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独家对话刘绍勇：要见马云但不会踢开携程艺龙

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http://finance.sina.com.cn/g/20090316/11345981025.shtml


　　新浪财经讯 东航董事长刘绍勇称要见马云一事，引发了携程等经销商的担忧，近日，刘绍勇在北京接受新浪财经独家对话时表示，东航会与马云合作，但不会把携程艺龙等经销商踢开，大家可以和谐共生，共同发展，同时他坚持自己的想法——航空公司一定要有自己的信息化。

　　要与马云共谋大计

　　刘绍勇对要见马云一事流传的如此之快，影响如此之大表示意外。“我没有想到消息会传得这样快，我们的确准备想邀请马云见面，但是现在还没有正式邀请。”

　　他认为信息化决定了一个公司的未来，特别是对航空公司而言非常重要，这不仅表现在对自己公司的运营管理上，还表现在为顾客服务的层面上。

　　之所以见马云，刘绍勇表示一是因为自己过去曾与马云见过，二是可以与马云交流怎么发展电子商务，特别是发展航空业信息化。

　　他认为如果航空公司的信息上不去，永远是被动挨打的打工者。“航空公司的发展必须要掌握自己的主动权，而不能把命运掌握在别人手中。”据了解， 携程艺龙等经销商的出现创造了一个销售奇迹，他们靠互联网手段改变了地域订票限制，短短几年确立了行业霸主地位并让传统机票代理处于亏损边缘，甚至大规模 到闭。

　　刘绍勇透露，他为东航制定了三年目标。“东航2009年要大幅减亏，2010年收支持平，2011要实现盈利。” 

　　“在金融危机中，航空业是受影响最早的，影响面是最广的，影响程度是最深的，去年一年到现在，全球有六十多家航空公司破产亏损超过100亿美元，单中国民航的整体亏损就达到300亿人民币。”

　　为了实现三年目标，刘绍勇正在多方面推进东航发展，信息化就是其中之一。

　　携程网范敏回应

　　上述表态在携程艺龙等经销商中引起了强烈反响，携程网CEO范敏通过多家媒体做了“隔空对话”式回应。

　　范敏表示，国内航空业普遍巨额亏损是由多种原因所造成的，“我们和航空公司是唇齿相依的，假如航空公司营收下降，我们也会跟着下降。”

　　他透露，目前航空公司通过分销渠道销售机票，支付的费用实际上还低于直销渠道的销售成本，因为宣传推广、争夺客户的成本很高，类似于携程这样的呼叫中心的筹建成本与管理成本也不低。

　　“从国际航空业的实践经验来看，美国、欧盟这样的发达经济体，其航空市场已是充分竞争的格局，但分销渠道依然占据了60%以上的市场。这充分说 明，无论从成本核算角度考虑，还是从行业分工合作的需求上分析，分销渠道都是航空公司有效的合作伙伴，是市场成熟发展的普遍规律。”

　　范敏在接受多家媒体采访时强调，航空公司的燃油成本占20%-40%、飞机租赁维修等成本占30%-40%、人力占10%，起降费占10%，而涉及携程等在线中介预订商的营销成本仅占10%不到。

　　范敏认为，携程的盈利模式是源于其与资源方、消费者三方共赢的格局和理念，与航空公司之间是互相依附关系。

　　不会踢开携程等公司

　　据了解，在机票预订市场，携程占据航空公司的分销比重的10%左右，虽然所占份额不大，但其却是各大航空公司的最大经销商，月均出票量均超过了任何一家传统的线下分销商。

　　有分析认为，若不改变这种格局，长此以往，航空公司将受制于携程等公司，所以刘绍勇想借马云之力踢开携程艺龙等经销商，自谋出路，为了未来而战。

　　这触动了以范敏为代表的经销商们，他通过多家媒体详细表达了航空公司与经销商之间的互相依存关系。 

　　在接受新浪财经独家对话时，刘绍勇坚决否认了他要将携程艺龙等经销商踢开的说法。

　　“这些电子商务公司为航空业的发展，特别是东航的发展做出了很大贡献，在市场化的条件下，大家可以和谐共生，共同发展。”

　　刘绍勇表示，下步东航的发展还要靠这类公司。“我希望大家能够走一条共同合作的道路。”

　　他同时提醒，航空公司必须要握有主动权，决不能把命运掌握在别人的手里。

　　“与经销商应该合作，但航空公司必须要有自己的信息化。”刘绍勇坚持自己的发展思路。(安安)

攜程藝龍價格戰背後現資本博弈

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/5NNDE5XzUwNDI5NA.html

「價格戰不是由我們所決定，價格戰能打多久取決於新的均勢出現。」8月21日，藝龍CEO崔廣福在財報溝通會上強調，對於攜程掀起的價格戰堅決反對，「但我們也不懼怕」。

開場白就帶有濃烈的火藥味，攜藝大戰已經進入第二季，價格廝殺自是更為激烈。

為何處於行業絕對領先地位者攜程要挑此時對藝龍宣戰？攜藝大戰的背後驅動力是什麼？在線旅遊市場又面臨怎樣的變局？

攜程二季度淨利腰斬

繼 上月宣佈「5億美元大促銷」計劃後，攜程旅遊度假產品本月初再推出「點評返現」，加上此前的1元接機、門票「買一送一」等項目，攜程主流產品全線讓利。面 對「戰書」，藝龍網繼續跟進，按照既定目標投入，並向中小OTA企業開放庫存。芒果網則從8月1日開始，再投入8000萬元，特價酒店規模翻番。

