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周生生事件复盘:被引爆的饰品危机

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在深圳特区东北角,由布心路、田贝四路、翠竹路以及文锦路组成了一个近似于矩形的水贝工业区,约12万平方米的空间内,30多栋厂房、十余个大小不等的黄金珠宝交易中心、无数破旧的居民楼拥挤在狭小的街道两旁。

这 里生存着2000多家珠宝加工厂及手工作坊,以及数万名黄金珠宝从业者,程琳(化名)就是其中一位。据程琳介绍,其之前所在的珠宝厂就是香港“周生生”品 牌的代工厂之一,“周生生这样的大牌给工厂的加工费相对算比较高的,但是现在加工厂竞争激烈,把加工费压得很低了,有些小工厂请的工人是新手,打磨过程中 不小心金损耗率大,会导致产品含金量偏低。”

11月10日,北京市工商局曝光珠宝首饰抽检结果,出现不合格饰品达56个批次,其中包括香港“周生生”54860B款号的18K金链含金量不足。

11月30日,因质量问题承压近一个月的周生生集团国际有限公司不得不公开声明,该公司已将有关18K金手链及有关供应商提供的其他同批次产品下架,并自愿提出,凡是于内地购买18K金手链的顾客,可以选择退款。

据《北京市工商局对流通领域首饰商品质量监测结果公示稿》显示,本次监测发现部分贵金属首饰的贵金属含量不合格,主要表现为贵金属纯度与标注值不符,究其原因还是产业链条上的问题。

黄金珠宝饰品产业链究竟出了哪些问题?


周生生引线:含金不足的黄金手链

此次黄金珠宝质量问题起源于北京市工商局今年4月份的一次抽检。据周生生集团客服部向本报提供资料显示,该公司此次被抽查的一件54860B款号的18K金链结果为749‰,而18K金规定含量应为750‰,含量差了1‰。

今年6月中下旬,周生生收到北京市工商局的抽检结果后,在6月底将该款产品全部下架及进行渠道内回收,根据该公司目前的统计,全国范围内仅售出30条,数量非常少。

11 月30日,周生生官网发表声明称,首饰商品主要为手工生产加工,同类商品之间存在一定差异,这次抽验结果是被抽验产品的个别问题,如内地个别消费者对买入 的18K金手链(非镶嵌)有疑虑,即日起至2010年11月30日止,凭本人身份证、本公司“货品保证单”连同货品到内地分店退回,15个工作日内将按 “货品保证单”上售价完成退款。

程琳认为,1‰的金含量差从成本上来说只有几块钱,正常情况下大品牌不会刻意为了节约成本以次充好,影响商誉。“珠宝行业品牌对终端的消费选择集中度很高,因此品牌门槛也很高,形成一个商誉很好的老字号需要几代人的努力和积累,通常大牌企业自身对产品质量把关会很严。”

但是市场的珠宝产品依然会问题不断。

2008 年,广东省工商局的一次抽查中,周大福被曝出“18K金红宝石戒指”珠宝鉴定不合格;六福公司的18K金钻石戒指亦被查出重量问题。2009年,广东省工 商局再次对省内销售的金银饰品、珠宝玉石进行抽查,产品质量合格率仅达74.5%。不久后,香港知名品牌六福错将“石榴石当翡翠卖”,宝石鉴定书与货单名 称严重不符。

北京市工商局在此次检测结果公示稿中表示,不合格商品存在的问题主要有两个方面,即贵金属首饰的贵金属含量不合格,主要表现为贵金属纯度与标注值不符,究其原因还是产业链条上的问题:有些首饰生产企业无贵金属含量检验能力,不能保证自己生产的首饰贵金属含量合格。

其 次是珠宝玉石定名及标识标注错误,此次监测中发现有些珠宝玉石首饰存在定名及标识标注错误问题,如标识上将“合成立方氧化锆”标示为“锆石”,“染色珍 珠”标示为“珍珠”等。根据国家珠宝玉石名称的有关标准,这种虚假标注问题一方面可能对消费者的购买行为产生误导,侵害消费者的知情权;另一方面由于该类 商品价值相对较高,会给消费者带来较大的经济损失。

周生生客服部表示,其实珠宝首饰行业由于其生产加工过程中涉及多个手工制作部分,其中包含焊接、打磨等程序, 因此就算在同类商品中每个商品之间也会存在一定的差异,这是由于行业的特殊性而导致。

代工厂生态:奢侈品制作暗存隐秘空间

但程琳认为,出现含金量不足的情况,主要是企业对自身工厂生产的产品监管上存在漏洞,或者在合作供应商的选择上出现了问题,同时也存在品牌企业的加盟商私下向加工厂下订单买产品,混在店面里面销售,这种产品没有经过企业严格的质量检测。

“由于国内销售的黄金珠宝70%的产品产自深圳罗湖众多的代工厂,因此监管产品质量是一个复杂的过程,目前一旦有质量问题,品牌商会直接追究代工厂的责任,因此,大部分代工厂都会按照订单要求交货。”

目前,罗湖水贝-万山工业区云集了超过2000家珠宝首饰加工企业,其中大部分都是前店后厂的小作坊形式运作。

记者在一家珠宝加工厂里发现,一颗钻石戒指从设计到最后成品一共经历13道工序,其中8道工序依靠纯人工操作而成,“在我们这里,能有两三百人以上的工厂就算大厂了,很多就几十个人在做。”

而工厂加工一个钻石戒指的费用平均约120元,加工一条黄金项链的费用在60-80元之间,事实上,在订单竞争激烈的行情下,批量订单的加工费更低。

“这些加工费只能维持工人的人工成本和公司日常运营。”深圳欧宝丽珠宝(中国)有限公司总经理薛声勇说,“加工厂的利润主要靠熟练工人节约下来的金损耗以及所有损耗金属的回收。”

据记者了解,珠宝品牌向代工厂下订单时通常会给出约10%-12%的金损耗空间,而一个珠宝产品加工流程中,在熟练工人的加工流程下完成后总金损耗可以控制在6%,因此多余的金损耗补偿可归代工企业净利润。


此外,一个中型代工企业每年通过清洗公司窗帘、地板等沾染金属,沉淀后回收可获得数十万元的收入,“我们甚至会对公司洗手间进行特别涉及,所有的粪便可以进行清理,会夹杂大量金属,沉淀后回收可收益数十万元。”程琳说。

代 工厂的利润已经微薄至此,一旦有额外的宽松订单,企业皆来者不拒。据程琳介绍,近几年珠宝品牌疯狂扩张,很多都以加盟的形式招商扩店,一些长久混迹于珠宝 行业的加盟商也逐步与部分代工厂建立合作关系,或者通过中间商,借用加盟的品牌平台,私下向代工厂下订单获得廉价的货源,获取高额的渠道收益。

“虽 然大品牌都会对加盟商进行严格的管理,但是操作空间依然很大。”程琳认为,“目前市场上的珠宝产品标价都是在出厂价的基础上以350%-500%的价格标 准执行,而加盟商从品牌商手里拿货是以终端价的4-5折不等拿货,若拿同样的款式直接向代工厂订货,打上其加盟品牌的标签,成本相当于终端价的2-3 折。”

代工厂也很乐意与这些加盟商或者中间商合作,这些订单在交货过程中不会像大品牌那样检测严格,一些手工艺不是很熟练的新手都可以操作这些订单。

据记者从上述代工厂了解到,在罗湖,珠宝行业工人大多数计件计酬,新入行的学徒每个月仅1100元(包吃包住),一直处在该市法定最低工资水平,熟练工人的平均收入约2500-3000元,一个设计师的收入在3500-5000元不等。

“培养一个成熟的技工少则两三个月,多则两三年,且行业内流动性很大,因此,珠宝产品质量无法有稳定的保证。”程琳说。

倚重内地:品牌商快速扩张开辟新市场

“事实上,珠宝品牌的毛利率也不高,我们像卖白菜一样在卖珠宝。”周大福珠宝湖南经销商在周大福2010年招商年会上表示。

据 周大福总经理黄绍基向记者透露,在该公司产业链中,其钻石系全球钻石垄断商戴比尔斯的82家看货商之一,省略了钻石中间贸易商交易成本,且周大福 70%-80%的产品依靠公司自有工厂提供,而该公司珠宝销售的利润率也仅为15%,属在行业内最高的企业之一。记者从周生生2010年半年报获悉,该公 司上半年珠宝零售37亿港元,利润3.77亿港元,约10%的利润率。

“黄金珠宝产业是一个依靠精细化管理的产业,其生产链的每一个环节都可能造成巨大的成本差距,因此,也是资源优势产业,没有资源优势的企业,只能在上游压榨代工厂,下游以价格战取悦消费者,走中低端产品路线。”黄绍基说。

近20年来,香港黄金珠宝品牌占据我国主要消费市场,其中以周大福、周生生、六福、内地老凤祥等为代表的老字号占据中高端市场,而后起之秀如金至尊、周大生、周六福等皆在二三线市场迅速开辟战场,而加盟成了各大品牌的主要扩张模式。

目前,周生生在内地分店共146家,其销售额在珠宝总业务量中占比35%,而在其余64%的港澳市场中,内地旅客的贡献率亦高达42%。

根据周生生的计划,今年在内地共新增50家分店。记者注意到,今年上半年,周生生在香港仅新开两家新店,而在内地则新开了24家新店,业务明显倾向内地市场,且大多数新开店面位于河南洛阳、湖南湘潭等三四线地市级城市,其开店成本约每店100万港币。

与此同时,周大福在今年年初进行了规模空前的招商大会,宣称到2020年,周大福将把拥有分店的数目翻一翻达到2000家。该公司将采取自营店、合作店和加盟店三种方式扩张,在此计划中,未来该公司特许加盟店将达到总店面数23%到30%的比例。

“以前我们不太敢发展加盟经营,怕人才跟不上,管理服务体系不到位,经过近10年苦练内功,加上随着城镇化快速进展,三四线城市市场发展迅猛,在这些市场上以加盟形式发展业务更符合市场需求。”周大福招商总监刘茂娟说。

“在销售渠道中,品牌商是主要获利方,而终端代理商、加盟商以及销售人员获得的利润堪比卖大白菜的利润。”上述周大福某合作商说。

据本报记者了解,加盟商获得珠宝品牌加盟权,需要每年向该品牌缴纳固定品牌使用费,且所有货源从品牌商手中购买,销售额按照总额大小分级别按比例缴纳,“事实上,终端合作商或者加盟商的利润率一般不到5%,还要承担店面租金费用。”该人士说。

加工销售两头挤压:电子商务难堵监管漏洞

加工和销售两头的微利现状困扰着黄金珠宝界。“开加工厂是件非常痛苦的事情,而建立终端品牌和渠道是大多数企业难以企及的理想,多年来,集聚深圳水贝的企业及罗湖区政府一直在寻找转型方向。”薛声勇对记者表示。


我国黄金珠宝经营开放于90年代中期,在此前该产业属于特许经营行业。当时大量的内地游客都在深圳中英街购买黄金珠宝饰品,现在罗湖大部分的珠宝商皆出自早期中英街店主。十年前,薛声勇与其众多潮汕老乡一样,转战水贝,开出自己的珠宝加工厂。

薛声勇认为,在水贝成长为珠宝集聚地的过程成就了香港珠宝品牌在内地市场的主流地位,在这一次由香港到水贝的产业转移过程中,除了早期实现转型做品牌的或转做高端彩宝的企业尚能继续存活发展,其余大部分代工厂都面临无利的困境。

记 者从正在开疆扩土的深圳本土品牌“TTF”珠宝行了解到,该公司2002年9月自创品牌以来,先后投入超过1亿元资金进行品牌宣传,该公司总裁吴峰华认 为,国内加工企业转型自创品牌最大的阻碍除了资金,还有设计人才匮乏,由于国内长期以来形成代加工生产模式,所谓的设计师只是做一些简单的模型设计,缺少 富有文化内涵的独创产品。

而以欧宝丽为代表的企业则转战电子商务,本报记者了解到,欧宝丽去年销售额5000万元,今年正以30%的增速发展。据薛声勇介绍,目前罗湖有约500家传统代加工企业在转型建立自己的销售渠道,其中在没有品牌优势的前提下,发展电子商务是众多企业之首选。

而程琳则认为,电子商务渠道更恶化了黄金珠宝产业的廉价竞争,反而加大质量监管难度。

程琳介绍,通常情况下,大品牌都有自己的质量检测中心,对贵金属进行质量把关,而钻石珠宝类产品一般通过第三方权威机构进行检测。珠宝鉴定并没有一个统一的标准,不同部门对于珠宝首饰的鉴定也不一样。

目前,全国珠宝鉴定机构有上百家,基本上每个城市都有几家到十几家不等,检测一颗普通钻石戒指的费用约10元到50元不等,1克拉以上的钻戒检测费会花上100元,而代工厂的加工费用也只有一两百元。

“若黄金珠宝在电子商务渠道的低价竞争挤压下,难免会在检测成本上通过与部分检测机构批量合作,粗略过关。”程琳认为。


周生 生生 事件 複盤 引爆 飾品 危機
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複盤 「8 ·16」光大烏龍指案

014-02-17  NCW  
 

 

那一天前前後後究竟發生了什麼,內幕交易是否為對這一案件的準確判罰?

◎ 本刊記者 楊璐 文yanglu.blog.caixin.com 距離震驚 A 股市場的光大證券「烏龍指」事件過去已經五個多月。

2014年2月8日,該案的主要當事人之一、案發時任光大證券策略投資部總經理楊劍波不服判罰,將中國證監會告上了北京市第一中級人民法院。

2013年8月16日11時05分,光大證券自營部門72.7億元買盤湧進A股市場,包括中石油、中石化、工商銀行和中國銀行等在內的近五六十隻權重股瞬間漲停。事後查出,是光大證券自營業務中的策略投資部輸入錯誤、程序紊亂造成的。當日光大證券及時做了股指期貨等回補交易,最終風險敞口為1.94億元,股指期貨當日浮盈8000萬元。

光大「烏龍指」案發生14天後,證監會迅速作出處罰。根據2013年11月15 日正式公佈的處罰意見書,此案最終僅 以判罰內幕交易告終,多名責任人包括光大證券原總經理徐浩明、楊劍波在內,被處罰金和終身市場禁入,力度空前。

2014年2月10日,上海法院駁回了光大證券關於內幕交易民事賠償案管轄地的異議,看起來光大證券「內幕交易案」的民事賠償訴訟會很快啟動。

但此案以內幕交易定性,是否合法合理,引發了爭議。

提起訴訟後,楊劍波向財新記者承認,錯單案件出自風控和內控漏洞,無論是機構和個人都需要深刻反省。但他認為,此案被判罰內幕交易是個錯誤。

他形容「烏龍指」事發後,部門按照公司既有規定所做的對沖交易,本身為行業慣例,並無內幕交易的主觀故意,未有私利、私心,並在第一時間將對沖原因按照公司流程匯報監管當局,有關處置過程均在監管機構和交易所的監控下完成。因此,此案最終被定性內幕交易,存在法律依據不足之嫌。

楊劍波案的代理律師為中兆律師事務所合夥人李江和楊翼飛。李江曾在2000年代理首個行政訴訟案——海南凱立狀告證監會一案並勝訴。

從國際上類似案件的處理來看,在發生錯單後的對沖交易是正常做法。財新記者諮詢了幾位供職於國際投行的銀行家、交易員,他們均表示此類做法在海外不會被定性為內幕交易。

即使從此案高達8000萬元「非法獲利」的案值來看,最終未被移交司法,也顯示出此案定性的理由並不充分(內幕交易金額超過50萬元就可移交司法) 。

更重要的是,僅僅以內幕交易定罪,也迴避了此案真正需要的反思和處罰:即中國現行金融機構和金融體系應該如何建立對金融衍生品交易必要的風險防範機制。

驚魂2秒鐘

2013年8月16日,週五,再普通不過的一個交易日。上海新閘路1508號靜安國際廣場八樓,是光大證券總部策略投資部所在地。 該部門交易室2011年底建成,全透明可視玻璃房,從硬件而言,可媲美國外頂級投行交易室。

根據楊劍波向法庭的陳述,8點30 分,部門成員一如往常紛紛到崗。9點41分,一位來自台灣的資深交易員鄭東雲分析判斷180ETF 出現套利機會,通過套利策略訂單生成系統發出第一組180ETF 成分股的訂單,即171筆委託,委託金額不超過200萬元。

由於上述成分股中三隻股票當天停牌,為不影響套利策略的擬合度,10 點13分,鄭東雲發出第二組買入部分180ETF 成分股的訂單,即102筆委託,委託金額不超過150萬元。

相安無事。11點05分左右,交易室裡好幾個交易員喊出聲來, 「市場突然飆漲,一定是有機構的量化交易盤出現問題了,我們趕緊套利。 」此時,該部門的負責人楊劍波正在接待來自其他機構的來訪。

交易室的期限套利團隊馬

上開始套利操作,一邊還興奮討論: 「究竟是哪家機構出了問題?」 「這麼大資金量,最有可能的是中信證券,只有他們的盤子有這麼大的資金量 ;海通證券也有可能 ;廣發證券

他們就太小了……」

此時,就在同一個交易室內,釀下這一巨量交易的兩位當事人正在緊急撤單。其中一位是前述台灣交易員鄭東雲,另一位則是按下「烏龍指」的程序員崔運釧。

就在三分鐘前的11點02 分,鄭東雲發出了第三組買 入180ETF 成分股的訂單,即177筆,委託金額合計不超過200萬元。

又有24只股票未成交,鄭東雲想嘗試使用系統中的「重下」功能對未成交的股票自動補單,遂向程序員崔運釧請教。

崔運釧在交易員電腦上演示並按下「重下」按鈕後,補單買 入24只股票被執行。但他們沒有意識到的是,此時程序實際執行的指令為「買入24組 ETF 一籃子股票」 ,並報送至訂單執行系統。

程序悄無聲息地高速運轉。從11點05分8秒至10秒之間,程序在2秒內瞬間生成2萬多筆委託訂單。其中6413筆委託直接發送到交易所,成交72.7億元。

11點07分,電話鈴響起,是上海交易所來詢問光大為何下出巨單,問了合規部再問 IT 部,全部都不知所云。直至問到辦公室主任兼計財部總經理沈詩光,他從資金量和能力上判斷不可能是傳統的證券投資部,因此給楊劍波打了電話,此時楊只知市場異動,還不知發生在自己部門。

11點20分,崔運釧向部門負責人匯報了錯單情況,楊劍波立即察看系統 :-72億元!即在信用狀態下成交了72億元。

11點22分, 楊劍波給沈詩光打電話,沈遂向公司管理層緊急匯報。

從11點05分下錯單到11點22分之間,兩位直接當事人沒有來得及第一時間向直屬領導匯報,而是忙於滅火。除了撤單,鄭東雲還調用賬戶內所有期貨保證金賣空股指期貨,以對沖買入的巨量股票。

截至中午收盤,光大累計申報買入股票234億元,實際成交72.7億元,累計用於對衝風險敞口賣出的股指期貨空頭合約共253張。

「保證金不夠了,否則上午就能做出幾千張股指期貨合約以對沖。 」楊劍波事後說,按照光大對策略投資部風險中性定位以及《光大證券策略投資部業務管理辦法》 ,部門須在第一時間就所有原因產生的風險敞口進行對沖。30 多歲的鄭東雲原供職於台灣寶來證券的做市商團隊,做ETF交易近十年經驗。

所謂市場中性策略,是指量化套利型產品同時構建多頭和空頭頭寸以對沖市場風險,純粹利用選股能力或捕捉定價偏差的能力,獲取無關市場牛熊的超額收益。

「這種關頭,只有具備多年交易經驗的資深交易員才能足夠冷靜,同步滅火。如果不及時撤單,後果更不堪設想。 」一位外資投行人士對財新記者說。

1萬張對沖頭寸

11點30分,上午收盤後,位於22樓的總裁辦公室召開了緊急會議,參會分別是總裁徐浩明、總裁助理楊赤忠、證券投資部總經理汪沛、計劃財務部兼辦公室主任沈詩光。由於在樓下忙著安排交易事宜,楊劍波大約晚了10分鐘到場。

這次會議首先將異常交易鎖定在策略投資部的系統出錯,原因待查;隨即將話題轉向事關公司生死的問題,即如何在下週一前籌集到72億元完成交割。

當時光大證券是拿不出72億元現金的。雖然截至2013年6月的淨資本有132.63億元,但其中金融市場總部佔用了超過70億元,約20億元浮虧 ;公司融資融券業務佔用了大量資金;就在四天後的8月20日,公司還有短期融資券本息共25.24億元需兌付。討論的結果是,公司無論如何也要擠出流動性,賣出股票變現,同時在銀行間市場拆借資金。

會議期間,總裁徐浩明電話不斷,不時向上海證監局和上交所匯報錯單的大致原因,以及應對措施。根據楊劍波的陳述,整個會議沒有太多討論對沖策略,未提及發佈公告。

12點到13點之間,上交所的鄒常林等兩位人士以及上海證監局機構處周陶先後趕到光大證券八樓事發現場,楊劍 波向他們匯報了錯單原因以及下午的對應措施,即對衝風險敞口。

13點開市後,光大證券股票先作了停牌處理。

「你們確認錯單原因後發公告之前要給我看下。 」事後,光大證券董事會辦公室主任、證券事務代表朱琴在電話裡這樣轉述上海證監局上市專管員童某發的短信內容。他們也確實這樣做了。

至14點40分左右, 光大對外發佈了公告,承認其獨立套利系統出了差錯。

這一公告印證了中午市場上已經傳開了的消息。11點30分, 《21世紀經濟網》報導此案並被新浪微博等渠道廣泛轉發:傳聞光大證券自營部門發生了「烏龍指」交易,造成 A 股不正常上漲。

午盤休息時,光大證券的董秘梅鍵接到記者來電時,在自己尚未內部求證的情況下,習慣性地向記者否認光大證券發生了烏龍指交易。事後梅鍵也被處罰並被解除了董秘職務。

此時交易所一端,對事故來自何方,是掌握情況的。

在當天13點到14點22分之間,楊劍 波與中金所稽查部等相關人士通了幾次電話,內容如下 :中金所 : 「你們是不是要對沖大約1

萬張左右的頭寸?」

楊劍波 : 「是的。 」中金所 : 「我們和上交所有連線,看得到你們的頭寸和交易。你們能不能對沖時注意點,空單不要下得太猛?」楊劍波: 「好的,我會告訴交易員注意的。 」這意味著,按照楊劍波的陳述,上海交易所、中金所、上海證管辦的相關人士對光大所做的對沖交易,應該事先知情。光大證券何時發佈公告和公告的內容,也是按內部正常程序和監管部門要求的報批程序進行。

當天下午開盤後,光大策略投資部將已買入的股票申購成50ETF 以及180ETF 在二級市場上賣出,同時,逐步賣出股指期貨 IF1309、IF1312空頭合約共7000多張,以對沖上午買入股票的風險。截至當日全天收盤,光大證券的風險敞口被鎖定在1.94億元;下午股指回落,股指期貨當日浮盈8000萬元。

臨近收盤,由於發現以金額計,多對沖了200張股指期貨合約,相關交易員當天對這200張合約做了平倉處理。

缺位的內控與風控

2013年8月18日,光大證券召開新聞發佈會,解釋事故原因 :策略投資部使用的套利系統發生邏輯判斷失誤,當訂單 生成系統發出下單委託,如果訂單執行系統在150秒內沒有反饋回報,訂單生成系統會認為前面的操作沒有被執行,就把前面的代碼重新執行一遍,導致前端不斷地重複生成新的訂單,並往後端進行推送。

8月30日,證監會對外公佈了更為詳盡的調查結果。與光大證券此前公告的事故原因基本一致,事發系統的訂單 生成和執行兩個系統,均存在嚴重的程序設計錯誤。

前端訂單生成系統是由光大證券自主開發設計的,訂單執行系統外包給了上海銘創軟件技術有限公司(下稱銘創 公司) 。

證監會調查結果顯示,訂單生成系統中ETF 套利模塊的設計,是策略投資部交易員提出的需求,僅由該部門一位程序員參與開發和測試。訂單生成系統中 ETF 套利模塊的「重下」功能是用於未成交股票的重新申報,早在設計之初,程序員已錯誤地將「買入個股函數」寫成「買入ETF一籃子股票函數」 ,此舉意味著訂單委託數量會呈級數放大。整套系統於2013年3月開始開發,6月至7月開發完成,7月29日實盤運行,至8月16日發生異常時實際運行不足15 個交易日。由於「重下」功能從未實盤啟用,嚴重的程序錯誤未被事先發現。

與此同時,訂單執行系統將市價委託訂單的股票買入價格默認為「0」 。此為銘創公司自行設計。光大方面稱,這樣設計開發起來較為簡單,省去和實時行情的連接程序開發,降低開發難度。

但也有說法稱,這是銘創公司滿足光大策略投資部要求速度快而做的設計。

另據楊劍波稱,事發後他瞭解到,負責訂單執行系統的銘創公司在設計時,還自行增加了拆單的功能,這使得天量報單可以順利通過內部賬戶額度的限制,是釀下此次大禍的一個重要原因。

而這並非策略投資部提的需求。截至本刊發稿前,銘創公司未能回應這一細節。

長期以來,光大策略投資部的交易、IT、風控都只依賴本部門自我控制。

策略投資部成立於2010年,近年來成為光大最風光的部門,業績表現最佳。

截至2013年8月15日,該部門佔用資本金加權16億元的情況下,上半年累計盈利超過1.7億元,連續超過600個交易日無虧損。2012年報顯示,策略投資部佔用資本金加權12億元,創造利潤1.24億元,較同期增長33倍之多。

運營這台賺錢機器的16位成員,在加入光大前,均有國際投行海外工作的背景,諸如匯豐、渣打、里昂、巴克萊、安盛、德意志等機構的量化團隊。內部設有機構銷售、交易、信息技術、財務和風控等幾個小組。該部門的風控成員先後任職於野村證券倫敦和香港分部,於2008年金融危機時參與野村證券所有資產類別交易業務的市場風險控制。

這個團隊的負責人楊劍波今年36 歲,1998年上海財大畢業後留學,在曼徹斯特大學取得計量金融的學位後回國,2005年加入光大證券,2009年籌辦 策略投資部。在「8 · 16」事件發生前,這個團隊是光大證券的驕傲,他們眼中的競爭對手只有業內老大中信證券的衍生品團隊。該部門的業務類似對沖基金,主要包括期限套利、ETF 套利、統計套利、結構性產品、權益互換等量化及衍生品交易等。作為第一家向國內商業銀行提供場外期權報價的國內衍生品提供商,截至2013年8月,該團隊已累計交易場外期權近100億元。

鮮花著錦、烈火烹油,這個團隊的發展速度也早超出了光大證券中後台及公司整體的專業理解和風險控制的能力範圍,游離於公司風控系統之外成為必然結果。在光大2013年一季度總裁辦公會上,該部門向公司提過中後台需要形成機制,加強IT 和風控的共同管理,但無果而終。 「主要因為中後台並不懂具體的創新業務,無論是程序設計還是風控,都只能自己搞。 」楊劍波解釋。

「我們做的是風險中性業務。和對沖基金比較類似,正常情況下風險很小,但對專業性要求非常高。無論是策略、交易還是合規、風控等崗位,都需要複合型的人才才能進行有效判斷。 」楊劍 波在其向法院的陳述中稱。

「我今年(2013年)3月就找好了兩位香港的金融 IT 專家,因為年薪較高,對方希望能像國際投行那樣發 Offer,始終卡在公司的行政關節上未能順利入職。香港這樣的頂尖人才不會超過十人。

哪怕其中一位能夠及時入職,也許就不會發生這樣的事故。 」2014年2月初,楊劍波這樣扼腕嘆息。

被判 「內幕交易」

「這個案子可能還是要被定為內幕交易。 」2013年8月下旬,一位接近證監會的知情人士告訴財新記者。雖然這位業內人士個人覺得光大團隊及時做對沖交易的做法,首先是專業的;第二是把個人安危置之度外,以機構利益為重;第三,及時對沖亦是消弭錯單對市場造成的衝擊。

2013年8月30日,證監會通報了光大「烏龍指」事故原因,並對光大在事發後下午採取的補救措施認定為內幕交易:沒收光大證券違法所得8421萬元,處以5倍罰款,罰款金額總計約5.2億元;對總裁徐浩明、副總楊赤忠、計財部總經理沈詩光、策略投資部總經理楊劍波分別給予警告,罰款60萬元並採取終身禁止進入證券市場以及期貨市場。董秘梅鍵中午回應誤導公眾,責令改正並處以罰款20萬元 ;並停止光大證券從事證券自營業務(固定收益證券除外) ,暫停審批光大證券新業務。

證監會對光大的判罰依據是, 「光大證券違反了《證券法》第二百零二條和《期貨交易管理條例》第七十條所規定的內幕信息知情人。 」何為內幕交易?《證券法》第七十六條第一款規定, 「證券交易內幕信息的知情人和非法獲取內幕信息的人,在內幕信息公開前,不得買賣該公司的證券,或者洩漏該信息,或者建議他人買賣該證券。 」證監會相關人士表示, 「事發後至午市收盤前25分鐘內,光大的對沖交易不認定為內幕交易,因為這段時間內是由交易員完成的。但公司查明原因後經集體決策,午盤開盤後至其公開披露原因已查清原因前的這段時間,繼續所作的賣空交易,屬於內幕交易。 」這與楊劍波在陳述裡的表達有所出入。根據楊劍波向法庭提供的陳述,其部門當日下午進行一系列的對沖交易過程中,正如前文所述,監管部門及其派出機構均第一時間知悉,當時並無異議。

不過兩週時間,監管部門對案情的看法和處理出現了大逆轉。

據知情人透露光大集團董事長唐雙寧與中國證監會主席肖鋼達成了某種「默契」 。2013年下半年經歷多事之秋的唐雙寧,為了不被認定為單位犯罪,決定讓光大證券放棄了此案的聽證和復議,並「犧牲」了四位相關高管。如果追究公司內控和風控的問題,則無論是公司和集團層面甚至監管當局、交易所,都應全面反省。但由個人承擔責任則消除了這一「麻煩」 。目前除了楊劍波,其他三位當事人囿於種種顧慮,仍保持沉默。

有消息稱,監管當局高層曾開出條件,要求光大為受損股民成立賠償基金,希望重複平安證券在萬福生科案上建立賠償基金從而備受好評的「轉危為機」 ,對價是對光大的罰款從輕,否則就以最高倍數罰款。最終此提議因光大集團的大股東財政部不同意而未被接受。光大證券遂吃下中國證券史上最大罰單。

