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競逐新戰場 能力該自己長或用買的?

2012-10-22  TCW

當企業面對新趨勢來臨,應該自己慢慢培養新能力?還是透過購併,快速取得新能耐?

支付市場的龍頭企業Visa,就曾經碰過類似難題。目前,Visa全球信用卡、簽帳卡支付交易量市占率六四‧六%,占逾半壁江山,進入網路購物時代,使用Visa卡支付交易比率占四五%,過去五十多年,只要維護系統的交易安全,Visa就可順利從銀行端收取利潤。

但是,每年兩位數成長的電子商務市場,吸引新競爭者加入,包括美國的PayPal、中國的支付寶、電子錢包都在爭取這塊市場大餅。

一方面,例如手機付款的行動支付市場成長也不容小覷,根據研究機構Forrester預估,行動支付將會逐漸成長,二○一六年將占電子商務市場約七%。

然而,跨入行動支付市場的難度更高,不僅付費技術的種類多,合作的對象也由銀行增加了電信業者與手機業者。

競爭對手增加、商業模式改變,原有企業想跨入抓住成長機會,該靠自己長能力或者買能力進入市場?一旦決定買能力,是要合資、購併或入股才能符合企業最大利益?

本期我們邀請台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀與Visa北亞區總經理柯如龍(Chris Clark)對談「因應變局,企業該自己長能力或買能力?」以下是對談節錄。

台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀問(以下簡稱朱):企業跨入新成長市場,得依據環境變動程度、企業擁有的資源與對手的動向決定「自己長能力」或「買能力」。

「自己長能力」,優點是對於核心競爭力掌握度高,缺點是速度較慢,Visa面對電子商務這個新戰場, 偏向「買能力」或者自己長能力?

環境變動快,選擇購併!買下好公司,才能比對手快一步

Visa北亞區總經理柯如龍答(以下簡稱柯):過去我們都是自己研發技術,十年前我們就開始引進技術確保網路交易安全。

目前Visa有七千五百名員工,其中有五千人是技術人員,致力於我們的核心──維護交易的安全和可靠度,我們擁有全世界第二大,僅次於美國國防部的資料中心。

但是近五、六年,網路購物成長數字很瘋狂,就付費量而言,今年全球電子商務金額將會達到一兆美元,約是我們每年Visa處理金額(三‧九兆美元)的三分之一,這才不過幾年的時間。

科技有門檻,必須花很長時間打造,而我們的競爭對手可能走得比我們快。

在競爭與時間壓力下,我們沒有辦法快速發展的技術,只能選擇購併。

二○一○年我們購併了網路支付安全服務商CyberSource,它非常擅長於事前偵測到網路交易系統失靈的風險,現在它是全球最大的網路支付安全服務者(編按:二○一○年Visa花二十億美元購併CyberSource,而當年Visa淨利為二十八億八千萬美元)。

朱:通常在時間壓力下購併,最大陷阱是花過多成本購併,最後反而沒達到購併目標。你們怎麼評估付出的成本與利益?

柯:到目前來看,這是很成功的購併案。Visa每年處理五百四十億筆的交易量,比起同業,我們因為規模經濟,處理成本很低,這可幫助CyberSource降低成本,而CyberSource在網路交易安全的技術也讓Visa獲得亞洲客戶信任,反之如果不是Visa,它(CyberSource)也不可能進入亞洲。

外界都不太清楚,Visa是大品牌,但,是小公司,我們只有七千五百位員工,我們可以花費好幾億(美元)曠日廢時,打造一個網路付費服務,但這太瘋狂,不如買下做得很好的公司。

朱:聽起來,Visa比較像是IT公司而非金融公司,不過,網路購物支付方法有很多種,加上行動支付技術眾多,各種支付方式很難預測哪個將成為主流,你們怎麼評估何時該進入市場?

投資新公司,不忘核心!聚焦本業相關,其他不輕易涉入

柯:我們本身就是破壞式創新者,Visa在一九五八年創立,用塑膠貨幣取代現金(編按:Visa是一九五八年美國銀行推出BankAmericard計畫,提供銀行信用交易服務,會員有摩根大通、美國銀行、花旗銀行等)。

因此每次有新支付管道出現,我們就會密切注意,甚至早期投入。除了CyberSource,這些投資都不是很大(編按:Visa投資電子商務支付企業都是小型的創新企業,見下表)。

你可以想像,有很多人每個禮拜來敲我們的門,試著說服我們掏錢(笑)。最大的挑戰,就是不斷提醒自己專注在核心能耐:付費機制、處理交易量、維持系統安全和可靠性。除此之外,其他的投資我們並不想涉入。

當然,有些策略性的投資,則是為了解、觀察新技術、新技術作用,以及如何影響客戶消費行為,像是我們投資了一家在iPhone上做刷卡裝置的公司Square就是這樣(編按:Square由推特創辦人Jack Dorsey成立,生產硬體裝置裝上iPhone後可刷卡)。

朱:在各種不同的支付領域你們或多或少都有投資,這是一種用金錢避險(hedge)的方式?