攜程董事長梁建章啟動價格戰的意圖非常清晰，「結果就是他們(指藝龍)不賺錢，攜程少賺錢。」

新出爐的第二季度財報顯示，攜程總營業收入為9.47億元，同比增長17%，但其淨利潤卻腰斬至1.2億元，同比下滑55%；藝龍二季度淨利同比漲125.4%，但淨利總額僅有1600萬元，總營收也只是1.85億元。

儘管藝龍的盤子仍然很小，但它足以讓一直穩穩盤踞在行業老大地位的攜程緊張的是，藝龍的股價自7月31日首次超越攜程以來，近期一直保持著強勁勢頭，昨日，藝龍股價依然高於攜程。這在長達七年多的時間裡尚屬首次，或許也是刺激攜程連續發動價格戰的最重要原因。

梁建章稱，即便有的電商不賺錢，但仍有很多錢又願意砸進來，「融資較多，所以大家都有『彈藥』打價格戰，但我個人認為這是不可持續的」。

「利潤損失之下，還要繼續投入，關鍵就看誰的資金實力強了，簡單來說就是看誰能支撐到最後。」華美首席知識專家趙煥焱如是分析。

於是，攜程連環出招。但外界質疑，攜程Q2財報顯示，截至2012年6月31日，其現金及短期投資餘額為8.31億美元，而在6月14日，攜程董事會已通過總額達3億美元的股票回購計劃，若再投5億美元做促銷，現金流豈不告罄？

對此，攜程高級副總裁湯瀾解釋，「5億元就是一個授權額度，除非我用了，到時候財報才會體現。作為上市公司，我們不可能每個月要用錢了，都去要求授權。(5億)可以半年用掉，也可以是一年、兩年」。

說到底，「價格戰背後的力量還是資本的意志，還是攜程、藝龍控股股東的資本博弈。」青芒果網運營經理潘晉一語中的。

死磕到底的戰爭

這 是一場貌似攜程和藝龍死磕到底的戰爭，但「無論是攜程還是藝龍，包括暗地發力的去哪兒網，大家都清楚，不管打到哪一天，基本都是會三分天下的。」I美股分 析師吳桑茂指出，從股市操作手法來看，股價的走向是需要題材的，如果不打架，如果不促銷，利潤流失了，現金流出問題，如何跟你的投資者交代？所以，攜程、 藝龍和去哪兒都需要題材需要炒作或跟進，價格戰四起。

遺憾的是，資本市場對於「5億美元大促銷」並不看好。現在，攜程股價已經從2011年時的50美元的高點下跌至目前的15美元左右，跌幅超過七成，市盈率僅為17倍。甚至，納斯達克100指數調整變化中，攜程網已被剔除出該指數。

但在同樣的資本環境下，藝龍股價從兩年前12.95美元，漲到目前的15.95美元，股價已經開始超越攜程，但整體規模與攜程仍不是一個梯隊。

在 梁建章看來，攜程股價持續縮水，進入「多事之秋」，主要是在線旅遊市場產生變局。「格林豪泰、藝龍、去哪兒、今夜酒店特價，分別代表了攜程的上游、同行和 不同細分領域的競爭對手。由於攜程是行業主要的參照系,這些企業研究攜程、學習攜程，又與攜程進行過曠日持久的對抗。此外，京東、蘇寧易購、淘寶旅行等的 強勢介入，又再度加劇了在線旅遊市場已經白熱化的競爭。」

來自艾瑞諮詢的統計數據顯示，在2011年第一季度，中國旅行預訂市場第三方在線代理商營收份額中，攜程佔據了47.3%，藝龍佔7.5%，而2012年第一季度，攜程下降至32.5%，藝龍上升至10.5%。

梁建章時代的新調整

顯 然，攜程不願意看到「被肢解」的局面，儘管其行業老大的地位並未受到動搖。在「5億美元促銷」初戰失利之後，攜程很快啟動備戰戰術，其旅遊度假產品正式推 出「點評返現」，自由行、短途、自駕游產品每間夜現金返還最高達101元，加上此前的1元接機、門票「買一送一」等項目，攜程的主流產品全線讓利。

加大旅遊度假產品推廣力度背後，攜程的投資戰略從「中層突破」轉向「只爭高、低」。梁建章坦承，「目前攜程投資的幾塊業務，一個是高端旅遊市場，鴻鵠逸游；一個是度假公寓的出租經營，途家網，還有客棧的經營投資，松果網。之所以涉足這些業務，是因為市場需求很明確。」

「值得注意的是，攜程麾下的中檔酒店管理公司星程聯盟已經合併進漢庭的財務報表。凡此信息疊加在一起，可見攜程的戰略設置越來越明顯地烙上『梁建章』痕跡，原來範敏的操盤手筆被逐漸淡化。」潘晉如是分析。

2012 年初，攜程創始人梁建章重新回歸，出任攜程董事長一職。「梁回歸後給攜程未來規劃的思路是打造『科技互聯網』，而范敏更希望將攜程打造成一個『一站式在線 旅遊服務提供商』。」知情人士說，剛從美國求學回來的梁建章更有國際化視野，應該能與攜程的美國控股股東更好地達成共識，這也是攜程由守反攻，挑此時對藝 龍宣戰的一大動因。