由於證監會此次處罰神速且力度頗大,一時間,證監會對光大的這一判罰被外界譽為「重罰光大證券為A 股帶來 正能量」 「光大獲嚴厲罰單開創重典治亂標竿」等。

但72.7億元「烏龍指」事件主要暴露了光大證券內控與風控的缺陷,從成熟資本市場國家的實踐來看,此類案件一般不會被判罰內幕交易。

以美國為例,出現緊急情況,一般首先告知交易所,由交易所公告,並組織交易廢止等後續措施。2013年8月 高 盛 烏 龍 案 和2010年5月6日Waddell&Reed 等基金對沖引起的大跌均是如此處理的。

不過,中國證券市場因發生過1995 年327國債期貨事件,交易所宣佈當時 的交易作廢,事後付出了慘痛代價,原交易所總經理尉文淵去職,甚至當時證 監會主席的仕途也受到莫大影響。因此,及時取消錯單交易已被視為需要承擔監管責任的畏途。

2013年9月19日, 「倫敦鯨」案中,摩根大通 CIO 辦公室持有大量 CDS 合約,交易和持倉量極大影響了市場價格,後被市場發現才被迫公開其交易相關信息。美國 SEC 對摩根大通追究的責任主要在於內控失職,而非「內幕交易」 。

在2008年法國興業銀行 (下稱法興)交易員重大交易欺詐、偽造頭寸一案中,法興用了兩天的時間核查欺詐事實,確認頭寸。隨後,在告知法國央行行長、審計委員會和法國金融市場管理局的情況下,法興在非常不利的市場環境之中,對該案中的頭寸緊急平倉,整整拋售三天,平掉全部頭寸後,才公佈停牌、欺詐案事實和公司因此導致的損失情況。

狀告證監會

在被證監會判罰五個多月後,楊劍波決定放棄復議,直接向北京第一中級人民法院提起訴訟,認為中國證監會將此案判罰為內幕交易的法律依據不足,對其個人判罰過重。

楊劍波認為,當日上午的錯單交易雖是無心之過,但和下午的股指期貨共同組成了一個完整的對沖交易策略,不能割裂開來。 「對沖交易就像呼吸一樣自然,有呼就有吸。 」他轉述另一位券商衍生品專業人士針對此案的觀點。

楊劍波稱,即使此案被認定為內幕交易,也是在突發情況下按照業務原則進行的止損交易,並非有預謀的以非法獲利為目的的惡性內幕交易。

其代理律師李江表示,首先,需要明確的是光大「烏龍指」事件是證券市場交易中的一個意外事件,光大採取的補救措施,是對意外事件作出的應急處理,是交易策略的一種正常安排,符合一般交易的規範和要求。

現在爭議的關鍵是,光大「烏龍指」意外事件導致大盤波動,算不算內幕信息?按照證監會的規定,如果信息已經披露,為公眾所知曉,那麼信息就不算作是內幕信息了。 「8 · 16」當天中午各大網站已就此事做了報導,公眾已知曉。

李江表示,證監會認定的信息公開的條件中,並沒有要求必須為信息當事人自行披露,通過其他方式讓公眾知曉即可。

即使假定上述信息算作內幕信息,證監會的處罰依據是《證券法》第七十二條中第八款。此案均不符合前七款列舉出內幕交易的構成要件,而第八款是「國務院證券監督管理機構認定的對證券交易價格有顯著影響的其他重要信息」 。

律師認為,這是兜底條款,其行為是授權型條款,證監會並未就此在其相關規範文件或指引文件中補充構成內幕交易的情形。這樣一來,第八款所適用的情況,就不為公眾所知曉。

李江認為,行政處罰的基本原則就是公開,若處罰的依據不能提前公開、共知,就不能夠實施行政處罰。現在如此判罰的後果是,遊戲的參與者將喪失了對自己行為的預判能力。

李江強調,如果楊劍波複盤的「8 · 16」當天事實成立,在監管機構未予制止,且在監管機構實施監管的過程中,對被監管人實施的行為,監管機構是不能對此行為進行反向認定的。這涉及到行政許可法中信賴者保護的問題。

基於對國家機關執法機構的信任,在其監管下,實施的行為若獲利,不能說使非法獲利 ;若遭受損失,也不能讓監管機構承擔責任。

證監會法律部門人士在回複財新記者詢問時表示,如果楊劍波所述為事實,對案件的定性會產生影響,進入司法程序以後雙方都可以再作解釋。

美國謝爾曼· 思特靈律師事務所律師薛芳在接受財新記者採訪時表示,各國監管機關的尺度和標準都不一樣,很難直接套用其他國家的標準。畢竟成熟市場有相對較長的歷史經驗,尤其像美國,以案例法為主,成文法為輔,在內幕交易方面有很多案例認定。在中國,則以成文法為主,只要法無明令禁止,大家認為都可以做,因此兜底條款在沒有案例和條法解釋的情況下,存在著太多的不確定性。

薛芳認為,不論這個案子最終的結果如何,它會對相關立法的完善、內幕交易的界定等問題起到積極的作用。

楊劍波則否認當天的對沖交易對市場形成了衝擊,造成了損失。2013年8月16日下午,光大對沖期貨合約交易量為7027張,佔當天下午全市場交易量的1.18%。他引用彭博的數據稱,當天下午,市場波動率19.83,當日市場最大波動率為45.19,屬於合理範疇。

光大「烏龍指」交易大事記

2013年8月16日

9時41分: 交易員發出了第一組180ETF成分股的定單, 171筆委託, 金額合計不超過200萬元10時13分: 交易員發出了第二組買入部分180ETF 成分股的定單, 共102筆, 金額合計不超過150萬元11時02分: 交 易員發出第三組買入180ETF成分股的定單, 即177筆, 委託金額合計不超過200萬元。

隨後, 又有24只股票未成交, 交易員向程序員請教如何使用套利系統的補單功能, 程序員在其電腦上演示, 「烏龍指」 被按下11時05分: 上述系統2秒內生成26082多筆預期之外的市價委託訂單, 其中6413筆直接發送到交易所,並成交72.7億元, 導致上證綜指上漲5.96% 11時07分: 上交所來電詢問為何下出巨單, 公司

不知情

11時10分至18分: 策略投資部的其他人員意識到市場異動, 但卻不知錯單出自自己部門, 正準備對沖及套利交易; 此時, 相關交易員正緊急撤單11時20分: 光大內部確認錯單由策略投資部引起11時20分至30分: 上述交易員調用賬戶內資金進

行風險敞口對沖

11時30分收盤後: 總裁辦公室召開緊急會議, 討論 錯單原因以及接下來的應對措施, 融資方案11時32分: 多家媒體對上午市場異動交易原因進行報導, 稱系光大自營業務烏龍指所致中午: 光大董秘梅鍵對媒體否認傳聞 11時44分: 上交所向市場提示其系統運轉正常12時: 上交所、 上海證監局來員到現場, 瞭解對錯單

原因和應對措施

13時: 光大證券因重大事項的停牌13時開盤到14時: 策略投資部累計賣空6877手IF1309股指期貨合約, 加上早上賣出253手, 全天合計賣空7130手, 金額近50億元。 將當天風險敞口鎖

定在1.96億元

14時40分: 光大證券公告稱策略投資部自營業務使用獨立的套利系統時出現問題, 公司正進行核查

和處置

8月18日

證監會新聞發言人通報光大證券交易異常的應急處置和初步核查情況, 稱尚未發現認為操作差錯, 但公司該項業務內部控制存在明顯缺陷。 同日, 光大證券總部召開 「8.

16」 事故說明會

8月30日

證監會宣佈將光大證券「8.

16」 案中下午採取的補救

措施定性為內幕交易

11月15日

證監會正式公佈處罰意見

2014年2月8日

「8.

16」 案受處罰人之一楊劍波向北京市第一中級法

院提交了訴訟申請

資料來源:財新記者據採訪和公開資料整理

複盤 16 光大 烏龍 指案
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風波全複盤:汪偉和土曼犯下的那些錯

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59280.html

無論成還是敗,土曼科技都必將在中國科技的歷史里,留下一個值得細思的案例。從2013年9月以黑馬姿態殺出,在短短一天內,成為微信朋友圈營銷的最經典案例;到2014年2月遭知名自媒體人吐槽痛批,陷入狼狽局面,土曼過去半年的故事起承轉折,讓人頗多感慨。現在,土曼的故事仍在繼續,但昨日之事,已到可堪複盤之時。就此,2014年3月2日,我與土曼創始人汪偉有了一段詳聊。在我看來,汪偉與土曼,有其可敬可贊之處,但亦多可悲可嘆之誤:即使在非常困難的情況下,土曼依然選擇堅持產品質量,這在當下浮躁的可穿戴市場環境下,確實難能可貴。但從一開始,土曼就犯下了巨大錯誤:在只有設計圖,尚未明確產品的工藝可行性與成本控制的情況下,就為了抓住微信圈爆發傳播的時間窗口,貿然開始預訂,並提前數月預收貨款,導致後續的設計、生產全部陷入趕工的被動節奏。公司不能只把產品做好就完,從設計、生產、銷售、到客戶體驗和服務,本來就是一個缺一不可的完整系統。而土曼沒有建立自己的支付平臺,只依托淘寶來進行收款,導致與淘寶規則沖突,令用戶的信任感受損。同時,對生產既缺乏掌控力,也沒有做好出問題後的備份方案,導致不斷“跳票”。此外,土曼也也沒有自己的客服體系,對於專業用戶與普通用戶也沒有進行細分(其模式應該首先了解用戶情況,再先向質量容忍度高、善於配合提升產品質量專業用戶發貨,但實際上的情況卻是隨機發放,而且這些用戶全部都置於同一個討論群組),導致客戶關系出現混亂。以上種種,都可為其他有誌於互聯網創業,尤其是軟硬件結合的公司為鑒。而就土曼而言,在發展之初就遭遇以上挫折,也未必就是壞事。至少就目前而言,前期的挫折仍只是令土曼受傷,而並非徹底摔倒,如果能吸取教訓,對未來的發展或許反而有益。畢竟,頂著一個極為耀眼的入場禮,在萬眾矚目中拿下銷售的開門紅,對於一家連產品都還沒有的創業公司來說,帶來的輕浮心態,將是極為致命的。且觀且看,留待時間來驗。為方便大家了解故事,也便於複盤,且以時間為線,時事與對話摘要交雜記錄如下(所述未必真實全面,只為汪偉一家之言,為免廣告嫌疑,雖然亦有不少亮處,但關於土曼產品的性能評價,文中均不提及)。2013年9月5日,5分鐘寫了個預售通道。“沒有廣告,沒有軟文,也沒有自媒體賬號推送。沒有功能介紹,沒有配置參數,只有3張設計圖。10條微信,近100個微信群討論,3千多人轉發,11小時預訂售出18698只土曼T-Watch智能手表,訂單金額933.0302萬元。”2013年9月,有媒體對土曼智能手表的朋友圈營銷描述。9月4日,三星智能手表GalaxyGear發布。次日上午9點零9分,藍港在線CEO王峰在朋友圈中吐槽稱Gear“還不夠酷”,隨後曬出土曼的T-Watch設計圖,當日下午14點41分,公布了提交預訂信息的預售地址,最終在14個小時內“預售18698只”。汪偉:9月的時候,我們其實還什麽都沒有,只是有純概念圖,在那之前不久,王峰找到我說“老汪設計一個漂亮的手表吧”,我說,給我兩個星期的時間,我就把圖拿來。後來,圖拿了出來,大家一看,非常驚艷,正好這時候趕上Gear發布,於是我們商量說,要不漏兩張圖吧。沒有想到,微信圈的影響力很大,轉的很可怕,很多人在評論里要求預定,於是臨時決定開始預定,用了5分鐘時間,寫了一個小的預定通道。最後,那天我的手機刷爆了兩塊電池,預定了將近1.9萬人,加上一些渠道打電話來,這個說要定2萬塊,那個說要定2萬塊,加起來差不多定出去7、8萬塊。2013年9月18日。開始收款。9月18日,土曼對外公布了淘寶和銀行兩個詳細的付款方式,並表示,將於2011年11月11日發布工程機,“預計最晚您將在12月24日前拿到第一代T-Watch限量版產品。”不久,土曼在淘寶的店鋪關閉,開始有人擔心,土曼收入到錢後,是否能按期供貨。汪偉:9月5號預定的時候,我們沒有收錢。兩個星期以後,合夥人和我商量說,老汪我們收錢吧。當時,我們沒有收款通道,所以臨時在淘寶開了收款,結果幾天的時間就收了6000只的錢,淘寶也因為交易量突然爆漲被關掉了。(有聲音稱,由於預售時間過早,手表還未發貨,系統就不得不自動確認收貨,這違反淘寶交易規則,因此被關)。11月8日,合作富士康。王峰與汪偉均在朋友圈表示,土曼手表已經由臺灣富士康代工,11月11日,土曼宣布12月22日首批訂單開始發貨。汪偉:過了“十一”,才開始真正設計手表。我們心里的造型和當時發布的圖差異很大。原來最早的想法,是想把電池做到表帶里面,我有一個朋友在臺灣做柔性電池,用陶瓷基底,用印刷的方式把高分子的鋰漿印到上面,本來已經與土曼確定了合作,後來研究發現了一個很大的問題。比如,紙是軟的,怎麽折都不會斷,但刷上膠,一折以後馬上斷,這是因為有應力。因為同樣的原因,我們發現柔性電池放不進表帶里,有30%的不良率,會讓電池接觸不良,最後臨時改成在手表底部放電池,這樣曲度小一些,佩戴的舒適度也會略差。這個只是小問題,當時最大的兩個技術難題才真的難以解決。一個是彎曲的玻璃,怎麽實現,一種是熱彎,只有康寧有這個技術,一種是研磨,但2D的還可以,3D幾乎不可能,我蒙了。最後,是富士康的技術,做玻璃註塑,相當於雙色註塑,先把有機玻璃註進去,表面再註玻璃,這樣既保證了彎曲度,表面的硬度也非常強,非常耐磨,透光率也有玻璃的93%。12月6日,汪偉的“錯誤”。12月6日,汪偉在自己的朋友圈中列舉了自己設計手表的4條“錯誤”,比如:1、如果做彩屏早交貨了,柔性彎曲E-Ink是為了酷但成本增加7倍;2、加2D Touch是為了客戶操控習慣,其他家都是按鍵,但加工成為大問題……汪偉:最早設計的操控方式是按鍵,不是觸屏,但第三方的軟件都是觸屏邏輯,要轉按鍵的邏輯對系統影響太大,所以改成了觸屏,但傳統的導電玻璃沒有辦法彎曲,一彎線會斷掉,本來找好的工廠跟我說沒有問題,我已經開始做電路,結果兩個星期後告訴我,說這個東西不良率太低,基本沒有辦法做。最後我們想盡辦法,用納米碳管的技術解決掉。但在生產的時候,還是遇到了問題,開始的貼合是做手工貼合,測試都很好,但是到了大規模生產的時候,不良率特別高,第一次貼了2000片,就只有4片是好的,我們就拿這4片測,找各種原因,後來改了工藝,最後是先用平的玻璃先貼出來,再把玻璃掰彎,目前大約提高到了80%的良率。這個技術搞定了以後,已經到11月底了,我們的電路設計也差不多了。我們富士康的人一起辦公,12月1日投模具,12月20日第一副模具出來,下線第一只手表,所有的流程全部跑綠燈,富士康用了20天的時間就做了出來。2013年12月22日,土曼手表發貨。第一批手表只發了500臺。土曼官方稱,最早發出的500臺將被當作測試工程機,其用戶可以隨時更換正式版產品,但盡管如此,頻繁出現的錯誤隨後仍讓土曼的粉絲群變成了“吐槽群”,而在此之前3天,汪偉在朋友圈中透露,“土曼客服團隊剛剛建立”。汪偉:過去,我們是模擬器上燒的軟件,用手機模擬手表,但到把軟件灌進去之後,大吃了一驚,E-Ink劃屏沒法劃動,劃兩次就死了。當時,合夥人和工程師曾經動搖,懷疑E-Ink到底能不能實現我們的想法。我幹了一件事,寫了一封信給美國的E-Ink。我說,如果不幫我解決這個問題,你們將會喪失全世界最大的一塊可穿戴市場。美國人很重視這個事情,本來是不開放核心技術的,但他們仔細了解了我們的想法與設計後,美國人破例用了只正常的1/4時間,根據我們的系統,在15天內把新驅動做了出來,軟件升級之後,屏幕劃動流暢了。另外還有一些小問題,比如表帶,我們當時天馬行空的認為,雙色表帶,里面軟,外面硬,手感會很好,選了頂級的材料供應商,但兩種材料結合到一塊以後發現,表帶變硬了,拆了以後才知道,里面機構設計因為咬合增加了應力。2014年2月5日,用戶指責降臨。知名自媒體人宗寧在微博及微信上發表文章《我去年買了塊土曼表的被坑經歷》,稱已付款但一直未收到手表,在群中看到大量的質量吐槽後,發郵件和在群中留言要求退款,隨後發現,自己已被土曼踢出群,卻既沒有回郵件,也沒有收到退款。該文章引起巨大反響,其後也有許多人向媒體表示,自己也遭遇到相同經歷。汪偉:這個月5日,我們會給預定的客戶發2000部,前面已經發了4000部,但還欠很多,4月下旬應該可以大批量供貨了。過去,確實是一個工程師的思維方式,我認為只要把產品做好,所有的問題都能解決,甚至到現在為止,我還是堅持產品為王,要做就好做好的產品。我們剛開始做這個產品的時候,只有20多個人,現在60人,是做出來產品以後才增到這個人數的。互聯網確實跟我以前2B的生意不同,對消費者千千萬萬,每個人的看法都不一樣,售後,客服,系統的運營,包括一系列市場的動作,要用互聯網的方式來做,到現在為止才慢慢有一點感覺,包括粉絲俱樂部都在做,前面確實處理得不理想。這里面有一個重要的原因是,很多次都是供貨方給我們交期,我們加上一個緩沖時間公布了,但到了時間,供貨方卻交不出來,結果導致供貨的時間總在變,不得不違背承諾“跳票”。問:你們當時沒有提前做好PLAN B?汪偉:沒有,當時總認為別人答應我的時間,只要發出去,負面的東西就沒有了,但事情並不是那樣的。當然,以後我們不會再犯這些錯誤,寧可時間再長一點,一定是把產品做到我們認為可以發出去的時候,再對外公布。問:那現在你還有信心嗎?汪偉:有一時時間我也很擔心,但現在看了很多的同類產品,越看越有信心,很多公司都是做一個方案,然後丟給工廠去做,到最後什麽也沒留下,我們雖然辛苦,雖然有很多挫折,但產品質量非常高,而且一直在積累。現在別的東西都不抓,供應鏈和生產有專人抓,我就專註用戶體驗,我包里有10多塊手表,我天天在試,不停地看所有細節,未來軟件還會有大幅改觀。我們這樣的創業公司,完全是創業者決定公司的命運。在產品層面的堅持和理念,我比較自信,我堅持這樣的東西,大部分人都堅持不下去,我已經做了三年,前面兩年都是自己的錢,本來是幾個人合夥,燒了八個月發現沒有錢的時候,沒有人敢投錢,我自己拿一兩千萬的錢投進來,我感覺必須要賭。問:在你看來,智能手表最核心的殺手應用是什麽?汪偉:我的定義是手腕上的通知中心,就是消息的,因為手機不能一直戴著,總是抓的,通知中心,有人對消息有不安全感,擔心漏掉信息,解決這個問題具有很大的價值,這個信息是泛信息,比如股票信息,航班信息,健康的信息,所有需要即時提醒到你的信息,都會有價值。本文首發於微信公眾賬號“科技雜談”(keji_zatan),歡迎關註作者個人微信賬號:wangyunhui2013。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:虎嗅網 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

風波 全複 複盤 汪偉 偉和 和土 土曼 犯下 那些
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獐子島複盤後焦點:1.71億融資買盤的命運

來源: http://wallstreetcn.com/node/210225

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獐子島150萬畝的養殖海域顆粒無收,8.12億元的巨虧一披露,立刻喚醒了投資者對於當年藍田股份般的熟悉感覺。盡管尚未複牌,機構投資者、散戶以及融資買盤所將要遭受的巨大損失幾乎已成定局。

獐子島“黑天鵝”事件引發的鏈式反應才剛剛開始。相對在二級市場上持有獐子島的普通股民而言,通過融資加杠桿買入獐子島的投資者正面臨巨大的風險敞口。

截至11月3日,作為兩融標的之一,獐子島的融資融券余額為1.74億元,其中融資余額為1.71億元,融券余額為251萬股。業內人士分析,按照現有的最大杠桿水平,在經歷了五個跌停之後,如果不追加保證金或者抵押物,就會被券商強行平倉。這意味著,複牌之後,一旦獐子島連續跌停板超過五個,這1.71億元的融資買盤將血本無歸。

實際上,在停牌前的10月13日,獐子島的融資買盤最高曾達到2.30億元,只是由於停牌後不斷有融資償還才降低至目前水平。此類融資“血案”在A股已有先例,2013年末,因為贛州稀土借殼預期落空,昌九生化遭遇七連跌停,市值蒸發過半,高達3.54億元融資買盤血本無歸。

獐子島融資買盤上面臨的巨大風險,只是這起2014年中國證券市場最為離奇的“黑天鵝”事件引發的風險之一。隨著獐子島巨虧預告的披露,中槍倒地的機構投資者已經開始下調估值。

招商基金公告稱,決定對旗下基金所持有的獐子島股票進行估值調整,調整後的估值價格為12.52元。這個價格相當於獐子島停牌前的15.46元約有兩個跌停板的距離。鵬華基金則宣布,調整後的獐子島估值價格為11.27元/股。這個價格則相當於給了15.46元三個跌停板的預估。

截至三季度末,在獐子島的前十大流通股東名單中,全國社保414組合、108組合、110組合均名列在內,分別持有1050萬股、800萬股和759萬股,合計持有2609萬股。這意味著,在15.46元價格基礎上經歷一個跌停之後,全國社保基金就要損失4034萬元。除了社保基金之外,前十大流通股股東中,機構投資者還包括中國人民人壽保險股份有限公司-分紅-個險分紅則持有445萬股。

除了重倉的社保之外,截至三季度末,共有包括國投瑞銀、招商基金和鵬華基金三家基金公司旗下的5只產品重倉持有了獐子島股票合計292萬股,持倉市值則為4764萬元。其中,招商安潤保本持有120萬股,國投瑞銀策略精選、國投瑞銀美麗中國和國投瑞銀優化增強A被分別持有63.60萬股、31.82萬股和25.73萬股,鵬華消費優選則持有50.76萬股。

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子島 複盤 盤後 焦點 1.71 融資 買盤 命運
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【深度複盤】盛大文學花落誰家,網絡文學重新洗牌

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147592.html

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最近關於盛大文學的江湖傳聞依然撲朔迷離,但大結局似乎即將揭曉:對新聞、微博、無秘和BBS的消息抽絲剝繭,核心信息應該是騰訊將豪擲50億(約8億美元)收購盛大文學! 

 

塵埃落定之時,業內最喜歡的題材無非是“吳文輝大仇已報”。而我更願意深度複盤盛大文學這些年,不勝唏噓。

 

【代價而沽錯失良機】

這幾年,盛大文學可謂是陳天橋的掌上明珠。在網絡文學行業,盛大文學也是開市場先河的毫無爭議的老大。但平心而論,因為種種原因,盛大文學先後錯失了幾個機會。

 

第一次,未堅持流血IPO。由於當時估值走低而不肯流血上市,盛大文學暫停了IPO。其實凡事都要講火候,這一暫停就遇上了中概股寒冬,上市重啟遙遙無期,況且市場瞬息萬變!此後關於盛大重啟上市的消息隔段時間就出來一次,但每次都是雷聲大雨點小。反觀當時堅持上市的唯品會,市值一度突破100億美金。

 

第二次,錯過了管理層MBO的機會。當時吳文輝的起點創始團隊主導的MBO以失敗而告終,原因主要有如下兩點:

 

1、文學是陳天橋精心布局的盛大系重要一環,在獨立上市之路還存在任何可能性時,當然不可能拱手讓人。同時也有可能低估了吳文輝團隊在盛大文學中的核心地位,因此拒絕了吳文輝提出的MBO要求。

 

2、由於對盛大文學寄予厚望,不接受資本市場給予的估值折扣,當時盛大方面對盛大文學的期待是8億美金(和現在差不多),但這與當時資本市場給出的5億多美金估值背道而馳。

 

所以盛大文學既不低價上市,也拒絕管理層MBO,其實是在為盛大文學梳妝打扮“待價而沽”。沒想到,因為無法順利MBO禍起蕭墻,起點創始團隊吳文輝率眾出走創立了創世中文網;蟄伏一年之後,吳文輝又高調宣布領軍騰訊文學,創世也隨之並入騰訊文學開放平臺。有了中文互聯網最強勢的騰訊做大靠山,真正開始對盛大文學構成了威脅。

 

但話說回來,盛大文學在網絡文學世界里的實力依然不容小覷。2012年盛大文學已經實現凈盈利,市場份額占據70%的壓倒性優勢。

 

【核心出走發展放緩】

我曾多次公開說過:陳天橋和馬雲一樣,是中國互聯網僅有的5個真正的戰略家,能生生做出一個產業鏈!現在網絡遊戲行業,核心商業模式和陳氏當年開創的打法並無太大區別。(其他3人下期再談請關註)

 

但再高明的戰略家,也需要強悍的戰術執行者。吳文輝出走之後,盛大文學雖然還是老大,但已經開始潛伏著發展遲滯的危機。靈魂團隊的離開,讓核心業務線開始松動不奇怪。

 

吳文輝對網絡文學的意義是:他是起點中文網乃至整個網文圈的基礎架構師,搭建了整個網文圈生態的基礎架構,並明晰了其中的商業模式,包括其中收費模式、粉絲體系、作家生態和版權開發。

 

要知道,盛大文學最核心的資產就是起點中文網,盛大文學占市場70%的份額,起點就有40%份額,超過了文學旗下剩余6家網站總和。2012年盛大實現盈利略超1億,起點貢獻了其中的7千萬。

 

我認為,起點中文網當年的優勢不僅體現在市場份額,更體現在其領先的生態規模和成熟的作家、作品發掘、包裝機制方面。其實這些無形資產,都帶著強烈的吳文輝痕跡,正是他親手將這個成熟的生態體系和作家包裝機制構建而成。核心團隊離去撼動了這個地基。

 

表面上,網絡文學是靠金牌作者和熱門作品來獲取收益,但編輯才是搭建其體系的基礎。好的編輯能夠判斷出哪種題材和故事能夠引領潮流,並指導簽約作者始終不偏離商業主線。這種編輯作者的模式,確保簽約作者能夠持續不斷產出熱門的商業類型作品,且將編輯與作者緊密捆綁在一起。

 

對文學平臺來說,由作者和讀者構成的團隊成為最優質的資產,也是核心競爭力所在。當時就有分析指出,吳文輝和起點部分核心編輯的出走將導致的網絡文學內容分流,以及在這之後一批最核心作家和內容將以何種方式與盛大文學之外新的強大渠道對接,直到這些內容將會在整個文學產業鏈條上如何以不同於盛大文學的方式向下演變。

 

此外,吳文輝團隊的離開對盛大文學最深遠的影響其實在於缺乏行業的前瞻人物。在核心業務線上,盛大文學缺乏能夠對行業深入洞察,並能持續制定業務發展戰略的靈魂。此後接替侯小強掌舵盛大文學的邱文友更擅長資本運作,他的入局更多是陳天橋委托其對IPO的操盤以及融資。果然,此後盛大文學獲得高盛及淡馬錫約1.1億美元融資,都是邱文友主導。

 

根據Alexa的排名顯示,在最近的6個月中起點文學的排名處於一個下降趨勢。據易觀智庫最新發布的《中國網絡文學產業年度研究報告2013》顯示,起點中文網的品牌認知度為32.8%,相對過去的一騎絕塵,起點已放慢了增長的速度。顯然吳文輝團隊的抽身離開,斬斷了起點中文網自我造血系統,這種衰弱在不知不覺中發生。

 

從作家鏈來說,盡管盛大還依然擁有國內最強大的作者網絡,但下降態勢已經初步出現,在神級作家之外,盛大文學缺乏能夠後繼的新興力量。隨著BAT等巨頭對網絡文學領域的重視及其體量、流量優勢,盛大文學在培養可持續的作家群體方面正在開始吃虧。

 

另一個重要的增長點是,網絡文學在IP變現上的探索。盛大文學借2013年手遊井噴的東風,把售賣改為拍賣而提高了售價,但對IP生命周期的延長並無幫助----IP延長的核心還在於內容本身。

 

此外,盛大文學並未真正借移動互聯網浪潮的大好機會形成強勢入口。今年盛大文學似乎意識到了,開始進行戰略調整加大無線運營,對旗下的垂直網站進行分散運營,但現在還未突破移動閱讀市場的發展瓶頸。

 

歷史一再證明,再強大的帝王也需要許多強大的將軍,一將難求!

 

【更換跑道東山再起】

騰訊為什麽要出價收購盛大文學?因為馬化騰找到了對的人來操盤,要在江湖上最後只有騰訊文學獨大而沒有別家!

 

吳文輝深諳網絡文學的內容開發,這是一支非常理解將網絡文學的內容進行商業開發運作的精英團隊。當年吳文輝率眾出走(有人謂之“夜奔”),其實也帶走了開創了網文行業最優秀的一批精兵強將。畢竟,長袖善舞的資本高手興許能夠縱橫聯合,但偉大的商業故事都是由能夠懂得開發價值的人帶來的。

 

再看吳文輝掌舵騰訊文學後的數據:騰訊文學目前每天活躍用戶數量突破1500萬,作品儲備量超過20萬部,有駐站作家17萬,其中是300位明星作家,日銷售額破萬的作家超過40位。就賺錢來說,其自有平臺日銷售額突破100萬,暫居業內第一。

 

今年7月,騰訊文學公布當月自有平臺電子分成稿酬已達2000萬;QQ閱讀從過去每年1億營收,在今年4月至10月短短半年內到4億營收。在吳文輝掌舵的半年內,騰訊文學不斷增長的網絡數字閱讀非常可觀,從而反哺騰訊帝國海量的IP資源。

 

短期內崛起,騰訊文學具備先天優勢。首先,吳文輝為首的豪華陣容解決了“人”的問題;騰訊的大筆現金解決了最難搞的“錢”的問題;QQ的6億用戶解決了流量的問題;騰訊集團內互娛、移動互聯網事業群等部門所有涉及數字閱讀的業務,包括手Q閱讀中心、QQ閱讀等,解決了資源的問題。從成立起,騰訊文學就跑在超車道上。

 

更具成長想象力的在,自從並入騰訊互娛“泛娛樂”的戰略里,吳文輝對IP的運作趨向精密和系統。網絡文學IP的價值近幾年才得以體現,以往網站的運作往往簡單粗暴,賣掉就好,沒有系統的規劃,也不考慮其生命力。

 

相比之下,日本和歐美已有成熟的體系。以日本動漫產業為例,其版權結構嚴謹而複雜。以一般的漫畫作品來說,就分漫畫,動畫,遊戲,周邊等不同版權,授權時對形象保持要求嚴苛,借以維持IP形象的高辨識度和影響力。

 

吳文輝對IP的深耕和善用,在大神貓膩《擇天記》上表露無遺。動畫、圖書、網絡遊戲、音樂制作、周邊產品,都進行系列開發,據說“擇天記”LOGO呈現,騰訊文學都做了統一的規定,以保證各授權產品風格一致。

 

側重於作品的IP運作以及作者的包裝,騰訊文學目前成體系的操作手法有“一人一千萬”的星計劃和“作家制作人”制度,保持作品開發與作者培養的平衡,可以窺見騰訊文學對於網絡文學“泛娛樂”生態鏈構思的雛形。切合吳文輝團隊自身能夠系統造星的優勢,騰訊文學的訴求更多在於:接下來如何又紅人,又紅項目。

 

坊間傳言,也正由於吳文輝在騰訊文學大刀闊斧的改革和對IP開發深入的理解力,騰訊才會拍出8億美元來繼續跑馬圈地!

