事的業務主要集中 在房地產金融領域，即向居民發放按揭貸款，然後再把這些貸款賣給「房地美」和「房利美」，他們從中賺取2個百分點左右的息差。之後，由「兩房」把這些貸款 打包資產證券化在金融市場上出售，回籠資金後再向這些小型銀行購買按揭貸款。這其實就是美國房地產金融體系一個基本的運行模式，這六千多家小型銀行是美國 「兩房」體系的一個起點。

　　再看美國之外的市場，匯豐銀行的小微企業信貸業務做得也非常專業，在英國小企業信貸市場的佔有率高達20%。

　　國內的情況以工行為例，中小企業貸款餘額已經有3萬多億元，佔公司貸款餘額的60%左右，其中小微企業的貸款餘額達到8953億元。不只工行如此，中國的其他幾家大型銀行情況也差不多。這證明大銀行完全可以在小微企業金融服務體系中起到骨幹和主導作用。

　　財新《新世紀》：為什麼在印象中大銀行總是忙著支持大項目、大企業呢？

　　姜建清：這有一個歷史傳承的問題。由於中國的小微企業發展起步與成熟相對較晚，過去大型銀行確實主要是服務於大型企業，並在長期合作的過程中結下了深厚的銀企關係。此外，在前兩年「擴內需、保增長」的過程中，大型銀行為支持基礎設施和國家重點建設項目，這類貸款增加較多。

　　這就使公眾產生了一個印象：大銀行就是支持大企業、大項目。不過，應該看到這種局面已經發生了根本變化。首先，隨著中國基礎設施建設的不斷完 善，大型項目的業務資源總的來說會越來越少，這使得大型銀行不得不快速地進入小微企業信貸市場，尋找未來的增長點；其次，大型銀行支持大企業、大項目的格 局和過去中國金融體系發展不完善、不成熟有密切關係。從國際上看，大型企業、大型項目包括市政建設的融資需求應該主要依靠資本市場、債券市場去完成。隨著 中國直接融資體系的不斷完善和資本市場的快速發展，大型企業、大型項目的融資也將逐步轉向債券市場和資本市場，這會進一步促使大型銀行更快地將貸款主戰場 轉移到小微企業市場。

審批舉重若輕

　　財新《新世紀》：對於大型銀行來說，由於小微企業單筆貸款的金額小、成本高，這會不會導致大型銀行不願意做小微企業貸款？

　　姜建清：我也經常聽到這種說法，但它恰恰把問題給說反了。市場經濟不同於自然經濟，其很重要的特點就是講求 集約化、規模化，因為只有如此，才能提高效率、降低成本。面向小微企業的前台服務必須是分散的，需要成千上萬的信貸及營銷人員，面對千家萬戶的小微企業， 但是，中後台必須具有相當的整合性，信息化程度高，以提高效率、降低成本。如果沒有集約化、標準化和信息化的工作流程，只靠「人海戰術」，業務發展沒幾 年，銀行的中後台業務處理能力將會快速飽和。

　　從這個意義上說，大型銀行由於在信息與業務的集中和處理能力上更勝一籌，加之有強大的信息技術平台做支撐，更具備大規模為小微企業提供金融服務 的實力。由於有現代網絡技術和大型數據庫系統的支持，可以將現場調查的視頻、照片傳送到遠程的終端，把電子的書面報告直接發送給審查審批人員，甚至可以依 靠視頻同基層信貸員或客戶面對面談話，直接瞭解客戶信息。

　　財新《新世紀》：如上所說，你特別注重小微企業貸款的中後台環節，可在很多人眼裡，銀行批貸款只是簽個字而已，會有什麼成本呢？

　　姜建清：完善、嚴密的流程管理，是控制風險的前提。可能有人會抱怨大銀行貸款審批的流程太複雜，我們也一直在千方百計地簡化審批手續。

　　但無論如何簡化，基本的審批流程必須要有。因為放鬆信貸風險的把控必然導致壞賬的產生，由此造成的貸款本息的損失，對任何一家銀行來說，都是巨 大成本。所以，一筆小微企業貸款從貸前的調查、評估、授信、審查、審批，到貸款發放，再到貸後的管理，到抵（質）押品的管理，都要一絲不苟，而每一個步驟 都要耗費人力物力，所以要進行集約化的管理。除了在前台必須要有大量的營銷人員直接服務客戶外，中後台絕不能靠人海戰術來解決。

　　財新《新世紀》：可是，如果實行遠程集中審批，僅貸款申請材料的傳遞就要耗費大量時間，可是小微企業的貸款需求都很急迫，恨不得上午提出需求，下午馬上就要提款，這個問題怎麼解決？

　　姜建清：集約化管理的審批模式不但不會影響效率，反而能夠提高效率。

　　首先，由於現代網絡技術的發展，文本、影像和視頻長距離傳遞所耗費的時間已可以忽略不計，審批人員與客戶經理還可以通過視頻進行實時的交流，這 使得從樓上到樓下、甲房間到乙房間的距離，和我們相隔一萬公里之外並沒有太大的區別；再者，專業化分工使審批人員可以專注於其熟悉的某個產業領域或市場， 對風險點的把握更加準確到位，審批效率也隨之大幅提高。

非零和遊戲

　　財新《新世紀》：即使大銀行的中後台審批效率可以做得比小型金融機構更出色，可是小型金融機構出身草根，長期在當地的市場裡摸爬滾打，對客戶的信用狀況、家庭成員情況甚至個人愛好都瞭如指掌，這個大型銀行能做到嗎？

　　姜建清：中國的大型銀行在縣域地區有大量的分支機構，經營網絡還延伸到一些鄉鎮，這些機構在當地經營了幾十年，員工和管理人員也是本土化的，對當地的情況十分熟悉。

　　更為重要的是，對於小微企業經營情況的判斷如果只看一家企業本身，往往會「只見樹木，不見森林」，無法全面把握企業的經營狀況。

　　所謂「看森林」，就是要看這家企業在產業鏈條或產業集群中所處的位置。眾多小微企業分佈在許許多多不同的行業之中，並不是一個個孤立的經濟單 位。也正是由於大部分的小微企業都身處產業鏈條之中，而身處這些產業鏈條核心位置的大中型企業往往都是大型銀行的客戶，這為我們全面瞭解小微企業提供了非 常有利的條件。