業界觀點

I美股分析師吳桑茂

攜藝大戰的最後是什麼？一是市場的重新洗牌，大鱷們用戰爭來消滅市場剛剛萌芽的中小型旅遊酒店預訂企業；二是培養消費者的購買行為；三是培養酒店對銷售渠道的依賴。

青芒果網運營經理潘晉

儘 管藝龍的市場份額仍小，目前還撼動不了攜程行業老大的地位，但藝龍的兩大股東IAC和騰訊都不缺錢，其對藝龍的業績要求更多是搶佔市場份額，而不是盈利。 京東、騰訊等電商平台的「旅遊預訂」頻道其實都是一個流量入口，後台的酒店資源對接都是由藝龍來操作。憑藉這種「酒店批發」的模式，藝龍得以迅速做大經濟 型酒店的預訂量。

藝龍的虧損與OTA價格戰 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/22499416
2012年11月16日,$藝龍(LONG)$公佈2012年第三季度財報。財報顯示，第三季度營收達3100萬美元，同比增長20%。酒店客戶間460萬間夜，同比增長70%。然而藝龍季度出次虧損，淨虧損達527萬美元。這是藝龍自2008年第四季度以來首次虧損。2012年11月19日，藝龍CEO崔廣福接受雪球財經網友的微訪談。有網友提問「攜程參與價格戰後，藝龍這個季度就虧損了；價格戰繼續打下去，藝龍是不是會繼續虧損？」 崔廣福回答「藝龍的首要目標是贏得在線酒店預定的第一名，為此我們將繼續加大營銷力度。短期內，盈利不是藝龍的目標。為了獲得長期市場份額的增加，我們願意付出短期虧損的代價。」

我們可以先看看導致藝龍虧損的因素。經過分析，個人認為，導致藝龍虧損的因素主要有兩項。

一是酒店預訂方面單位房夜佣金下降。下表反映的是藝龍近幾個季度以來單位房夜佣金的變化情況。
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從表中可以看出，2012年第三季度藝龍單位房夜佣金下降比較厲害，只有34元/間夜。而上個季度還有42間/夜，去年單位房夜佣金還穩定在47-53元/間夜之間。今年是一路下滑，直至目前的34元/間夜。藝龍在第三季度財報中亦提到單位房夜佣金下降主要是因為會員返利的幅度增加以及團購酒店數量的增長而使得單位酒房間夜抽成金額降低。第三財季預訂間夜增長了環比增長24%，但酒店佣金卻只增長了2%，而單位房夜佣金卻下降了19%。

另一個原因是藝龍的促銷費用大幅增長。藝龍銷售費用在2012年第三財季達到了人民幣1.44億元，同比增長了74%。下表是藝龍近兩年來銷售費用變化情況。
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藝龍2012年第三財季銷售費用佔總收入比重達到68%，而上個財季才46%。藝龍在第三季度財報中提到銷售費用增長主要是在線市場費用的增長及一些市場推廣活動增長。

因此，簡單來說，藝龍第三財季虧損主要是由於線上與線下市場推廣力度加大，以及會員服務返利幅度加大所致。這個原因也是促成藝龍第三財季酒店預訂大幅增加的主要原因。而這些與最近OTA價格戰有一定關係。

近幾個月，在線旅遊服務商（OTA）大打價格戰，早在6月，攜程、藝龍、芒果網、酷訊旅遊網、途牛網、同程網等在線旅遊企業紛紛陸續推出「返利促銷」等優惠。2012年7月9日，傳統既得利益模式的代表攜程高調宣佈投入5億美元開展低價促銷，促銷活動從7月起持續一年時間，涉及酒店、機票和旅遊門票等。隨後藝龍在其官方微博上公然向其宣戰。藝龍的促銷廣告也直面攜程，「攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元」。藝龍在此次價格戰中將攜程作為假想敵，似乎要一雪幾年前被攜程打敗的恥辱，要收復失地，奪回曾經失去的一切。藝龍的心中有個解不開的結，就是攜程。藝龍人認為，只要打跑了攜程，他們就能從此過上幸福的生活。

在線旅遊的老大$攜程(CTRP)$網最近遇到了一系列的挑戰，其挑戰來源於在線旅遊市場興起的一些新興的模式對其現有的模式造成衝擊。以去哪兒網為代表的在線旅遊搜索興起，其根據客戶特定的需求運用其搜索技術在供應商、旅行社和其他網站中搜索相應的結果。用戶也可以直接在在線旅遊搜索網站上預訂。在線搜索業務模式通過為用戶提供詳細的旅遊搜索結果，包括用戶特定需求，更為清晰滿足用戶需求。因此在線搜索能夠為供應商獲得較大份額搜索流量或者直接在在線搜索平台上交易，而可以直接繞過OTA。另外隨著Android，apple等智能手機及ipad的流行，移動互聯網產生巨大的流量與商機。移動互聯網上產生諸多的移動應用，如酒店閃購等。團購業務興起，也有提供酒店預訂團購，為用戶提供更低的折扣。