 

借勢騰訊,老吳終於實現了曲線MBO。

 

【行業洗牌重定格局】

雖然官方消息還沒最終出來,但網文市場不可避免會面臨行業大洗牌。

 

從陳天橋將盛大文學賣給騰訊文學、並由吳文輝掌舵這件事雖然看似戲劇性,但細想也非常值得理解。

 

首先,騰訊給出了陳天橋當年對盛大文學的心理價位。用教父里的臺詞來說,這是個無法令人拒絕的offer!另一個角度,網文江湖危機四伏,騰訊阿里百度都相繼入局,將分化和蠶食整個市場,且以吳文輝團隊對起點的深厚感情和運作能力,能讓盛大文學發揮更大的價值,如果今年不賣,明年可能很難賣得出去了。面對一個競爭激烈的市場,率先進行整合(或者被整合)能獲得極強的先發優勢。

 

其次,網絡文學是個價值300億美元的市場。收購盛大文學能快速彌補騰訊文學現有的短板。除了盛大文學本身具有的大量閱讀用戶和作品版權對“泛娛樂”產業鏈的補充,收購後可以借助盛大文學在文學上的多年來累積的用戶和背後所附加的價值,領跑BAT。還有一個更直接的需求:騰訊文學則將獲得盛大文學最寶貴的資產,多年沈澱的作者資源,以補充其過於年輕導致的積累短板。

 

從率眾出走,到借助騰訊回到起點,吳文輝完成了一次成功的回歸。如果此次收購完成,吳文輝對起點情懷固然可以得到滿足。但更多在於:通過新老團隊的快速整合,吳文輝將更快完成其網絡文學帝國的布局----這是一個未來可以獨立上市的明日帝國。

 

這就是互聯網江湖的故事,充滿著大佬意氣、起承轉合。唯一不變的是,這是一個生機勃勃的熱血江湖!我愛這個江湖和數字英雄們的故事。

深度 複盤 盛大 文學 花落 誰家 網絡 重新 洗牌
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複盤李寧5年變革路:品牌重塑、業務擴張仍難改市場地位下降

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147760.html

        2010年,李寧公司20周年慶。這一年,這間知名企業選擇更換了LOGO,同時把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”,主導者是CEO張誌勇,他拉開了李寧變革的大幕。

  2012年7月,張誌勇去職,金珍君接任,金氏肩上扛起複興李寧的大旗。2014年11月14日,消息稱部分李寧高管已經收到郵件通知,金珍君“離開”李寧。5年間,這家本土知名的體育用品企業,先後2任CEO先後高調杠起公司變革的大旗,最後黯然收場。我們不妨複盤一下李寧5年變革路。

  張誌勇:重塑品牌,走向國際化

  張誌勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權,將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候,彼時李寧公司在國內擁有7900余家門店,還擁有運動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌,同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區運營權,張氏已經完成了國內市場多品類布局,其試圖重塑李寧品牌進軍國際市場,於是他發起了一輪變革,讓李寧時尚化,國際化。

  2009年,李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月,李寧新加坡店開業,2009年12月,李寧羽毛球專賣店在香港尖沙咀開業,2010年1月,李寧美國店開業。李寧的國際化進入代理商經營和自營店經營的雙線作戰模式。按張誌勇規劃,2009~2013年國際化測試期,2014~2018年全面發力國際化,2018年實現國外銷售額占比20%,進入全球前5強的目標。

  國際化和品牌重塑交叉進行

  2010年6月30日,李寧公司換標,進行品牌重塑。這一計劃始於2007年6月,李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代,房租、用工成本、交通水電等經營成本都在上漲,幾乎每家運動品牌都在提升零售吊牌價,換標後的李寧成為提價的激進者,其2010Q4服裝產品的價格上漲幅度達17.9%。換標和提價,給張誌勇的變革帶來巨大的隱患。

  新標一方面引來原有喜歡經典標誌消費者的口水戰,同時也帶來了庫存問題。換標的公開宣傳,同時意味著所有老標的商品成為庫存商品,所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標商品大幅提升價格,帶來直接的後果就是性價比優勢消失,這種快速提價的做法,導致李寧的產品在三四線市場失去競爭力,引發消費者和終端零售商的集體吐槽,亦為單店銷售下降,庫存積壓,和大量關店埋下伏筆,這一節後來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時,張氏主導的李寧公司還進行著一場渠道整合。

  2010年末,李寧擁有近8000家門店,加盟比例高達90%以上,加盟商中間有1700余個單店零售商,這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱,李寧希望更大的零售商將這些低效的經營者整合掉,從而實現零售商的規模化和專業化。2011年上半年,李寧整合了256家單店經營者。取得一定成效,但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示,李寧庫存金額達到11.33億元,計提的存貨撥備為18.75億元,而2010年庫存為8.1億元,計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月,張誌勇主導的李寧品牌重塑及變革已經過去兩年。兩年間,李寧公司庫存大幅增加,利潤下滑,高管離職,2012年春節裁員近30%,李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年,7月5日,李寧公司宣布,張誌勇辭去CEO,李寧本人和TPG合作人共同負責李寧公司CEO一職。

  金珍君:聚焦,複興李寧

  2012年7月,金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個複興李寧計劃:

  ①關註零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產品和運營的成本結構;加強組織和執行能力;改善渠道效率、盈利能力及業績表現;聚焦核心產品和國內市場;及加強品牌投入和改善營銷效率。

  ② (2013年-2014年)改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式;提供更多一流的產品及客戶體驗。

  ③ (未來二到四年)改造業務模式以提高公司和渠道的利潤結構;在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求;及在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環。

  這三個計劃,是金氏操盤李寧的行動綱領,金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

  聚焦核心產品和國內市場。金氏先後收縮與樂途、艾高的合作,停止新動品牌的銷售,基本中止了張誌勇的多品牌多品類布局。在國際化上,金氏亦全面收縮,香港店關張、退出美國市場,加之受經濟危機影響,李寧西班牙代理商的破產,李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業務和羽毛球品類在東南亞的銷售業務。另外,營銷資源分配也從張誌勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源,主導簽約CBA和NBA球星韋德,放棄了與娛樂明星林誌玲、網球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年,李寧放棄了與中國體操隊的續約。主要原因是李寧的營銷費用高居不下,而體操雖然能提升李寧的品牌影響力,但體操類商品無法取得良好的市場效益。

  渠道複興。2012年6月,公司庫存11.38億元,應收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現庫存積壓,李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓,無力回款。而外部環境還在惡化,安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中,全國體育用品市場正進行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現有大庫存經銷商坐視不管,那麽經銷商即無力進新貨,同時應收款亦無法收回,同時面臨李寧零售店鋪轉向經營其它品牌的後果。為此,李寧公司花費18億從經銷商回購庫存,抵消應付賬款,促進新品在渠道的流轉。

  供應鏈改善。2012年8月,金氏邀請曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大數據中心,推進了對李寧80%門店的數據收集,同時,鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合,快反商品通過在試驗門店試銷,如果銷售反應好,馬上補單,推向市場,如果銷售不好,則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。

  擴大直營業務。擴大直營業務是李寧改造業務模式的重要一環,是金氏提升零售效率的重要內容。2012年6月,李寧擁有加盟店6657家,直營店646家,直營銷售占比20.8%;2014年6月,李寧擁有加盟店4552家,直營店1119家,直營銷售占比38.3%。其財報稱,李寧牌的經銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營業務,直接導致李寧2014上半年的繼續虧損。

  金氏複興李寧,取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來,其次通過渠道複興計劃,恢複經銷商信心,為李寧的改革贏得寶貴時機,再次,改善了李寧供應鏈的效率。但是,李寧也付出較大的成本。表現為李寧業績持續虧損,市場占有率下滑,行業領導地位不保。從財報看,2012年,李寧虧損近20億,2013年虧損3.9億,2014年虧損5.86億。門店數量亦從2012年6月的7303間減少到2014年6月的5671間,凈減少1632家,門店總數與安踏凈差由2012年6月的-504擴大到-2030家,市場占有率進一步下滑。

  中國體育用品市場是一個快速發展和高速變化的市場。2008年,北京奧運會的官方贊助商阿迪達斯在中國市場盲目擴張,為其2009年渠道陣痛埋下隱患,但是阿迪達斯迅速調整,隨後在中端市場、運動生活品類和娛樂營銷上強勢出擊,重新在中國市場找回狀態。

  張誌勇時代,李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績,但是國際化和品牌重塑過程中過於冒進,從而陷入庫存門的泥潭,加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同,引發沖突,形成公司的決策周期慢,執行力不暢的病根。金珍君時代,要確立新的戰略方向,就意味著和原有戰略方向出現沖突,而金氏空降了大量高管,意圖提高決策效率,改善執行力,這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩,導致熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者離開,一方面要面對資本市場提振業績的壓力,另一方面又要面對文化差異的沖突,這或許是導致金氏離開的重要原因。

  在外界看,中國體育用品處於一個新的機遇期,上一波的市場調整直接淘汰了一部分中型體育用品企業,他們騰出的市場空間正被重新分配。此外,國家從宏觀層面推進體育產業和全民健身,擁有體育用品鞋服、體育器材和裝備的李寧公司正處於這輪機會的窗口期。李寧公司需要熟悉李寧文化,敢於接過張誌勇和金珍君傳遞來的變革接力棒的勇者,帶領李寧人再次出發。有人說,李寧的下一任CEO是名西班牙人,也有人說,不如讓李寧公司和中國動向交叉持股,讓陳義紅重掌李寧。

複盤 李寧 變革 品牌 重塑 業務 擴張 仍難 難改 市場 地位 下降
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阿里影業複盤,擬整合娛樂寶及淘寶電影

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-8 09:03 編輯

阿里影業複盤,擬整合娛樂寶及淘寶電影
作者:孫宏超

4月8日消息,阿里巴巴影業集團今日早間公告,已接獲其控股母公司阿里巴巴集團的一項資產註入建議,雙方正在就一項有關可能由阿里巴巴集團註入若幹特定的媒體和娛樂資產予阿里影業的交易進行初步探討。

根據公告內容,阿里巴巴集團表示,可能註資交易將包含阿里巴巴集團的線上電影售票業務,以及為制作電影和其他媒體內容融資的平臺。前述業務均自2014年開始投入運營

據業內通常認知,上述業務的承載實體分別為淘寶電影票業務以及娛樂寶業務平臺。

此前的3月24日,阿里影業向香港聯交所申請短暫停止停止買賣,以待刊發一項有關該公司內幕消息的公告。

根據公開資料,淘寶電影票業務於2014年全面投入運營,已成為阿里集團旗下產品和服務的重要應用場景之一。娛樂寶是全球第一個也是最大的C2B影視娛樂內容投資融資平臺,僅在2014年,娛樂寶平臺就累計投資了12部大電影,總投資額達3.3億多,投資項目整體票房近30億,接近中國當年票房的10%。僅在賀歲檔期間就有4部娛樂寶投資電影上映,並獲取了18億多的票房成績。

阿里影業董事會表示,已接獲阿里巴巴集團提交的一項無法律約束力的建議,

該公司將在新的商業模式背景下評估上述註資交易及其他可能交易。阿里巴巴集團現階段沒有就可能註資交易向該公司提出任何要約,也沒有簽訂任何協議、以及厘定條款或時間表。假如上述可能註資交易一旦落實進行,將根據相關上市規則及流程進行推進。

此前的3月31日,阿里影業發布2014年年報時表示,該公司新的戰略方向要求整合娛樂內容的融資、制作、營銷及發行,並進一步擴展公司業務。在新的戰略下,該公司的業績將可能由於實施新戰略而進行的額外投資而在一段時間內受到影響。該公司將不會著力於實現可預見未來的利潤最大化,而將通過整合的娛樂模式持續投資用戶體驗,力求創造長期價值。

阿里影業於此次公告後恢複交易。


來源:騰訊科技

阿里 影業 複盤 整合 娛樂 寶及 淘寶 電影
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【複盤】過去三天港股究竟發生了什麽?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1980

本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-11 11:22 編輯

【複盤】過去三天港股究竟發生了什麽?

作者:格隆匯 Ivan


過去這三天絕對是港股歷史上最值得複盤和記憶的三天!

8日的狂漲,9日的大幅震蕩,10日的空中加油!

港股通連續兩天滿額,今天卻只用了一半!

很明顯,很多人仍在猶豫,仿徨。如果你沒有從戰略上看懂並堅定做多這波牛市,過去三天肯定就是你關於這波港股超級大牛市的最後記憶。你會從此成為看客。

請大家重溫毛主席多年前的一段語錄:在人類歷史上,凡屬將要滅亡的反動勢力,總是要向革命勢力進行最後掙紮的,而有些革命的人們也往往在一個期間內被這種外強中幹的現象所迷惑,看不出敵人快要消滅,自己快要勝利的實質。
下面我就給大家八一八這3天港股究竟發生了什麽,這3天里面港資(存量資金),中資和外資到底是如何博弈的,告訴你們昨天和今早的撤離是何其錯誤!

時間回溯:4月7號晚周二,複活節長假最後一天,港股休市老外徹底誤判!

這周二晚上某外資大行,一個超大牌的分析師問我覺得周三港股開盤會跌多少,原因是之前兩周很多港A股小票已經漲了非常之多。我當時就傻了,要知道這個複活節長假國內人民幹的唯一一件事就是換港幣啊!地下錢莊的錢被換光,QDII的通道也被借光,針對港股的A股基金停止申購,一切能做多港股的渠道都被塞滿。港股通開戶的人數爆炸,券商小夥伴加班爆炸,富途網上開戶都排了幾千號同樣爆炸。

總之這一切的一切都只為了複活節長假後的第一天:8號這天,能搶到盡量多的港A股籌碼。而這個時候竟然有外資來問我周三股票會跌多少,求求你們接點地氣行嗎!

時間回溯:4月8(周三,港股恢複交易第一天。恒指暴漲近千點
歷史性的一天,任何語言都是蒼白的。

港資和中資迎來了這一天只屬於他們的狂歡盛宴。這一天有兩個標誌性事件:

其一是港股恒指大漲近千點(961點)創出7年新高,成交量放大到2500億,港股史上最大成交量

其二滬港通開通以來,港股通額度第一次耗盡。

一個簡單的統計,當日港股漲幅超過50%2家,40%50%10家,30%40%17家,20%-30%45家,10%-20%245,——一買港A深似海,從此節操是路人!

在漲停板是A股多數人追求的夢想的時候,“港A股”讓大家明白了,其實還有個更精彩的世界,名字叫“漲停板之上”!

外資徹底誤判——他們過於自信過往“殖民地”時期的定價能力。他們很高傲很習慣性地選擇了反向做空(見下圖)——對任何不是由他們自己主導的行情,他們都會采用這種方式!歷史上從來如此。他們用這種方法告訴別人,誰才是這個市場真正的主人。當然,過往每次這麽做,他們都贏了,而且贏得很輕松。



但這次他們真的錯了,而且錯得有些離譜。

好在他們迅速糾正了自己的錯誤——沒有永遠的面子,只有永遠的利益。


時間回溯:4月8日   晚(形勢迅速轉向):
外資的認錯能力與矯正能力確實是需要學習的,畢竟,外資存在的時間可比中國整個金融史都要長上10倍啊,經驗不是吃素的。

他們迅速轉變了思維,展開了反攻,再貼一段對話吧!

同樣是來自某外資大行:Theovernight call with US/EU investors on China was more than packed, 300+investors dialed in, the debate was heated but excitement was felt. We cannotremember when was the last time we had so many global investors beinginterested in HK/China, but obviously the sharp H share index move hastriggered a wave of global tide.

學院派的翻譯:美國、歐洲超過300個投資者參與了通宵電話會議,爭論熱烈但氣氛興奮。我們已經忘記了上一次有那麽多全球投資者對香港/中國有興趣是多久之前,但顯然這次港股的突然升幅已經觸發了一股全球浪潮。

更接地氣的翻譯是:
港股!港股!港股!
不能讓那些中國人獨享社會主義的好處!
搶!搶!搶!
買!買!買!

不枉外資混老江湖這麽久。咱們用了一個複活節假期達成的共識,外資用了一個晚上就理解了,並用實際行動迅速表明了自己的態度。

上圖是港匯的走勢圖,港幣匯率突破7.75的強制兌換線,說明外資不斷流入,港幣持續強勢!4月9號金管局被迫向市場註資$31億(拋售港幣,買入美元,以維護港幣與美元的聯系匯率制),更加說明了這一點。

於是最血腥的一幕上演了!
時間回溯:4月9日(周四,港股大幅震蕩):
4月8日一晚上沒有睡覺的外資開始瘋狂反撲,打響了血腥的閃電戰,10分鐘時間就把恒指拉起了1700個點!

你沒有看錯,真的是1700個點啊!

為何拉恒指呢?要知道8號那天無數“港A股”股票漲爆了,恒指也才漲了不到1000點啊。因為外資盤太大,中小盤根本就進不來,對外資來說9號才是他們的搶籌行情,搶籌搶什麽?除了性感的“港A股”,主攻方向當然只能是大股票,只能是恒指了!

大票的啟動讓部分中資重新審視這波“港A股”行情的空間,部分“意誌不堅定”的資金開始選擇兌現利潤,加上其他跟進的後續隊伍受制“交通堵塞”,子彈有限,在港股通額度迅速枯竭之際,就沒有然後了。。。。。。

事後不難發現:這一天幾乎是本輪牛市上行途中最黃金的再次買票上車機會!

一個有意思的細節是:在中外攻防戰最關鍵的時候,中資和港資遇到了前所未有的“系統性”風險!下面就是昨天朋友圈廣為流傳的兩個段子:

1、  今日港股點評:今天港股回落是因為道路堵塞導致誌願軍無法過江啊…
2、  友情提示:工銀香港崩潰,渣打崩潰,匯豐崩潰,耀才崩潰,輝立崩潰。目前目測只有富途還堅挺。
在額度用盡,渠道堵塞的時候,外資毫不手軟開始借勢打壓。但是請大夥一定要清楚的認識到,這只是外資的煙幕彈而已,表面的打壓,絲毫沒有掩蓋他們暗中的搶籌——相當多港A股在經歷30%到40%的震蕩後,多數頑強收平。
外資現在比我們更加渴望做多港股,獲取籌碼,因為8號最便宜的籌碼,他們是一點都沒搶到啊!
最直接的證據就是港匯愈發強勢!

4月10日(周五,幾乎所有優質港A股在經過兩天調整後,下午迅速收紅)
時間回到今天:

香港金管局(類似內地的人民銀行)在今日歐洲交易時段,再向市場註資69.8億元,連同在較早前註入的62億元,今天(4月10日)已共向市場註入131.8億元。
上面這段話怎麽翻譯?很簡單:

1、精明的外資在迅速回流香港市場,搶占陣地;
2、牛市剛開始,必然繼續。
外資的佯攻早盤繼續,被昨天震蕩嚇怕的部分中資開始觀望,結果就是今天的港股通余額還剩51個億——只用了不到額度的一半。

就在中資躊躇不前的時候,外資卻開始了大舉反撲,無情的掠奪著籌碼——外資的節操在迅速改變,港股隨即迎來了一大波空中加油的行情。金管局在3點以後,還繼續向市場註資了70億!

看看下面這張圖:對牛市反應最激烈的券商股的反應。


過去三天的推演如上。您可以只是當春秋故事看待。

下周會怎樣?

請繼續咀嚼毛主席這段話:在人類歷史上,凡屬將要滅亡的反動勢力,總是要向革命勢力進行最後掙紮的,而有些革命的人們也往往在一個期間內被這種外強中幹的現象所迷惑,看不出敵人快要消滅,自己快要勝利的實質。

複盤 過去 三天 港股 究竟 發生 什麼
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過去四天的複盤:該來的總歸會來,該走的總歸會走

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2138

過去四天的複盤:該來的總歸會來,該走的總歸會走
作者:格隆匯 svlla


如果說過去四天是中國證券史上最特別的四天,應該沒有人有疑議:真的是一念天堂,一念地獄。

先回放一下過去四天發生的一些具體事件:

    周五四部門聯合發文,放開機構融券。證監會發文,嚴禁場外股票配資、傘形信托;

    周六證監會辟謠:不是鼓勵做空,也不是打壓股市;

    周日央行大幅降準一個點。

    周一(今天)兩市天量震蕩(單滬市成交就超過1.15萬億),上交所成交量爆表;


對機構放開兩融業務,終於來了。只準散戶融資融券,不準機構融資融券的變態市場,終於恢複常態了。但是,這被諸多空頭解釋為:監管層要打壓股市了。

大幅降準終於來了,一次降1%,史上罕見,對部分機構更是直降1.5%!一次性釋放1.2萬億以上的流動性,這樣的大幅寬松措施,在中國歷史上也是罕見的,所以,多頭們說:這是08年4萬億要再次到來了!!!股市的狂歡又要到了!

再回頭看上周五的盤面,很有趣,不管是證監會,還是降準,都不可能事先無人知曉,所以我們看到股市還是在瘋漲,也就是說東風壓倒西風,央行打敗肖主席。再看交易所債市,突然放量大漲,明顯是有資金開始入場掃貨。

一個是高歌猛進,一個是否極泰來。一個是面臨重重利空打壓卻無人在意,一個是剛開始放量上漲。

有的是真漲,有的只是陽亢。懂行的人,該看得出其中的區別。


再仔細想想,證監會澄清說自己不是要打壓股市。單從政策本身看,的確是這樣,常規的業務而已。可是,為什麽挑在這個時候放出來?3000點不放,5000不放,4300放出來?放出來之後外盤就立即有過激反應(比如新加坡A50指數),說明政策意圖是非常清楚的,多數人並沒有會錯肖主席的意思:該謹慎了,別再追高了!

央行大幅降準又說明啥?

之前其實早就指出過,但是很少有人響應:存款保險制度推行後,存準降十次也不多。央行這次的放水,遠遠超過了實體經濟的需要。正常來說,完全可以一個月降一次,每次0.5,可是央行並沒有這樣做,要知道5月1日存保制度就要開始實施,央行十分清楚這對銀行意味著什麽,短期成本費用大幅增加是定了。但是長期來看,央行就有了巨大的降準空間。所以,小川變大江,從華盛頓回來立即就著手開啟三峽大壩了。

我的理解,這次降準,目標顯然不是股市,而是債市。為何?任何一個經濟體,經濟下行通道里,資金是不會去往實體經濟的。如果要把資金趕往實體,唯一通道是債市。但如果要大發地方債,正常銀行對此並不感冒。高息貸款置換為低息的地方債,銀行傻了才樂意。所以,為了配合財政部,央行不得不急速下調存準(證監會周五規範兩融,實際也是間接在為降準放水而提前修築導流渠道)。

銀行突然得了這麽多錢,幹什麽?會去買樓部長的地方債嗎?不會,至少一開始不會,因為有比地方債更好的選擇。你說啥?開玩笑,不是打新股啦,那麽麻煩幹嘛。年初的貸款計劃應該是沒有考慮這種急速降準的,所以貸款還是要按計劃投放,不會因為突然錢多了就亂派錢。現在銀行都謹慎的跟小媳婦似的。降準的錢,最好的去處,不是正好買買各種產業債?現在產業債的收益率絕大部分都高於貸款利率,何樂而不為呢?我是銀行的話,會把降準的1.5萬億都用來買企業債、公司債,白白多賺近千億利息,多好啊!今天的股跌債漲走勢,也印證了以上分析。如果債市收益率不極速下降到合理水平(其實就是銀行認為沒啥嚼頭的水平),降準並不會給實體經濟帶來明顯的資金增量。

唯有債市收益率降了,其他市場的利率才會降下來,股市的估值才能上去,所謂大河有水小河滿,小河有水大河滿。債市相對於其他市場是條大河,但這條大河並不需要太多回流的水就能灌滿。債市大河一旦水滿,必然四溢到其他小河,真的多頭,不該不懂這個道理啊。之前我曾經期望和建議,港股應該會較快的拉近與A股的差距,結果N多A股多頭們把我罵個狗血噴頭,可惜了我一腔熱血。諸位想想,A股都傲嬌成這樣了,可是鄰居和兄弟都死氣沈沈,你能傲嬌多遠?不要說證監會不喜歡瘋牛,就是不打壓,你還真當他能獨上重霄九?真以為自己開個神車,滑個神創板,就當自己真是神仙啊?如果債市收益率不快速降下去,任何放水都無法惠及實體,股市的中期調整可能會變為一個大頭部。如果AH溢價率不快速降到合理水平,A股獨漲的結果就是會讓無數新股民萬劫不複,毀了這批新股民,也就毀了中國股市未來十年的行情。

我之前還指出過,新股大量增加發行,按目前的市值打新制度,必然導致門票需求量下降,這對藍籌其實是一大利空。而對機構放開兩融,機構最多的券源其實也是藍籌。

當然,這不是說小盤股就該漲,滯漲的、低價的還是會漲,已經變成神的票,就只能上封神榜了,比如神創、神車,不管你是藍籌還是中小創。

該來的,總歸會來。

該走的,總歸會走。

過去 四天 的複 複盤 該來 來的 總歸 會來 該走 走的 會走
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复盘李佛摩尔的投资存亡战:一颗子弹、一次机会,破产地狱或资本 田教授

http://xueqiu.com/3261272869/42603097
来源:第一财经日报财商
  作者:迈克吴。来源:期乐会
  本文是为了忘却的纪念: 杰西·李佛摩尔大师的股市生存战“操盘伯利恒钢铁”
  “前几天我在报上看到这个人的讣闻,他走得穷困而且默默无闻。要是他在1896年死掉,纽约每一家报纸都会在头版上,至少刊出一篇专栏”。在《股票作手回忆录》里,化名为利文斯顿的杰西·李佛摩尔在1922年面对当时著名华尔街记者爱德温拉斐弗的采访时提到了一位曾经不可一世股票作手的往事。“从摇篮到坟墓,生命本身就是一场赌博,因为我没有未卜先知的能力,因此我可能承受自己碰到的事情,不觉得困扰”。
  而17年后,这一幕历史被重演,主角是李佛摩尔本人。1940年11月,李佛摩尔在纽约第5大道和中央公园路拐角的榭丽尼圣酒店的更衣室里开*自杀身亡。虽然财富上他依然有几百万美元的资产,但在精神上却走得极为困顿。当然这次没有一家报纸对他的自杀保持了“默默无闻”,几乎美国和英国所有最有影响的媒体从《时代周刊》到《金融时报》都报道了这位华尔街有史以来最强大的独立股票投资者兼作手的历史性谢幕,《纽约时报》的专栏上这样写道:“他的去世为华尔街的一个时代划上了句号,他的功过任由后人评说。”
  六十年过去了,在股市中,绝大多数的投资者或投机者依然都还是始终在为如何买卖股票而烦恼,因为每一个股票交易者在这个市场中只能决定两件事情,那就是你什么时候买入和什么时候卖出。至于你买入了后或者卖出了后,所交易的对象品种的价格往哪个方向波动,那就和你没关系了,事实上你也左右不了波动的方向。对这个问题所带来的困扰,自始至终都在困惑着一代又一代的投资者。最终形成了所谓的价值派是根据自己对交易品种的估值来决定买卖,和技术派是按照自己对涨跌时机判断的把握来交易。
  但是,大多数人发现要自如运用价值和趋势这两种投资方法都是困难重重。当然之所以不成功,以我的看法是他们缺乏认真的耐心、严格的资金管理和先进的风险控制意识。因为从150年的资本市场发展来看,牛市与熊市对市场的控制是来自于人性对市场的信心波动,而估值和涨跌之间并没有绝对的联系。
  这不管从1915-33年美国金融市场爆炸性的扩张发展来研究,或就1991-2008年中国A股市场的几何级上升来理解,100年中大概率事件在资本市场的推进过程中,我们在研究经验后发现,期间虽然科技和人文在不断地进步,人类在资本市中的本质并没有进化了多少。很多市场的参与者,他们的失败并不是学历低,而是并没有搞清楚资本市场的积累和操作,自始至终其实道理很简单,那就是你有多少资金能够参与每一次的波动,而每一次波动的风险或收益又恰恰是无法预测的。
  大多数中小投资者,在绝大多数的情况下,资金弱势,资讯弱势,是无法与一个还正在规范中的市场中仅仅依靠信念来参与博弈。事实上,资本市场对你来说,毫无疑问是只提供了一个双向融资的平台和机会,不管是您从市场股市的交易所往自己的资金账户中融入现金(股票盈利)或您被市场融走资金(股票赔钱)。而你的子弹总是从有限的起步开始的。如果在打第一场战斗就败下阵来,则基本上也就永无出头之日。
  对于李佛摩尔,中国勤奋的投资者中已经有越来越多的人对其有所认识,而我对这位大师的研究到今天为止也已经超过了整整20个年头。长久以来,我对有案纪录的关于李佛摩尔的每个阶段所处时代背景、他的足迹、操作的期货品种、他所操作的股票逐一加以细化分类和研究,期间包括收集100年前很多交易品种的价格走势数据。因为我确信资本市场前人足迹的智慧之火始终能够点亮我们后人的疑惑之烛。
  很多年来,我经常独自思考,这位前无古人后无来者的资本作手,他最终留给了我们的到底有什么是能够不断传承的呢?对这位大师的探索、理解和总结,我断断续续笔记了近20年的体会和感想。细细想来,这些笔记、研究和分析,也伴随着我在华尔街近20年的交易成长过程。今天,我想终于就我对李佛摩尔大师最关键的一战撰写本文,因为我坚信本文中的某些观点将弥补和展现《股票作手回忆录》中的部分缺陷,或许对我们中国资本市场的前18年的幸存者有所启示。
  李佛摩尔在过去100年中,始终是华尔街上的传奇人物,前无古人,至今也并无来者。这种神秘现象固然是他的个人魅力所在,但他对股市的智勇过人却非是当今很多浪得虚名之辈所能比拟。
  当然从财富的角度来看,李佛摩尔并不比他之前的杰古德拥有更多的金钱,从口碑来说,他也不见得比后来的巴菲特更能流芳百世,但从“职业金融交易业的成就”来对比,杰古德(资本到铁路垄断者)、詹姆斯吉恩(JP摩根的御用操盘手,美国钢铁公司的总操盘手)和约翰雅各布均无出其右;同期的巴鲁其、老肯尼迪(JFK的父亲)和江恩亦无法与其匹敌。当今的众多大小股神们更无此殊荣。李佛摩尔的贡献在于对大小投资者,特别是独立投资者能从其各个时代的交易和自我教育中,学到如何规避风险,怎么把握正确的自我。
  李佛摩尔的强悍之处并非他拥有强大的集体资源,而恰恰在于他却是华尔街上最大的个人独立投资者,因为至死他都是独立一个人操作、一个人判断、一个人交易。他从来不需要小道消息、股市内幕或者联手坐庄。当代的股票技术法则的流派以我的多年研究发现,均是建立在李佛摩尔的股票操作手法基础上延伸出了的,也就是说他的操作体系是华尔街交易技术的词根并不为过。
  有史以来华尔街的这位最成功的个人投资者李佛摩尔的故事在人造峡谷的传奇是源远流长,这在《股票作手回忆录》中已经有比较详细的叙述。但对于我来说,其中最关键的就是李佛摩尔在三次破产后第四度崛起的成功一战“伯利恒钢铁”股的实战交易。90年前的爱德温勒菲佛先生只用了短短一段文字进行叙述,但这对我们这些把自己和资本市场捆在一起的职业股票交易者来说是远远不够的,因为这件事就我个人来说,“伯利恒钢铁”之战无疑是《股票作手回忆录》中最精华的部分,他对资本投资者最终成功失败与否,有着深远的启迪。
  “伯利恒钢铁股”毫无疑问是李佛摩尔在华尔街股票投资交易的经历中,第三次破产后是否能够再次崛起的关键点,对该战役来说,李佛摩尔是成王败寇的选择。而对于我们今天股市的操作者来说是研究最佳交易心理和时间判断的学习经验。因为对当时身无分文的李佛摩尔来说,这是他唯一的机会,这对于我们当今的股市操作者来说,如果理解了这点,那么我们就已经处于不败之地了,接下来只是让时间来证明你的勤奋与天赋是否能在资本市场上大放异彩,而事实上这也是任何实业家和企业家所应该读懂的事实。
  所谓市场的重心,事实上并非是权重股对市场波动的主导,而是领导股和领导板块对资本市场前瞻性的主导,因为资金趋利总是在资产增值速度最高和最快的企业中先入为主。伯利恒钢铁的背后其内涵是让我们搞清这样一件事情,当你只有很小的一笔钱、只有一次只许成功、不能失败的创业条件下,你怎么才能用摆在面前哪怕是最小的仅有的一次上帝给予我的机会,通过时间的把握,将其放大到对自己最大概率的有利机会下为自己创造成功的可能性。也就是说,一颗子弹,一次板机,你怎么能够保证用99%的概率击倒对手,赢得自己存活的生存之战。
  任何资本市场包括股市、期市和汇市,都是由市场重心决定大波动趋势的方向,而这在李佛摩尔之前是没有人系统化地理解的。我个人认为李佛摩尔对金融市场最伟大的贡献就是他是利用测试市场重心来理解大趋势变化的第一人,正是因为对市场重心计算的形成,才有了趋势派最终对基本面派的胜算上高出一筹的地位。