　　過去，我們往往把小微企業當成一個獨立的經營實體來看待，重複地對產業鏈上的企業進行授信、評估，有時卻很難掌握到它真實的風險狀況。而當我們把這些小微企業放到產業鏈裡面來看後，馬上會有一種豁然開朗的感覺。

　　財新《新世紀》：其實小微企業對融資成本是很敏感的，特別是在當前這種情況下，大型銀行在這方面有何優勢？

　　姜建清：現在工行對小微企業貸款的平均利率是6.75%，僅比一年期基準利率高0.19個百分點，加上一些合理的費率，大約是8%左右的融資利費率，大大低於民間融資的利費率水平，也顯著低於小銀行的利費率水平。

　　現在商業銀行在進行貸款定價時，除了正常的經營成本、人力成本和資金成本，很重要的一個因素就是風險。如果預期的違約率和預期違約損失率比較 高，自然需要更高的價格來覆蓋。而我們的小微企業貸款整體風險比較低，預期的損失很小，小微企業的不良貸款率只有0.72%，這樣我們附加在貸款價格上的 風險溢價就要少很多，相應的貸款利率也就低於小型銀行。

　　當然，小微企業貸款的價格水平與市場競爭態勢有著密切的關係，這種競爭的結果就會導致貸款價格呈下降的趨勢，因為眾多的金融機構會提供更多的價格選擇。這是我們所樂見的。

　　財新《新世紀》：如此一來，是否說大型銀行做小微企業就沒有短板，小銀行應該退出這個市場？

　　姜建清：當然不是。大型銀行服務小微企業也有力不能及的地方，如我們的服務網絡目前還不能完全覆蓋小微企業經營的區域。

　　其實，小微企業金融服務的市場非常大，其中又分為很多的層次，而且形成了很多非常豐富、非常多樣化的組合，所以在小微企業這個大市場裡，各家銀 行都會有自己的業務定位。從大型銀行來看，我們的比較優勢首先是可以通過做產業鏈金融或者是產業集群金融帶動一大批小微企業；其次，是通過標準化、集約化 的經營能夠有效降低成本；第三，由於我們的成本更低，我們的風險控制能力和定價能力更強，可以為小微企業提供更有競爭力的貸款價格，更全面的金融服務。

　　財新《新世紀》：根據國家發改委披露的數據，中國的中小企業總量超過1000萬家。而工行的小企業貸款客戶僅有8萬戶，佔的比重還不到1%，是這樣嗎？

　　姜建清：這主要是統計口徑的問題，準確地說工行小微企業貸款客戶數量應該是50多萬戶。

　　因為，過去我們定義的小企業客戶是死板地按照公司貸款的口徑來測算的，實際上大量的小企業、微型企業都是以個人的名義在經營、以個體工商戶的形 式存在，其融資也是以個人經營貸款的形式存在，我們這一類型的小微企業有40多萬戶，再加上傳統統計口徑的小微企業客戶一共有50萬戶。這樣，如果其他幾 家大銀行的數據差不多，四大商業銀行加在一起至少有200多萬戶，佔到全部小微企業數量的20%。假以時日，銀行融資佔小微企業融資佔比達三分之一，是可 期望的。

因何「貸款難」

　　財新《新世紀》：既然銀行對小微企業融資做了這麼多的努力，也取得了很大的成效，可為什麼還有這麼多的小企業在抱怨貸款難？

　　姜建清：最近，我注意到媒體上有很多關於小微企業陷入困境的報導，有不少企業主為了躲債甚至出走國外。應該說，造成這些小微企業經營困難和融資難的原因非常多。

　　首先，小微企業處在產業鏈的末端，其營運資金容易受到上下游企業的擠壓，形成比較多的應收賬款，同時，通脹預期使小微企業的存貨增長較快，佔用 了不少資金，加劇了資金緊張；其次，由於國際金融市場持續動盪，國內外市場也在發生急劇的變化，市場變化導致包括人工、原材料在內的企業成本有所上升；第 三，資金價格上揚，如9月末貨幣市場利率明顯上揚，隔夜和7天期同業拆借利率均接近4%，同時社會資金面偏緊使一部分小微企業轉向了高成本的民間融資，成 本上升較快。

　　此外，也不排除一些小微企業主為了牟取高額利潤，參與高風險的投機行為而造成資金鏈斷裂。

　　財新《新世紀》：貨幣政策偏緊是造成小微企業目前融資困境的主要原因嗎？

　　姜建清：我認為目前在一定意義上確實存在著社會資金面偏緊的情況，但這種偏緊更多地是結構性的。

　　從整體看，流動性相對過剩的局面還沒有得到根本改變，今年上半年M2 （廣義）餘額同比增長15.9%，增速雖然有所回落，但仍在高位運行，通脹預期依然較強。與此同時，資金結構性緊張的問題也十分突出。比如，目前18%到 20%民間借貸利率較為普遍，有時短期票據的利率高達15%，這說明短期資金和小微企業的資金市場有很大的需求。市場總體上不缺乏資金，但缺乏很好的轉 化。這種轉化需要金融機構和市場共同努力。

　　對於大型銀行來說，要充分發揮主力軍和主渠道的作用，應想方設法將更多的金融資源投入到真正需要資金的小微企業中去。

　　另外，宏觀管理部門在繼續堅持貨幣總量調控的同時，可針對實體經濟的需求對貨幣政策實行具靈活性和針對性的微調，促使解決目前結構性資金短缺的矛盾。

　　財新《新世紀》：有人認為大銀行並不是真的有積極性做小微企業金融業務，更多是迫於政府的壓力。你怎麼看？

　　姜建清：現在對於大型銀行來說，服務小微企業確實已經不是「要我做」的問題，而是「我要做」的戰略選擇。

　　首先，小企業和小客戶是個大市場，隨著大企業、大項目從資本市場獲取融資的能力越來越強，大型銀行要想生存和發展，必須轉向小微企業市場。

　　再者，按照巴塞爾新資本協議的監管規則，大企業貸款的資本佔用高，對銀行資本充足率的影響大。以工行為例，綜合算下來，大企業貸款資本佔用約為 6.7%；中型企業次之，約為6.57%；小企業最低，只有2.44%，尚不足大企業的二分之一。支持小微企業發展已成為大型銀行實現資本節約型可持續發 展的必然選擇。