攜程為應對新興的在線旅遊業務模式的興起也採取了一系列相應的應對措施。「惠選」酒店上線；基於Andriod系統的獨立的攜程酒店預訂應用；與捷星航空合作，客戶可直接在攜程平台預訂捷星機票；與首都航空推出了團購機票服務；牽手Booking殺入國際酒店預訂領域；上線了自駕租車平台；推出「百元出境游」方案……新 「產品」問世頻率較大。當然與此同時攜程也推出了掀起價格戰的5億美元大返利。

如果單從攜程5億美元大返利，這無疑像是清政府在剿滅各地不斷狀大的革命黨勢力。但是將攜程掀起的價格戰與其他攜程網的動作考量起來，就會發現，價格戰只不過是攜程應對新興在線旅遊業務模式衝擊的一大組合拳中的一個小的組成部分。攜程一方面通過價格戰穩定軍心，令其市場份額不致下降厲害，而另一方面攜程在積極尋求改變，以一種積極的心態接納新興模式，將自有的資源與新興模式結合，尋求平穩過渡。當不透明的旅遊模式為透明的比價搜索模式所衝擊時，水泥+鼠標的方式也不適應新的發展，莫不如解放思想，接納新生事物，尋求改變，或有生機。這種變化就如俄國農奴制改革，林肯廢除農奴制，最終自身完成封建制向資本主義的過渡，而不需通過所謂的「革命」與「戰爭」去實現。

反觀，藝龍網，面對攜程的價格戰，擺出一副正面戰場大決戰的姿態，誓要拼過你死我活。藝龍網過分在價格上的關注，短時間或許會有效益。但勝利帶來的幸福並不會長久的，幸福需要想辦法留住。藝龍需要在產品及業務模式下足功夫，做好創新，應對攜程上網上與網下結合的新的業務模式，並將目前放高遠一些，不需緊盯攜程，從整個OTA發展的角度去看問題才是留住幸福的正道。藝龍的三季度虧損或許是個偶然，但如果被攜程牽著鼻子走，缺乏強有力的應對措施，其虧損就會從偶然變為必然。戒之，慎之！

【敗局】藝龍轉虧：企業定位錯誤，走入發展死路

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59863.html

有跡可循的是藝龍網CEO崔廣福的發言。崔廣福曾經對藝龍戰略進行如是總結：

「我們首先分析行業的重心在哪裡?對手整體的重心在哪裡?研究對手有幾個重心?如果有可能，就攻擊它最重要的一個重心。要採取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。」可以看出，崔廣福對於裡斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇(在這兩位定位之父的著作《商戰》中有相似思想的表述)。2007年，崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了「專注酒店預訂」的增長策略，為此不惜縮減了產品線，砍掉度假和差旅服務。

專注酒店業務，使得藝龍可以集中資源從競爭對手手中爭搶份額。經過苦心經營，到了2012年，其市值從當初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對內部業務框架、管理架構的改革以及美團等團購網站殺入酒店行業。然而進入2013年，藝龍的發展遭遇了瓶頸。

痛點一、客戶群被分流

從整個OTA的產業鏈上看，主要存在三個節點：從開頭的訂機票，訂火車票，到中間訂酒店，再到後端的景點門票。07年時，藝龍認為最容易攻破的點是訂酒店。在當時的情況下，集中酒店業務的戰略有其正確性。主要有兩個原因：

1、在2007年消費者認知中，攜程在OTA前段(訂票業務)成為消費者最主要的應用，藝龍定位在OTA中段的酒店業務，可以有效避開攜程強勢地區，在消費者心中築建自己獨有的強勢區域。

2、訂酒店業務在OTA產業鏈上，需求量很大，是一塊有油水的肥肉。

當年的正確戰略，發展到今天卻成為了公司發展的瓶頸。「訂酒店用藝龍」，這個當年如一把利劍殺出重圍的定位為什麼今天卻如強弩之末一般呢?一切市場問題的根源都在客戶群。

訂酒店的客戶群主要是哪些呢?大體來說可分為三類：公司類的客戶、異地旅遊客戶和本地客戶。

公司類客戶，意指出差的客戶。特點是不在乎價格，但是很關注方便性。攜程和去哪兒網從訂票出發，成為了出差類客戶最先的入口，之後攜程和去哪兒網再順勢推出酒店預訂服務，消費者不需要再轉換網站，所以在便利性上佔據優勢，更吸引此類消費者。

異地旅遊客戶，本身看重價格，但是訂酒店的戰略依然佔不到多少便宜。原因有兩個：1、公司類的客戶因為對攜程和去哪網的消費習慣，而更容易堅持使用攜程或去哪網。2、訂酒店業務同質化嚴重。佔據前段的攜程或去哪網同樣會佔據便利的優勢。

對於這兩類用戶，藝龍面對最大的競爭對手是OTA一站式網站。在酒店業務相差無幾的情況下，佔據訂票入口在競爭中更有優勢(多談一句，攜程業務都是自簽，而去哪網主要靠抓取，所以在服務上，攜程更佔據優勢，更吸引公司類客戶;在價格上，去哪兒網更佔據優勢，更吸引異地旅遊客戶。)

那麼，本地客戶呢?本地客戶中最主要的消費群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動——開房。那麼對於這些用戶，酒店需求的頻率並不是很高，美團等團購網站在本地團購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求，為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實用的選擇。

以此來看，對於訂酒店的主流消費群，藝龍的競爭對手們都將分食不同類型的垂直客戶群，佔據了先天的優勢。而藝龍的酒店定位瓶頸就在於此：客戶群不明確。

痛點二：在整體市場缺乏競爭優勢

也許有人會指出，「同類網站的酒店業務相差無幾」這個前提可以推翻。同樣的市場，如果藝龍用更大的力度、更集中資源，有沒有可能在酒店上遠遠甩開其他競爭對手呢?