  当我在1993-1994年耗费2年的时间中将伯利恒钢铁股价自1912-1916年的走势数据收集完整后,并且亲自在坐标纸上一根根手绘成K线图后,我终于发现了李佛摩尔亲着的 how to trade IN STOCKS》一书中最后8页那难以令人解读的“李佛摩尔亲自笔录的数字变化”开始对我说话了。你会发现这位华尔街有史以来最伟大的作手其过人聪明之处正是趋势能够横扫一切不确定因素的战略与战术的思想,他从战略上先用强度确认了对手,而在战术上用强势交易锁定了对手,最终博浪一击而成功。
  他的成功是重在趋势,那才是最终成就财富增长的板机,趋势绝对不是股神或股王在电视或杂志上的号召才会出现。趋势恰恰是众人拾柴火焰高的结果,在股市上所谓预先布局,然后编造概念和故事赚钱,那些是内幕交易或者作奸犯科者能赚钱的把戏,在三公的规定下,如果资本市场是相对平等的市场,你相信谁能未卜先知吗?既然是人,而不是神,赚钱的大道就只有一条,只有坐上确认趋势的快车,每年存活下来,你就是股神。
  1914年,李佛摩尔在经历了第三次大破产后,期间又遭遇了美国4年的经济大萧条,资本市场索然无味,也无任何赚钱效应,同时他还欠下百万美元的巨额债务。他似乎再次进入了山穷水尽的地步,因为当时只有一家券商能够给他一笔为数500股交易额的信用。也就是说,对他的人生而言,只有一粒子弹,一次扣动板机的机会,非赢即输。
  如果他不能在这唯一的机会中,第一,看对大盘;第二,选对股票;第三,抓住时机;第四,拿出勇气。无论这四个条件中哪一个出现问题,都会造成永远再无翻身的结果。那么他或许就真的只能永远破产,然后和99.99%的人一样,永远离开资本市场。也就是说李佛摩尔要想继续存活下来,他必须要做一次成功几率高达99.99%的交易,而当时的股市却是处于一个四年经济衰退的行情,这种难度是我们无法想象的。
  这和2001-2005年中国A股市场很类似。就我后来的理解,他的这种操作思路为我的对冲基金交易策略奠定了牢不可破的规矩,那就是我把每一笔投入资本市场的资金,都看作了唯一的一次机会、唯一的一颗子弹,你怎么去交易?当然,我为此付出了很多小波动我会错失了赚不到钱的机会,也没有利润的代价;但却为我带来了我从不会错失任何大波动和大走势的行情,而且始终可以让我完好无损存活下来的战术。
  对于李佛摩尔来说,他的人生最精彩的部分并非是1907年在股市中让JP摩根请求他不要继续做空赚到了超过100万美元,也非他在1910年因为在棉花期货的交易上犯了听信“专家”之言而将之前所赚的100万美元全部赔完,陷入了必须要靠“投机赚钱”来维持生活的财务困境。而恰恰此后美国的经济又陷入了“ 循环小衰退”那寂寞难耐熬人心智和没有半点赚钱效率的市场情况下,他是怎么仅仅单凭只能交易500股的信用额度东山再起的。我们现在知道从1911-1914年,华尔街在大背景下基本上没有赚钱效应,李佛摩尔是如何在耐心苦捱四年后,让耐心和时间之窗给予他那神话般东山再起的机会。
  虽然很多年来不少人都认为李佛摩尔的这次东山再起有很大部分依靠的是运气,但我确认不这样认为。在任何事业的创业和金融资本市场,特别是股票的二级市场,我认为就运气二字,对每个人都是相对公平的。李佛摩尔当时所处的市场环境,很类似于中国A股的2001-2005年的熊市。
  而李佛摩尔在1914年因为在这4年期间于错误的时间下交易,最终欠下了超过100万美元的债务。从一个拥有100万美元现金,转为欠下超过100万美元的债务,而最终选择第三次破产的做法,虽然为他暂时摆脱了精神财务压力,但人生对于李佛摩尔来说进入了一个相当严峻的时刻,1914年,他38岁,如果没有一次击中成功的翻身,那么对于他来说,人生很有可能在1914年就已经结束了。
  伟大的交易者在第三次重大的破产后终于完成了坚决独立研究不听信任何“专家”意见的修炼。而他要在华尔街上再度崛起,缺乏的两件最重要的东西:“本金和时机!”正如我们现在都知道的,1914年后,全球开始进入了第一次世界大战的热身赛,而李佛摩尔的极度耐心,通过华尔街市场的自身运动为他创造机会。那绝非是所谓的“机会由上帝创造的”,华尔街的机会恰恰是用耐心和时间等出来的。李佛摩尔就是依靠这种最终的耐心“得到了机会的形成”和仅能一次操作500股的信用度,在“成功过的经验下”,选择了当时的超级龙头股伯利恒钢铁,博浪一击,再度走向人生的顶峰。
  对于当年伯利恒钢铁的走势,我认为是每个专心致志的投资者都应该仔细加以研究的。为了复原伯利恒钢铁的股价走势图和理解李佛摩尔是如何把握这唯一的一次能够成功机会的概率,当我完成了伯利恒的股价走势图绘制工作后发现,原来李佛摩尔的关键交易包涵了双重含义:第一是等市场的走势完全符合了牛市初具规模的特征,让股价形成明显的大趋势,这就是时间要素,并非是江恩流派所谓的波浪理论;第二就是怎么研究在大概率上真正把握住股价在开始大幅度波动前的关键时刻。

1915-16年三次破产后靠500股伯利恒钢铁东山再起的李佛摩尔摄于他的EVERMORE门前
  就这个关键的时间点和股价的增值大波动的关系,我用飞机起飞来作比喻。当一架飞机在机场跑道的一端开始注速和加速滑行,等到气流和抬力结合点上的加速度形成了最终托起了飞机重量的动力形成,那就是飞机冲宵而起的时候,而飞机的重量就仓位,引擎的动力就是买盘的资金,气流就是股价上涨中的强度。
  我经过研究1886-1996年间,美国所有4年涨15倍的大牛股,都是以30度的仰角开始启动,大飚股随后以60度的仰角开始上冲。而能够在4年中涨幅高达30倍的股票,其特点就是股价开始腾飞的启动与火箭升空无异,仰角超过80度。当年的李佛摩尔能够在伯利恒钢铁上博浪一击的成功关键无疑就是他在等仰角超过80度的飚股的凝聚力形成。那就是他要100%地精确把握住了这个让飞机从地面能够腾空而起,并且不断加速上升的临界点。
  从此以后,我在交易每一个股票和期货品种的时候,都要先找到这个临界点,在没有临界点形成之前,我是不会学中国巴菲特们提早先跳进参与市场那份内心的非人煎熬,而是停留在手上保留足够的现金。
我认为再现李佛摩尔和详细解读李佛摩尔操作心理和操作临界点把握,是每一个职业交易者均应该学习的经验之谈,这恰恰就是能够让你抱牢和坐稳仓位的基础。

  aaa由于1914年8-12月中,华尔街闭市,在进入1915年2-3月,李佛摩尔当时已经看好因大发战争财的伯利恒钢铁公司,那时候该股股价50美元左右,但对比大盘,道琼斯工业指数当时还没有显示强度,只是领导股出现了牛角尖。李佛摩尔坚持了耐心,期间到了1915年5月下旬,道琼斯的牛市强度开始了,而在伯利恒钢铁股价于6月初开始冲天而起3周内股价到90美元以上进入了李佛摩尔早年多次成功的“过百”经验之中,而他的成功股价过 100就会继续上攻的信心给予了他从98买入,而在145美元卖出,仅仅只要两天的时间就成功的机会,为了两天,他耐心苦候了6周。
  这是华尔街给予他的耐心和经验的回报,从一个破产的人,到刹那间恢复了所有的成功交易信心和股本,他用超过6周的耐心和等待,而博浪一击的成功操作仅需2天就完成了结果。由此可见,事实上对于职业投资者,心理和经验的齐缝配合才能真正找对市场的大波动方向。
  后来我有些奇怪,为什么他当时不是最看好同样是钢铁股的美国钢铁US Steel呢?因为当时的伯利恒钢铁无论从规模和产能上均无法于美国钢铁公司所比。为此,我找出了美国钢铁公司和伯利恒钢铁公司从1912年三季度至 1914年三季度的纯利润,并用对数坐标加以计算,发现两年中,伯利恒公司的盈利加速度已经从6.5美元一股飞升至28美元。也就是说两年不到,公司的纯利润加速上升400%以上。而股价始终维持在40-50美元未动,其原因不是公司的盈利问题,而是美国在一次大战前夕的4年中处于经济循环的萧条中,是市场低迷的人气大大地压抑了股价应该展开的大牛走势。

1896-1901年,大北方铁路的走势可以说是伯利恒钢铁股1914-1916年的老师
  而同期的美国钢铁公司虽然盈利也在继续上升,但其加速度和二级市场的供求方面,明显伯利恒钢铁公司是中型成长股,而美国钢铁公司已经是大型企业,利润摊薄后的加速度完全无法和伯利恒钢铁公司比较。这点也是我们在2005年底为什么首选驰宏锌锗和泸州老窖,而候选中金岭南和贵州茅台的道理所在。我们要的就是最强势的股票,而不是最便宜价格最低的股票。
  我从复原后的伯利恒钢铁的股价走势图中可以看到,李佛摩尔从看好伯利恒钢铁上涨之时开始选股,在耐心地等待和观察中煎熬等待了超过6周的时间,于自己完全确认该股要继续上涨的时候开始操刀买入,一击成功。通过这个复盘和解盘,在1994-1995年我再次对1895-1902年大大北方铁路股收集了资料进行复盘和解盘。研究了比李佛摩尔更早一辈的JP摩根御用总操盘手詹姆斯吉恩当年为摩根控制该铁路股的操作发现,这两档股票的走势居然有着承上启下的雷同。
  从那时开始,我明白了在任何大仓位操作之前,必须要先用小资本测试市场的强度到底在哪一边,无所谓是多头或空头,因为这种测试的成本最终会告诉我大方向在哪里。通过对伯利恒钢铁股1912-1916年的走势研究,我们终于后来买到了万科A,该股的走势与伯利恒钢铁如出一辙。
  对于李佛摩尔来说,只有一颗子弹和一次机会,那就是说他必须在下一个交易中一开始就要对,这无论从信心还是本金的积累上都是沉重的压力。我相信当今国内 99%的私募基金经理人和职业投资者都有这样的精神压力。而我对李佛摩尔大师的理解就是,无论我操作什么品种,无论我的业务是金融投资还是实业投资,我在一进入的开始就一定要正确。什么叫正确?那就是不能赔钱,巴菲特也是精于不要赔钱的高手,如果他是采用我们国内那些半吊子所谓的炒股高手,用越便宜向下平坦越买的方式加码买进,那我们怎么没有看到他在2008年9月底高盛在125美元买入优先股,当1个月后高盛股价跌至48美元的时候,他继续重仓更优先的加码买入呢?而在通用电器GE上也是如此。我们看到所有能够在资本市场上有一席之地的强者都非采用向下平坦买入投资法则,而是向上买入。我相信哪怕是当今最富有之一的巴菲特对于是否能够向下平坦损失来投资二级市场,他必然也是深窥此道的高手。
  我在交易任何一个品种的时候,我始终坚持所有买入的仓位都必须是红色的,不能出现绿色;而我愿意加码买入的仓位也一定是只把资金洒向盈利中的正确仓位。我们公司的客户都知道,我总是很快把绿色的仓位卖出停损,不会在任何一笔资金上允许出现亏损超过3-5%,这就意味着我必须避免很多条件不够和没有把握的交易。当所有的条件均指向正确,而仓位也的确出现了盈利,则接下来我就尽可能把红色的仓位盈利扩大化。因为这样的规定,让我在过去16年中,一次次避免了第二天突发事件发生所带来的灾难。

这是当今世间仅存的“李佛摩尔”素描画像
  在棉花期货上他赔掉了几百万美元后三度破产,现在他只有一粒射向市场的子弹,只有一次只能成功不能失败的机会,他会怎么做?投资或投机?选时或选价?
  我在1991年刚入华尔街不久,曾经在一档股票上投入了全部的资金。我十分看好这家公司,而且股价的确在慢慢爬升。但突然有几天股价波动得“抖抖豁豁”让我无法镇定。某一天,股价突然在收盘前跌到我买入价的3%以下,我从原来盈利到出现亏损了,当时我犹豫不决,因为基本面什么都好,股价下跌的成交量也不是很大。我没有及时卖出停损,第二天一早灾难就发生了,一则公司盈利将不达预期5美分,股价以重挫30%开盘,我在开盘后第一时间卖出了结了仓位,承担了亏损,自那天起,我足足半年没有再交易,一直在找寻自己的错误,直到自己能够操控不再犯同样的错误为止,而这个教训让我明白了就是在任何时候,投资股票都不能在股价下跌的时候持有仓位。
  李佛摩尔在1915年这个生死存亡的关头,并不是头脑发昏,立刻回到股市去拼杀博弈。他恰恰做得是先强调和恢复自己理智成功时候的经验和记忆,当他从新回到正确之路,在运用了绝对收益率的成功概率重要性的同时。他的意志告诉了自己,交易者是完全不能赌不合理或不能驾驭预期尚未发生和展开的事情。无论个人有多么不理性的做多信念,个人始终是无法推动或者展开尚未启动的不能预期的事情。而一颗子弹、一次扣动板机就必须要在立马开始就斩获对手,其做法就只能在预测可能性并执着耐心等候可能性成为事实,并在事实进入展开刹那的那个时间开始出手。
  就我的理解,那就是职业金融操作者在资本市场上混迹多年之后,利用自生的多年操作的经验,持之以恒地对交易目标加以研究,从不间断地记忆自己过去的正确和错误、经验与教训,来得出本次交易能够在判断预料走势启动的刹那,判断自己预料的行情来临了,而自己所要做得就是应该立刻拿出行动和勇气,毫不犹豫地将子弹迅速推上膛,扣动板机,完成博浪一击。而所有的这一切都是在耐心等候,始终保持分析自己在过去赔钱错误的交易中所学到的实战知识为基础,那就是自己对自己本次交易的信心来源和支撑。对走势的预估和判断诚然重要,但是其重要性对于职业操作者来说,那只是第二等第二的的技能。而一等一的的却是耐心、学习和研究已经发生过的正确和错误。

9年6月,就在即将进入大崩盘前的4个月,已经身处无限风光在险峰鼎盛时期的李佛摩尔把多头仓位提前完全变现后,他“踏空了最后4 个月的行情”,依然用非凡得冷静态度,在孤独和耐心中等待着市场那最后疯狂多头的结束,因为接下来他要做的就是放空5,000万美元的股票,等着1亿美元的利润自行送上门来,他时年52岁,这是他流芳后市的顶峰之作。

  就是今天,哪怕我们很多机构投资者或者说公募基金经理人都很少能对这些投资理由具备了充分的理解。他们并不清楚推动交易品种价格走势是以品种的基本面和技术面双重叠加的事实为后盾的。李佛摩尔的“伯利恒钢铁股之战”之所以对我是完成作为职业金融操作者的最重要一课,那就是因为从专业的角度来分析,李佛摩尔明白了当时自己的情况万分危急,只能靠着自己多年的实践、思考和观察所得出的经验来为大多数人所不能为的事情。而当今的金融市场则完全就是看不到硝烟的战场。
  专家,显然在整个金融市场是完全不存在,只有客观面对自己有利的市场,一个具备经验、勇气和理智的投资者才能长期获得成功。延伸到我们今天,那就是真正最终能够在市场上活下来做大做强做精做到专业的,他必定是有所为和有所不为,那完全不是他有没有资金的问题,而是纪律。我的恩师威廉欧奈尔是从只有500美元开始的华尔街生涯,李佛摩尔大师是从只有几美元开始了他的传奇。
  我2006年中看空铜后,真正开始交易的动作则是在2年后的2008年9月,我秉足了耐心等候所有有利于我的交易条件形成开始上手。这个经验来后来又给予我看空黄金提供了操作经验,并给我从2008年6月开始看空黄金提供了依据。职业投资者不但必须观察精确,还必须要随时记住和理解所观察到的一切的前后左右。按照经验所示于正确的时间点开始行动,诚然即便如此,你也会偶然出错;但是不遵照经验来交易,你必然就是市场上的傻瓜,而且结果也就是从胡来的开始之初,你看上去就是个十足的傻瓜。

  从伯利恒钢铁股票交易战中迅速恢复的李佛摩尔在之后的15年中叱诧华尔街的资本风云,说他执华尔街的牛熊之耳是毫不为过的。虽然他的投资能力越来越强,但他的有钱并不受社会和媒体的尊重。与他同时代的江恩说他贪婪地追逐金融资本的利润,一旦成功获取了巨额利润又忘乎所以大肆挥霍。虽然我不完全认同江恩的说法,资本市场的自由竞争和弱肉强食对于李佛摩尔是公平的交易,这和当今中国国有企业与民营企业在不对等的行业与社会的基础上竞争是同理,李佛摩尔显然是比当年大多数上市公司大股东来的干净。金融资本市场的产业博弈最终的财富是相对合法地走向了能高度集中的少数人手中。因为参与市场的每个人均先理解其中的风险和博弈的关系。
  如果说李佛摩尔有失败之处,那是在于作为富人,他只是较少地考虑了自己的社会责任(这与当今我们中国的某些社会问题也是完全吻合)。对于李佛摩尔的:“我亏钱是因为我错了,而不是因为我放荡不羁或是过度享乐”这句话,我个人的理解他是双面的。如果就职业性本能来说,他从事的是金融交易这个工作,这个工作的性质是利用投机博弈的机制赚取波动中的差价。
  但对于他这个人来说,这句显得他的生活被社会标准所指责。李佛摩尔缺乏对生活的自省和公众的义务,这点在当时的华尔街和美国这个资本主义金钱横流的超级强国的高速发展初期是可以理解的,犹如我今天看到中国在进入经济高速发展后,有一大批类似李佛摩尔的富人脱颖而出,他们同样缺乏社会的责任感,这是社会中快速过度进入经济超速与人文脱节发展后所必然要支付的人类道德代价。

  我清楚地记得,2008年9月15日,风雨飘摇中的华尔街在那几天中的黑暗不亚于地震。那天下午3点我让司机开车到了大半年没去的华尔街交易所大厅,我要亲身体会当天最后一小时大单交易的状况。那一小时里面,我再次体会到了8年前,2000年9月15日纳斯达克大股灾开始那天的情景,今天在纽约交易所再次出现了,只是现在是金融股和地产股的大崩盘。很明显,记忆和经验告诉我中型恐慌已经初具展开骨牌效应了。当天道琼斯指数和标普500指数已经进入了明显的大空头前期市场的新低点。
  收盘后,我回到公司看了空头单的交易纪录,然后独自从办公室步行走到李佛摩尔在他生命最后的几分钟所在的榭丽尼圣大楼的酒吧中独处,感悟和体会着这位68年前的前辈在1929年9月的操作思路,我再一次明白了,股市不存在也不需要所谓的先知,与当前市场上随时都有号称自己是股神者比较,李佛摩尔始终自认为市场的学生,我对他自我定位的解读就是,既然你我不是仙,我们要做得恰恰就是比市场本身慢半拍,然后在确认的基础上紧跟市场一步。
  今天我们并不需要刻意模仿巴菲特和索罗斯,只要研究和理解他们过去的成功与失败的经验,设计出对自己财富稳定增值的好方法就足够了。当几十年后退休的时候,只要我活着走出市场,那我已然就是股神了。至于我们是不是要通过和巴菲特共进午餐才能解开市场疑惑的困扰,我个人的看法是完全不需要的。反过来问,如果要巴菲特来思考,要他花费200万美元给某人做午餐费来提高自己的“投资水准”,他会认为有价值吗?大多数人成长的背景和所在国度与市场的情况,与巴菲特成长的基础是差之千里,我们是完全不需要在10年内成为众人注目的巴菲特模仿者或追随者。
  在我收集的众多李佛摩尔的遗物和与其有关的物件中,这张摄于李佛摩尔第四次破产的照片是在过去75年中未曾被任何媒体发表过的,今天我们再来看看这位华尔街巨擎那面对市场冷漠的面孔和紧拽小儿子小手那父爱的一面,依然仿佛在告诫儿子,看紧资金的口袋,因为自己的财富是要自己来捏紧的。

1934年,华尔街的父与子,一脉传承,相同的冷漠
  这是57岁的李佛摩尔和小儿子保罗-李佛摩尔在1934年3月上旬宣布破产后所摄,我给它起名“华尔街的父与子”。坦率地说,李佛摩尔始终把自己定格在市场的弱势群体位置,因为他是一个人单独操作。而我把管理的资金规模在低于50个亿的,都归纳在是弱势群体中。因为你没有市场的定价权,你只有参与市场的交易权
  我个人认为我也是市场的弱势群体,所以我通常都认为自己的第一想法总是有错误的可能性,每一个即将要交易的品种被选出之后,必须要观察入微,在真正投入大仓位之前,我必然要先用小仓位来测试该品种在市场中的方向强度,然后确认大仓位交易的时间,时间永远是第一的,因为那是扣动板机走向盈利的信心。欧奈尔对我说过,在生活中,做一个无聊的人,在市场中做一个敏锐者,你就会避免李佛摩尔的精神痛苦。
  最近两年,因为美国的次贷金融风暴引发的全球经济衰退,迫使华尔街的五大投资银行去三存二,很多在投行中失业的中国同胞同行都选择放弃斩仓华尔街,回国创业或成立信托基金了。但我仍然愿意将自己的一半时间坚守在纽约华尔街的这个阵地。
  我自2001年回国开创事业,但同时也经营华尔街的事业,我认为放弃华尔街就是放弃了价值的源头,而不把握中国市场就不懂最大的成长股市场所在。在投资业内,价值投资和成长投机是相辅相成的,价值给予我们学习经验教训,成长给予我们实践经验教训的市场,过去8年中,我看到了中国A股的高速成长,也体会了华尔街的经典。中国是以柔克刚近几年大有横扫全球之势,但华尔街的魅力始终不会在历史发展的车轮滚滚而来中倒下。
  正如百年前李佛摩尔的缺陷,在半个世纪后的于巴菲特和欧奈尔两位大师的身上被超越了,这才是华尔街精英的体现。这点在我们中国资本市场上谈及巴菲特就说他赚了几百个亿身价来体现价格下的纸上富贵而言,我们中国的所谓私募资本精英们,始终在“很差钱”的层次中理解如何才能象巴菲特那样的富可敌国,那道行才是万里长城下的第一块砖。
  只以巴菲特有多少财产者推崇他为股神者,才是市场真正的弱智,难道巴菲特在股灾中倒下了,他的财富价值论就把他社会责任感的贡献抹杀了?即便以个人财富最富有的美国捐赠排行榜,巴菲特和比尔盖茨依然只是小弟级,百年前标准石油的JD洛克菲勒和美国钢铁的卡内基所捐赠成立的慈善、教育和医疗基金会,不管是规模或数量,都远超今天的巴菲特,或许老巴就是全捐这一生也未必赶得上。个人财富只有达到了大师们的财富价值消费观,才能领悟和超越大师,这才是江山代有人才出,一代胜过一代强的基础。
  多年来在股市中,我看到过很多过于勤奋短线投资者,每天在股市中杀进杀出,期望以每天的小利滚动出复利形成大财富的操作手法。他们看盘的时间远远超过了研究市场本身。事实上我见过的所有在资本市场上的成功者,他们的成功秘诀都没有特别的灵感和神秘的解盘、复盘和看盘能力,而恰恰是最终都是先得出了自己对大波动方向的结论,那就是成功和他们在股票市场上进出多少次数是无关的,而最终成功的交易与交易的频率并没有绝对的关系
  诚然,每个经验丰富的交易者都会灵敏度很快地交易和行动,但我的看法恰恰是,先得慢,而后再快,哪怕一个品种在一年内上涨14倍,他也要一天天涨上去吧?每天杀进杀出的抢帽子,既然已经非常看好它,而且走势也的确证明它就是个金蛋,那每天买进和卖出他,则正好说明了该投资者对自己的判断缺乏信心和对财富积累需要良性时间的耐心和毅力,也就是说这样的投资者,哪怕都对了,他的心态不对,依然不可能在资本市场上成功。因为他们对自己每天的操作并没有形成和搞清楚我为什么买、买的对象是什么。它为什么有价格推升价值,而其价格又能涨到多少来体现其价值呢?
  在金融交易的行业内,我确信没有人能够一直拥有超过大多数人成功的概率和理由,如果他是每天都规定自己要买卖和交易股票;因为世界上也从来没有人拥有到有足够多的知识和运气,能够在每天的多次交易中都高明地操作,除非大盘行情走得是一个谁都看得懂的大牛市,而不是大熊市、反弹市或者牛皮市。而随时想要交易的股票操作者,他必然是股市中知道不要成为傻瓜却事实上就是个傻瓜的“专家”。
  这里展示2份我的恩师欧奈尔在1958-1961年买入布郎斯维科和1962年操作克莱斯勒当年这两只超级牛股时候的手稿,我在这里展现给大家参考和思索。这是他当年在交易的时候标注在K线图上为什么买入,什么时候买入和买入条件,以及加码或者继续持股的手记。欧奈尔的方法源自与1955年后美国最出色的第一代基金经理人杰克卓法斯,我只买最强势的股票。卓法斯基金当年以5000万美元起家,整个基金管理团队只有三个人,老卓法斯和他的两个画K线图的助手缔造了美国基金业的神话。我认为无论是李佛摩尔的要素,还是卓法斯的方法,抑或欧奈尔的精髓,都是值得我们这些后辈传承、学习和融合的。只有站在巨人的肩膀上,我们才能看得更远,更高。
1961年威廉欧奈尔的原稿记录:如何操作布朗斯维科