　　財新《新世紀》：小微企業對大型銀行來說是一個新興的市場，新市場也意味著風險和不確定性，你的信心來自哪裡？

　　姜建清：小微企業對工行來說並不是一個陌生的市場，我們對小微企業的認識有一個過程，對小微企業業務的發展也有一個過程。

　　在上世紀80至90年代經濟發展調整轉型的大浪中，我記得上世紀90年代末工行核銷損失類貸款時，就核銷了一大批小企業貸款，可以說當時我們投入小企業的貸款基本上全軍覆沒。

　　從2001年、2002年開始，浙江分行根據市場環境的變化，積極主動地開展了一些小企業業務，慢慢覺得這裡面有機會，逐漸開始擴大試點進入。 到2002年時，浙江分行玉環縣支行對小微企業貸款支持力度大，又實現了零不良貸款，在全國金融界引起了很大的震動。許多部門還不太相信，專門派工作組去 稽查。這些成功的實踐使銀行對發展小微企業金融業務的認識越來越清晰、決心越來越堅定。從浙江逐步到整個東部，然後推到中部，又在全國推廣。

　　當然，應該充分認識和把握小微企業金融業務發展中的風險因素。以前有個通俗的說法，把小微企業稱為開關廠，一會開，一會關。如果經濟週期出現波 動，不少的小微企業會產生問題，因為他們是整個產業鏈中比較脆弱的一環，經濟週期變化和宏觀政策調整對他們的影響比較大。因此，對商業銀行來說，做好小微 企業的金融服務非常重要，同時，對風險控制也不能放鬆。

 

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

字幕組能做多大?Viki被樂天以兩億美元收購

http://www.iheima.com/archives/49543.html

為了與亞馬遜等對手競爭，樂天過去兩年在全球積極擴張，目前該公司已進駐全球13個市場。其中包括巨額投資社交書籤網站Pinterest以及3.15億美元收購Kobo電子書業務。

Viki這一名稱是Video和Wiki的組合。該網站成立於新加坡，向全球多個國家提供付費電視劇、電影、音樂視頻，採用類似Wiki的眾包方式通過電腦以及移動設備等翻譯視頻字幕。Viki的網站上寫道：「會員們使用Viki翻譯字幕技術將自己最喜愛的視頻翻譯成自己喜歡的語言，這將使全球的觀眾在同一時間內相互合作，觀看視頻。」

目前，在Viki上的視頻字幕已被翻譯為近170種語言，翻譯字數達到5億。該網站在東南亞發展迅速，目前計劃向拉丁美洲和歐洲擴張。

據《南方週末》早前報導，ViKi的字幕成果，還可以通過合作協議，從視頻發行方或內容生產方那裡分到一些收益。其中包括美國兩大視頻網站Hulu和Netflix。

早在2011年，ViKi就幫助三個國家超過25部電視劇登陸Hulu。

湖南衛視是ViKi在全球的內容合作夥伴之一，《步步驚心》、《傾世皇妃》等熱播電視劇，也都出現在ViKi網站上供用戶翻譯字幕。

Viki的盈利模式與Hulu類似，並被稱為「除美國以外的Hulu」,主要通過視頻流內廣告獲取收入並與內容製作方分成。該公司也有付費用戶，但暫時以免費內容模式為主。

Viki現已融資約2500萬美元，投資者包括安德森·霍洛維茨、Greylock Partners、Omidyar Network、Charles River Ventures 和Neoteny Labs。近期加入這一投資團隊的有微軟高管以及半導體公司Sling Media創始人布萊克•克里科瑞安(Blake Krikorian)以及在線調研公司SurveyMonkey CEO戴夫·戈登伯格(Dave Goldberg),他們在數字娛樂方面都有著豐富的經驗。7月份他們對Viki提供了一定的融資金額，但具體數值並未對外公佈。

三木谷浩史對此次收購表示：「Viki是一家社交網絡和數字內容銷售網絡的綜合體，和其他視頻網站有很大的不同。 提供多語種的視頻服務是我們擴展業務的最佳方式。」

SENSE隨筆131125 能做伏地挺身的魚 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/11/24/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86131125-%E8%83%BD%E5%81%9A%E4%BC%8F%E5%9C%B0%E6%8C%BA%E8%BA%AB%E7%9A%84%E9%AD%9A/

SENSE隨筆131125
能做伏地挺身的魚
執筆人：蟬

魚究竟需要甚麼條件才能夠做 “伏地挺身Push-up” 呢？ 答案很簡單，就是一雙手和手臂。 這幅 “復原圖” 足以說服你魚能做得到嗎?