筆者看來，這幾乎沒有機會。訂酒店可能形成產業優勢的地方有兩個：更全的酒店和更低的價格，但藝龍想要在這兩個方面形成突出優勢很難。

先看酒店數量方面。從行業規律來講，一家網站開拓一個酒店難，但是同類網站銷售跟進就很容易——這個差距非常容易彌補，無法產生競爭優勢;另外，以現有各大OTA網站擁有的在線酒店數量來講，已經基本可以滿足消費者需求。每一個區域已經現存很多選擇，即使有更多的酒店選擇，吸引力也很有限(作者意思是，藝龍投入去做增量已經無法獲得明顯的效果和業績，鈦媒體注)。

酒店價格方面。其一，也是同類產品價格容易跟進。其二，其他競爭對手同樣擁有打價格戰的實力。其三，無論如何，OTA網站只是酒店的平台，酒店是要盈利的，所以不會有太大的降價空間。如果單靠網站自己補貼，那麼降價的幅度也很小，對於異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。

痛點三：沒跟上消費需求的變化

從2007年到2013年藝龍一直堅持酒店戰略，但這幾年間公司確由高速發展到增長乏力，其中的根本原因是消費者的需求改變了。

藝龍在2007年的策略(攻擊有利潤且對手薄弱的點)是正確的，但疏忽的是未來消費者習慣的演變。這也是傳統的定位理論(Business Position)在互聯網時代的弊端，傳統的定位理論是在一個點上佔據足夠的優勢，就可以發展壯大。而互聯網打消了點與點之間的界限，在行業初期確實可以依靠某個點的強勢競爭，但是在後期，必須把一個點變成一條鏈才能生存。

對於純互聯網企業，互聯網的開放性，使互聯網產品趨於同質化。同時互聯網極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務，人們需要的是從單一入口完成而不是轉換。一站式將成為消費者越來越重要的需求。同時隨著移動互聯網的深入，這個趨勢正在進一步的加速。攜程和去哪網在OTA鏈上完成一站式，美團等團購網站在本地團購方面完成一站式。藝龍在酒店方面的單點經營在一站式的鏈式經營的面前已經力不從心。

定位之困如何破解?

那麼藝龍網將如何破解定位之困?這是個很複雜的問題，筆者姑且妄自揣度：首先排除做「一個點」的企業，同時現階段又沒有做一張網的能力(現在基本只有BAT有整合多條鏈的能力)，藝龍的選擇只有一個：做一條鏈。

而要做一條鏈，一般有兩種選擇：

1、針對某一類消費群整合鏈做為現階段戰略。

舉例來說，針對差旅人士，將方便性做到極致。這種戰略代表性成功案例是豆瓣針對有共同喜好的年輕人，社群網站中佔據自己的一席之地。 但對於OTA行業來說，各類消費群所需要的產品差異不大，很難找到有效的方法提供針對性的服務。個人認為這種方法並不可行。

2、直接下一步主打藝龍旅遊。這是個可以一試的戰略。

為什麼?記得汽車行業在美國有一個轟動一時的案例。眾所周知，沃爾沃汽車最初的定位是「安全」。但是，隨著行業的發展，「安全」對消費者的吸引力越來越小，而且在當時調查顯示，大部分消費者對沃爾沃有「老氣」、「呆板」的不良印象。因此，沃爾沃為了轉變這種形象，開展一次大規模的廣告活動叫做「要命的沃爾沃」來主打沃爾沃的跑車，將速度，潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最後這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是，在這次廣告活動後的再次調查中，消費者對沃爾沃安全的心理認知並沒有因為這次廣告活動而衰減，並且還對沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認知。

那麼，對比來看藝龍主打旅遊是否可行?

OTA行業雖然一直競爭激烈，但是主要以價格戰為主。真正意義上，將旅遊做為重點的推廣還沒有開始。那麼，有沒有可能在藝龍旅遊上的突然發力，就像當年的沃爾沃一樣，形成對藝龍更加豐富認知呢?酒店與旅遊本身就是聯繫緊密的業務，如果藝龍可以在酒店上做的很好，那麼消費者同樣有理由相信藝龍可以在旅遊上做好。當然要想成果最大化鬚髮動「奇襲」。在推廣上找尋對手在媒體種類，時間上的空檔;產品上，暗度陳倉完善產品，集中力量一舉突破。如果成功，那麼藝龍在OTA鏈上的佈局就可以初見規模了。

除此之外，現在做主打藝龍旅遊，還有一個額外的機會——微信入口。OTA行業將來必將有企業得到微信的入口。微信入口現在還沒有給任何一家OTA，除了現在OTA的使用頻率不算太高之外，還有一個重要的原因：微信想要的是一條成熟的鏈的企業，而不是要機票，酒店，門票造成相互競爭。所以從現有情況來看，攜程是現階段最合適的企業。但如果藝龍能夠在旅遊上發力，以OTA整條鏈作為競爭主體，那麼憑藉騰訊早已入股藝龍，算的上「自家人」的優勢，獲得微信的入口的機會將會大增。