購併或入股,看消化力!互相交換能力,效果才能一加一

柯:不是,我們不是在避險,有些案子我們只入股,這個是讓我們坐上牌桌(has a seat at the table),參與並了解未來的趨勢。我們還沒自大到不需要知道市場上發生什麼事。

Visa才上市四年,以目前的投資並不算多,我們對投資非常小心,這跟投入的金錢多寡無關,重點是我們能不能「消化」這些公司,結合原本的核心能耐,獲得價值極大化。

消化新公司是很困難的事,跟購併公司大小無關,想想,你購併的公司為什麼可以這麼成功,是因它們決策快速,所以當成為Visa一員,我們必須給它很多自由的空間,讓它們繼續創新。

和這些公司的合作,除了技術之外,是在求能力的交換(exchange capability),就像我說的,電子商務如果沒有安全的付費機制,根本行不通,Visa可以提供這些公司提高支付的安全性,然後了解這些企業的能力反饋回Visa未來的服務。

舉個例子,我們購併遊戲付費商PlaySpan,當你在玩遊戲時應該不想輸入十六碼信用卡號碼吧,PlaySpan就是讓玩家按一個click(按鍵)就可以付費,後來,我們使用它的引擎運用在Visa,最近在美國、加拿大推出的電子錢包,得到「一加一」的效果。

朱:聽起來感覺你們M&A(購併)案子條件,不只是它符合你的核心競爭力等,而是你評估它們的企業文化和領導者精神?

柯:任何購併都有風險,但我認為當你評估風險時,你必須去看建立和經營這家公司的人,買公司其實你是在買它們的人。以Fundamo來說,創辦人和執行長依舊留在公司(編按:Visa維持Fundamo經營團隊),維持公司的名字沒變,這成為我們在非洲快速成長的生意之一。

朱:Visa過去形象是很保守的,但上市後開始展開一連串購併,跨入新市場,以符合股東期待,會不會有一天,Visa離開核心,擴張其他事業?

柯:我不得不說never say never(不能說不可能),但是,我們時時提醒自己,我們的願景是在全世界建立最好的付費系統。無論是自己發展或購併,都必須回到確保核心能耐、保持競爭優勢。

【延伸閱讀】Visa投資行動支付,用購併「買能力」——Visa上市後主要購併與投資案

宣布年/月:2010/4事件:20億美元購併網路支付安全公司CyberSource目的:加強網路支付安全技術,增加核心能耐

宣布年/月:2011/2事件:1.9億美元購併網路遊戲付費商PlaySpan目的:切入線上遊戲支付市場,一鍵付款的機制有助開發電子錢包V.me

宣布年/月:2011/4事件:入股手機支付商Square目的:Square可讓手機變成刷卡機於實體店付款,有助切入行動支付市場

宣布年/月:2011/6事件:1.1億美元購併非洲中東地區的行動支付服務商Fundamo目的:進軍新興市場,切入非銀行支付業務

宣布年/月:2011/6事件:策略聯盟英國手機行動支付服務商Monitise,簽訂1,300萬美元合作案目的:Monitise可量身為手機或銀行開發行動金融支付服務軟體

資料來源:Visa

【延伸閱讀】台灣名師觀點當主流技術規格不明,買能力風險較低

Visa擁有良好現金流與穩定本業,在「買能力」的條件上優於一般企業。但是促使它以購併、入股方式進入新市場的原因,和企業歷史有關。從經營歷史來看,Visa的商業模式一向單純,但新切入的電子錢包或行動支付等新商業模式,複雜度變高,選擇「買能力」可能是較好的策略。

近年在管理學上很熱門的議題就是開放式創新,以策略聯盟或購買等方式由外部獲取新能力,對比自行成長的內部創新更受到企業支持。這可能跟當前產業環境變遷有關(特別是科技業),當企業遇到主流技術規格不明,產業競爭者和供應商的角色越趨模糊,採取開放式創新外購能力風險其實較低。

管理大師麥可‧波特在1987年的研究指出,西方企業進入新市場或發展新產品多數都採取購併,但都因出自經理人只為了更大的成長,而非競爭力,多以失敗收場。綜觀台灣知名「買能力」的購併案子多以失敗收場,原因是對於吸收被購併公司的能力評估不足所致,套句對談的用詞,買了卻「消化」不了,這也是台灣目前必須學習的重要能耐。

口述:台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀
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