2004年，古生物學家Neil Shubin發現一種被解釋為是魚類走上陸地時代的 “失落環節物種” 提塔利克魚Tiktaalik的化石。 提魚擁有 “手腕”，*** 而四肢則保留著鰭的外形。

<“爬”上陸地的魚>
演化生物學界相信陸上動物都是從水裡“爬”上岸的。*** 現存的化石證據顯示，3億6千5百萬年前開始有陸上生物， 在此之前生物都是在水裡生活的。
魚類和陸生動物在外觀上看差別很大。 魚沒有脖子和四肢，而陸上生物則沒有鱗片和鰭; 陸上動物用肺呼吸，而魚以腮呼吸。既然是這樣，到底甚麼理由讓生物學家把魚類和人類在演化層面掛上關係呢？

19世紀英國解剖學家Richard Owen研究從新世界帶回來的動物，將觀察結果在其經典名作《論四肢的本質On the Nature of Limbs》發表。Owen發現所有動物的四肢，不管是手，翅膀，甚至是鰭，都有著共同的架構**** ：上端有一根較粗大的骨頭，下底連接著兩根骨頭，再下面則是一些幼小的骨塊，最後便是手指或腳趾。 他認為這是造物主的計劃。

基於Owen的觀察，達爾文提供了更科學的解釋。達爾文認為動物四肢結構與人類之所以如此相似，是因為他們擁有共同的祖先。**** 人的手、鳥的翅膀和青蛙的腿都是由同一原始結構演化出來的。

經過一百多年的化石發掘和生物學進步，現今科學家認同人類是由魚類演化而成的。 但這理論卻面對一個令人頭痛的問題：化石證據裡面一直缺少了魚類和原始陸生動物的「中間物種」。 這個問題到2004年才終於由Shubin找到了答案。

<像鰭又像四肢>
19世紀中葉，奧地利動物學家Fitzinger在南美洲發現一條擁有肺部的魚：美洲肺魚LepidosirenParadoxa。它在幼兒期時擁有腮輔助呼吸，成年後腮組織會失效，全面依賴肺呼吸。 肺魚的胸鰭基部有一根骨頭連到肩部，就像人類的上臂有一根肱骨接連到肩膊一樣。 雖然它擁有和今日哺乳類相近的呼吸系統和肱骨，但卻沒有「四足動物tetrapod」的四肢骨骼結構。

又根據化石證據，四足動物應該是在3億6千萬年到3億9千萬年之間，即泥盆紀Devonian Period地質年代發展出來的。 截至1995年，該年代最具代表性的物種應該是 真掌鰭魚Eusthenopteron、潘氏魚Panderichthys、梭氏魚石螈Ichthyostega和棘被螈AcanthostegaGunnari。

真掌鰭魚擁有「一根骨頭連著兩根骨頭」結構，但整個骨骼都在魚鰭內，情況就好像人類上肢的骨骼結構都在手掌內找到一樣。 真掌鰭魚剛被發現時以為是陸上動物最接近魚類的物種，但後來發現牠只生活在較深水的水域，似乎從未離開水中。 取代其地位的是 潘氏魚，被認為是最接近陸上四足動物的魚類，生活在較淺水域。

20世紀初，梭氏魚石螈的化石被瑞典古生物學家Save-Soderbergh所發現。 魚石螈具備完整的手指與腳趾，在剛被發現的時候，號稱為「主要的遺失環節」。Save-Soderberg同時發現的還有 棘被螈。棘被螈也擁有完整的手指與腳趾，與魚石螈一樣是早期的魚類–陸上動物的中間物種。 後期的研究指出棘被螈的腳形狀像海豹的鰭腳， 意味著早期的四肢是發展出來幫助游泳，而非在陸地上行走用的。****

<中間物種的中間物種>
2004年，Neil Shubin在加拿大發現3億7千5百萬年前的化石，一種被認為是魚類走上陸地時代 “失落環節的物種”：提塔利克魚Tiktaalik。
提魚除了擁有Owen指出的基本四肢骨骼結構外（除了沒有指骨），它還擁有手腕,*** 而四肢則保留著鰭的外形。 提魚的骨骼結構對理解物種演化的時序有極大的貢獻，但究竟是怎樣的變化和適應策略令魚類演化出“手” 來呢？

泥盆紀被稱為魚類時代，大量魚類物種繁衍出來。 當時海平面比現時高180米，地球表面平均溫度高6度C。 同時期陸地植物種類也迅速增長，故被稱為“泥盆紀大爆發”。 然而高度綠化令空氣中的二氧化碳下降，促成「晚泥盆紀大滅絕」。

大滅絕約發生在3億7千4百萬年前，估計約一半物種絕了種，海床生物和海洋生物受害最烈。海平線在泥盆紀末下降60米，溫度急速下降，令海洋生態環境嚴厲改變，淘汰了大量海洋生物。

Shubin相信，提魚之胸鰭之所以演化成像人類手臂的結構，是因為它需要做一個相當特別的動作：伏地挺身。*** 提魚可以像人類那樣，將魚掌貼平地面，手肘彎曲，用胸肌使身體上下運動。 腕關節就是為了讓魚掌平貼地面，而化石亦顯示出提魚大胸肌附著處有很大的突起和疤痕，似乎胸肌相當發達。

綜合提魚扁平的頭、位於頭頂的眼睛和擁有肋骨幾項特徵，可以估計它生活在淺水甚至沿岸的地方。 猜測牠活在沿岸地方的原因， 是當時海洋的競爭相當激烈，提魚被逼遷移至較淺水地方苟且偷生。 而正正因為它離開海洋，令它能捱過 “晚泥盆紀大滅絕”。 生於憂患而死於安樂，信焉。

參考：
《我們的身體裡有一條魚》
《Your Inner Fish: A Journey into the 3.5-Billion-Year History of the Human Body》, 2008, Neil Shubin
本書為2009美國國家學院科學傳播獎得獎書