總而言之，藝龍遇到的瓶頸，是企業堅持在做點的策略與如今消費者需要的是產業鏈之間的矛盾。傳統模式如何改變以適應市場環境的變化，還要靠藝龍的持續探索。

攜程、去哪兒、藝龍、途牛——財務分析

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4303
攜程與去哪兒緋聞還在繼續，突然，攜程2億美元，入股同程，佔股30%，成為繼創世團隊之外的第二大股東。據說，攜程還投資了已經申請IPO的途牛網。

旅遊市場上，百度投資了去哪兒。騰訊投資了藝龍、同程。阿里，除了淘寶旅行，還投資了「在路上」和「佰程旅行網」，近期，「在路上」已經完成第二輪融資。

攜程與去哪兒的緋聞，本視為強強合作，不過，這次攜程突然投資同程，倒是有些讓人意外。
　　
嗯，你看，攜程與百度系鬧緋聞，與藝龍是多年冤家，藝龍乾爹投資了同程，然後…的確很亂。
　　
我們不妨理性梳理下，在線旅行市場，幾家上市公司的狀況。
　　
以下是我們對去哪兒、途牛、攜程、藝龍的財報分析。
　　
一、收入比較：

　　
去哪兒主要靠按績效的廣告收入，類似於天貓的返點佣金。展示廣告收入相對較小，其他收入也一般。從收入構成來看，去哪兒這種廣告模式也是比較健康的。

以下是具體的，攜程、藝龍、途牛三家公司的收入構成：

從攜程、途牛、藝龍的收入結構來看：攜程的收入結構最為理想，多元化收入，並且均衡，主要是機票、酒店、代辦旅行;途牛的收入依賴於組團旅行，這裡解讀起來有兩方面，一方面說明途牛地面銷售團隊渠道建設好，但另一方面則是業務結構太過單一，風險大;藝龍的收入結構也極其不均衡，太過依賴於酒店預訂業務，結構單一，風險大，甚至從2011年開始，酒店業務佔比一直在增加，而機票業務卻在大幅度萎縮，這不是個好消息。
　　
嗯，2011年，業內發生的事情是，百度控股去哪兒，淘寶開始發力旅行市場，尤其是機票，藝龍也獲得了騰訊的戰略投資。從藝龍的收入變化來看，騰訊入股藝龍並沒有給藝龍帶來太多改變，甚至在變壞。
　　
二、成本構成
　　
四家公司成本費率中，去哪兒都比較高，因為它遠沒到達一個規模經濟，邊際成本下降的拐點。不過細細比較各家費率佔比也是極其有意思的。



這是四家公司銷售成本佔比。我們不難發現，途牛的銷售成本相對降低，這也是它的模式決定的，就是團體客戶。奇怪的是，藝龍在2011年後，銷售成本費率一直在節節攀升，也就是說，騰訊並未給它帶來太多的流量優勢。至於去哪兒，它的銷售成本費率卻在逐年下降，這是個好消息。
　　
三、增長勢頭

　　
兩張數據比較起來，我們也可以得出一個很簡單的結論：2011-2013年，在線旅行市場，的確是野蠻生長，紅海競爭，零和博弈，大家都在拚命廝殺，甚至忘記了效率。
　　
四、盈利狀況

攜程的野心：圍剿去哪兒藝龍，線上線下兩手抓

http://www.iheima.com/thread-6980-1-1.html
又聯又打，謀略致勝

事實上，攜程最初與藝龍的模式幾乎一模一樣，在當年兩者還未上市時，不少投資者都在為投資哪家發愁，因為實在是勢均力敵且模式雷同。不過，現在回首再看，投資攜程的人應該都在暗自慶幸。短短幾年之間，攜程的業務從最基本的機票和酒店，延伸到了火車票、度假、商旅、景區等各個環節，而藝龍則因業績虧損只能斷臂止損，在砍掉了度假和商旅業務後，藝龍如今的業務只有機票和酒店，甚至有業內人士指出，連機票也非其重點了，只有酒店是藝龍的「重頭戲」。

但是，已經覆蓋上下游產業鏈不少領域的攜程並不滿足，其先投資主打北美旅遊的途風，然後又涉足租車領域，隨後還索性拿下蟬遊記，將旅遊攻略板塊也囊括在懷。因為在攜程看來，除了酒店、機票等傳統旅遊領域，遊記攻略能最大力度地幫助其提升無線端業務量，而無線端正是各大OTA目前紛紛爭奪的「香餑餑」。

正當大家都以為攜程的併購就此收手的時候，攜程又出新招，業界嘩然。就彷彿一旦踏上了收購快車的攜程，「根本就停不下來」。不久前，攜程剛剛質疑途牛招股書不實，轉身卻投資了途牛。有接近人士透露，這不乏攜程資本運作的又一技巧——欲揚先抑，先將途牛壓一把，而途牛本身的實力也確實不如其他幾大同業的規模大，為了提升自己的股價和市場估值，隨後途牛方面果然與攜程接洽，雙方「一拍即合」地達成投資意向。