1961年威廉欧奈尔的原稿记录:如何操作克莱斯勒汽车公司
  从这两页手稿上,我学到了为什么不能采用所谓的短线交易来有效管理大资金的方法,因为如果股票对、时间对、市场对、心态对和方法对,股票的价格大波动方向是完全应该由市场来决定到底是长期持有或短炒的。而真正的大彪股必然是要持有最少1年的时间。后来我统计自1886-1996年间,美国500个在4年中上涨15倍的股票,其真正上涨的有效期平均是2.5年,也就是说真正懂得如何最有效利用资金的投资经理,是完全不需要和市场上大多数股票结婚,但必须要在正确的时间和最强势的领导股打成一片。
  至今依旧神秘非凡的Heckscher大楼位于纽约地标中的地标,而小的可怜的入口处仿佛天生将大多数人拒之千里之外。我们看到在华灯初上的夜色中,它的金顶依然放射出王者的彪悍和稳重之气,那就是李佛摩尔纵横华尔街的操盘室。85年前,该大楼的管理处是从来都不承认有李佛摩尔这个租客在其中办公的。虽然无限风光地横行华尔街35年,但李佛摩尔真正走向最后的成熟是从1916年的伯利恒钢铁股之战后。从那时起到自杀,他再也没有与任何人在公开区域谈论过股票。他对来自市场的任何质问均无动于衷地保持沉默是金口就免开尊口的规矩,任何人要进入他的办公室都难如登天。
  从1915至1935年这20年间,李佛摩尔在华尔街上叱诧风云,而同期的巴鲁其、老肯尼迪和江恩等与他的差距犹如天壤之别。李佛摩尔虽然最终因为家庭感情问题以开*自杀的结局而告终,为他带来了更多的时代悲剧色彩,但无论从哪一个角度来看,作为拥有精湛职业技能的他,以及他对金融交易的伟大战略和战术双结合的操作思想,迄今依然闪耀着承上启下辉煌的光芒,为我们这些曾经初来乍到金融市场的后进小子们提供了股海前进航道中的灯塔。
  人生无常,世事难料,我相信作为后辈小子,只要不断萃取符合自己盈利模式的交易系统,并且尽可能避免前辈们的缺陷和具有假象的市场激进赚钱术,那我一定会比他走得更远和更好。在股市中,自我充实、肯不肯学和有没有知识在我来看是完全两码事,把经验教训和成功得失用深入简出的方法加以总结,并与同胞分享是我感到最大的乐趣所在。
  李佛摩尔无疑是过去150年间资本市场和华尔街上一位真正的勇者,他在对付华尔街上众多的专业投资机构、炒作集团和大小非庄家的利器只有三样:一台报价机、一笔本金和下单电话。他在股市中犹如面对大海的冲浪勇者,屡败屡战,屡伏屡起,一浪高过一浪地不断挑战资本金融市场的极限。曾经很多在华尔街股市中大放异彩的众家英雄好汉也只有他成为被历史永远成淀下来的旷世奇才。
  秉赋过人的李佛摩尔对生命充满了深深的敬畏,面对多次人身的大起大伏,他始终选择了客观地面对自我,勇敢而有尊严地从每一次跌到中爬起,包括最终将一颗子弹送进了自己的头颅。他最终选择的是时代背景下勇者的归宿。因为即便是今天,这种君王死社稷的勇气和尊严,也不是大多数华尔街上被称为巨人们所具备的。李佛摩尔留给了华尔街的是一种深邃的神秘、智慧和勇气。
複盤 盤李 李佛 摩爾 投資 存亡 一顆 子彈 、一 一次 機會 破產 地獄 資本 教授
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O2O上門實戰複盤:10萬元如何換來937個訂單?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1109/152716.shtml

導讀 : 這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

最近朋友圈被O2O創業公司的倒閉潮消息刷屏了,正如雕爺年初預測的一樣,不練內功,只靠燒錢掃街,是浮躁的虛火現象,不能長久。前兩天和一個垂直O2O上門服務的CEO吃飯,他提到第二名公司找過來求並購,報價區區幾百萬,是其鼎盛時期估值過億的幾十分之一。為何資本市場的風雲突變,可以迅速澆滅了O2O上門的烈火,小Q認同雕爺的那句話:競爭拼內功,服務拼口碑。2014年開始迅速炒熱的O2O上門服務,在資本的助推下,大家都血拼訂單數,盲目擴張地盤,忽略穩紮穩打地產品叠代和服務優化,這才是補貼減緩後用戶大面積流失的正因。不過前兩天在億歐網O2O沙龍上,小Q聽到一家上門服務創業公司,在今年的推廣中探索出了一條低投入高轉化的差異化路線,會後小Q和這家公司CEO深聊了一下背後的故事,很有收獲。在此和大家分享,一起看看是否有借鑒價值。

背景:一家初創型家裝O2O的社會化營銷探索

時間:7月14至7月23日

預算:10萬元

覆蓋渠道:新浪微博、騰訊微信

覆蓋人群:對家裝有品質追求、有時效要求、有當下需求

覆蓋人數:2.2萬人群

咨詢人數:3000人

意向訂單:937個

消化訂單:200個(由於服務範圍有地域限制,裝修管家有人數限制,流失掉一部分訂單)

這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

第一步:1700名潛在用戶調研

作為騰訊人來說,用戶調研是我們的家常便飯,在QQ面板上推送一個tips,發個問卷邀請,再隨機贈送幾個Q幣,分分鐘就可以獲取大量用戶問卷。這是平臺的優勢,而對於一個初創型公司如何進行用戶調研,這里面的探索還是值得參考的:調研的初衷非常關鍵,這個團隊發現市場上的友商主打硬廣加明星代言人的策略,他們希望通過這次調研探知這樣的打法是否真的有效。

於是從2014年11月公司成立到今年5月的半年時間,通過艾瑞、易觀的線上渠道和公司資源自有的線下渠道(7個城市,分別是北京、上海、廣州、深圳、杭州、天津、西安)的雙管齊下,采取電話詢問和上門訪談的方式,針對要裝修、已裝修、正在裝修的用戶,著重了解真實用戶的需求和獲知裝修信息的渠道。這是耗費巨大人力、物力、財力的“笨辦法”,也使得從公司運營效率上來看,是一家不折不扣的“慢公司”,在“大眾創業,天天酷跑”的快時代,這樣的做法意義何在?

小Q在騰訊服務7年時間,每次聽到公司領導提到用戶價值第一時,都能馬上看到領導列舉出的一系列用戶調研數據,這些數據大部分是線上獲取,而依舊有不少數據是由我們用戶體驗部門的同事親自前往用戶家里、辦公室里、網吧里去和用戶面對面訪談後得來。對於用戶需求的把握,很多時候不能簡單看幾個數據報告和問卷調查,因為用戶很多時候在線上填寫問卷時,動機是不明確的,可能很隨意,也可能沖著獎品而來,這時候線下的面對面溝通就格外重要。特別是像O2O上門服務這樣的新鮮業務,用戶缺乏認知,而通過線下的交流,才能讓用戶表達出內心對服務有何種期望,對現狀有哪些不滿。

而當1700份用戶調研梳理完成之後,公司的產品設計和業務流程都進行了重新定義,甚至是推倒重來,比如說市場部就取消了硬廣投放計劃,而轉為社會化渠道推廣,以口碑傳播的形式,獲取用戶的信任,甚至要設計出感動用戶的場景,從而達到以小搏大的品牌傳播和營銷轉化目的。

第二步:社區用戶的行為數據梳理

當推廣渠道明確之後,對於渠道中用戶的行為特征分析就變得尤為重要。他們是誰?他們在乎什麽?又不在乎什麽?

這家O2O公司在新浪微博的2014年數據報告中發現他們所想要找尋的用戶非常容易被定位——北京,男性,26-33歲,有房,有提到過裝修相關的話題。於是他們用最傳統但有效的方式——人肉觀察這些目標用戶在微博上的行為狀態,他們在曬什麽樣的裝潢,又在抱怨什麽樣的裝修陷阱。很快他們就發現這批80後用戶在遇到裝修問題的時刻,很少問詢好友,而是求助於一些微博上的裝修大V。而他們裝好房間後,就大肆曬圖,這時候與好友的分享不局限於微博,而更多選擇微信的朋友圈,以此引來好友們的紛紛點贊。這樣的觀察結果幫助公司在後續推廣夥伴的選擇上有了十分重要的參考依據。

第三步:快速試錯,小步快跑

選準了微博微信作為合作渠道,公司立即開始推廣測試。第一波推廣是從7月14日至7月16日,微博微信同時都推,新浪微博渠道上有官方微博號、公司合作的大號、行業KOL等。而微信渠道包含官方微信號、本地KOL,熱門大號等同期推廣。第一波推廣屬於廣撒網、造聲勢的階段,關鍵動作是監測每個渠道帶來的用戶參與效果;在第一波的過程中,發現一些微博大號僵屍粉過多,於是快速砍掉合作,並著重準備在第二波推廣中只選取有足夠用戶關註度的渠道繼續合作。同時因為觀察到微博和微信的目標用戶日常瀏覽的時間主要集中在上午10-12點,於是在推廣策略上集中在這個時間段進行覆蓋擴散。

第四步:找準切入點,快速引爆

第二波推廣是從7月17至7月23日,在收窄了推廣渠道後,用戶的參與度反而不降反升,很多已裝修過的用戶會主動@身邊有裝修需求的好友來關註這個福利活動;沒有裝修過的用戶則是拼命求助好友來支持他,爭取拿到萬元現金紅包;而正在裝修的用戶這時候更多在意那個新名詞——裝修管家,並希望參與獲得體驗機會。這樣的引爆再次證明了社會化渠道的傳播特點,只要找準了精準的用戶,加以調教和利誘,就有可能把他轉化成你的粉絲。

套用財經作家吳曉波老師的那句名言——互聯網的本質就是求援經濟。當你找對人,說對話,表誠意,獻對禮,他就有可能被你打動。同時在微信的推廣當中團隊做出了一個炫目的HTML5頁面,通過一些合作微信公眾號的傳播,吸引用戶參與轉發並進行裂變傳播。而引爆點就是這些裝修相關的公眾號粉絲,大部分都是參與過裝修的用戶,而他們感同身受地樂於分享這樣的福利活動給他們身邊有裝修需求的好友。

第五步:感恩種子用戶,獲取二次傳播

說到打動用戶,那真是save the best at last。活動介紹的6大免費禮包一一兌現,並通過用戶參與度甄選出了10名免費天使用戶(篩選標準包括:北京地區,8月即要裝修,轉發量和點贊數,房屋面積等),並在微博微信中全程直播這10位幸運用戶的裝修歷程。當大量參與用戶失望落選時,這家公司又馬上推出眾多免費的環保質檢、保險、搬家、家政等服務來給予撫慰。這些額外增加的福利都是聯合第三方合作夥伴提供給用戶的。他們的初衷就是想讓用戶除了能低門檻的介入到裝修這件事中來以外,還能夠體會到他們的用心,讓裝修前中後期都省心,而不僅僅是裝修本身。很多用戶收到活動主辦方的額外福利通知後,掀起了又一波的感謝土豪關心的傳播。

裝修這件事對於每個中國家庭來說,至關重要。這是我們這個民族幾千年積澱下來的對於家的情結。而大部分體驗過裝修的中國家庭來說,這一過程是不堪回首,叫苦不叠的,費心、費力、費錢、費時間。而我們期待這樣一家初創型的家裝O2O公司可以給行業帶了嶄新的改變,給用戶帶來舒心的體驗,給O2O上門服務的創業者帶來更多啟示。

 

O2O 上門 實戰 複盤 10 萬元 如何 換來 937 訂單
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複盤B2B交易電商的2015:百花齊放背後的發展脈絡

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0115/153797.shtml

導讀 : B2B的春天正在到來,2016年這個市場將會呈現新的局面。

      這兩天,阿里巴巴B2B全球生態峰會正在雲棲小鎮舉行。相較於前幾年的阿里B2B峰會,今年峰會現場可謂人頭攢動。B2B好久沒有像今天這樣熱鬧了,而這一現象背後,正是2015年中國B2B電商產業爆炸式發展的縮影。

很多人都說,2015年是B2B電商2.0的元年。在這一年,B2B電商從傳統的信息展示時代,進階到以撮合、寄售、自營等為特色的2.0交易時代。除了率先起跑的鋼鐵領域(找鋼網、上海鋼聯),化工領域(找塑料網、快塑網、化塑匯),農業領域(美菜、鏈農、一畝田),航運貨代領域(運去哪、航運城、二貨網)、煤炭領域(找煤網、易煤網)等各大垂直B2B電商如雨後春筍般湧現,紛紛獲得資本的青睞。

站在這樣一個歲末年初的節點,筆者就給大家全面複盤下2015年B2B電商產業的發展脈絡,並預判下2016年B2B電商行業將有怎樣的看點。

一、 為什麽是2015年?

B2B電商並不是一個新鮮的概念,現在如日中天的阿里集團,當年就是靠阿里巴巴.com這一外貿B2B平臺所起家的。但隨著2011年因中國供應商欺詐事件而引咎辭職的衛哲、2012年阿里巴巴從港交所退市,B2B電商行業集體陷入了低谷。直至去年,B2B電商才步入在線交易時代,並迎來了自己的第二春。為何是2015年?在筆者看來,有以下幾個原因:

1. 經濟下滑,傳統產業從賣方市場轉向買方市場

對於B2B電商而言,本質上就是作為平臺方,積聚產業鏈上下遊,縮短交易的中間環節。如果上遊賣家實力過於強大,顯然不利於平臺的發展。而2015年中國經濟增長明顯放緩,GDP破7已是大概率事件,剛剛公布的2015年進出口數據也呈現雙降,傳統產業的上遊生產商可謂哀鴻遍野。

以航運貨代領域為例,作為行業風向標的BDI指數從2014年最高點的近2000點,一路下探至現在的400余點。行業上遊船公司的壟斷控制能力不斷下滑,船公司、貨代企業虧損連連,躺著賺錢的時代一去不複返,話語權向行業下遊分散的外貿企業轉移。而在這一背景下,以運去哪、航運城、二貨網等為代表的航運貨代B2B電商則以幫助外貿企業更快速的找到最便宜的艙位,提供更優質的國際物流服務為特色切入,聚攏了大批下遊的外貿企業使用,從而獲得快速發展。

而在化工、煤炭等其他B2B垂直電商行業,也同樣呈現這樣的特征。可以說,行業越不景氣,越能夠給B2B垂直電商平臺提供發展機遇。

2. C端電商發展成熟 互聯網普及工作完成

2011-2014年是2C電商大放異彩的幾年。雖然在這幾年B2B電商集體沈淪,但正是這幾年2C電商的快速發展,讓人們習慣了購物就上天貓、京東,支付就用支付寶、微信支付……根據習大大在烏鎮的發言,中國目前的網民總數已達到6.7億,互聯網可以說已經滲透進了我們每個人的日常生活之中。

對於互聯網,社會普通大眾的接受程度越來越高。君不見,以前傳統企業70後的老板們對於互聯網的態度可謂是不信任、不接受,而現在微信玩的最High的就是這幫人。隨著互聯網普及程度的提高,也為主打企業間交易的B2B電商掃清了障礙。

3. 榜樣示範效應 資本不斷湧入

不得不說,這一輪B2B電商的快速發展,與行業一些明星企業的示範效應密不可分。作為B2B撮合交易型電商的鼻祖,“找鋼網”在2015年初完成D輪1億美金的融資,激發了一批化工、煤炭、航運、布料、農業等領域的找字輩企業。

榜樣的力量是無窮的,資本也嗅到了新型B2B交易平臺的機會,紛紛大舉進入,希望在其他領域複刻找鋼網的商業模式。而隨著資本的推動,B2B電商交易平臺在各個細分領域生根,呈現如今百花齊放的局面。

二、 發展較快的B2B電商平臺呈現怎樣的特征?

不得不說,雖然2015年B2B電商平臺獲得了迅猛的發展,但也可謂泥沙俱下。傳統行業千千萬萬,並非全部適合利用B2B電商的模式進行改造。不是套上一個“找”字,就能夠烏鴉變鳳凰的。在筆者看來,2015年發展較快的B2B電商平臺,其所處的行業多呈現出以下幾個特征:

1. 行業SKU非常多

以目前發展迅猛的化工B2B電商為例,擁有化工原料、通用塑料、工程塑料、精細化學品等多個大類,每個大類下面又有眾多細分產品,綜合起來高達數萬SKU。傳統的線下貿易商,受限於規模和地域,能夠覆蓋的產品數量是非常有限的。而作為一個行業的互聯網平臺,則能夠依靠其資源整合的優勢,覆蓋大量的SKU,從而獲得傳統線下貿易商所不可比擬的規模優勢。相反,如果行業中的SKU過少,傳統線下貿易商用產品彩頁、計算器就能搞定的事,還要互聯網平臺幹嘛呢?

2. 行業上下遊分散

作為行業的中間交易平臺,B2B電商承擔著撮合上下遊交易的重任。如果行業上遊或者下遊非常集中,則互聯網的價值將大打折扣。我們看到,2015年快速發展的B2B電商領域,基本都呈現這一特征。以撮合外貿企業與貨代企業進行在線交易的航運貨代B2B電商為例,上遊的貨代企業總數超過20萬家,下遊外貿企業的總數則達到約160萬家,可謂非常分散。正是這樣的行業特征,給了航運電商發揮的空間。

3. 交易環節多

與C端電商一樣,B2B電商同樣有著打通產業鏈,縮減交易中間環節的特征。因此,如果該行業,原本中間交易環節就非常多,則非常適合B2B電商的發展。以最早迸發的鋼鐵行業為例,一批鋼材從鋼廠生產出來,需要經過多級的代理商、庫存商,再經過中間商(行業俗稱搬磚頭戶),再到下遊的小微鋼貿商(次終端,為最終用戶提供加工、配送、墊資等個性化服務),最終才能到達實際的用鋼企業。中間鏈條可謂無比冗長,而找鋼網、上海鋼聯等B2B電商通過取代中間商、代理商等環節,從而改善鋼材的流通效率,獲得自身的價值。

三、2015年B2B電商平臺融資圖譜

根據筆者的統計,2015年獲得融資的B2B電商平臺多達31家,其中以化工領域(6家)、農業領域(8家)、航運貨代領域(4家)最為熱門,最先獲得了資本的認可。

123

在融資輪次上,由於以交易為主打的B2B2.0電商發展日期較短,絕大部分企業還處於發展的早期階段(A輪與天使輪企業占比64%),而獲得C輪及以上融資的企業僅占13%。

分行業來看,鋼鐵行業,已出現找鋼網這一融資達到E輪的獨角獸企業,此外上海鋼聯已成功登陸創業板,再加上有著阿里巴巴和五礦集團註資的五礦電商,可以說行業里已有多個巨頭,已幾乎沒有創業團隊的空間。

在化工、農業等行業也出現了獲得C輪、B輪的成熟企業,行業已進入到紅海,競爭異常激烈。而航運貨代、煤炭、紡織布料等領域的企業基本處於A輪或天使輪的階段,這些行業仍然還有較多投資和創業的機會。

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四、2016年B2B電商平臺的發展看點

如果說2015年B2B電商平臺迎來了寒冬後的新春,那麽2016年的B2B電商平臺將迎來行業變革的深水期。很多業內爭論的一些商業模式、發展路徑等,將在各家B2B平臺的實踐中,越來越明晰。在筆者看來,2016年有著以下幾個看點:

1. 是否將有更多的傳統野蠻人轉型B2B電商平臺?

傳統企業的日子越來越不好過了,但千萬不可小覷這些傳統企業,他們仍然掌控著大量的線下資源。從2015年底五礦集團與阿里巴巴聯合打造新型鋼鐵電商來看,傳統企業轉型搭建自己的B2B電商平臺將成為一種趨勢,在2016年呈現出更多的案例。傳統野蠻人們轉型互聯網,將與市場上現有的互聯網玩家們產生更為激烈的PK,究竟誰能勝出?值得關註。

2. 是否將有更多行業步入B2B成熟期?

如上文融資圖譜中所說,除了鋼鐵電商可以說已經非常成熟外,像航運貨代、煤炭、紡織布料等領域中的企業基本還處於A輪的階段,可以說還沒有完全步入成熟期。隨著時間的演進,上述這些行業內的企業將八仙過海各顯神通,推動所在行業不斷發展成熟。此外,傳統行業門類非常廣,目前市面上出現的B2B電商平臺可謂只是冰山一角。那麽,在2016年是否還有其他行業B2B電商發展的機會?湧現出一些新的創業公司?值得期待。

3. 撮合與自營模式究竟孰優孰劣?

B2B電商平臺是撮合交易的模式好,還是平臺自營的模式好,一直以來行業中的人都是爭論紛紛,沒有定論。平臺自營派的人認為,撮合交易的模式,平臺很難把控服務質量,並且如果交易不通過平臺,數據很難追溯、沈澱;撮合交易派則認為,自營的模式過重,影響擴張速度,平臺也會承擔很多的風險和資金壓力。在筆者看來,這些爭論都是因為B2B電商交易平臺還停留在發展的初期階段。實踐出真知,隨著2016年各大B2B電商平臺的進一步發展,這一問題的爭論將越辯越明。

最後,引用阿里集團CEO張勇這兩天在阿里B2B生態峰會上的發言。B2B的春天正在到來,2016年這個市場將會呈現新的局面。

標簽 B2B
複盤 B2B 交易 電商 2015 百花 齊放 背後 發展 脈絡
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紅包大戰複盤:誰贏得了這場春節遊戲?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0211/154217.shtml

導讀 : 與傳統紅包不同,網絡紅包由互聯網平臺搭臺,品牌和用戶唱戲,有了影響力的屬性,其本質是與春晚對應的註意力經濟。

春節長假正在成為互聯網巨頭的兵家必爭之地。除夕夜過後,網絡上出現了許多分析,但大都是圍繞微信和支付寶進行,事實上今年紅包大戰參戰者還有更多:微博、手機QQ和百度錢包都入局了。究竟誰是這場春節遊戲的贏家呢?大部分人的答案可能是微信紅包,但紅包大戰不只是PK『參與人數』『互動次數』和『紅包個數』三大關鍵指標,它已經成為一項巨頭們的綜合競賽。

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紅包大戰拼的是什麽?

從用戶需求來看,春節紅包首先要比拼的還是體驗。要做好體驗,在規則簡單、交互便捷的基礎上,還有迎合用戶在春節收發紅包的場景。網絡取之於傳統紅包,繼承傳統紅包的一些特性才能做好:

依賴社交,不論是傳統紅包還是網絡紅包,都是一種社交行為,就像表情一樣;

講究趣味,沒人期待因此發家致富或撈筆橫財,廣東討開工利是、小孩『守歲』等壓歲錢等風俗讓紅包本身充滿著趣味性;

註重驚喜,對於許多人來說,收到意想不到的紅包或金額大小,還會有驚喜的感覺,人們都期待來年能『撞大運』。

社交、趣味和驚喜,是春節紅包競爭的一些關鍵點。

與傳統紅包不同,網絡紅包由互聯網平臺搭臺,品牌和用戶唱戲,有了影響力的屬性,其本質是與春晚對應的註意力經濟。影響力是春節紅包大戰的競爭焦點之一。

正是因為註意力經濟,互聯網巨頭可基於網絡紅包演變出許多商業模式。將紅包打造為一個春晚級別的廣告營銷平臺;再比如將紅包與自家業務深度結合起來,成為一大推廣利器;還有就是可以獲取新用戶、激活老用戶。總之,紅包大戰本質是比拼的註意力經濟,對於企業來說有著許多好處,正是以為此才吸引來眾多巨頭逐鹿春節。

網絡紅包大戰本質是註意力經濟,較量主要在影響力、趣味性、社交性、驚喜性和商業化之間展開,圍繞這些維度再來看不同玩家今年春節的表現,誰是贏家就有不一樣的答案了。

誰贏了這場春節遊戲?

影響力:微信、支付寶和微博三分天下

微信今年沒有春晚助力,但憑借著紅包照片功能補位,也算扳回了一局:從結果來看,微信紅包除夕夜參與人數達到4.2億,紅包收發總量達80.8億個,用戶基數大、社交屬性強、參與人數多,影響力還是很大,只是談不上一家獨大了。

今年支付寶耗巨資拿下了CCTV春晚,拔得頭籌,從數據來看,支付寶“咻一咻”總參與3245億次,相比去年而言可謂進步巨大,終於有存在感了。

微博最大的特性是媒體+社交結合,這剛好符合網絡紅包兩大關鍵點:社交+註意力,所以同樣斬獲頗豐,尤其是微博擁有開放的關系鏈,因此明星和企業可給用戶發紅包,陌生人之間可以搶全民紅包,體現了全民參與、普天同慶的氣氛。微博紅包參與人次8億次,抽到紅包的人數超過1億人,與支付寶、微信已處於一個數量級。

微信在好友紅包上的影響力最大毋庸置疑,但支付寶憑借著CCTV春晚、微博憑借著開放的媒體和社交屬性,還是形成了影響力。未來紅包大戰要打好,只有兩種可能:要麽像微博這樣,業務本身有媒體屬性且在春節期間對用戶很重要,要麽像支付寶和微信這樣,與春節期間影響力強的媒體合作。

趣味性:都有自己的特色,高下難分

從名字來看就知道今年各大巨頭追求玩法的差異化:搖一搖、刷一刷、咻一咻…事實上,大家都在強調紅包玩法的與眾不同,形成特色。

微博玩法最多,企業、明星可組合起來發紅包,借鑒支付寶的口令紅包,以及用戶接龍式的全民紅包,玩法很多,娛樂性較強;微信紅包今年特別註重與照片結合,拜年紅包可加照片,朋友圈可發紅包照片,都是在發揮用戶強關系的優勢;支付寶除了想要用『咻一咻』去替換微信的『搖一搖』之外,最讓人印象深刻的就是集五福,這個玩法沿襲了小時候方便面集卡遊戲,最終帶來了11億好友關系;百度錢包的紅包玩法則強調技術性,通過對手機喊『過年好』或者拍福字搶紅包。

哪家紅包最好玩?估計每家都會覺得自家的最好玩。對於用戶而言,趣味性強的紅包玩法必須滿足以下條件:1、足夠簡單,最好老人小孩不用教都知道如何玩兒;2、充滿誠意,不要讓用戶覺得被耍了或者被利用了,用戶最後評價沒意思就說明不好玩;3、自帶傳播,用戶會主動或者被動地去邀請更多用戶參與到遊戲之中。4、可以叠代。明年、後年紅包大戰還會繼續打,要好玩就必須有新玩法,現在的玩法最好要能夠不斷叠代下去。滿足這幾點的玩法是哪些,相信許多人都有答案了。

社交化:微信鞏固、微博擴展、支付寶構建 

先有社交還是先有紅包?許多人的答案都是前者。不過,網絡紅包與傳統紅包是不一樣的,在網絡紅包遊戲中,社交與紅包更像是相互促進的關系。

微信紅包盡管是基於熟人關系,但起到了鞏固作用,讓更多人之前關系更緊密了,一些不怎麽熟悉的關系可能因為一個紅包而激活了;微博本身就有社交屬性,但紅包除了幫助其鞏固明星與粉絲、企業與用戶的社交關系之外,還能拓展社交關系,聯名紅包、全民紅包都可以讓網友結識陌生人,這再次體現了微博的開放特性;支付寶想要借助於紅包建立社交關系——在其公布的成績中好友關系達成數被當做重要指標,它建立了關系鏈,並且強調是與生活場景結合的關系鏈。

沒有社交化的紅包,其實是挺難發的,最終可能只會成為企業與用戶之間的一種『弱社交』紅包,嚴格意義上來說這不叫紅包,只是一種企業返利行為。來年參與紅包大戰的玩家可能需要認真思考社交與紅包的關系這個問題了。

驚喜化:支付寶靠五福,微信靠隨機,微博靠人,百度靠太空旅行

紅包設計者都在嘗試給用戶帶來驚喜,進而讓整個紅包遊戲更令人期待。

支付寶除了咻一咻可能中千元大獎之外,集齊五福還可平分2.15億現金讓人們充滿期待,盡管事後70多萬中獎者只分得200多元,但在大家都還在褥羊毛時還算是一個小驚喜;微信驚喜主要是隨機紅包的設計,一個200元的紅包你搶到了190,群里剩余人平分10元,驚喜度無需贅言;微博驚喜則是靠人來實現,如果你分到某個大明星尤其是你的偶像的紅包,自然是巨大的驚喜;百度則在紅包中加入了太空旅行大獎,中獎者可乘坐飛船去太空旅行,價值30萬美元,只此一人,同樣算是巨大驚喜。

相對來說,微博和微信的驚喜設計照顧了更多用戶的感受。畢竟不會讓少部分人驚喜,大部分人羨慕甚至嫉妒恨。如果給少部分人帶來大驚喜,雖然讓整個過程更充滿期待和話題性,但風險也是很大的。為什麽雙色球永遠都被罵?就因為只給少部分人大驚喜,而不是給大部分人小驚喜。

商業化:支付寶品牌商最多,微信主要做騰訊系,微博全開放

互聯網企業不是慈善家,春節期間大把撒錢,只有兩種可能性:一種是這個錢不是互聯網巨頭的,是企業贊助的錢,互聯網企業借花獻佛;另一種是這個錢是互聯網巨頭業務投入的一部分,未來都會『收賬』的。不論哪種可能性,紅包未來都可衍伸出大量商業模式,這是註意力經濟,並且支付工具又離錢這麽近。

今年紅包商業化上,微博主要負責搭臺,由企業、明星和用戶唱戲,但紅包產品已經標準化,成為企業日常可用的營銷產品,這就為大規模商業化鋪平了路;微信還在投入階段,朋友圈十天廣告收入全部給用戶發紅包,而在商家贊助上筆者留意到主要是微眾銀行、微票兒這些『騰訊系』業務,看來尚未開放賣錢,之前我在一篇文章提到微信紅包明年應該就會給騰訊帶來真金白銀了;支付寶今年自己出錢贊助了春晚,但幾億現金可能有一部分是品牌商出的血,80多個商家且並不是阿里系業務,支付寶號召力還是很強的,接下來今年很可能就會拿紅包賺錢了——所以就算支付寶不能把社交做起來,紅包成為一個賺錢工具還是可以的,雖然這本來只應該是附屬品。

整體來看,在商業化上,微博是開放的態度,盡可能的連接商家、明星和用戶;微信對紅包商業化還比較慎重,依然是在戰略層面獲得巨大好處;支付寶紅包依然在大投入階段,但商業化已經開始。

總結一下:

網絡紅包從無到有,成為數億用戶使用的工具,只用了兩年時間。因為紅包,人們多了一種過節的方式;因為紅包,互聯網巨頭在春節期間終於也要加班了;因為紅包,微信支付快速完成了原始積累進而改變了移動支付市場格局。不過,紅包不是屬於整個互聯網行業。微信不是唯一的贏家,微博、支付寶等玩家未來都會在春節期間各取所需,混戰持續下去。可以確定的是,互聯網玩家在春節期間只會越來越有存在感,而不在只是電視臺唱獨角戲了。

 

紅包 大戰 複盤 贏得 這場 春節 遊戲
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複盤MWC,“黑科技”能否帶來創業新機?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0304/154534.shtml

導讀 : 從自身角度來腦洞,暢想今年智能終端設備湧現出的“黑科技”可能帶來的創業新機會。

今年的MWC大會已過去一周,大會上各廠商集中發布新品,各類被冠上“黑科技”之名的前沿科技產品湧現出來,奪人眼球。相信大家也看到了許多解讀這些“黑科技”的文章,作為一個孵化器的從業人員,筆者還是非常興奮的看到了一些驚喜和新機會,下面就從我們的角度來開腦洞,暢想一下今年智能終端設備湧現出的“黑科技”可能帶來的創業新機會。

關鍵詞:重度遊戲、智能機器人、5G超高速網、遠程醫療、VR輕娛樂、支付安全

什麽是黑科技?依筆者的理解,一個真正擁有黑科技的產品,要麽能給受眾帶來驚喜感,即讓受眾有強烈把玩感的產品;要麽是能衍生出眾多機會的產品,例如當初的iPhone衍生出App Sore、觸屏等等(說到頭幾天小米發布會, “黑科技”三個字響徹全場,然而發布會介紹後,而除了性能的提升、工藝的升級,還真沒有那種“哎呦碉堡了”的快感)。今年的MWC與往屆最大的不同就是,各個廠商在產品上的創新,給大家帶來的驚喜都比以往兩年來要強。

那麽這些帶來驚喜的黑科技有哪些呢?首先我們說一下智能終端設備最大的痛點—手機的續航。

續航這個問題,從大屏幕手機時代開始,就一直困擾著各個設備廠商,以前的解決方案都是不停的擴大電池容量,續航能力提升緩慢。今年,各大廠商新的解決方案可謂是“跨越性”的,主要集中在三個方向:

1.核心芯片制程工藝提升。所謂制程工藝,是指在生產CPU過程中,集成電路的精細度,也就是說精度越高,生產工藝越先進。在同樣的材料中可以制造更多的電子元件,連接線也越細,精細度就越高,CPU的功耗也就越小。這個從幾年前的0.13微米(130納米)到頭兩年的28納米,再到今年的14納米。

配圖:制程工藝的進步

代表作就是高通的驍龍820處理器,最新發布的小米5、三星Galaxy S7、LG G5、惠普Elite x3、索尼Xperia X Performance等旗艦機型都采用了這款處理器,在筆者看來,這也是真正意義上android陣營里面可以和iPhone強悍的A9處理器匹敵的一款芯片,android的終端這回也終於可以有一顆不發燒的心了。(安卓大法好,終於等到這顆心)

配圖:驍龍820

2.充電技術的大幅進步。“充電五分鐘通話兩小時”,此次MWC上OPPO推出的VOOC超級閃充,只要15分鐘便能充滿一部電池容量2500mAh手機。作為對比,之前充滿1臺iPhone6 Plus需要3個小時,而主流的快充一般是1.5個小時充滿一部手機。其實已經很了不起了,大家可以期待,都已經15分鐘了,未來就有可能進化到13分鐘、10分鐘、5分鐘、這是多麽的帥氣。啪啪啪的時間即可充滿一部手機,棒棒噠。

配圖:OPPO手機10分鐘充滿電

3.電池工藝的進步,簡單的說就是在更小的空間內放進去更大容量的電池,這個不是什麽特別的新技術,但是今年各廠商對電池工藝的進步很快,用提升電池密度的辦法不增加空間來提高電池容量,不管怎麽樣,提升電池的容量也是最簡單粗暴的辦法。

基於手機續航的快速進步,我們NEXT對於創業機會的觀點是:

1.續航能力的增強給重度遊戲、高清視頻相關應用、調用傳感器(如陀螺儀)的應用帶來機會。我們知道,手機玩重度遊戲或應用的問題之一,就是功耗太高,電池“電量不夠”,以前這類“吃性能”的遊戲往往逼迫開發者使用CPU“降頻”的手段來處理,但這極大的犧牲了相應的效果。所以,有了更“足夠的電”,遊戲、應該可以更加高性能的呈現。

2.VR,尤其是采用手機為顯示屏的設備。相信更加強大的續航能力讓手機達到更好運行VR遊戲或應用的硬件條件。

3.續航的進步,就意味著人和終端在一起的時候會更久,人機更難分離,人機合一的境界又提升到了一個新高度,何不嘗試動動腦,做一些always on的應用呢?