馬雲的女人：他能做很多帥男人做不了的事

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57605.html

俗話說的好，每個成功的男人背後都有一個默默支持他的女人。在i黑馬看來，馬雲從老師、翻譯、商販……一步步創立了阿里巴巴帝國，小個子卻有大能量，他必然有許多過人的能力。馬雲背後的女人也告訴大家：他雖然不帥，但他能做許多帥哥做不了的事。（馬雲老婆張瑛）我和馬雲是大學同學，畢業就拿了結婚證。馬雲不是個帥男人，我看重的是他能做很多帥男人做不了的事情：組建杭州第一個英語角、為外國遊客擔任導遊賺外匯、四處接課做兼職、同時還能成為杭州十大傑出青年教師……然而，婚後很長一段時間我都處在一種惶恐中，因為他的意外狀況層出不窮。他忽然就辭職了，說要做自己的事業，然後就在杭州開了一家叫海博的翻譯社。翻譯社一個月的利潤200塊錢，但房租就得700。為了維持下去，馬雲背著麻袋去義烏、廣州進貨，販賣鮮花、禮品、服裝，做了3年的小商小販，養了翻譯社3年，這才撐了下來。後來他又做過《中國黃頁》，結果被人當騙子轟……這種情況下，他忽然跟我說想湊50萬做電子商務網站。他很快就找了16個人抱成了團，其中有他的同事、學生、朋友。馬雲告訴大家，把所有的閑錢都湊起來，這很可能失敗，但如果成功了，回報將是無法想象的。他順便勸我，說他們如果是一支軍隊，我就是政委，有我在，大家才會覺得穩妥。就這麽著，我也辭職了，18個人踏上了一條船――阿里巴巴。草創時期的工作是不分日夜的，馬雲有了什麽點子，一通電話，10分鐘後就在家開會。他滿嘴的B2B、C2C、搜索、社區之類的專業術語我是聽不懂的，但他們開會我會很忙。他們白天開會，我在廚房做飯;他們半夜開會，我在廚房做夜宵，我頂著政委的虛職，幹著勤雜工的事。在沒有盈利前，每人每月 500塊薪水，這點錢買菜都不夠，家里的“食堂”要保證開夥，加班開會的夜宵品質必須保證。我本來當老師當得好好的，為什麽就成了一個倒貼夥食費的老媽子了?煎熬了一年多，我問他我們現在到底賺了多少錢，他伸出一根手指頭給我看。“1000萬?”他搖頭：“1億?”他還是搖頭，告訴我：“100萬。”“這麽少?”“每天。現在是一天利潤100萬，將來，會變成一天納稅100萬。”如果說當初他說的回報是指現在的財富的話，這個回報的確很驚人。而我得到的回報是，我成了阿里巴巴中國事業部總經理。正在這個時候，家里又後院起火――我們開始管不住兒子了。兒子，應該也算是阿里巴巴的“犧牲品”。他1992年出生，跟我們的事業同齡。那時，我們家一擠就是30多號人開會，滿屋子煙霧繚繞像個毒氣室，兒子關在房里不能出來。吃飯的時候跟我們一起吃工作餐，這樣一來，兒子就長得越來越像他爸爸，瘦骨伶仃，像根火柴棍支起一個大腦袋。後來我們越來越忙，兒子4歲入托，一扔就是5天，周末才接回家來。如今終於算是大功告成了，兒子也10來歲了。我們接兒子回家，兒子說：“我不回家，我回來了也是一個人無聊，還不如呆在網吧里!”馬雲這次真急了，當天晚上就跟我商量：“你辭職吧，我們家現在比阿里巴巴更需要你。你離開阿里巴巴，少的只是一份薪水;可你不回家，兒子將來變壞了，多少錢都拉不回來。兒子跟錢，挑一樣，你要哪個?”看兒子變成這樣，我也著急，但是我心里卻不平衡：剛結婚的時候我本來就是打算做個賢妻良母的，結果被他“騙”進了阿里巴巴;好不容易現在功成名就了，又讓我辭職回家做全職太太。他拿我當什麽?一顆棋子!我辭職以後，對兒子的遊戲沈迷阻擊正式拉開，第一槍是馬雲打響的。那時正是暑假，他給兒子200塊錢，讓他去和同學玩電腦遊戲，玩上三天三夜再回來，但回來的時候必須回答一個問題――找出一個玩遊戲的好處。過了三天，兒子回來了，先猛吃了一頓又大睡了一覺，這才去匯報心得：“又累又困又餓，身上哪兒都不舒服，錢花光了，但是沒想到什麽好處。”“那你還玩?還玩得舍不得回家?”兒子沒話說了。加上我的看管，兒子於是慢慢就淡出了網絡遊戲。那時正是網絡遊戲圈錢的時候，盛大、網易都推出了新遊戲，按照馬雲的作風，他是不會放過任何賺錢的機會的。但是他硬是沒有去做網絡遊戲，他在董事會上這麽說：“我不會在網絡遊戲上投一分錢，我不想看到我的兒子在我做的遊戲里面沈迷!”兒子從小學到初中，我沒接送過他，都是自己背個書包去擠公共汽車。現在，辭職回家的我每天早上做好早飯，和兒子一起吃，再開車送他去學校。接著，我馬上去農貿市場買菜，回家以後兩葷一素一湯地搭配好，配上餐後水果，用一個分成三層的小食盒裝著，然後去兒子的學校門口等他中午放學。我辭職回家半年後，兒子的成績在班上升了17個位置。班主任也說他不僅學習提高了，就連在班上的人緣都變好了，他越來越開朗、愛笑、寬容，從以前的內向學生變成了一個陽光少年!我改變了兒子，兒子也在改變我。周末的時候，他會挽著我一起出去逛街。路過臨海路的時候，給我推薦一家叫“四季風流”的長裙專賣店。在我印象中，自從我進了阿里巴巴，就沒穿過長裙，我的衣櫥里全都是白色、銀灰或者黑色的職業套裝，里面的裙子也都是直筒套裙，那樣的裙子才符合我的身份。現在，我不必在乎這些了，我就是個居家的女人，我可以穿任何我想穿的衣服。我的衣著風格就此改變。有空的時候，我會去阿里巴巴看以前的同事，大家看我的眼神都充滿驚訝，說我現在充滿了女人味，顯得比以前漂亮了許多。馬雲有一次跟雅虎公司CEO楊致遠閑聊，楊致遠問起了我，馬雲這麽告訴他：“張瑛以前是我事業上的搭檔，我有今天，她沒有功勞也有苦勞，我也一直把她當作生產資料。但現在我覺得，作為太太，她更適合做生活資料……”這話後來傳到了我耳朵里，這話絕對不是杜撰――也只有像他這樣滿腦子都是事業的男人，才會把自己的太太也當作資料。不過，當生活資料的日子並不壞，在家的日子雖然平淡，但是每個收獲都值得讓我再三品味。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張瑛 | 編輯：weiyan | 責編：韋