入股途牛的同時，攜程又將目光投向了同程。儘管攜程投入了數億元進行門票價格戰，但畢竟同程才是專業門票業務的領先者，於是「財大氣粗」的攜程立馬以最簡單的方式成為了同程的第二大股東。沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。途牛的團隊游優勢、同程的門票業務優勢都是攜程所看重的，攜程通過一系列的連環出擊，其目前的業務已覆蓋了酒店、機票、火車票、景區門票、團隊游、度假、商旅、攻略、用車、團購等各個領域。

線上線下兩手抓 攜程野心暴露無遺

已經在燒錢路上越走越遠的攜程，將火勢帶到了原本平靜的線下市場。

攜程於5月25日宣佈，位於北京銀河SOHO中心的首家旅遊體驗店正式開業。業內人士透露，這是攜程線下開設的首家門店，在PC、手機端後，線下門店或將成為OTA之爭的另一戰場。

看來攜程已經不能滿足於線上市場的競爭，在線下體驗店模式試驗純熟以後，攜程將與傳統旅遊一拼高下，正是線上線下兩手抓兩手都要硬。
從表面來看，攜程的確是通過一系列收購得到了很多業務板塊的延伸，這當然是攜程的主要目的之一，但或許其想要得到的遠遠不止這些。

從目前的市場份額看來，攜程已經是同業者中最大的，但畢竟整個旅遊市場更大，在線業者的整體發展空間還很大。隨著去哪兒等中小型對手的崛起，攜程還要分散精力去競爭。尤其是去年開始的價格戰，讓幾乎所有參戰的OTA在利潤上都有所損失，嚴重者還出現了財務虧損。惡性耗斗只會降低攜程的純利潤，那麼對攜程而言，假如可以通過資本併購、入股等方式來消滅競爭對手，那就可減少惡性競爭，還能獲得更多「自家人」一起拓展市場。

有業內人士指出，在攜程「金元加大棒」策略的背後，不難看出攜程的野心。攜程目前正是利用資本結盟者資源，將對手逐個打壓，最終當敵人都成為同盟者或者被消滅時，攜程自然成為業界的「一枝獨秀」。

還有觀點認為，或許攜程的野心根本不僅僅是在業務層面，而在於資本層面。目前OTA和BAT之間有著複雜的資本關係——百度控股去哪兒，阿里巴巴收購窮游網，騰訊投資同程和藝龍，攜程投資同程和途牛。假如攜程與「緋聞」對象去哪兒談成併購合作，那麼除了藝龍，攜程幾乎與大部分的OTA都存在資本關聯，事實上，近期還傳出過攜程有意收購藝龍的傳言。

這些「你中有我，我中有你」的資本關聯或許不僅是戰略層面的意義。值得注意的是，攜程正暗自發力金融業務，就在近期，在此前推出具有返利功能的「攜程寶」之後，攜程又開售「程漲寶」，該款產品不僅延續了「攜程寶」的返利，還將與攜程股票走勢掛鉤產生增值，以吸引更多客戶預付購買。攜程或許其在為將來拓展互聯網金融業務試水。

與攜程形成強烈對比的是，業界其他各家在線旅遊商都低調的在自家一畝三分地裡「耕耘」，並無很大的投資動向。

在旅遊市場圈子裡，海豚攜程已成鯤鵬之勢，無人敢擋其鋒芒。但是，物極必反，泛則不精，雖然攜程擁有無可匹敵的市場優勢，但是並未在產品創新和服務優化上下功夫，在細項旅遊產品的開發上能否達到多樣化的顧客要求?在線旅遊市場曠日持久的戰爭，才剛剛拉開序幕。

來源：中國IT研究中心
作者：武盼

我對攜程收購藝龍的三個觀點一個猜測 tobeyhuo

http://xueqiu.com/4416948359/30025766
霍博華發於獵鷹資本
　　在線旅遊市場的風剛起來，卻大局已定。

　　外媒報導，攜程有意以換股形式收購美國在線旅遊網站Expedia持有的藝龍65%股份，這筆交易對藝龍估值8億美元至10億美元。

　　這並不是一場溢價更多的交易，儘管藝龍因此從12美元漲到了20美元附近，接近翻倍的漲幅。

　　[1.藝龍為什麼要賣？]

　　自從攜程把同程和藝龍強行拆分以後，藝龍已經孤立無援，大股東曾經期待藝龍可以在中國與酷訊和酒店點評網站捆綁在一起能夠狙擊攜程。

　　移動互聯網風起以後，沒有打倒攜程，梁建章的回歸讓藝龍節節敗退。與此同時，去哪兒和同程的崛起也讓藝龍更為尷尬。

　　回到Expedia，大股東的日子其實也很難過，雖然賬上躺著一些可憐的現金流（有心的小夥伴自己查），但同時債務要比現金流更高。

所以一直以來，藝龍想跟攜程打價格戰，是有心殺賊，無力回天。戰者，兵草先行，空喊口號只能把自己拖死。

　　但是藝龍前些年既然曾經和攜程叫過板，在OTA領域積累的很多東西其實是不錯的。尤其是酒店，只是因為沒有攜程的內部管理那麼細緻以及充足的現金流支撐，結盟騰訊但是卻沒瞭解騰訊的風格，在你沒能靠自己的實力打出個123的時候，不要期待別人會幫你，我雙手贊成這一策略。