其次,說一說MWC上各廠商在工業設計與工藝的進步。

配圖:華為Matebook

先感謝的Matebook展現在工藝上讓人驚喜的提升,無論是外觀、手感都不錯,證明了中國廠商的工藝設計和工藝水平也是世界級標準的。回想之前中國在工業設計上的弊病兩個字:呵呵。產品的品控差,國內設計生產的手機、Pad等產品與三星、蘋果的產品差距明顯。另外,三星最新旗艦機Galaxy S7也更上一步,讓筆者印象深刻就是在做到工業設計如此美觀的前提下,同時滿足“防塵防水”的功能,在幾年前“美觀與防水”一直是個“魚和熊掌”的問題。

至於帶來的創業機會,筆者的觀點是:隨著全球化和中國的工業設計水平提高,使得國內已經有了成熟的、高水平的生態鏈,對整體數碼硬件方面的都帶來極大的促進,在未來高端的智能硬件創業項目,例如智能硬件的制造、智能醫療的設備、以及智能機器人都會將受益匪淺。

再談談5G通訊技術。

無論是MWC的展示,還是各大媒體的“科普”,我們已經可以預計,5G在未來3年左右會將逐步實現商用。除了比3G、4G速度更快之外,5G有能給我們帶來什麽樣的創業機會呢?筆者認為,這三個方向是值得去探索的:

1.超重度遊戲或應用。雖然4G給人的感覺已經夠快了,但還不足以支撐強應用重應用或超大型遊戲(對於超過10G、20G的PC遊戲,許多存儲空間有限手機現在還是可望而不可及的)。5G通訊技術與雲計算結合,可以想象以後的設備會更加“輕量化”,對超重度遊戲或應用,尤其是對VR來講,5G帶來的通訊速度提升為超重度的遊戲和應用起到了“敲門磚”的作用。

2.智能汽車、智能駕駛。特斯拉等已經在嘗試自動駕駛技術,考慮到自動駕駛時需要大量數據與雲端的“瞬間”交互與運算,5G的快速商業化肯定是利好消息。

3.視頻會議、遠程醫療。以往的視頻軟件或者視頻工具的問題主要體現在延遲看不清楚(當然也有攝像頭像素等原因),相信許多用過QQ視頻等類似軟件的讀者會有感觸。而一些1:1還原的視頻系統(例如思科的網真系統),目前成本還比較高,一個最重要原因就是對帶寬的要求特別高,所以難以打入民用市場。筆者預計,隨著5G帶來的革新,真正的遠程醫療會轉移到手機上。

手機模塊化。

配圖:LG G5抽拉下巴+可換電池

“模塊化”這個概念已經提出了許多年,但以前推出的產品更像一款“概念機”。今年的MWC,LG推出的一款商用的模塊化手機改變了這個局面,電池、揚聲器、相機什麽的都可以根據用戶的選擇進行更換。對於這個“黑科技”,筆者覺得可能機會稍遠一些,也許,未來的所有終端都是模塊的呢?而創業者可以根據自己擅長的技術特點,專註某一模塊化的研發,你想想,如果全世界的模塊化終端(手機)如果有十分之一都用的你研發的快速輸入鍵盤模塊或者又是微距專用的攝影頭模塊呢?這也能讓你成為一個擁有自己強專利技術而偉大的公司。

VR

好吧,始終繞不開它。對於VR帶來的創業機會,筆者相信每個人都有自己最獨到的見解。話說回今年MWC上,最讓人感到欣喜的就是,廠商推出的產品已由前幾年的“開發者版”變革為“消費者版”。

結合文章前面提到的工藝的提升,手機續航的進步,我認為把2016年形容為“VR的元年”一點也不過分。至於VR帶來的創業機會,我們的觀點是也許會出現兩極分化:

1.專業化路線,更多是遊戲方面。筆者認為隨著VR的興盛,以前被唱衰PC將得到“重生”,專業的玩家,超高的配置,極致的體驗,PC與重度遊戲(諸如使命召喚或者Steam平臺上的遊戲)總是緊密結合的。 那麽,我們是否能去嘗試做一些比照,去開發VR的重度遊戲呢?根據數據顯示,今年發布的專業化VR設備,全球現有的PC只有不到十分之一能滿足這種專業VR的配置要求,所有在短時間內,專業的VR遊戲應該還是少數人的遊戲。開發者還是應該慎重,比較專業VR遊戲應用的研發的投入短期是比較大的。

配圖:專業VR玩家設備

2.平民化路線,更多是影視方面。之前筆者提到了手機續航和工藝(4K手機屏幕)的提升,所以利用手機來搭載VR內容不再是個難點。不過筆者在短期內不是特別看好手機上的VR遊戲,我認為手機上的遊戲體驗現在不是特別優秀,也許在輕娛樂,尤其是在影視方面的想象空間會更大。

配圖:VR與影視

從目前的情況上來講,VR在硬件上的提升迅速,但缺乏優質內容和沒有核心玩法是目前VR面臨的新問題,如果有朋友能在這兩個點上有所突破,創業金礦一定會被打開。咳咳,說個題外話, 筆者強烈的看好VR與成人內容結合,哪怕只是打擦邊,理由不多講了。

最後,說一些手機智能化功能帶來的創業機會吧:

1.攝像頭技術的進步。今年MWC各類新機攝像頭的技術進步無需贅言,筆者也相信未來有一天手機一定會取代單反相機。所以我們認為,專業級別的視頻工具、社交、遠程醫療未來有機會。

2.支付的普及。無論是樂視超聲波指紋技術還是之前的Apple Pay,移動支付的普及必然帶來安全防衛的創業機會,一些支付管理、支付安全的小工具是值得創業者嘗試的。

標簽 MWC
複盤 MWC 科技 能否 帶來 創業 新機
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深度複盤:騰訊的戰略盲點與兩大危機

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0504/155585.shtml

深度複盤:騰訊的戰略盲點與兩大危機
匯智創享 匯智創享

深度複盤:騰訊的戰略盲點與兩大危機

可以嗅見認知計算革命近在咫尺,隨時都可能到來

黑馬說:

短短20年里,互聯網經歷了門戶網站和Web 2.0時代的重大變革,如今已經邁入社會化網絡時代。新一輪的互聯網革命即將爆發,而其影響已經開始……對於上一個時代(超文本協議、圖形操作系統、微處理器)誕生的騰訊來說,面臨著巨大的技術進步帶來的威脅。本文為匯智創享(第三方獨立機構)為騰訊做的戰略分析,希望給創業者帶來有益的啟示。

騰訊業務邏輯

互聯網的本質是“連接”,猶如騰訊高層一直強調的那樣,騰訊現在主要做兩件事:一個是連接器,目標是連接一切,將人和人、人和內容、人和服務、人和設備連接起來;另外一個則是內容產業。如果將連接器、內容、其它業務和外圍生態進行簡要劃分,我們就可以一窺騰訊大戰略的思路,如下圖所示:

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騰訊核心業務邏輯

其中處於最核心的是QQ/微信兩個以關系鏈為中心的聊天服務,緊挨著的則是QQ空間、朋友圈和微雲三款用戶私有內容構成的堡壘,可以說關系鏈和私有內容共同構成了騰訊整個生態的核心。

在這個核心之外,則是騰訊廣泛布局的內容服務,包含騰訊網、騰訊遊戲、騰訊視頻、騰訊動漫、QQ音樂、閱文集團、微信公共號以及廣泛投資的外部內容公司,這些內容均為公有內容,共同構成了騰訊的城墻防禦體系。

騰訊服務防禦體系

在內容體系之外,騰訊還通過投資和自行培育組建了一個更廣闊的服務防禦體系,這個防禦體系共包含線上服務、線下服務和企業級服務三大部分,分別包含的企業如下:

線上服務:京東商城、京東到家、美麗說、人人車、搜狗、財付通、微信支付、微眾銀行、理財通以及騰訊地圖等;

線下服務:58趕集、滴滴出行、新美大、餓了麽、e家潔、e袋洗、丁香園、微醫集團、同程網、藝龍網及微影時代等;

企業級服務:騰訊雲、開放平臺、投資基金、眾創空間、企業微信/QQ、Foxmall等。

 

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騰訊組織架構

騰訊連接一切的基石

在騰訊連接一切的戰略中,起到關鍵支撐作用的為微信、QQQQ空間、微雲四個產品,它們均是與用戶“重度連接”的產品和服務,其中微信、QQ是人與人連接的核心,蘊含著穩固的關系鏈、極高的觸發頻率、連接無限可能(開放API引入第三方服務),而QQ空間、朋友圈和微雲則保存著用戶的私有內容,相當於用戶在網絡上的家,它們共同構成騰訊連接一切的基石。 

微信與QQ

微信和QQ是騰訊的兩大社交產品分別占據著社交領域的頭兩把交椅。目前微信的月活躍用戶量達到6.5億,並每個季度仍保持新增5000活躍用戶,而另一個產品QQ更高,月活達到了8.6億,其中移動端月活6.39億。一組數據顯示,這兩大社交產品聯合起來,每天要平均消耗掉一個人29%的時間,這些均意味著這兩個產品強大的連接能力

目前在連接一切的實現路徑上,兩者均推出了公共號和企業服務號,推出了支付服務,並通過標準化的接口把所有的企業、內容、物品、服務連接到自身產品里邊,為海量用戶提供豐富的體驗。

QQ空間與微雲

QQ空間作為托於QQ而發展起來的內容社交社區,其上存留了用戶大量的照片、評論等私有內容,這些使其保持較強的用戶粘性,同時充當了QQ的強大護城河,幫助其度過了競爭道路上的風風雨雨。

QQ空間不同的是,微信帶起來的則是偏向輕內容的朋友圈,再加上評論體系的私密設計,使得朋友圈的內容社交屬性大幅弱於QQ空間,於是我們很少看到基於一條內容下邊跟隨的N多評論,因此朋友圈更偏重於內容展示屬性。

然而隨著互聯網基礎設施的完善,雲盤這一專業服務於用戶私有內容存儲的產品開始出現,隨著網絡基礎服務設施的持續提升,網盤的價值將獲得爆炸式增長,並取代用戶本地硬盤/手機存儲並成為互聯網界第一大應用,甚至會超越通訊工具(微信/QQ)成為使用頻率最高、用戶依賴性最強的應用產品。

試想,如果騰訊微雲一旦占據雲盤領域行業第一位置,其上邊將保存海量用戶私有內容(包含各種類內容),依據這一優勢,會很容易向照片、咨詢、視頻、閱讀、音樂、辦公、直播等諸多領域滲透,考慮到未來最大的內容源來自於普通大眾用戶,那麽有可能會重新確立現有這些細分內容領域各個玩家的行業地位,因此網盤屬於兵家必爭之地。

目前騰訊的核心業務依舊為QQ、微信,在此基礎上占據擁有廣泛雲端服務能力的雲盤非常重要,這將大幅度維穩騰訊的根基,如果微雲最終走向失敗,則騰訊社交工具產品(微信/QQ)有可能被顛覆。因此,騰訊需要高度重視微雲這一產品的發展,並加大資源投入力度。

雖然網盤目前仍是一個難以盈利的產品,但伴隨著使用頻次的增加,以及N多附加功能的完善,網盤就像當初的QQ一樣,從最初的持續燒錢,成為助推騰訊成就當今互聯網霸業的金蛋。因此,即便是每年虧損50億資金,也要大規模的發展下去,這關系到騰訊整個內容產業布局的成敗。

除了連接器之外,騰訊第二大核心業務即為內容產業,而這一領域騰訊很早便著重布局領域。早在2003年,騰訊便推出了QQ遊戲和騰訊網,此後十多年中,逐漸進入音樂、視頻、動漫、文學、教育等領域,目前已經形成了一個完整的內容服務矩陣,並在諸多細分領域處於領先地位。

騰訊在內容領域的產品布局

咨詢領域:騰訊網(行業第一)、天天快報(僅次於今日頭條)、微信公共號、QQ公共號、手機QQ瀏覽器頭條

視頻點播:騰訊視頻(行業三強之一)、騰訊課堂、愛拍原創(投資)

視頻直播:鬥魚(投資)、呱呱視頻社區(投資)、龍珠直播(投資)、紅點直播(投資)

語音領域:QQ音樂(僅次於海洋音樂)、企鵝FM、喜馬拉雅電臺(投資)

遊戲領域:騰訊遊戲(絕對領先地位),以及投資了四十多家遊戲創業公司

文學閱讀:閱文集團(起點中文網、創世中文網等,絕對領先地位)、懶人聽書(投資)、天方聽書等

動漫搞笑:騰訊漫畫、騰訊動漫(絕對領先地位)、百思不得姐(投資)

興趣內容:興趣部落、騰訊微博、知乎(投資)

可以說,騰訊已經成為內容領域的最大生產方和渠道方,但即便如此,面對廣闊的互聯網內容市場,騰訊仍需要大力發展的領域,不僅要擴充內容類別布局,從而覆蓋更多小眾內容市場,更要擴大現有產品與服務的市場份額,對於優質低價的互聯網內容廠商,可以選擇投資入股(比如海洋音樂、歡聚時代、小船出海、百度文庫、豆瓣)。

雖然目前很多細分內容領域依然處於虧損狀態,但隨著時間的發展,用戶會慢慢形成全新的認知和習慣,就像網絡遊戲慢慢成為一個近千億規模的大市場,局時數字內容將成為用戶最熱衷消費和花費時間的領域。

以下是數字內容常見的3變現維度:

品牌展示:優質的內容會吸引大量的用戶,海量的用戶與停留時間,會為品牌廣告發展提供巨大空間。

社群維度:騰訊在過去PC端和現在移動端都建立了龐大的社群產品,QQ群、興趣部落、公眾號、熱聊等等,社群是IP最好的發酵平臺,同時也可以面向社區深度用戶收費

IP維度:有了內容生產、輸出渠道和發酵社群,騰訊平臺會誕生大量的優質IP,從而可以將這些優質IP不斷的向影視、動漫、遊戲等領域輸出 

騰訊的營收來源

過去幾年,騰訊的營收增速一直在放緩,這一方面是因為騰訊的體量已經很大,很難像之前一樣保持50%以上的增速,另一方面源於核心業務(遊戲業務、社區會員業務)逐漸走向成熟,營收增速自然放緩。然而,為了保持持續的高速增長,騰訊還必須開拓新的營收方式。

騰訊的營收來源主要有以下4種方式:

1)增值服務;

2)廣告營收;

3)投資並購;

4)企業服務(賣產品與服務)。

其中,超過75%的營收來自於增值業務(遊戲、社交會員及數字內容),約19%的營收來自於廣告業務(騰訊網、騰訊視頻、QQ空間展示廣告,廣點通、朋友圈效果廣告),除此之外,投資並購成為騰訊近年快速發展的賺錢新模式(這部分盈利並不計入財報),余下的企業業務則對總體營收貢獻較小。

下邊我們分別介紹這四種商業模式:

1、增值業務

目前騰訊的營業收入中,面向C端的增值業務是其主要營收來源,根據騰訊2015年第四季度財報顯示,在騰訊304.41億元的總收入中,來自增值業務的營收為230.68 億元,所占比例為75.78%,是營收的主力。

以下是騰訊季報中公布的內容:

網絡遊戲收入同比增長33%至人民幣 159.71 億元。該項增加主要受益於智能手機遊戲組合擴大的帶動;同時,主要 PC 端遊及於 2015 年推出的新 PC 端遊表現良好,有助推動增長。

數字內容訂購服務和 QQ 會員帶來的訂購收入的增長和虛擬道具銷售收入的增長也推動社交網絡收入同比增長 37%至人民幣 70.97 億元。

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增值業務分類

如果將BAT做一個簡單的對比,會發現雖然騰訊在移動端的用戶量和活躍度上優於阿里和百度,但在來自移動端的營收比例,騰訊卻是最差的,這主要是因為手遊行業自身因素(手遊用戶體驗尚不及PC端遊),以及手機QQ/微信在弱化增值業務營收模式,這最終導致移動端增值收入發展速度稍微緩慢

這里不再對騰訊遊戲詳述,稍後參見發布的《匯智創享版——騰訊遊戲戰略分析》一文。

2、廣告營收

截至2015.10~12的最新一季度,騰訊廣告收入為57.33億元,占全部收入的比例達到18.83%,同比增長118%。其中,效果廣告收入同比增長157%至人民幣29.16億元,主要反映了QQ空間手機版、微信公眾賬號廣告,以及新推出的微信朋友圈廣告服務收入的增加。品牌展示廣告收入同比增長 89%至人民幣28.17億元,主要反映了來自騰訊視頻和騰訊新聞等平臺移動側的貢獻增加。 

同樣是在2015第四季度,百度(競價排名、百度聯盟)和阿里(直通車、天貓租金、阿里媽媽)分別獲取了186.99億元和345.43億元的營收,它們營收大多來源於效果廣告,而同期騰訊的所有廣告營收只有57.33億元,分別只有它們的約1/3和1/6,可謂相差甚遠,如果僅算效果廣告,那麽差距將更大。

恰恰相反的是,騰訊擁有近似壟斷的社交網絡和第一大內容生態體系,這使得用戶在騰訊社交生態上停留的時間遠遠高於後兩者,而現實情況則是收入卻與它們相差巨大,這說明騰訊在將用戶的時間和註意力轉化為收入方面,表現的很差勁

這可能源於騰訊對整個社交內容生態體系缺乏統一規劃,最終難以將生態流量高效轉化成營收,不得不說這是一個巨大的損失。為了提高廣告業務營收,騰訊有必要重新調整生態結構,並基於廣點通廣告平臺,像百度、阿里那樣大力開拓生態廣告市場,並最終轉型為一家以效果廣告為的互聯網公司

那麽騰訊怎麽調整生態結構,又從那里獲得收益呢?縱觀百度/阿里的營收,主要來自於生態圈,前者以整個互聯網為生態,將自己定義為流量分發環節並向下遊電商/服務主體導入流量而獲益,而後者則自行搭建封閉電商平臺,招募下遊商品銷售主體加入,並通過合理流量分發來獲取營收。同理,騰訊獲取效果廣告營收的關鍵在於搭建合理的生態結構,核心在於以下兩點:

第一、尋找/搭建流量需求主體,並依據騰訊生態向其導入流量;

第二、主體所經營的領域或GMV足夠大,這樣騰訊才能從它們賺到的錢中分一杯美羹。

縱觀騰訊大生態體系,能夠承擔這個使命的只有媒體號(企業、機構、媒體和自媒體)和內容電商,前者包含公共號、企鵝號和QQ公共號等媒體主體,後者則是依據這些媒體主體建立起來的微店(商鋪),它們分別有如下特點:

(1)媒體號:微信公共號依托於微信社交平臺,包含超過1000萬個公共號主體,日均幾十億的閱讀量;企鵝號依托於騰訊網/騰訊視頻/天天快報媒體平臺,平臺日均幾十億的閱讀量;QQ公共號依托於QQ/QQ空間兩個社交平臺,目前日均閱讀量正在快速攀升,除此之外,還有興趣部落、起點閱讀平臺、動漫平臺、音樂平臺、直播平臺等鼎力支持,平均每天的曝光量可能高達數百億次,因此,媒體號是一個極其龐大的流量生產主體;

(2)內容電商:自從將電商業務打包出售給京東後,騰訊生態內部的電商主體只有微商這一部分,而官網電商(也是百度客戶,目前約60萬)和平臺商家(也是阿里客戶,目前約800萬)則需要其它方式獲得,前者需要依托於騰訊雲和應用層開發生態,而後者需要與京東合作(包含京東平臺入駐商家和拍拍商家),最終形成覆蓋微商、官網電商和平臺商家的龐大客戶體系,由於要銷售商品或服務,這一主體是一個極大的流量消耗者,同時能將流量轉化為營收利潤;

在一些時候,媒體號和內容電商是一樣的,比如微店、企業號、服務號,即發布內容獲取流量,然後將流量轉化為商品銷售,但也有一些時候,媒體號和內容電商是不一樣的,比如大量的自媒體和毫無關系的商家。

於是,這會產生2大類需求,第一類是流量的生產者與流量消耗者之間的流量交易,發生在自媒體與商家(or 企業)之間,另一類是入口級流量,也即平臺下遊的部分主體需要向平臺(騰訊)采購流量,最終上述兩種交易都將為騰訊帶來營收。

考慮到內容電商生態規模可能不亞於淘寶/天貓,因此生態里邊將具備完整的流量生產、分配、消耗體系,以及大量的各類服務模塊(包含整合自媒體、微店、電商平臺(複活拍拍)、媒體平臺、雲計算、京東雲倉儲服務、物流支持、支付/擔保/保險、效果廣告、品牌廣告、官網(All 所有相關服務)、客服支持、搜索支持、百科支持、問答支持等),它們共同構成基於內容電商生態的基礎設施,匯總後如下:

(1)經營自由:新的生態以內容生產為驅動,經營權/管理權全部下放給企業/自媒體主體,其不再局限於任何一個平臺或封閉生態內部,而是開放性的與所有互聯網元素自由連接,其起點為依靠內容生產帶來用戶關註、流量,最終轉化為商品銷售,進而通過生產/銷售差價獲利;

(2)媒體平臺:內容是互聯網上最大的流量來源,這些經營主體雖然依托騰訊平臺產生,但並不局限騰訊生態內部,而是開放的與互聯網各個內容平臺連接,包含公共號/騰訊網/新浪/頭條/搜狐/網易/鳳凰/微信/QQ/QQ空間/騰訊視頻/優酷/愛奇藝/百度貼吧/百度文庫/UC瀏覽器/QQ瀏覽器/等諸多媒體平臺,但是內容平臺各有各的標準、用戶亦有自己的喜好標準,最終媒體號能獲取多大流量,主要看內容生產者自身的能力;

(3)騰訊雲(or 阿里雲)等提供基礎雲計算服務,應用工具服務商(口袋通,有贊,微店)等為微店商家、電商平臺(拍拍網)、官網服務等提供大量雲計算中應用層服務,咨詢公司提供必要的數據搜集/分析服務,由此誕生大量的開發支持團隊,最終共同提升服務質量/壓縮服務成本;

(4)微信支付(or 其它第三方支付)、擔保公司、眾安保險(or 其它保險公司)以及微眾銀行(供應鏈金融)等提供各種相關服務,保證交易雙方的合法權利,並為其發展提供必要的服務;

(5)京東雲倉儲、京東配送(or 第三方物流快遞)、客服支持等模塊提供必要的支持;

(6)騰訊廣點通將基於內容分析、用戶畫像分析等形成一個大數據廣告系統,並承擔起效果廣告、品牌廣告、搜索支持等相關的流量與連接服務,從而為生態內外部各個主體之間建立有效的流量交換機制。

最終,這將成為一條貫穿騰訊所有核心業務的龐大內容電商生態,從而將小米模式放大到整個互聯網,並基於此助推騰訊的營收規模擴大一倍。

3、投資並購

5年前,整個互聯網的版圖還比較小,局限在內容、工具、社區、搜索、電商等領域,發展這些領域所需要的技術、人才等資源較為接近,因此當時騰訊非常傾向於通過跟隨戰略(模仿再創新的方式)發展新業務,並通過自身龐大的流量體系、用戶體系及資金實力逐步超越先行者成為目標細分領域第一。

這種模式在針對內容、工具等市場時,取得了巨大的成功,遊戲、騰訊網、騰訊視頻、QQ音樂、工具體系等先後取得成功,但在面對電商、搜索領域,其潛在競爭者阿里巴巴、百度同樣不缺錢、不缺人才,騰訊最終以失敗告終,投入海量資源無績而返。

截止到2010年,傳統互聯網領域版圖里邊,內容、工具、社區、搜索、電商等領域已經接近飽和,各玩家依據自身優勢持續生存下去,對於騰訊而言,很難找到全新的巨大可擴展藍海,與此同時,自身的業務也緩慢的走向成熟,增長速度也在逐步的下降。

也正是從那時2010年開始,移動互聯網開始在國內正式啟動,起初騰訊以為僅僅是將自己的互聯網已有產品(內容、工具、社區、搜索、電商)移動互聯網化,於是瘋狂的開始將產品Copy to智能手機。但是到了2012年,騰訊慢慢的發現移動互聯網不再局限於原有的五大領域,而是借助於智能手機的便攜優勢開拓線下各個細分服務行業,甚至連原來大家看不上的硬件領域,也被重新納入互聯網版圖,一時間充斥著各種矛盾與複雜思緒。

以迅速崛起的小米為例,騰訊是一家互聯網公司,硬件顯然與公司自身的屬性/定位不一致,因此不願意涉足,而小米卻迅速崛起成為互聯網一極,並迅速開拓整個智能硬件腹地,並基於此延伸到應用與互聯網服務領域,擁有廣闊的發展空間。

不僅僅是小米,新崛起的美團、餓了麽等生活服務公司,都擁有動輒幾千人的線下團隊,更準確地說,

不僅僅是小米,這些借助於移動互聯網新崛起的小巨頭們,所需要各種關鍵資源完全異於曾經PC互聯網時代,比如它們動輒幾千人的線下團隊完全,讓人匪夷所思,而身為互聯網公司出身的騰訊,雖然擁有些許資金優勢與流量優勢,但並不足以保證親自下水能夠成功,更何況火爆的O2O投資大幅度削減騰訊資金優勢,以及騰訊對線下生活服務的有限影響力,很難像網遊那樣大規模導入流量而取得成功,最終使得騰訊難以接受並轉變成這種發展模式。

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騰訊VS創業公司

與此同時,騰訊自身各條業務線的發展速度都在放緩,這又逼迫著騰訊不得不加大力度投資新業務,種種因素最終迫使騰訊走向了投資這條路,換句話說,投資比親自參與更能讓騰訊避免錯失移動互聯網帶來的發展機會。

然而,騰訊也很快發現,當它和投資機構去競爭一個項目時,往往能夠以較低價格收獲投資權,因為創業者看重它們的資源可能帶來的協同效應以及品牌背書,這會產生較高的溢價,再加上騰訊更多是一位財務投資人,不謀求控股不幹涉創業公司的獨立發展,因此頗受創業者青睞。

在過去數年時間里,騰訊以馬不停蹄的速度到處投資布局,不僅鞏固了傳統的互聯網服務領域(電商、搜索等),而且還順利的抓住了O2O這波大潮,並對泛內容領域做了一些補充性投資截至目前,騰訊投資了搜狗、京東(包含京東到家)、滴滴出行、樂居網、58趕集新美大、e家潔、e袋洗、口袋購物、丁香園、微醫集團、餓了麽、人人車、喜瑪朗雅、鬥魚、懶人聽書等 

隨著O2O領域的發展,本地生活漸漸成為一個較為成熟的領域,優質的創業企業也會逐步減少,但是作為互聯網巨頭的騰訊,應該把更多的資金投資到那些即將被互聯網改變的領域,或者是高科技領域,比如人工智能、互聯網農業、教育領域、智能硬件、互聯網醫療、基因檢測、航天領域等領域。