《台灣問題》國內創投件數十二年萎縮九成 創業者敢要、能做 資金才會上門！

2014-01-20  TWM

過去十二年，台灣創投投資早期案件的件數，大幅下滑九成。創投業者觀察，創業者心態變得保守，可能是資金縮手主因。專家建議，唯有展現執行力、企圖心，才能在站穩市場之後，贏得創投的青睞。 撰文‧周岐原 中關村，距離台北一千八百公里遠，中國電子業、網路業雲集創業的基地。這裡曾孕育聯想集團、京東商城等許多主導中國市場的大企業；習李團隊接班後，中國當局更以中關村為核心，打造重點企業搖籃。 二○一四年，中國證監會啟動的「新三板改制」，目的在改善微型企業融資困難的問題。最初新三板的理念，就是以設在中關村園區的公司，當成未上市股票交易的試驗對象。一月二十四日起，新三板登錄公司更將超過六百家。 除了以新三板為目標，「去哪兒網」、「58同城」、「天下圖」等三家新創網路公司，已在一三年分別赴香港、美國掛牌，直接挑戰海外市場，凸顯中關村起家的企業，企圖心越來越強。 資金不願冒險 想像空間小 台灣早期投資案銳減在台灣，網路創業風氣同樣興旺，但對比政策資源密集的中關村，不少台灣網路創業業者，卻有找不到錢的感嘆。 數字會說話，過去十二年間，國內創投業者投資早期項目（early stage，含種子期與創建期）的件數連年下滑；二○○○年時，早期投資案多達六八七件，數量占當年總案件的三七％；到了一一年，早期投資案只剩五十七件，占當年台灣所有創投的投資案比率，也只剩二一％。 十二年過去了，台灣創投「出手」新創企業的次數，竟只有上一次網路熱潮的八％，連一成都不到。「雖然後期報酬少一點，可是能穩穩獲利。」勤業眾信聯合會計師事務所總裁陳清祥觀察。換言之，創投戰略轉向，或許代表市場資金越來越不願意冒險，原因為何？ 「我認為問題是創業者的野心不足，夢不敢做大。」創業諮詢機構、創業智庫執行長洪聖倫指出，網路創業在台灣雖然蔚為風潮，不過經營者的思惟卻相對狹隘。當創業者沒有走出去的野心，加上社會歷練不足，構思的商業模式，在投資人看來往往顯得薄弱，自然說服不了資金。 「很多人說，我只想在台灣做、把這東西弄好。但是網路，你一定要global（全球化）、或至少面向整個亞洲……因為台灣網創市場太小了！」洪聖倫直言。 他分析，在早期項目上，假設創投希望以三年時間、創造五倍投資報酬時，只鎖定台灣市場的投資案，讓創投獲利退場的機會就降低了。「想像空間小，導致創投在投資的時候，就會縮手。」 創業者變保守 寧願先立足本土 缺少全球化思考「資金不會區分，你（創業者）是不是網路創業。它只會問：你有沒有足夠大的市場、影響力？」觀察華人網路創業十五年、華犇創投創辦人戴偉衡也指出：「這是關鍵！很多團隊只想和網路有個連結，這樣價值好像就產生了，其實是價值不足。」戴偉衡回顧，千禧年前後，台灣出現首次網路創業熱潮時，「很多團隊談的，是到美國市場試水溫；地區比較大的，會想去東南亞。」相較之下，這一波網路創業熱潮中，許多台灣團隊反其道而行，寧願先立足本土。穩紮穩打固然降低風險，「但你身在網路，卻把自己局限起來，就失去Internet的意義了，」戴偉衡憂心：「當你的心、intention（動機）變小，如何能拿到豐沛的資金呢？」另一層台灣業者的迷思，是將募資成功當作創業成功的定義，而不是讓事業持續擴張。洪聖倫感嘆，由於國外公司暴紅或網路流量暴增的案例增加，讓不少創業者羨慕，於是把經營目標設定在籌得一筆資金。「但現在已成功的網路創業，哪個案例不是先把事業做好？」洪聖倫提醒：「你要做得很好，要在太陽天時找投資人，不是在陰天、缺錢時才找投資人。」「先有事業，才有資金」早就是老生常談，這種例子，在大中華區更是屢見不鮮。像是今年初，中國網路巨頭騰訊剛剛宣布投資一億美元，入股開發手機叫車ＡＰＰ（應用程式）的小桔科技。 小桔科技創立不到兩年，在中國手機叫車軟體市場已拿下六成市占率；研發出的〈嘀嘀打車〉ＡＰＰ，遠比公司名氣響亮。從北京、重慶到廣州，都可以使用這支ＡＰＰ叫計程車；經歷一三年同類軟體的殘酷競爭，不僅突圍、甚至成功吸引新一輪投資，聚焦事業而非籌錢，應是主因。 政策恐曲高和寡 七年拚淨值成長八倍 門檻過高值得注意的是，為了改善網路創業當前困局，行政院一方面由櫃買中心推出創櫃板，扶植微型企業發展；另一方面，國發基金新推出「創業天使計畫」，則是經建會積極規畫的政策大菜，許多有心創業者相當關注。但在創投業界眼中，這項政策似乎曲高和寡。 規畫五年十億元的創業天使計畫，預計每年輔導六十家廠商。每一件投資案最高補助四成、以一千萬元為限。一旦廠商創業成功，則在受輔導七年後，以公司淨值的五％作為回饋金，回饋上限是接受補助額的一倍。然而，除了每年二億元的投資金額，相對顯得有限，若廠商能回饋當初政府補助的同額資金，代表公司必須在七年內讓淨值成長八倍，才達到門檻。 「有多少新創公司能撐三年以上？真有實力在七年內成長八倍的公司，應該也不需要以此籌資。」洪聖倫就提醒，這項號稱「只要有計畫書即可申請」的新政策，也許得有一定實力，才能獲得補助。 當台灣的網路創業環境，陷入創投和創業者都不願冒險的過渡期，無論要不要跨海到中國蹲點，有心跳下來經營的創業者，一定要勇於做夢、展現執行力，才能搶占市場，甚至贏得創投的青睞。 投資手筆相差懸殊！ 兩岸近年網路公司重要購併、募資案 91無線 百度* 570億元 中國 新浪微博 阿里巴巴* 175億元 中國 PPS 百度* 111億元 中國 高德軟件 阿里巴巴* 88億元 中國 嘀嘀打車 騰訊* 30億元 中國 阿碼科技 Proofpoint* 7.5億元 台灣 Gogolook NAVER* 5.29億元 台灣 愛評網 NEC* 1.5億元 台灣註：*表出資者 投資金額單位：新台幣 資料來源：各公司網站