　　股東方只會給你錦上添花，不會雪中送炭讓你白燒。

     藝龍輸在管理，在於大股東Expedia80%以上的投票權遠在他方，以及自認為比藝龍更懂得酒店管理，事實如此，沒辦法。但隨後Expedia看到了攜程的強硬財務報表以後，大勢已去。

　　[2.為什麼不是去哪兒？]

　　曾經有圈內人猜測，去哪兒會不會拿下藝龍補足自己還在燒錢的領域？這某種程度會給攜程以強大的壓力！

　　我笑了一下說，這純屬意淫，你知道這裡面的阻力有多大麼？

　　1.去哪兒自己不產生現金流，拿什麼收購？如果要收就得增發。你收購的目的是開戰，不是弄跪股價。

　　2.所以你就得找老大百度商量一下。百度是有實力可以跟EXP談談的，但是，你覺得百度會和騰訊站到一個陣營談麼？這是最簡單的邏輯。

　　3.EXP，絕對不能忽略。EXP之所以還維持在100億美金以上的估值，很大程度在於還在拿中國故事忽悠老美股東。EXP是藝龍大股東啊，誰收購不是前面兩個說了算，是這位大哥。是靠攏一個擁有充足現金流的老大還是一個還要繼續開戰的對手，如果是你你怎麼辦。一招定輸贏吧。
      換句話說，只有跟EXP談攏了，才能決定是否就不做價格戰了。沒見過哪次收購不跟大股東談的。。。

　　複雜的股權結構關係，蒼白的現金流與並不夠誘人的協同效應，決定了這場猜測是個雙輸局面。

　　3.收購溢價很高麼？

　　我粗略找了下當年的入股消息，具體EXP的入股價格小夥伴們補齊。財務上的我沒那麼多時間去查報表，我只從腦子裡的幾個粗略數字定位戰略。

　　隔夜Expedia股價和藝龍一起創出新高，如果按8億美金估值計算，這其實不是一次溢價很高的交易，但是對於攜程的股權來說，太誘人了，所以其實無論是騰訊還是EXP都算是在股權上並沒有太過糾結。

　　Expedia目前持有藝龍65%股權以及82.4%的投票權，後者第二大股東騰訊持有15%投票權。所以收不收藝龍，還真不是跟700對話。。。否則隨時被大股東看著不順眼就給狙了。

　　Expedia當年從人人公司購買其在藝龍公司(NASDAQ:LONG)的股份，藝龍公司的每個美國存托憑證（「ADS」）定價為23美元，總額約7240萬美元。

2011年5月17日，騰訊宣佈收購藝龍約16%的在外流通股，收購總價為8440萬美元，成為藝龍第二大股東。同時，藝龍的第一大股東Expedia以4120萬美元的價格收購了藝龍約8%的在外流通股，至此，Expedia已持有56%的藝龍在外流通股。

 彼時騰訊、Expedia對於藝龍的估值為5億美金上下。

 時間從2011年到2014年，3年過去，連豬肉都漲價了，但是按海外消息來說，攜程這筆交易只給了8億估值折算。

　　即使這8億估值全部折算成攜程股權是多少？8/88，9%股權上下。如果再加上EXP的協同效應及海外酒店市場，預估EXP會持有攜程15%以內的股權。

　　　攜程會繼續維持股權分散，基友遍地的格局。
　　　消滅了國內的價格戰，壟斷OTA酒店，拓展基友海外酒店格局。一石三鳥。但這裡其實我還有另外一些糾結，也將會是如果收購成形的焦點！
　　１.收購藝龍應該是EXP非常樂意的，如果還能換成攜程股權，那真是天上掉餡餅的美事。所以雖然溢價不高也足以接受。但對於攜程來說未必就那麼有必要，反而是我認為，EXP的股權要比一個藝龍更有吸引力一些。所以如果我以很侷限的思維認為，為什麼就是EXP要來換攜程股權呢？這個有點慣性思維了。攜程現在的市值不比EXP差，而且未來發展也會比EXP更好。現金流狀態至少是10個EXP。
　　2.ＥＸＰ能夠吸引攜程的關鍵還在於海外酒店體量的佈局以及出境游全球市場短板的補足，藝龍算是送的。
　　所以媒體上關於對於攜程拿股權換藝龍的事情，我始終覺得有點腦殘。藝龍自始至終應該只是一個充當交易的媒介，不是一塊肥肉。交易的核心雙方的持股關係與協同效應，才是本輪洽談的關鍵。
　　所以某種程度上，談不成吃虧的是藝龍，從哪裡來回哪裡去。談成了，算是送的才對。核心在於哪個公司入股哪個公司拓展全球業務。這是交易的核心，這也是我無從猜測的焦點。
 以上，全是我的個人分析。不涉及對涉及公司的未來、股價有任何意圖。
 我持有EXP/攜程的多頭倉位。所以你可以認為這全是我自己的一廂情願。

驚魂60天，同程網與藝龍、攜程博弈始末

http://news.iheima.com/show-6-144083-1.html

從藝龍三季報看在線旅遊：競爭加劇 砸錢搶市場

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=699

數字解盤：攜程、藝龍、去哪兒如何在酒店預訂逐鹿

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1886