4、企業服務

企業服務是一個龐大的市場,目前美國諸多互聯網巨頭借此獲取巨額利潤,比如IBM、微軟、甲骨文、惠普等,騰訊作為國內互聯網領域的佼佼者,需要在此領域大力布局。

目前騰訊旗下與企業相關的業務包括:騰訊雲、企業QQ、微信企業號(企業微信)、Foxmail、開放平臺、重創空間等,但與廣告業務一樣,騰訊並沒有對這一領域進行統一規劃布局,於是我們看不到一個系統性的服務平臺,只是由於看好雲計算基礎設施前景,騰訊著重發展騰訊雲(Iaas)產品。

騰訊面臨的兩大危機

騰訊目前主要專註於社交和內容兩個領域,以及在其它領域有一些補充性的業務,一般來說這種布局方式會面臨兩種突變威脅,一種是核心業務內部的突變,另一種是整個行業生態的突變,下面分別表述:

(1)核心業務突變

核心業務的關鍵點在於用戶私有內容,也就是微雲。關於微雲的重要性,我在前文已經講過,雲盤是用戶私密內容的核心存儲點,從這點切入可以威脅騰訊的社交/內容根基,所以騰訊需要大力投入資源發展微雲產品,在此不再詳述。

(2)互聯網生態技術變革

關於互聯網技術變革,我們不得不說一段騰訊內部技術研究的過往歷史。曾經騰訊內部最具研究實力的機構為騰訊研究院,不幸的是,這一機構已於2012年變革中變相解散,失去技術研究能力的騰訊,正逐漸由一家科技公司變成了一家專註內容和應用的傳統公司。

騰訊曾經解散其研究院或許有它的原因,可能是技術研究轉化成產品營收太過遙遠,可能是技術研究需要投入太多不必要的資源……,不管如何,這都說明騰訊高層不重視技術在科技領域的作用,就像騰訊曾經的成功不太依賴技術的研發與進步。

從短期來看,這或許是明智的策略,但長期來看,缺乏技術研發的企業,都很難在科技長河中長久不衰,隨著技術的進步、用戶習慣的改變、企業組織的僵化……,這些應用層面的企業都會被慢慢沖垮,唯獨我們看到的是,專註於技術創新與商業化的IBM,能持續生存近百年歷史,因為它專註於前沿技術研究,當主營業務面臨危機時,它能夠以新技術為依托,開拓全新領域,從而獲得可持續的發展。

如今互聯網領域即將面臨以認知計算、VR、神經芯片為主導的新一輪技術變革,這對於上一個時代(超文本協議、圖形操作系統、微處理器)誕生的騰訊來說,將面臨巨大的技術進步帶來的威脅,因為這一輪技術變革可能擊毀現有微信、QQ的產品形態,沖散各個內容小生態(騰訊網、騰訊視頻、閱文、QQ音樂、騰訊遊戲)的組織形式,從而毀掉騰訊的所有主營業務,最終致使其從互聯網之巔滑落。

讓人吃驚的是,新生代的互聯網公司今日頭條、滴滴出行好像天生就具備技術基因,它們的管理層都在大力開拓人工智能技術,寄望借此提升業務運作效率的提升,當事先已經融合進全新技術體系時,就能將技術變革帶來的沖擊化為烏有,然而作為BAT巨頭之一,騰訊在技術領域的布局屈指可數(據說有兩支團隊研發AI,一個位於北京,來自於研究院解散後的部分人員;另一個設立在香港的AI研究所,真不知道設立在這個金融與商業中心有什麽用,這里有多少技術基因?),實所不應該。

看看AlphaGo戰勝李世石,可以嗅見認知計算革命近在咫尺,隨時都可能到來,為了爭取時間,騰訊最佳策略是大規模投資收購人工智能創業公司,快速組建自己的人工智能研發中心,從而輸出相關技術(認知計算、VR)以幫助自己的核心產品(社交產品及各個內容小生態)進化,從而抵禦面臨的下一波競爭對手沖擊。

騰訊 危機
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深度 複盤 騰訊 戰略 盲點 與兩 兩大 危機
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複盤愛康國賓私有化棋局,結局可能醞釀已久

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0613/156489.shtml

複盤愛康國賓私有化棋局,結局可能醞釀已久
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複盤愛康國賓私有化棋局,結局可能醞釀已久

沒有永恒的敵友,只有永恒的利益。

從體檢業昔日的美年、愛康、慈銘“三國殺”,再到圍繞愛康國賓私有化,在美年健康、張黎剛以及雲鋒基金間進行的博弈,無不印證了利益至上、實力說話的商道。持續近七個多月的愛康國賓私有化爭奪戰在雲鋒基金出場後迅速終結,張黎剛、美年健康等兩大買方團先後告退。複盤這一私有化棋局背後的資本博弈、利益碰撞,如今的結果或已醞釀良久。

私有化大戰突告終結

6月6日晚間,愛康國賓官網宣布,公司收到來自雲鋒基金的無約束力的私有化要約競購提案,雲鋒基金擬以每份美國存托股份20美元至25美元或每股普通股40美元至50美元的價格,收購愛康國賓發行在外的全部A類和C類普通股(包括美國存托股份代表的普通股)。由此,愛康國賓私有化中,該公司CEO張黎剛、美年健康等兩大買方團對峙的態勢被瞬間打破。

而就在市場猜測雲鋒基金來意並對三方如何競逐愛康國賓私有化展開猜想之際,7日晚間又傳出消息,張黎剛方面已撤回其私有化提案。對此,張黎剛隨後發布公開信稱,“如果友好的投資者能通過結盟或者並購的方式為愛康的長期發展帶來價值,我也會全力配合。為了公司的長期利益,如果我從愛康股東層面和管理層面的完全退出將有助於知名且友好的投資者對於愛康的收購,我願意在收購完成時離開。”

緊接著,美年健康在8日早間發布公告,稱鑒於愛康國賓私有化進程的最新變化,公司參與的買方團綜合考慮各方面的因素,決定不再向愛康國賓特別委員會呈遞有約束力的收購要約,公司亦決定退出買方團。

美年健康進一步向上證報記者表示:“如果雲鋒基金的加入將令健康體檢行業整體的生態環境更為積極和健康,我們認為繼續競價收購的必要性已大大降低,故決定退出愛康私有化競購。”

用時不到36個小時,雲鋒基金一露面,就將張黎剛及美年健康兩大買方團持續近七個月的私有化爭奪戰化解,同時成為唯一的收購方。極可能贏得本次私有化的雲鋒基金,在帶給市場震撼的同時,也讓人增添了更多疑問——這場私有化棋局下湧動的資本暗流,已挑動了市場敏銳的神經。

這個結局可能醞釀已久

或許,愛康國賓私有化爭奪戰能如此幹凈利落地落幕,是經過了長期的醞釀。理論上來講,雲鋒基金之所以能速戰速決,其背後應該是與張黎剛買方團、美年健康買方團有過多輪談判協商、利益博弈。

從公告看,美年健康6月8日早間發布的董事會決議公告顯示,公司第六屆董事會第十五次會議於6月7日下午16時以現場結合通訊表決方式召開。本次會議由董事長俞熔主持,經與會董事認真討論,以通訊表決的方式審議通過了《關於公司參與的買方團決定不再參與向iKang Healthcare Group, Inc(愛康健康醫療集團股份有限公司)提交收購要約的議案》。

而根據美年健康公司章程的規定,召開臨時董事會會議的通知方式為:電話通知和書面通知(包括專人送達、郵寄、傳真);通知時限為會議召開五日以前;經全體董事同意,董事會可隨時召開臨時會議;董事會會議通知包括會議日期和地點、會議期限、事由及議題以及發出通知的日期。

由此推斷,不排除美年健康本次董事會在召開五日前(即不晚於6月2日)便發出了會議通知,而退出愛康國賓私有化競購是本次董事會的唯一議題。這是不是意味著,美年健康對事態發展已有心理預期?就此,記者曾聯系美年健康兩名董事予以求證,但二人均表示“不便回應”。

美年健康就愛康國賓私有化對公司重組的影響的相關論述此前也有微妙變化。今年3月1日,美年健康披露重大資產重組預案,擬以26.97億元收購慈銘體檢剩余72.22%股權。公司彼時在預案中稱:“如果愛康國賓董事會之特別委員會最終接受公司參與的買方團提交的私有化要約,可能對本次交易方案造成影響,公司可能根據相關情況修訂本次交易預案。”對此,深交所向公司出具問詢函,要求公司補充披露對愛康國賓私有化事項的進展、該事項與本次重組的關系,以及對重組可能造成的具體影響。此後,公司遲遲未回複上述問詢。

直到5月21日,美年健康發布重組修訂案並對愛康國賓私有化進程可能造成的影響予以說明,稱“不影響”。美年健康解釋稱,公司於2015年8月31日停牌並籌劃發行股份購買慈銘體檢72.22%股份並募集配套資金事宜,其後於2015年11月30日公告了關於向愛康國賓提出私有化要約的事宜。“本次重組交易已在上市公司參與愛康國賓私有化事項前開展,愛康國賓私有化成功與否不影響本次交易的實施。”美年健康如是表示。

從“可能造成影響”到“不影響”,美年健康經過了兩個月的考慮,表述已發生變化,這一現象或許也意味著其已對愛康國賓私有化有了“新的想法”。

再對另一方進行觀察,今年年初,張黎剛“升級”買方團或許可視為愛康國賓私有化的一個重要轉折。彼時,張黎剛邀來阿里投資坐鎮買方團,或已為雲鋒基金日後入局埋下伏筆。

此處不得不提雲鋒基金與阿里巴巴的關系。公開資料顯示,雲鋒基金成立於2010年,是由阿里巴巴集團董事局主席馬雲、聚眾傳媒創始人虞鋒共同發起設立的私募基金。除出身與阿里巴巴同氣連枝之外,雲鋒基金在資本市場早已被視為阿里的一致行動人。雲鋒基金參與投資、合作的A股公司通常也被貼上“馬雲概念”、“阿里概念”的標簽。故有業內人士分析認為,張黎剛拉阿里巴巴加入買方團可謂用心良苦。表面來看,買方團的豪華陣容有利於吸引愛康國賓中小股東投贊成票;但同時,張黎剛買方團自“升級”後卻並未展開實質性措施推進私有化,而這段時間或許正是雲鋒基金的入場時間,雙方的利益統合則是“入場券”。另外,張黎剛從個人發展及對愛康國賓未來經營考慮,相比美年健康的買方團,其或許也更願意接受由雲鋒基金主導完成私有化。

雲鋒的大健康布局

終結即意味著新的開始,私有化爭奪戰的收場也預示著愛康國賓私有化之役正式打響。在業內人士看來,馬雲通過阿里巴巴入局,再借由雲鋒基金布局,進而拿下愛康國賓完善其醫療健康版圖可謂步步為營。而馬雲也曾不止一次在公開場合表示出對健康產業的興趣。“未來超過我的一定是健康產業No.1,健康領域未來會誕生一個市值超過阿里巴巴的公司。”馬雲曾表示。

實際上,馬雲近兩年也在不斷加快擴充其醫療健康版圖。2014年1月,阿里巴巴攜手雲鋒基金以1.7億美元拿下中信21世紀54.3%股權,同年10月,中信21世紀更名阿里健康,成為阿里巴巴旗下的醫藥電商及醫藥數據運用平臺。此後,馬雲先後通過支付寶、雲鋒基金、阿里健康、阿里雲等平臺,與海虹控股、恒生電子、衛寧健康及國際醫學等A股公司在醫保管理、在線醫療、電子處方及智慧醫院等領域展開合作。

受到市場持續關註的則是,雲鋒投資還擬斥資5億元參與白雲山定增,該定增方案歷經三次修訂,終於在今年5月受到證監會核準。據悉,白雲山此次擬定增募資83億元為公司打造大南藥、大健康、大商業三大產業板塊。同時,阿里健康也將進一步推進與白雲山的合作計劃,雙方將在醫藥電商、促進醫藥分家、實現未來醫院等方面共同發展。

事實上,馬雲布局醫療健康產業的核心是健康大數據,上述雲鋒基金的投資邏輯也均是有“據”可循,這一點也與雲鋒基金另一發起人虞鋒達成共識。虞鋒曾表示,最關註的不是一家企業賣了多少商品,而是其累積了多少與行業大數據匹配的內容。就醫療健康領域投資而言,虞鋒表示:“希望投資分別跟醫院、醫生、患者相關的創新模式,累積一些數據,最終將這些打通,形成大健康領域的大數據。”

由此再看馬雲入局愛康國賓私有化,雖出預料之外卻也在情理之中。有市場人士向記者分析指出,雲鋒基金的介入代表了阿里在醫療健康方面的戰略布局,高溢價收購也反映了其對健康大數據的高度重視,以及對體檢平臺作為數據入口的充分認可。雲鋒基金在私有化提案中也表示:“交易完成後,計劃與行業參與者展開建設性對話,以提升行業整體標準,包括運用大數據分析和先進健康體檢技術,從而提升服務質量和顧客滿意度。”

有市場人士進一步分析認為,以美年健康目前在中國專業體檢市場領先地位,雲鋒基金在完成愛康國賓私有化後,不排除進一步尋求與美年健康的合作,從而深化其在醫療健康領域的戰略布局。

愛康國賓 美年健康 雲峰基金
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複盤 愛康 國賓 私有化 私有 棋局 結局 可能 醞釀 已久
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順豐商業之戰略複盤:嘿客是如何墜落的?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0612/156433.shtml

順豐商業之戰略複盤:嘿客是如何墜落的?
段戰江 段戰江

順豐商業之戰略複盤:嘿客是如何墜落的?

嘿客是一個極其失敗的企業轉型案例。

毋庸置疑,嘿客是一個極其失敗的企業轉型案例。

兩年的激進變革和商業冒險中,外界其實一直很不看好,各類唱衰的聲音不絕於耳,但大多數批判聲音僅是基於商業常識或市場直覺的“霧里看花”,隱約感覺順豐病了,但什麽病,病得有多厲害,又為什麽治不好等深層次的問題,卻不得而知。在順豐內部,對於嘿客的失敗,或有多種意見和看法,但因為是老板王衛強力主導的(錯誤)項目,也只能心照不宣,諱莫如深,刻意避而不談罷了。

便是順豐這次借殼上市,本以為將順豐商業完全剝離,就可以靠雄厚家底和漂亮數據掩蓋這個不體面的失敗,但事實上不能。5月31日,鼎泰新材發布了相關融資公告的修訂稿(以下簡稱新公告),加了近二十頁的內容,做了更多、更充分的披露,從而使我們可以憑借公開的數據,直面順豐商業轉型失敗的慘淡事實。

芝麻哥推演、分析、複盤嘿客(順豐商業)項目的根本動機不在於粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業家的改革失敗,而是要深入並系統地探討順豐商業為什麽失敗,現在完全剝離是否英明之舉,順豐商業未來發展建議三個層面的問題,以期給順豐、王衛,以及其他轉型的傳統企業、民營企業家以深刻的反思和警示。

要不,十幾億元的投入和虧損,近兩萬人的奮鬥和委屈,就這麽悄無生息被邊緣化,被刻意遺忘,也真是浪費和可惜了。

被邊緣化的嘿客敗得有多慘?

嘿客O2O項目(順豐商業)的失敗,首先是財務上的失敗,用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

我們先看一下這組數據:

1

鼎泰新材5月31日發布的融資公告(修訂稿) 271頁

在新公告中,“已剝離業務商業板塊”自2013年-2015年造成的虧損分別是-1.26億元,-6.14億元,-8.66億元,三者相加近-16.1億元。而虧損的原因,“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

我們再看另一組關於順豐內部員工人數變化的一組數據:

2

鼎泰新材5月31日發布的融資公告(修訂稿) 134頁

新公告指出,順豐員工從2014年12月31日的138,111人降至2015年12月31日的121,882人,下降幅度為11.75%,主要原因也是將“順豐電商、順豐商業兩家子公司100%股權轉讓,其員工不再屬於順豐控股自有員工“。換句話講,也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講,就是老板犯的戰略錯誤和失敗壓力,最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創業激情的內部員工集體背負和承擔。

另一組耐人尋味的數據是,順豐控股有限在出售商貿控股、順豐電商、順豐商業100%股權時,轉讓價僅僅10元、1元、1元,而評估公司對順豐電商和順豐商業的全部資產評估是-525,460.55元。

也就是說,兩年的時間里,十幾億元的投入,近兩萬人的努力,最後竟然賠個精光,什麽都沒留下——一沒留下象樣的固定資產,二沒鍛煉出象樣的隊伍,三沒探索出成熟的商業模式,最後,甚至連個象樣的教訓都沒總結出來,真可謂敗得一蹋糊塗,輸得莫名其妙。

嘿客失敗的三大慘痛教訓

無論內部,還是外部,都有許多人說,順豐就不應該做嘿客。

這貌似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先,“嘿客”的戰略目標非常清晰,那就是快速搶占社區入口,同時化解最後一公里的“物流難題”;其次,王衛的決策邏輯也很靠譜,那就是利用順豐的整體物流優勢,打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。

3

可遺憾的是,順豐從上至下,當然也包括王衛本人,都無法完全理解這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界,從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間里,無論是前期的“大躍進”,中期的“急剎車”,後期的“全剝離”,其實每一個環節的決策都談不上成功,也可以說非常可惜。換言之,順豐不是不應該做嘿客,而是不應該那樣做嘿客,現在這樣邊緣化處理嘿客(順豐商業)也絕非明智之舉。

許多人不明白,既然大方向是對的,為什麽還會敗得那麽慘呢?在芝麻哥看來,順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。

一是戰略混亂。坦率地講,中國絕大部分企業沒有戰略,絕大部分企業家和職業經理人也不懂戰略,更沒有能力制定戰略。大多企業對戰略的理解就是“數據幻想+時髦大詞”。先是老板憑感覺列出一大堆豪華的數據,然後由身邊幾個筆桿子,生搬硬套些大而無當、似是而非的“大詞”,譬如“互聯網+”,譬如“創新轉型”,譬如“極致”,譬如“聚焦”,然後就沒有然後了。

順豐是一家還算謙虛的公司,很清楚知道自己的短板,所以在戰略制訂方面,一直很依賴“外腦”,譬如一些國際性的大咨詢公司。可最大的坑就在這里。有一個顯而易見的常識,就是近些年崛起的互聯網大佬和電商新貴,沒有一個是依靠傳統咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業,或是老板性格原因,或是企業成長基因,多多少少有些草莽英雄的氣質,豐富的摸爬滾打實戰經驗和行業閱歷,使得整個高層對於戰略的理解頗是隨意,且對自己的直覺很是自信。

對於“外腦”建議,往往持一種“不能不聽,也不能都聽”的中庸態度。更多時候,“外腦”其實只是用專業術語和數據模型包裝老板的想法而已。這也是為什麽有些“外腦”的方案做得再差,也容易被原諒的緣故,而有些“外腦“的方案做得再好,又輕易被忽略的原因。一切都要看高層消化到什麽程度,領悟到哪個層面。

由於物流業是一個技術標準強、業務流程單一的領域,戰略層面不需要牽扯太多因素,一切還好控制,錯了也容易改過來。可在直面全新的互聯網商業變革時,一切都亂了套,老板的經驗和直覺不管用了,”外腦“的套路和模型也失靈了,大家基本都處在無力無語的夢遊狀態。

嘿客的整體戰略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態。一邊廂是”外腦“無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰略思路,更不懂如何制訂一個接地氣的商業模型和執行方案;一邊廂是順豐高層被所謂互聯網的新思想洗腦,癡迷於一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空,使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。總之一句話,沒有統一、清晰、可行的戰略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。

二是管理失控。嘿客管理混亂到觸目驚心的地步,是完全出乎芝麻哥的預料。王衛先生總做過深刻反思,認為團隊犯下許多低級的錯誤,一是因為他太急,轉型太猛,二是順豐缺乏商業基因,對於新事物理解不到位,存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創時期的混亂還行,可為什麽兩多年的時間,經過多次調整依然亂得一蹋糊塗呢?

在芝麻哥看來,嘿客管理最大的困境,一是沒找到合適的帥才,二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里,四易其帥,但因為都是內部老人,或忠勇有余,但能力不足,特別是其綜合素質遠遠無法匹配嘿客這個複雜的商業平臺,說不好聽點,多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰。有人可能會覺得王衛臨陣換帥,犯了大忌,可在芝麻哥看來,換誰都一樣。因為很大程度上,王衛都在越權指揮,他說關店就關店,他說擴充品類就擴充品類,而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰爭的人都知道,這仗換誰也沒辦法打。

再談相才。先做個不恰當的比例,如果帥才是爹,那麽相才就是娘,一武一文,一對外一主內。嘿客內部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色,要能寫,要會說,並擅長做內部溝通工作。幾千家門店,幾萬人隊伍,必須要靠流程辦事,憑制度管人,可嘿客至今也沒建立一套象樣的內部組織體系和管理制度。

為什麽不建呢,因為沒有能力建。最可怕的是,有些人甚至覺得沒必要建,或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧,當然也有可能只是思想僵化或工作懶隋,覺得生搬硬套大網的東西挺好,不但高大上,而且挑不出毛病。

三是創新困境。嘿客門店給大部人最強烈的印象就是特別怪,四不象。這也真實反映了嘿客在創新方面的尷尬境地。雖說王衛有足夠的商業誠意和創新激情來打造一個全新的社區零售業態,可具體到如何操作上,往往會忽視商業本質和企業現實,陷入有錢人的任性和狂想中來。

譬如當時在嘿客門店里,一門心思要玩3D試衣。就技術的經濟可行性而言,這是非常不靠譜的事。但不知道為什麽就有人敢提這種無法落地的創意,而且堂而皇之地在全國鋪展?最後當然沒幹成,嘿客落下的資產就是一個昂貴又不方便的雜貨格子間。

嘿客社區O2O門店應該如何創新,本是一件非常嚴肅的商業論證課題。就方法論而言,本應在不同地區,建設一批不同主題或業態的試驗門店,然後在政策和技術層面給予足夠的支持,鼓勁各地督導、店長因地、因時制宜,根據消費者的不同需求,靈活調整,大膽創新,在實戰中不斷叠代演化出接地氣的創新服務或產品。

可遺憾的是,嘿客的創新一直停留在總部高談闊論的口水中,或是拍腦袋的靈感中,或是想當然的對標企業的模式COPY中。最後的結果是,嘿客的商業模式一再被笑話,基層員工的信任和激情也一再被辜負,他們卻依然高高在上,渾然不覺,在領導眼中,他們依然是KPI指標最完美的創新型人才。

嘿客複盤之 大航空戰略

專註生鮮,做大食品領域的頂級物流服務商

在芝麻哥看來,嘿客最大的失敗是戰略失敗。如果嘿客執行了正確的戰略,說得不要臉點就是如果當初嘿客完全聽取我的建議,或許會是另一種可能。

對於嘿客的戰略規劃,芝麻哥一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯動式布局。

先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS:航空爭霸戰》一文中,芝麻哥就建議順豐在未來兩年內應再購買三十架飛機自有全貨機,帳也算好了,差不多要14個億左右,這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。後來進一步修正,希望再“冒進”點,建議到2017年年底,順豐自有貨機規模應達到100架,外包貨機30-50架,航空貨運量超過400萬噸 ,基本目標就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位,壟斷50—60%以上的市場份額。

同時芝麻哥也不斷提醒,航空貨運市場,順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司,而是其他快遞公司或平臺電商,他們遲早會以大手筆投入和超長規發展殺將進來。順豐在這個領域只占居了“先發優勢”,沒必要盲目自大,更不能沾沾自喜。順豐應對競爭的最好方法是領先,領先,永遠領先,永遠遙遙領先。

這本是個常識性的競爭策略,根本就沒討論的必要,更不應該有絲毫動搖。可遺憾的是,最該“冒進”的卻在“穩步推進”,2014年僅購進4架飛機,2015年購進8架,2016年載止4月30日,又購進4架,目前一共才有30架自有全貨機,不到原計劃的一半。

可對比的是,發力僅僅半年的圓通航空,一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這麽殘酷而諷刺,此消彼長中,競爭對手平白多估值了上百億,而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額,而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出,順豐已經清醒過來,欲奮起直追,計劃投27億巨資在航空貨運項目上,可已錯過了最有利的發展時機,很多損失和機會不是說追就能追上的。單是想想,僅是多了圓通這樣一個財大氣粗的競爭攪局者,將來購置航空貨機的采購成本,至少就會增加10-30%左右,對此不知王衛先生會不會很窩心?

沒辦法,搞企業賭的就是企業家的眼光和決斷,戰略誤判造成的損失,真是眨眼間幾十億、幾百億就會灰飛煙滅。

許多人搞不明白航空貨運,和嘿客有什麽關聯?當然大有關聯,如果順豐在航空貨運方面按芝麻哥的戰略設想提前加大投入,那麽就有富余的航空運力調配出來,最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮,並最終在兩年內形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。當然,冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網里剝離出來,至少是部分剝離,形成一個獨立、完整的生鮮物流(供應鏈)服務網絡和生態系統。

特別需要強調的是,順豐商業落地的最大前提和關鍵因素就是必須多買飛機,形成戰略冗余的運力儲備,有獨立的空運資源調配和運力保障,這個生鮮生意才能做起來,不但大有故事可講,而且嘿客(順豐商業)的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。

4

這個內在的商業邏輯非常簡單,如何保證生鮮“鮮”?自然是“快”呀。這幾年網絡上生鮮電商都愛吹“產地直采”,但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到,關鍵就是因為運力不匹配呀,但順豐太有底氣做這件事了。

以大閘蟹為例,每年近百億的市場規模,就貨運業務而言,差不多80%的外銷運力是由順豐完成,而在零售領域,通過順豐商業的直銷(平臺)體系銷售的,1%的份額都不到,未來5年內,最最樂觀的估計,也可能10-20%的份額不到。而其他地方特產、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最後一公里”的零售市場“二八法則”嘿客無力快速打破,也不具備競爭優勢,就不如先安心賺取“最前一公里”的錢,認真做好生鮮物流的供應鏈服務。

如果嘿客擁有(內部承租)一支生鮮貨運機隊,為各類平臺生鮮電商及傳統線下生鮮零售商提產地直采、幹線運輸、口岸海關檢疫(跨境電商)、機場快速轉運等一條龍服務,同時配套大食品(生鮮)倉儲網絡服務和全程冷鏈配送服務,再加上幾千家社區店的廣告和直銷服務,那麽嘿客(順豐商業)這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有了與其他生鮮平臺電商合作的優質籌碼,二是嘿客的獨特品牌勢能和商業模式就能快速形成。

眾所周知,網絡上做高端生鮮的電商,最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質背書。如果嘿客順勢而為,憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢,加上傳統貨運業務的支撐優勢(逆向物流的成本優勢和邊際效應),先把“生鮮(空運)供應鏈”這個服務做強做大,那麽當下無論跨境生鮮物流,還是國內特產爆品,嘿客都極有可能分得最大一杯羹。

嘿客的第一定位,應是以“航空直達”為核心勢能,放大物流基因優勢,專註生鮮,做大食品領域的頂級物流服務商。這本是順豐最應該選擇的戰略切入路徑,可遺憾的是,當初王衛先生的判斷出了問題,或者講是他對順豐商業的戰略規劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的本意,應先投重資,鋪一張龐大的O2O社區零售落地網絡,然後有了充沛的現金流和成熟且穩定的業務量時,順勢倒逼運力升級,再去買飛機也不遲。可社區零售的前提是要打造品牌,而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力,而當初順豐最具優勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務優勢。不放大這個基因優勢,嘿客就沒故事可講,服務品牌和商業模式也永遠無法立起來。

可比照的是,自2014年以來,東航、國航、南航的跨境生鮮貨運(供應鏈)業務都做得風生水起。單東航而言,僅6月2日至27日,就會有7架東航包機(波音777)從西雅圖直飛上海,預計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前,其產地直達業務已占整個貨運業務總量的1/4,而且對其貨運物流業務實現贏利的貢獻率頗大。

毫不誇張地說,沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務優勢,而是勉為其難,一廂情願地建設四不象的O2O門店,是嘿客最失敗的戰略決策。這個違反基本商業常識和戰略邏輯的決策,從一開始就註定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下,都天真地認為嘿客(順豐商業)就應該是O2O,就應該專註做零售,好像做供應鏈(物流)服務就不是商業似的。

現如今,順豐把商業版塊完全剝離,從上市策略或財務角度講,冒似無可厚非,但在芝麻哥看來,又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的順豐商業,僅靠一張不成熟的社區門店網絡和一個跛腿的順豐優選電商平臺,不但毫無商業生存價值,也是毫無“錢”途的。

嘿客複盤之 大平臺戰略

雙網合一,做最專業的平臺級食品供應服務商

首先,芝麻哥是極不贊成嘿客什麽都賣,嘿客也真沒本事什麽都能賣好。

可曾有一個階段,嘿客上上下下,都被糊塗油蒙了心,差不多有大半年的時間,瘋狂且不要命地進行品類擴張,最高峰時期 SKU竟然上萬,而當時後臺系統根本就不成熟,管理更是跟不上,其品類管理和商家管控,壞得一蹋糊塗。至今芝麻哥想起來都狠得牙癢癢,怎麽能愚蠢到這種地步還不自知,甚至還洋洋自得當成績炫耀?直白地講,老大的決策有問題,可從互聯網電商平臺挖過來的一批中層主管就沒有問題嗎?什麽樣的平臺,做什麽樣的SKU梳理,是中層高管的基本功力和任務,況且每天、每周、每月,都有血淋淋的經營數據,為什麽還不管不顧一意孤行,難道一句“聽老大的話”就能推卸一切責任麽?什麽話都不敢說、不會說或不想說,自作聰明地以“公司政治”手段站隊以求自保,是毫無職業操守的表現。

5

 

當初芝麻哥一再強調要業務聚焦,單品突破,特別聲明在生鮮領域大有可為。理由有三:

一是從市場層面來看,生鮮食品是家庭生活必需品,需求穩定,黏性強、複購率高,利潤空間也大。

二是從競爭層面來講,唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢,以及嘿客社區門店網絡優勢及順豐優選積累的經驗優勢,這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優勢,也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。

三是從資源層面分析,就生產端而言,順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢,在全國範圍內建立豐富的直采基地;而在零售端,三十萬員工頻繁深入社區一線,可以快速完成渠道下沈和宣傳任務。

另需要說明的是,順豐員工缺乏商業基因是不爭事實,從“送貨的”轉型為“賣貨的”,至少是需要時間的。也就是說,從嘿客成立之初,就必須清醒地意識到,嘿客(順豐商業)要扮好兩個角色,做好兩個生意:一是2B,做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商;二是2C,做高端生鮮(時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲)的社區直銷零售商。

要做好這兩大生意,首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力,一個線下互補,也本是順理成章的互補和融合。早在2014年6月,芝麻哥就提出雙網合一的戰略建議,不可思議的是,這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當時非要另起爐竈,獨立做了一套嘿客系統,當然不出所料的爛,最後磨蹭了一年後才被迫整合,而且整合的套路也非常暴力,基本是以損失順豐優選的整個建制和精英團隊為代價。

6

7

如今,這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外,其他的都執行得一塌糊塗。而“雙品牌”戰略又是思想妥協的產物,也是最不重要的一個環節。雖說“嘿客”這個名字是芝麻哥起的,但內心深處其實一點都不心疼,也覺得毫無必要非得再起一個名字, 線下門店也叫“順豐優選”並無不妥,後來又改了一個叫“順豐+”的新字號,想來想去,覺得除了無聊之外,毫無商業意義和品牌價值。

芝麻哥堅持認為,平臺叫什麽名字並不重要,關鍵是要B2B2C的雙業務模式必須確立。先說2B業務。按芝麻哥的設想,“順豐優選”的轉型定位應是成為國內高端生鮮和大食品(不限於進口生鮮食品)的一站式批發采購和分銷服務平臺。也就是說,將來無論是平臺電商,還是垂直電商(甚至包括微商),無論是傳統生鮮連鎖門店,還是線下綜合超市,根本沒必要個個都去原產地直采,或自建冷鏈物流配送,更不應該個個都把“包機”當成多了不起的事兒。

無論跨境生鮮(進口食品)物流,還是國內產地(地方特食)直采,順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。正如“上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒”一樣,順豐賺取供應鏈服務的錢,電商或傳統零售商賺取營銷和渠道的錢,豈不兩全其美,皆大歡喜?