打車應用火拼啟示：出租車司機也能做分發

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58444.html

最近比較火的就是嘀嘀打車和快的打車燒錢火拚的事情了。像我等三線城市的屌絲只可遠觀享受不到這種福利了。根據各種朋友圈的信息來看燒錢的確大大增加了打車軟件的使用頻率和裝機量。但燒錢終究不是常態遲早也要向用戶和司機收錢，到時候用戶還是否依舊買賬，我不得而知。可是我從中發現了一個我以前一直不相信的事情就是出租車司機們原來一樣可以把一款手機應用玩的很溜。因為我為了讓我爸學習用智能機想盡了方法我爸依舊以學不會，不想學來搪塞一直不會用。看來只要有錢賺，智能機也是很容易學會的。

所以在這次的燒錢大戰的最大的亮點是出租車司機們。

出租車司機幾乎都有很強的搭訕能力和親和力，基本你一上車，司機就能從前面的司機是腦殘和廣播裡正在放的新聞為由頭和你聊了起來,並且整個時間基本都在10分鐘以上。而且出租車司機雖是開車的但大部分的出租車司機都是極好的銷售人員。在去年的暑假我去山東青島遊玩，自從坐了一次出租車司機的車，我們不光被司機師傅「忽悠」改變了我們在網上看的準備遊玩的景點，還把我們活生生的扔到了海底世界的中介公司處賺了一筆。我們還很開心認識個人不錯的司機師傅。所以有此可見，出租車這個行業還是有很多剩餘價值沒有被開發出來尤其是用戶和司機交流的時間段中。

很多一線城市的出租車內已經安裝了車載wifi，配備了一個特別能侃的且能玩轉智能機的司機以及一段閒扯無聊的十幾分鐘的時間。只缺一個可持續的商業模式罷了。我現在能想到的做移動應用的分發可能是個再好不過的方式了。什麼時候有公司能夠統籌出租車司機為每個司機分配獨立的應用二維碼（或者投入更高使用可以直接進行連接下載的硬件），每位乘客上車，司機邊侃邊推薦應用，然後引導用戶掃瞄二維碼下載應用，然後根據後台數據給司機進行結算。按照最低端的分發渠道我知道的價格是能給到1~2元/個左右可能會更多。一車坐個1~3人加上司機侃一侃，裝機量還是有想像空間的。對司機來說雖沒有打車軟件那麼瘋狂但是還是有著不錯的吸引的並且司機只是利用了自己閒置的時間，發揮剩餘價值。有這方面資源的公司可以考慮考慮，如果不可實施也不要噴我就行了。

嘀嘀打車和快的打車的大量燒錢很好的培養了出租車司機這個群體，改變了很多人對於移動互聯網的想法，移動互聯網不僅僅屬於年輕人，大叔大嬸們也可以用的很溜他們只是缺個動力罷了。

中華電信新董事長除夕前上任 蔡力行：我們能做得比預估更好(046-047)