嘿客門店一端的業務,芝麻哥也建議以2B為主,提出的理由是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭(一是競爭不過,二是消滅不了),而是壓縮/優化社區零售的供應鏈條,消滅部分三、四級批發商,特別是部分呈壟斷性的品牌食品上,特別容易整合。

譬如當初和加多寶合作,嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單,嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式(其蹩腳的商業模式也根本無法吸引顧客上門消費),而是派門店業務員去掃街,每個門店輻射至少5個相鄰社區,尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料(及其他品牌食品)批發和配送一條龍業務。也就是說,順豐在“最後一公里”的服務滲透,是以點帶面,完成一張超級分銷服務網絡的布局,而不是以零售店的模式,與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業務。無論線上,還是線下,順豐都應精選品類,聚焦用戶,在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫,做好商圈團購和社區直銷服務。

以每年熱銷的特食為例,無論大閘蟹、粽子、月餅,還是車厘子、大櫻桃、茶葉等,順豐都掌控著這個行業最精準的數據鏈條,不但知道每年哪些品牌賣得好,什麽地方銷得好,而且整個行業的銷售周期及平臺競爭數據,都可以通過物流數據推算得一清二楚,在這些細分領域,順豐完全可以憑借大數據優勢(前瞻性營銷和精準市場切入)和閉環供應鏈優勢(保真保好),輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行,那麽利用嘿客這一商業服務平臺,實現業務翻番式增長,快速完成近百億規模收入,並最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是,這個2B的商業大平臺一旦建成,順豐最擅長的2B金融業務才會有爆發式的增長,也必然水漲船高,具備更廣闊的成長想象空間。現如今,順豐在快遞業務領域,通過銷售“順豐卡”來吸金,怎麽看都是一個很沒想象力的事情。

最後需要說明的是,順豐要有效完成這個大平臺布局,還需要提前打好兩個基礎:

一是供應鏈條的大手筆整合。芝麻哥曾強烈建議順豐與聯想深度戰略合作。聯想作為世界第一的PC供應商,具備絕對的跨洋航運逆向物流資源(運出船是滿的,回來是空的),加上遍布全世界的銷售網點和專業營銷團隊(業務拓展易,談判能力強),如果再加上順豐的國內物流優勢和員工規模優勢,完全有可能打造國內第一進口食品的分銷平臺。當然,也不排除再加上中信集團旗下的大昌行,三強合作。

二是和強勢品牌合作,建立多行業的跨界聯盟(服務平臺)。譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流(保修快遞+門店體驗+會員積分互換)協作服務平臺;和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網絡;和加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷(配送)網絡。總之一句話,大佬結盟,則天下無敵。

然而最最遺憾的是,順豐的談判能力太差,結盟意識太弱,什麽都想自己幹,只願封閉在自己的小天地,讓自己人玩,結果呢,大家也都看到了。

嘿客複盤之 大社區戰略

極致物流,做最有競爭力的社區倉儲物流中心

對於嘿客的社區開店模式和節奏,芝麻哥其實是很不認同的。

但芝麻哥正式進駐嘿客時,已是2014年的5月中旬,近兩千多家店已基本完成裝修,而當時的目標是年內完成4000家門店的布局。在當時商業模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下,芝麻哥強勢建議緊急叫停,把目標直接降至2000家。如果不是因為2000家已簽約並開始裝修,1000家我也覺得太多。幸運的是,這個建議他們采納了,雖說因為決策遲了一天,又冒進簽約了500多家,但與4000家的冒進指標相比,又算是不幸中的萬幸。

後來門店又進行關並調整時,最後降至1800多家,這個決策我並未參與其中,但很有意見。按芝麻哥的建議,只是建議“放緩開店進度”,而不是一刀切地決策要開就猛開,要停就急停。換句話講,就是店還是要開的,還是要繼續試錯,還是要勇於嘗試不同的門店業態組合模型,譬如當初強烈建議和房地產商合作的社區微倉模式。

芝麻哥認為,嘿客要在社區落地生根,其核心業務不應該是傳統的門店零售模式,而是應該最大程度放大順豐的物流優勢,最大程度解決最後一公里的配送成本過高和配送不方便問題。早在2014年7月,芝麻哥就積極提倡應大力發展智能櫃,甚至熱心得讓他們懷疑我有別的動機。其實芝麻哥只是基於一個商業常識,那就是只有智能櫃可以彌補嘿客的社區服務短板,形成一個真正有競爭力的網絡平臺和商業抓手。唯有將嘿客的店網,加上順豐(及其他快遞公司)的人網,再加上櫃網,形成“三網合一”的社區網絡,嘿客的商業模式才算成立。

芝麻哥熱心過度且一廂情願地幫他們早早制訂了戰略規劃,希望動作快點,投入重點,決心大點,手段猛些,因為要快速占據市場主動權,就必須搶,搶先機,搶市場,搶客戶,搶夥伴,搶第一。可遺憾的是,嘿客的人要不想不通,要不不敢說,一直拖到一年後的2015年6月,等王衛自己想明白了,才聯合申通、韻達、中通、普洛斯,共同成立了“豐巢科技”。

8

今年的6月6日,在豐巢科技成立一周之際,豐巢宣布再獲5億增資。多嗎?不多,按芝麻哥的建議和測算,應該再融50億。順豐內部的人,可能又覺得芝麻哥在說胡話了,或覺得根本不可能,因為在他們的理解範圍內,順豐那麽大的體量,通過A股借殼上市才融了80多億,憑什麽豐巢科技就可以融50億?

就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣,在互聯網+時代,沒有什麽不可能。當然,要融50億只是理論上而言,事實上,如何把新融到的5個億花好,已經很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰略複盤,就是假設智能櫃項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰略規劃中,芝麻哥情不自禁將嘿客代入。也就是說,豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位,一是做物流領域的社區物流綜合服務商,二是做零售領域的社區O2O綜合服務平臺。

對於嘿客的社區定位和服務功能,當初芝麻哥最具想象力的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系,由(嘿客)店倉+(智能)櫃倉+(大媽)家倉組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。

其中,店倉不是指在現有的嘿客門店基礎上改造升級,現有門店太小,改造空間太少,而且選址多不科學,遲早會被淘汰。芝麻哥說的店倉,算是嘿客店的2.0升級版吧,即一種超級社區物流服務中心。簡單理解,就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部,合並成一個超級社區物流分揀(服務)中心和訂單池雲處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本,同時提升配送效率和服務體驗,更關鍵的是有冗余的空間改造成社區商業體驗中心,其商業進化邏輯如下圖所示:

9

智能櫃倉,簡單理解,就是把智能櫃部分櫃門改造成透明玻璃,這樣部分格子櫃就兼具自動售貨機和(商品試用裝或實體樣品)的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉,則更有意思些,就是把微倉進一步前置到消費者家門口。按芝麻哥的設想,在條件成熟的社區,每個單元樓都可以精選一個大媽(大叔、大嫂也行)的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優選采購了一只進口波士頓龍蝦,但不會做。沒關系,可寄送到樓下大媽家,由大媽代勞加工(烹飪),這樣下班回家後就可以直接美滋滋地享受一頓大餐了。

總的說來,雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能,但芝麻哥並不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業完全剝離一樣,正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣,本是要下一盤統籌發力的大棋,卻最後下得如此七零八落,本是相互依存,彼此借力,現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局,說走回頭路都太過好聽,事實上是在自廢武功。

話說回來,順豐目前的內部管理架構和團隊素質能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業,專註物流,絕大部分人可能會松一口氣,因為會省不少心。或許大家都覺得不折騰挺好,只是可惜了這十幾億的學費。

而在大創新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶湧下,寂寞且焦慮的王衛或只能扼腕嘆息,縱是再雄厚的家底,縱是再優質的資源,縱是再利好的風口,就這樣在不斷自我矮化中,眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業淪入平庸的宿命旋渦之中。

本文作者:段戰江(ID:BBD_FRESH),大本堂智庫首席研究員 ,商務部電商專家。

順豐 嘿客 複盤
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順豐 商業 戰略 複盤 嘿客 客是 如何 墜落
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傅盛複盤獵豹這一年:不應該糾結生死問題

“如果時光倒流,你會做什麽改變?”

當這個問題被拋給獵豹CEO傅盛時,他說有一個決定自己一定會做,那就是更有前瞻性地建立自己的Vision(願景),那麽今天獵豹的局面會大為改觀。

“雖然大家看上去獵豹成長得比較快,但是獵豹的全球化也是在自己熟知的領域里面做了一個區域性複制。”傅盛說,這件事情雖然讓整個獵豹活下來了,但是如果以今天的角度來看——為什麽一定要那麽擔心生死的問題,而不是擔心自己的核心目標問題呢?

“如果缺錢我們其實可以融資,不應該糾結自己的生死問題。回過頭來看,我可以做得更堅決和更激烈一些。”傅盛說。

在傅盛感慨的背後,曾經成功憑借工具產品“出海”的獵豹再次站在了轉型的節點——工具軟件用戶增長遇到瓶頸且前景不明、移動廣告商業變現遇阻、內容產品和直銷網絡搭建尚需時間……隨之而來的,還有業績的增長放緩和股價下跌。

面對挑戰,傅盛如何破局?

七分天災,三分人禍

已經上市兩年的獵豹曾經歷過很長一段時間的業績暴漲:例如,2015年第一季度時,獵豹移動端收入首超PC同比增長584%;而到了2015年第三季度,它的海外收入更是暴漲891%。

與此同時,憑借CM獵豹清理大師單點突破,獵豹移動也在海外市場構築起了強大的移動App矩陣。

但現在,增長瓶頸令獵豹遭遇外界質疑和股價下跌。此前,因為預計第二季同比增長只有10%-13%,不及市場預期,獵豹股價一度暴跌21.4%。

“怎麽可能不在意(股價)呢?”傅盛對第一財經記者說,“但在意也沒有用,它能促進我最大的好處是不停地在反思為什麽,我覺得是七分天災,三分人禍。”

在傅盛看來,七分天災的核心是:獵豹曾認為有一個東西穩定不變,就是公司收入的增長。

獵豹的增長主要來自於海外,一看商業的整體流量,二看每份流量的變現能力。現在的問題在於,獵豹整體流量沒有大問題,但變現能力下降了。

這不是獵豹的用戶群出現了問題,而是獵豹最大的合作夥伴Facebook調整廣告系統算法,帶給獵豹的變現能力隨之下降,這導致此前獵豹超100%增長一下子驟降到20%。

而傅盛口中的“三分人禍”則在於,之前的獵豹錢掙得太容易了,缺乏壓力和動力,導致了獵豹思變和破釜沈舟勇氣不足。“你全力以赴或者說這種破釜沈舟的勇氣的確不像上市前那麽猛了。”

傅盛說,工具只是個入口,原本變現很難,但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車,搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的大勢,成了那只“站在風口上的豬”,發現自己在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了

“我們的路牌廣告被Facebook做成了首都機場的價格,結果一大批中國廠商都跟著跑去做路牌,甚至拿病毒去做路牌。”

“路牌廣告”賺錢太容易,讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向,競爭也越來越激烈,最直接的結果就是利潤和收入下降。

而“人禍”還有一個原因,傅盛認為之前太迷信產品成功學,忽視了管理的重要性。

例如,獵豹這種野蠻打法快速成長起來以後,員工從幾百人一下子到兩千多人,管理的流程就需要花足夠的時間去樹立,“但是大家以前太迷信產品成功學了,所以對這種管理的東西肯定是花的時間是不夠的,這也是一個教訓。”

轉型內容戰略

現在,傅盛和他的獵豹再一次站在了轉型的節點。

“如果我們在去年的時候不是因為收入增長那麽好,或者說不是因為自己的松懈,沒有在內容戰略上更全力以赴,我相信今天的局面會大為改觀。”傅盛坦言。

在內容投資上,傅盛透露,此前曾有估值尚在8000萬左右的直播平臺映客、遊戲《列王的紛爭》等投資機會擺在獵豹面前,或因為打款時間緊張,或因為決策原因,獵豹最終與他們失之交臂。現在,映客估值已達30億人民幣。

“你後來發現,你錯過的東西往往都是你不堅決或者說是你戰略上沒有想清楚的東西,這也是我反思的。”傅盛說。

而傅盛給獵豹開出的“藥方”是:“堅定不移地做內容。”

在他看來,曾經的PC互聯網時代是入口邏輯,誰擁有入口誰就擁有價值,所以最早那批入口的價值是最高的。但在移動互聯網時代,內容開始變成核心的資源,因為大量的時間和用戶融入,越來越多地在消費內容。

傅盛說不久前自己曾和雷軍有一次交流,雷軍認為手機的用戶最後大家爭奪的都是用戶時長。其實現在大家都是在做這一件事情,如何給用戶提供精準和優質的內容。

此外,在移動時代,傅盛認為過去傳統形式的搜索變得越來越不重要。從輸入方式上說:從“食指時代”過渡到“拇指時代”,可能未來是語音時代。

“以今日頭條為代表的這一類的新的媒體形式的崛起,其實它就是移動時代的新搜索,它不再是通過用戶輸入關鍵詞完成對內容的獲取,而是通過用戶的行為完成給用戶精準內容的推送,其實這就是一種新的搜索模式。”傅盛說。

因此,通過工具觸達用戶,通過內容延長時長,讓用戶能夠更快、更迅速、更精準地拿到他想要的內容,傅盛認為這才是現在獵豹的核心。

事實上,早在一年多前,獵豹移動就開始布局內容產品。2015年初,獵豹移動投資了音樂短視頻社交應用Musical.ly,這款產品早期被稱為海外版的“小咖秀”,並在美國青少年中風靡。

今年,獵豹移動還收購了全球移動新聞聚合服務提供商News Republic。目前,News Republic在美國、法國和意大利新聞榜實時排名第三。

傅盛告訴第一財經記者,獵豹之所以花5700萬美金買下News Republic,核心原因是它在全球有數千家新聞版權授權。獵豹要拿到正版的內容,然後幫助用戶去快速地獲取到他們需要的內容,而工具有著直達的便利性。

他把這種模式通俗地解釋為外國版的“今日頭條”:通過獵豹用戶產生的數據,對它精準化的興趣做判斷,然後去完成個性化內容的推薦,實現用戶端看更長的時長、看更多的內容,從而增加獵豹的厚度。

除此之外,在直播領域,獵豹移動還在一季度上線了社交直播應用Live.me。傅盛透露他曾親自趕赴美國邀請當地的知名“網紅”,甚至還挖角了美國某知名“網紅”公司的VP來獵豹拓展海外網紅市場。全球知名應用分析商AppAnnie的數據顯示,目前,在iOS社交榜上,Live.me已經在1個國家排名前五、5個國家排名前十。其中,在iOS美國社交榜排名第7。在Google Play中,Live.me則在美國和新西蘭兩國的社交榜中躋身前五。

“我體驗了國內某直播軟件,發現美國的頭部內容直播熱度不比國內差,而且國內好多是機器人。”傅盛說。

他說,獵豹內部有一個總結叫做,“我們以前把容易做的活兒都做完了,下一步其實是累活難活,也是需要很多的積累的活兒。”對獵豹來說,內容戰略的轉型才剛剛開始。

傅盛對記者預計,未來兩到三個季度,外界會看到獵豹轉型的效果,特別是News Republic業務的發展。

而除了內容戰略這場“攻堅戰”之外,傅盛還有他的“星辰大海”——拿3.3億成立機器人公司,以及把獵豹從一家安全公司、軟件公司發展為一家人工智能公司。

他告訴第一財經記者,以獨立投資的形式做機器人,一是為了降低整個獵豹體系的風險;二是自己反思追求安全感造成的問題。

“還有一個就是我也不年輕了,如果還有一件事兒可以做的話,為什麽不選難的一件事情試一把呢?”傅盛說。

傅盛 盛複 複盤 獵豹 這一 一年 應該 糾結 生死 問題
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周鴻祎複盤360私有化:成了中國最大“負翁” 還沒考慮借殼上市

“我現在可能是中國最大的債務人,‘負翁’。”

360大廈里,身穿“標配”紅色T恤的周鴻祎半開玩笑式地對包括《第一財經日報》在內的記者說。

一個月前,奇虎360正式從紐交所退市。而它的私有化資金來源包括抵押360大樓和一系列“360”商標等換來的貸款,以及招商銀行等提供的7年期30億美元貸款。

他把360的私有化過程比作一場冒險。而“冒險“後下一步的打算,就是“二次創業”,眼下最重要的事情就是拆 VIE 、進行成熟業務和創新業務的重組和分拆。

對於外界關註的借殼上市,周鴻祎坦言,每天有很多人打電話給自己推薦殼公司,“謠言太多,目前沒有任何資本方面的考慮,也沒和任何公司談(借殼上市)。”

複盤私有化:為什麽冒險回歸?

今年7月,360終於宣布私有化完成,在美國成功退市。

關於私有化,外界曾有很多傳言,還有人稱360是為了套利。

“由於美國對上市公司的監管非常嚴格,退市前稍有言行不慎就可能會影響私有化的進程”,周鴻祎說,“那段時間很多人問我,我都是咬著牙不說,經歷這麽長時間,現在我們已經順利完成了退市工作,所以有些東西到今天已經可以對外交流。”

回想起360私有化,周鴻祎坦言360回歸還是經歷了很大風險,因為需要動用的金額太大了。360退市的價格是發行價的5倍,這導致退下來的成本在100億美元 。

為什麽360冒這麽大風險回來?

周鴻祎稱,360和不少希望私有化的中概股公司“動機不一樣”。最重要的原因,是幾年前國家有關部門負責人找周談好幾次話,國家一個很明確的期望。

因為當時國家已經意識到網絡安全對國家安全的重要性,360的企業客戶超過百萬家,已經為包括政府部門、外交單位、國防科研院所、銀行等敏感單位提供安全防護軟件和解決方案。於是,大家不可避免地提到了360的“身份問題”。

雖然360是家中國人控制的公司,但是因為在美國上市,投資人大部分都是境外基金,從資本結構上來說,360實際上是外資,這樣來看,讓中國的核心企業安全、國家安全、基礎設施的安全都掌握在一家名義上的外企公司肯定是沒有安全感的。“這和在美國上市的娛樂、社交公司不一樣。”周鴻祎說。

“我們為很多敏感部門提供網絡安全保護和解決方案,如果我是外企的話,很多資質是拿不到的,所以回歸中國是為了在網絡安全上發揮更多、更重要的作用。”周鴻祎表示。

他拿360並未收購成的瀏覽器Opera舉例。此前Opera在美國收購了一家網絡廣告公司,這家公司掌握大量客戶信息,美國相關部門以信息安全為由未批準中方財團對於Opera的收購。

而在360私有化買方團選擇上,周鴻祎透露360要求買方團必須是使用自有資金,所以這次買方團主要是大型國企、專業投資基金和保險公司。此外,這些投資人的選擇標準還有與360有過合作;或是對未來360在國內發展業務有幫助等。

他還告訴記者,360與買方團簽有一個關鍵性的條款是:不允許投資人直接或間接來源於任何公募或理財產品,如果沒有按照協議真實準確披露,並且在規定期限內未完成整改,將要向360公司支付相當於投資總額的30%作為違約金。
而那些希望借機賺一把錢就走的投資者,周鴻祎稱360拒絕了不在少數。

下一步拆分:把大船變成艦隊

私有化退市後,擺在周鴻祎面前最重要的事情就是拆 VIE 、進行成熟業務和創新業務重組和分拆。

周鴻祎稱,360最近兩年一直在做業務重組或拆分,目標是將360公司從一艘大船變成一支艦隊。

他拿3Q 大戰前後的騰訊為例,騰訊最明顯的變化就是過去什麽都自己做,結果成為了行業公敵,現在是在不少領域采用投資的方式去切入。

“在中國互聯網這是個趨勢,公司大了又想保持創新,又想保持速度,這兩者是矛盾的。公司大了必然要有很多繁文縟節,但是小公司只要業務能做,其它都不足為慮。”

周鴻祎稱,360的安全業務將變成TO B和TO C兩家公司,企業安全集團將獨立成為360集團下面的子集團,這些業務由360 CEO齊向東負責。同時,智能硬件業務還將保持獨立運行。

“未來不確定性的業務,需要二次創業的業務都在要拆的範圍”,周鴻祎說,拆分之後,他們會成為360集團下面的子公司,有獨立的財務核算,獨立的人員配置。

“如果將成熟業務和創新業務放在一個公司里用同一套標準,創新業務總是發展不起來。這就像騰訊在打車業務不投資滴滴而是騰訊自己做,能做起來嗎?不一定。”

另外,周鴻祎希望通過拆分來激發員工的積極性,將業務獨立出去,每個負責人都可以有合夥人的身份,相當於內部創業。

按照計劃,今年,360旗下的幾個智能硬件產品都將獨立成子公司。“只要做得好,分拆出來的業務都可能獨立融資和上市”。

而對於外界關註的借殼上市一事,周鴻祎稱,自己也看不懂那些借機炒作的”360概念股,“謠言太多,我們沒有任何資本方面的考慮,沒跟任何人談(借殼上市)。”

周鴻 複盤 360 私有化 私有 成了 中國 最大 負翁 還沒 考慮 借殼 上市
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昔日“妖股”靠十余次並購支撐業績 全通教育自救路複盤

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-23/1047113.html

10月13日,一紙終止公告,全通教育持續兩個月的重大資產重組宣告落幕。收購案的主角一直被外界廣泛猜測,直至結束,標的是誰仍沒被揭曉,但28億至40億的預計交易金額登頂榜首,成為全通教育近年來涉及資金規模最大的一次資產重組。

全通教育意圖通過投資並購戰略實現業務轉型的野心顯露無疑。僅2015年以來,全通教育先後進行了十余次投資收購事宜,包括遍及各地的地方性校訊通公司、涉及繼續教育業務的繼教網以及圍繞教育科技孵化器等。

從業績上來看,轉型的效果似乎不錯。全通教育日前發布的前三季報預告顯示,營業收入預計超過6.08億元,比2015年全年的營業收入還要多近2億;歸屬於上市公司的凈利潤預計超過3600萬元。

不過,全通教育業績和利潤的增長很大程度上來源於投資並購行為。2015年,全通教育通過投資並購新增並表的公司就達9家,凈利潤共計8906萬,占全通教育2015年凈利潤的95%,而2015年繼續教育業務接近1億元的營業收入,占全年營收的22.6%,全部來自於2015年收購的繼教網。

然而,投資並購多家公司的全通教育在業務轉型全線開花的同時,仍需面臨規模擴展帶來的成本費用的上升,自生式增長的壓力以及收購整合的風險。

並購戰略——渠道為王

隨著全通教育這筆規模最大收購案的落幕,收購細節也隨之曝光。此次重組涉及標的資產屬於教育信息服務業,是有盈利能力和市場優勢的優質資產,能增強與現有主營業務的協同效應。

不過,這起交易金額占全通教育總市值24.3%(按交易金額40億,總市值164.46億計算),並購案最終失敗原因被解釋為交易金額較大,標的資產的評估工作量大且程序複雜,使得重組進度受到影響。同時在後續時間安排、核心條款等方面存在較大不確定性。

不過,全通教育並沒有完全放棄這一項目,終止後,全通教育表示會持續跟進該標的資產的各項進展,待交易條件成熟後,公司再視具體情況擇機啟動相關事項。

事實上,全通教育的投資並購戰略自上市之後就已經開始。“IPO以後,我們的市值空間會給我們這樣的企業帶來更多正能量和機會,比如我們有融資渠道,可以募集資金;公司整個戰略方面的主營業務,肯定有很多先發優勢。”全通教育副董事長萬堅軍2015年4月在接受媒體采訪時這樣說道。

IPO以後,隨著移動互聯網的發展、媒介形式的變化,全通教育也在尋找新的業務模式。從前的主營業務校訊通不僅對於移動、電信公司依賴性很強,而且雙方間的互動相對較少。從解決家校間的溝通問題,到解決老師備課、教案、評測、習題、作業等痛點,全通教育試圖完成上述的一系列變化,從信息軟件服務商真正成為從事在線教育的企業。

從全通教育投資並購的企業來看,全通教育收購偏好為擁有用戶和現金流的賽道,圍繞其校訊通業務為補充產業鏈。全通教育收購最多的類型就是地方性校訊通公司,杭州思訊、湖北音信、河北皇典、廣西慧谷等渠道型公司都是如此。隨著對這類公司收購的完成,全通教育渠道直接服務的地市增至102個,渠道優勢進一步凸顯。

要求匿名的業內人士告訴本報記者,這類公司的特征是渠道類型的公司,規模其實還可以,但利潤規模都比較小,這類並購很能看出全通教育的並購策略。實際上,在教育行業,很多資源都可以用錢來買,比如研發可以通過招聘研發人員來實現,但渠道資源的積累需要的周期會非常長的,所以說教育行業,目前還是以得渠道者得天下。不僅如此,為了獲得更優質的投資標的,全通教育還積極在國內外投資教育類孵化器、基金項目。全通教育投資了教育科技孵化器EmergeVen-tureLabLtd(以下簡稱“EME”),中山創客,認購了南通慕華基金。既借助國內的專業機構挖掘優秀的在線教育公司,同時開拓海外市場和資源,接觸更多的教育創業者和資源,尋找更多優質的投資或並購標的。

當然,全通教育也自行研發了不少產品。最早在2014年8月發布了針對C端永輝、覆蓋學科內容的全課網平臺;2015年8月又發布了TOB端的全課雲平臺;以及全通教育戰略布局的Esaas業務也進入了推廣期,營收增幅明顯。2016年三季報預告中也指出營收增長是由於Edsaas業務由戰略布局進入規模推廣期,收入增幅顯著。

說道SaaS服務,市場的迅速擴張仍要歸功於渠道。從事教育投資多年的專業人士張海龐認為SaaS概念出現的根本原因在於國家教育信息化的投入,每年會有固定的財政投入投向固定的市場,這是一個toB的市場。而提供SaaS服務的供應商往往都是以前給校園這個教育市場做硬件、軟件的供應商,所以SaaS服務的推廣成本主要還是跟學校等機構建立渠道的成本。

不過,張海龐也告訴記者,之前的校訊通公司多是強渠道公司,隨著這個國內的政治環境,其他更優質的產品,大家都逐漸意識到這種渠道和關系的作用在逐漸的下降,像學霸君這一類的產品開始出現,靠貼近用戶需求的產品越來越吸引市場的註意。

轉型路口

全通教育一直被稱為妖股,這得益於它在A股市場的“良好表現”。自2014年1月上市以來,股價翻了數倍。2015年3月,在深交所掛牌僅14個月後,全通教育超越茅臺成為A股最高價股票,在3月24日以漲停收於320.65元,與股價對應的動態市盈率達748倍,遠超創業板平均90倍的估值水平。而當時新東方的市值為30.94億美元(人民幣約194億)。

事實上,在2015年全通教育大規模開始投資並購和股價飆漲以前的2012年至2014年,全通教育的好日子似乎已經到頭了。營業收入少量上漲,凈利潤也在2013年出現負增長,而利潤率更出現明顯下滑,從2012年的27.9%下滑至2014的23.3%。

全通教育傳統的強勢產品是校訊通,通俗講就是老師給學生家長發送短消息的平臺,主要通訊方式是手機短信,因而運營商中國移動這樣的玩家,擁有強勢的定價權。包括全通教育在內的各運維公司地位相對弱勢,同時校訊通類產品也存在自身的瓶頸,使用過程中實用性不強,產品銷售涉及強買強賣引發家長抗議,另外更加方便的社交軟件的出現都讓校訊通平臺不得不進行轉型。另外,深圳、陜西、湖南等地有關校訊通政策的出臺也加速了轉型的步伐。

全通教育就是在這樣的情況下開始了轉型之路,大量的資本投入很快改善了業績表現,但運維公司向在線教育公司轉型,仍須面對諸多挑戰。

並購雖然在當前帶來了業績的增長,但是否能為未來的業績帶來持續性的增長仍不得而知。此前,全通教育分別對全通繼教和西安習悅進行了業績預測,起止時間為2015年1月1日至2017年12月31日,預測業績分別是8500萬元和760萬元。截止2016年6月30日,分別完成了434.07萬元和207.36萬元,均未達到預測業績的一半。

而且,全通教育以10.5億元收購的繼教網承諾2015年實現6800萬元凈利潤,最終差額達159.48萬元。公告解釋稱,2015年度“中小學教師國家級培訓計劃”的招投標及實施時間較往年普遍有所延遲,導致繼教網技術部分中標項目無法在2015年內確認收入。

張海龐認為,在教育行業具有核心競爭力的公司具有這樣的特征,首先,它能夠在在保持原有業務的基礎上面,進行數據的積累,等待未來數據更加成熟時釋放巨大的威力;其次,用新的形態對原有行業的改造,實現效率的提升。張海龐表示,全通教育在這兩方面的表現都不錯,它能夠充分利用資本市場的關註度,去融資,然後去進行轉型。雖然現在講這種轉型或者產業升級的成敗還為時過早,但是,我們覺得這個方向是這樣,利用企業的融資能力去向現在產業去延伸。

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