2014-02-10  TWM

撰文‧顏雅娟、何佩珊 ４G是一場新的戰爭，中華電信無疑是這場戰役中的一大要角，能否維持既有優勢、再上層樓，要看的是他——中華電信新任董事長蔡力行。 二○一四年一月二十九日，農曆年前的最後一個工作日，卻是蔡力行到中華電信上班的第一天。台北難得露出夏日般的豔陽，但蔡力行沒有空閒停下腳步享受這一刻，在4G的新世代戰役，他選擇披掛上陣，而首日的工作，蔡力行不只要面對員工，還要親上第一線面對投資人、召開法說會。 這些工作，蔡力行再熟悉不過，五年前，當他還是台積電總執行長時，就扮演稱職的角色。五年後的今天，蔡力行以中華電信董事長的新身份又回到大眾面前，外界關注的是，他將如何在這時刻安內攘外，帶領中華電信打贏4G戰役？ 先安內 上工首日 展現柔軟身段早上九點不到，蜂擁而至的媒體，擠滿在中華電信的大會議室，蔡力行整裝待發，與即將卸任的董事長李炎松，及中華電信總經理石木標有志一同，刻意地打了印有中華電信標誌的紅色領帶，表達團結的意圖已溢於言表。 接下印信的那刻，蔡力行感性地對著員工喊話：「我與中華電信的員工是一家人、是一個團隊，希望中華電員工能夠幫助我，在良好基礎下，一起往前走。」蔡力行會有這番致辭，其實並不意外，畢竟就在一個多月前，行政院甫拍板蔡力行的人事命令時，後續引發的軒然大波，還猶在眼前。當時，中華電信內部員工一講到蔡力行，便忍不住搖頭，「過去，他（蔡力行）就以鐵血管理著稱，現在員工最害怕的，當然就是中華電一直強調『幸福企業』的文化會有一八○度的轉變。」對於中華電信的員工來說，蔡力行是空降董事長，打從○八年中華電信前任董事長呂學錦之後，中華電信的董事長、總經理幾乎都是老中華電信人，即便是中華電信民營化之後，也僅有毛治國、賀陳旦，非出身於中華電信基層。 這次交通部長葉匡時找來蔡力行，引發中華電信內部員工不滿，自然不令人意外。為了表達反彈聲浪，中華電信工會甚至在一月八日發動遊行，走上街頭抗議，中華電信工會理事長朱傳炳氣憤地說：「空降（董事長）把陞遷空間都擠壓了，內部員工（的陞遷）就像一灘死水啊！」工會還一度揚言要包圍董事會，阻撓通過蔡力行人事案，甚至打算干擾交接典禮，就為了讓「新老闆」蔡力行難堪。 這些內部強烈反彈的聲音，蔡力行當然瞭解，也明白其嚴重性，畢竟，領導者的位置要坐得穩，安內是少不了的第一課。這個鐵律，蔡力行始終放在心裡，因為○九年金融海嘯後的台積電裁員潮，那個悲痛決定正是蔡力行做的，事後爆發的員工抗議，更成了壓倒蔡力行的最後一根稻草，讓他丟了台積電總執行長的位置。 這次，蔡力行絕不能再犯同樣的錯誤。 為了消弭員工對他空降的反彈，蔡力行還沒上任就想盡辦法放低姿態，展現前所未見的柔軟身段，在董事會前一週就主動致電工會代表朱傳炳，不僅開出至少五年不裁員的大支票，還承諾不減薪，就連員工最在乎的「最後一哩」議題，也對外釋出絕不主張切割。 在二十九日上任之前，蔡力行還事先到中華電總公司逐一拜會法務部、規劃部等數位執行副總，為的就是瞭解內部的營運狀況，也向這些高層喊話：「我們絕對有信心做得比財測預估更好！」法說會當天，下午兩點不到，蔡力行比預定時間早到現場，展現遊刃有餘的一面。雖然蔡力行自詡是中華電信「新兵」，但過去一個多月來，他可是做足功課，詳讀中華電信的財務資料，對營運狀況、目前市場的競爭態勢，都花了心思研究。即使面對資深員工、也是小股東的質疑，他也面帶微笑，沉穩地迴避可能的衝突。 後攘外 走向國際 再領大象跳舞？ 整場四十分鐘的法說會，蔡力行的發言不過一分半鐘，他將舞台讓給更瞭解營運狀況的石木標，與中華電信執行副總兼財務長葉疏，就像蔡力行會議一開頭所說：「這是我上工第一天，話不多講，把舞台交給石總經理。」蔡力行並非沒有準備，路還長的很，往後他有更多的機會展現，就如同外界對他的期許，「十年前，新加坡電信比中華電信小的多；十年後新加坡電信走出新加坡，市值已經與中華電信不相上下，甚至超越，有蔡力行的中華電信，一定能更有競爭力。」一名電信業的總經理說。 結束交接典禮與法說會，即使隔天是除夕夜，蔡力行仍一早到公司，行程排得緊鑼密鼓，從行動通信、數據通信、國際電信、企業客戶到北區電信等分公司，他巡訪的腳步沒有停歇，逐一向留守的員工發紅包，就為了取得員工信任。 但也有人不看好，「中華電信的文化，不是一時半刻就改得了，蔡力行能有多大能耐，還有的瞧。」業內人士的評語，再直接不過。 確實，中華電信是一家員工人數超過兩萬人的公司，改革豈在一朝一夕。但蔡力行也不是省油的燈，過去，他讓台積電成功上演「大象跳舞」的一幕，迄今台積電員工還銘記在心，甚至在蔡力行離職的最後一天，製作紀念影片。 如今大象換成了中華電信，蔡力行能否再攀生涯顛峰，就看他怎麼帶領中華電信打贏４Ｇ戰役，再下５Ｇ。 蔡力行 出生：1951年 現職：中華電信第六任董事長經歷：台積電太陽能及固態照明董事長、台積電總經理暨總執行長、台灣半導體協會理事長學歷：美國康乃爾大學材料科學工程博士

不是投資3萬家便利店就能做O2O：順豐嘿客的「三不像」困局

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144649.html

順豐嘿客如期而至。

電商巨頭京東、物流巨頭順豐，都在此時進行實體零售店面的拓展，但它們的前景真有那麼美好嗎，是否為空中樓閣呢?

在我看來，順豐嘿客的真正難度，並非如何去描繪 未來美景，而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。

順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選，進而實現O2O。

順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的，而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店，它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶，用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。

順豐便利店可以實現快遞業務的增長，但售賣商品卻很難，而生鮮產品又將是順豐的主力，用戶體驗難以把握。

依照目前情況看，順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體，但遺憾的是，順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一，都將直接影響這一人群的用戶體驗。

我認為，順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式：在線上推廣線下店面，在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣，也就是引流，應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。

順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作，補齊 了京東的短板，而順豐完全可以從阿里引入流量。

表面看，順豐的電商、實體店面等，和阿里在業務上有衝突，但我不這樣認為。

馬云一直期望降低物流最後一公里的費用，而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系，阿里在前端，順豐在後端，若這一路徑能夠打通，遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況，阿里的流量對順豐來說是寶貴的，而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里，二者的競合，合大於競。

順豐嘿客鋪設三萬家店面，在資本投入上將是巨大的，而 作為主力業務的順豐物流，未來投入更將不菲。

2013年，順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前，順豐已建營業網點6000多個，覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市，涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。

不難發現，2014年，順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢，由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。

物流業務在繼續下探，探至縣市、鄉鎮等，是必然趨勢，而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路，它未來將是一家物流百貨公司，那麼，這麼大的佈局、 這麼多的網點，順豐能不能扛得住?

順豐逼近EMS的腳步仍在加快，未來物流行業的競爭並不會減弱，社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場，順豐強調的一對一體驗能否執行到位，將是一個不小的挑戰。

順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭，上對各個電商巨頭，中對便利店與本地生鮮市場，下對京東、郵政等物流企業。

目前國內冷鏈體系尚不夠完善，各電商都期望建立自有冷鏈系統，比如京東等。在這方面，順豐並不能完全保證領先。另外，除物流優勢之外，在產品種類、電商運營等方面，順豐並不具備優勢，需拓展和提升的地方還很多。

再者，各社區便利店已是五花八門，有傳統的實體連鎖店，也有小巧的私營便利店，本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道，順豐嘿客看似很美，但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流，讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷，這是目前順豐亟需思考的問題。